Lean Kaizen

Consulenti di Direzione

La Light Lean

Il KAIZEN

Metodologia per il miglioramento continuo

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La Light Lean

2

Costruire un’azienda LeanCostruire un’azienda Leanelevata Qualità, Costi più bassi, brevissimi Lead Time


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Dr. Silvio Marzo – Consulente di Direzione

“Non si può migliorarese non c’è standardizzazione”

Taichi Ohno

La standardizzazioneLa standardizzazione

Standardizzazione

Kaize

n

Mig

liora

me

nto

La standardizzazione costituisce una base scientifica

sulla quale valutare e correggere.

L’accumulo di piccoli miglioramenti diventa un grande guadagno

Kaize

n

Standardizzazione


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Approccio “Bonsai” :Piccoli Miglioramenti Continui

Kai = cambiaZen = in meglio


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Il Ciclo Kaizen

Ciascuna nuova Pratica Standard diventa la base

per un altro ciclo di miglioramento.5


Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi)

Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi)

Osservare il processo attuale(Rilevare i tempi)

Osservare il processo attuale(Rilevare i tempi)

Identificare i problemiIdentificare i problemiRisolvere i problemiPrevenire le ricorrenze

Risolvere i problemiPrevenire le ricorrenze

Costruire una nuovaPratica Standard

Costruire una nuovaPratica Standard


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Ciclo di miglioramento

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Punto iniziale

Nuovo processo più stabile e sicuro

Identificare gli sprechi e Identificare gli sprechi e le opportunità di le opportunità di miglioramentomiglioramento

Stabilire uno standard Stabilire uno standard che definisca le che definisca le

condizioni attualicondizioni attuali

Stabilire uno standard Stabilire uno standard che definisca le che definisca le

condizioni attualicondizioni attuali

Ridefinire lo standard Ridefinire lo standard del nuovo processo del nuovo processo

miglioratomigliorato

Ridefinire lo standard Ridefinire lo standard del nuovo processo del nuovo processo

miglioratomigliorato

Migliorare il processoMigliorare il processo

Identificare gli ostacoli Identificare gli ostacoli al rispetto degli al rispetto degli

standardstandard

Identificare gli ostacoli Identificare gli ostacoli al rispetto degli al rispetto degli

standardstandard

Eliminare gli ostacoli, Eliminare gli ostacoli, mettere in atto delle mettere in atto delle

contro-misurecontro-misure

Eliminare gli ostacoli, Eliminare gli ostacoli, mettere in atto delle mettere in atto delle

contro-misurecontro-misure

Cambiare e migliorare il processo

far funzionare il processo


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Esempi di Targets di Miglioramento

Riduzione del lead time di produzione e degli ordini

Riduzione delle Scorte e dello spazio. Riduzione dei Costi Aumento della capacità produttiva Aumento della produttività Riduzione del lead time dei nuovi

prodotti


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Ricercare la perfezione

Produzione al Takt TimeProduzione al Takt Time

Lavoro StandardLavoro Standard

Flusso PullFlusso Pull

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Ora che avete creato:

Produzione al Takt TimeProduzione al Takt Time

Lavoro StandardLavoro Standard

Flusso PullFlusso Pull

Il Il miglioramento miglioramento

continuo è continuo è senza fine!senza fine!

Tornate e fatelo ancora!Tornate e fatelo ancora!


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L’EVENTO KAIZEN

Intervento di miglioramento focalizzato

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Cosa è un evento KAIZEN !

Un metodo per migliorare le attività ed i processi attraverso l’applicazione di una metodologia semplice , rigorosa e concentrata , che accellera il miglioramento , elimina gli sprechi , stabilisce obiettivi e basi di partenza , abbatte costi e tempi morti…tutto grazie al lavoro intensivo in alcuni gg delle stesse persone che operano sul processo .

Un metodo per migliorare le attività ed i processi attraverso l’applicazione di una metodologia semplice , rigorosa e concentrata , che accellera il miglioramento , elimina gli sprechi , stabilisce obiettivi e basi di partenza , abbatte costi e tempi morti…tutto grazie al lavoro intensivo in alcuni gg delle stesse persone che operano sul processo .

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L’evento Kaizen accellera il miglioramento

I normali piani di azione richiedono mesi!Check-Act-Plan 6- 9mesi Do= fare mesi ?

Un ciclo PDCA fatto con il Kaizen permette miglioramenti immediatiCheck-Act-Plan 2/3 sