Lean Leadership Fundamentals 03-20-08 español

7/31/2019 Lean Leadership Fundamentals 03-20-08 espaol

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Fundamentos del liderazgo Lean

John Settineri

Marzo 20 2008

ELS Sponsor Training Brea, CA

Qu es Lean?

El liderazgo Lean en Toyota

Liderazgo Lean, Qu es lo que significa y que debemos hacer?


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Qu es Lean?

influenced the development of the Toyota Production System

Lean Value Chain Consulting , Inc.

Una manera de pensar

Una filosofa de administracin

Basada en los siguientes

principios:

El cliente es primero

Organizacin de aprendizaje

Orientacin hacia el proceso

Bsqueda incesante de la

mejora y eliminacin de

desperdicios

Enfoque a largo plazo

Lean es: Lean no es:

Una solucin rpida y a corto plazo

Un proyecto o un programa

Un conjunto de herramientas

Algo extra a tu trabajo.


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Qu es Lean? Los cinco principios del

pensamiento Lean

1. Especificar el valor segn las necesidades del cliente - proporcionar exactamente lo que se necesita, cuando

es necesario, en la cantidad necesaria

2. Identificar la cadena de valor Identificar los atributos fisicos y la informacion que agrega valor al cliente,

eliminando todo lo que no lo hace.

3. Crear un flujo continuo hacer los problemas visibles

4. Implementar un sistema Pull (jalar) La demanda real de los clientes jala los productos e informacin a

travs del sistema: El inventario es un desperdicio y trabajar sobre temas e informacin que no se utilizan es

tambien un desperdicio; Hay que remover el exceso de capacidad o incrementar la velocidad con que el cliente

jala.

5. La bsqueda de la perfeccin un camino que nunca termina:

Reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo, y errores

Mientras ofrecemos un producto que cada vez ms se acerca a lo que el cliente realmente quiere.

Fuente: Pensamiento Lean, Jim Womack y Dan Jones, 1996


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Qu es Lean? Los cinco principios del

pensamiento Lean

1. Especificar el valor segn las necesidades del cliente - proporcionar exactamente lo que se necesita, cuando

es necesario, en la cantidad necesaria

2. Identificar la cadena de valor Identificar los atributos fisicos y la informacion que agrega valor al cliente,

eliminando todo lo que no lo hace.

3. Crear un flujo continuo hacer los problemas visibles

4. Implementar un sistema Pull (jalar) La demanda real de los clientes jala los productos e informacin a

travs del sistema: El inventario es un desperdicio y trabajar sobre temas e informacin que no se utilizan es

tambien un desperdicio; Hay que remover el exceso de capacidad o incrementar la velocidad con que el cliente

jala.

5. La bsqueda de la perfeccin un camino que nunca termina:

Reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo, y errores

Mientras ofrecemos un producto que cada vez ms se acerca a lo que el cliente realmente quiere.

Qu queremos hacer?

Aumentar la velocidad de

innovacin y de comercializacin

Mejorar la productividad

Reducir el Capital de Trabajo

Lean es un medio para un fin ... resultados

sostenibles


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Liderazgo Lean en Toyota

Fuente: Toyota Motor Company; Jeffrey Liker-The Toyota Way

influenced the development of the Toyota Production SystemProduction Smoothing

The Toyota Way

2009

Mejora

continua

Respeto por

las

personas

Reto Kaizen Respeto Trabajo en

equipo

Genchi genbutsu

(Ir y ver por ti

mismo)

Filosofa

Proceso

personas y socios

Resolucin de

problemas


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Ir a ver

La administracin

superior debe pasar

tiempo en la primera

lnea "

Pregunta Por qu?

hay que hacer esto

diariamente

Muestra respeto

Respeta a tu gente

Fujio Cho, Presidente de Toyota Motor Corp.

Reproduced with permission of John Shook, Lean Enterprise Institute
http://images.motortrend.com/features/consumer/112_0702_2007_power_list_01z+Fujio_Cho+Toyota_Motor_Corporation_chairman2.jpg


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1. Haga que cada persona tome la

iniciativa para resolver problemas y

mejore su trabajo.

2. Asegrese de que el trabajo de

cada persona esta alineado para

proveer valor al cliente y

prosperidad de la compaa.

3. Desarrolla a tu gente

Si el alumno no ha aprendido el

maestro no ha enseado

Rol del lder



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En todos los niveles:

Vaya y vea. Visite el punto donde se crea el valor para verificar la situacin

No se pueden controlar los procesos y liderar a las personas desde una oficina

Pregunte Por qu? Ensee para crear aprendizaje; no solo diga las cosas

Cul es el problema?

Cules son las posibles contramedidas?

Que contramedida que se necesita y por qu ?

Respete a su gente Pregunte sobre su trabajo Asigne responsabilidades para procesos y problemas

Demuestre que quiere mejorar el proceso

Asegurese de tomar la responsabilidad

Liderazgo Lean Atributos fundamentales

Jim Womack, The Lean Enterprise Institute, www. lean.org

PLANEAR

HACERCHECAR

Actuar

Comprenda la

situacin

Combinado con el

pensamiento PDCA


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El trabajo de un lder es:

Guiar a las personas Administrar los procesos

Mejorar los procesos

Liderazgo Lean El trabajo del lder

A diferencia de lo que la mayora de nosotros esta

acostumbrado a hacer: Planear y comunicar la direccin, manejar los resultados

Controlar a las personas Confiar en otros para impulsar la mejoraGestionar los procesos de forma pro activa para obtener

resultados sostenibles.

Esforzamos para hacer los problemas visibles.

VER

CULPARREACCIONAR

EXPLICAR

Malas

noticias

PLANEAR

HACERCHECAR

ActuarComprenda la

situacin


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Liderazgo Lean Guiar a las personas,

Administrando el proceso

Administrando el proceso

Asegurar el trabajo estndar

Administrar el proceso mediante ciclos

frecuentes y continuos de revisar y

ajustar

Hacer los problemas visibles, no hay

que esconderlos.

Confe en el proceso operando con el

trabajo estandar para obtener resultados

sosteniblesPLANEAR

HACERCHECAR

ActuarEntienda la

situacin


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Liderazgo Lean Demostrar respeto

Lean Value Chain Consulting , Inc.

Las personas son lo ms valioso de la compaa influenciado por el

desarrollo del Sistema de Produccin Toyota

Solamente las personas pueden

mejorar los procesos, con

creatividad, resolviendo problemas y

aprendiendo

Las personas deben de ser tratadas como

lo ms valioso dandoles un ambiente de

trabajo seguro, trabajo seguro,retos

intelectuales, y trabajos que agreguen

valor.

Las personas tienen sentimientos

emociones, y experiencias pasadas, que

nos dan como resultado creatividad para

hacer las cosas mejor


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Lideres

Organizaciones

XOrganizaciones

Y

Lideres

X

Organizaciones

Y

Lideres

Y

Organizaciones

X

Estado actual Estado ideal

Ejecutivos deben modelar el comportamiento deseado; Los otros lo seguirn

Nosotros simplemente tenemos que

actuar como lideres y los dems nosseguirn

Hoy en da desperdiciamos

mucho tiempo y esfuerzo

dicindole a nuestra gente

que deberan convertirse

organizaciones Y y se

convierten en organizaciones

X al seguir nuestro ejemplo

Liderazgo Lean Modelando el

comportamiento

From Greg Temples Discussion with Corporation Extended CLT, 12-07


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Liderazgo Lean Modelos menteles de Lean

1. T, el dirigente = dictador

2. Solamente la gente gruona

baja al piso

3. Algunos estandares; no estamosseguros donde estn o si estos

son seguidos

4. Solo da los numeros

5. Que no te cachen sosteniendo la

bolsa

6. Los especialistas resuelven

problemas usando mtodos

complicados

1. Qu te parece? Lder = maestro

2. Ve; y velo por ti mismo

3. Smple, Estndares visuales para todas

las cosas importantes.

4. Detn y arregla el proceso

5. Haz que los problemas sean visibles

6. Todos resolvemos problemas usandomtodos sencillos

Modelo mental convencional: Modelo mental Lean

Lean Enterprise Institute, www.lean.org


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Personas que realizan el trabajo principal

Liderazgo

superior

Liderazgo de nivel medio

Personas que realizan el trabajo principal

Liderazgo

superior

Liderazgo de nivel medio

Liderazgo Lean Invertiendo el triangulo

Invertir en el tringulo de liderazgo

Atencin diaria debe incluir el apoyo a la labor fundamental, garantizar solucin continua a los problemas


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Suposiciones subyacentes

comportamiento

Normas y valores

Liderazgo Lean Cambiando la cultura

Que es lo que

vemos

Lo que

decimos que

valoramos

En lo que

profundamente creo

y actuo enconsecuencia

Cultura - Cmo percibimos, pensamos y sentimos


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Experiencias e influencias externas

Acciones

Creencias

Liderazgo Lean cambiando la cultura

ResultadosResultados

CulturaCultura

La cultura es el resultado de los ciclos de las acciones y comportamientos.

Estamos creando la cultura o esperando a que este "listo"?


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Liderazgo Lean Que significa esto para

nosotros?

Asegurar la claridad de propsito, responsabilidad, rendicin de cuentas

Trabajo estndar identificar tus procesos,escoger lo que es critico, manejarlo Tiempo en el gemba (Donde se genera valor)

Ciclos mas frecuentes de revisar y ajustar mensuales, semanales, diarios

Gestin de estrategias - la estrategia de implementacin no es un evento"

Gestin de la ejecucin en curso - garantizar lo que se supone que est sucediendo

Gestin de proyectos - equipos de proyecto, equipos de direccin

Gestin de la mejora continua

Establecer procesos con trabajo estndar y los controles visuales para hacer visibles los

problemasEstrategia de implementacin Gestin de la ejecucin

P D

A C

P D

A C

P D

A C

Todoslo

s

proce

sos

Mejora

Continua


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Liderazgo Lean Que significa esto para

nosotros?

Aprendiendo a comportarse

Ejercitando lo fsico y mental

Participacin en eventos Kaizen

Eventos de reporte del Kaizen

Resea del proyecto y del negocio

Eventos de enseanza Kaizen

Mejora las habilidades de Lean

Lean Benchmarking

Fsico

Mental

participacin fsica en el cambio culturalmostrando liderazgo, conduccin y

entusiasmo por los conceptos de Lean "

Adoptando una actitud de mejora continuapara constantemente actualizar yexpandir el conocimiento Lean "

Fuente: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting


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No se basa en el carisma o la heroica lucha contra el fuego

No burocracia

No hacerlo a mi manera

No No hacerlo a tu manera con tal de que des los numeros

En su lugar:

"Vamos a llegar a un acuerdo sobre nuestro propsito y los

procesos para lograr nuestro objetivo"

Vamos a transformar y mejorar nuestros procesos juntos. "

Liderazgo Lean Que no es



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Hacemos lo siguiente?

Preguntar 5 veces por qu o solo una vez quin

Muestrar respeto haciendo preguntas en lugar de dar

respuestas?

Nos aseguramos de que cada lder es un maestro defabricacin de nuevos lderes?

Inviertes en tu aprendizaje?, Participas en kaizens?

Contnuamente comunicas un propsito claro y

prioridades?

Profundizas en los detalles ( ve y ve") para sealar que

la causa raz del problema o el gap es claro

(conviertiendo las corazonadas y datos en hechos)

Liderazgo Lean Checklist


Tus metas como lder

Convirtete en maestro

Ve y velo por ti mismo

Pregunta por que

Que los problemas sean

visiblesLos problemas son

oportunidades

Motiva a tu equipo a

resolver

problemas


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influenced the development of the Toyota Production System

Lean Leadership

Muchas buenas compaas tratan de hacer

Kaizens y usar varias herramientas de TPS.

Pero lo que realmente es importante es tener

todos los elementos en sistema juntos. Debende ser practicados todos los das de una

manera muy consistente, concretamente en el

piso de produccin


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Liderazgo Lean Qu necesitamos saber?

Opositores de

Lean

Lideres

Seguidores

Modelo de cambio Toyota

10% 10%

Lean expone a los

obstculos y aun mas a

sus opositores

Las cosas empeoraran

antes de mejorar

Lean expone tus

problemas

No crea problemas

Moviliza a los lideres a

actuar responsablemente

y rpido No se pueden permitir que

los opositores descarrilen

los esfuerzos de lean

La transformacin Lean no esta libre de dolor

Los que intentan descarrilar a

lean

Los que deben actuar

responsablemente

Fuente: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting


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Nay-Sayers Leaders

Followers

Toyota Change Model

10% 10%

Opositores Lideres

Seguidores

Modelo de cambio toyota

10% 10%

Opositores & Excusas

Los escucharas; no cedas ante ellos Esto no va a funcionar en

nuestra cultura

Somos un taller

especializado

Producimos a volumenes muy

altos y por lo tanto diferentes

Producimos a volmenes

bajas, y por lo tanto lean no

aplica a nosotros

Los clientes no van a aceptar

esto

Tenemos muchos productos,

para que esto funcione

ya se ha intentado antes

Liderazgo Lean Qu necesitamos saber?

Source: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting


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Liderazgo Lean Proposito Proceso y personas

Propsito

Proceso

Personas

Darle valor a los clientes con costos efectivos para poder

ser prsperos

A travs de cadenas de valor primarias para disear,

fabricar, utilizar, y las cadenas de valor de soporte

Acercando a los empleados hacia la cadena de valor para

que la puedan mejorar y sostener

Puntos Descripcin

1

2

3

Definir el propsito y especificar el proceso mediante o por la alinecin de la gente

Es la tarea central de la administracin



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Liderazgo Lean Tradicional Vs Lean

Old DictatorStyle

1970sEmpowerment

Style

Lean Style

A mi manera

A tu manera

Sigueme y encontraremos la mejor manera de hacerlo

juntos

El lder Lean lidera con Kaikaku y Kaizen

Tres modelos Descripciones

1

2

3

Gua a la organizacin como si no tuvieras poder.

- Kan Higashi and Gary Convis, NUMMIs Senior Japanese and Senior American Leaders



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Liderazgo Lean que necesitamos saber?

Source: Mark DeLuzio, Lean Horizons Consulting

Marketing

ventas

Finanzas, Ingeniera

R.H

Cadena de suministro

Trasmitiendo la realidad

El trabajo de todos cambiara de alguna manera u otra.

Donde estamoshoy

Donde necesitamos estar

maana

El involucramiento de todos es crucial

si el negocio quiere hacer un gran

cambio


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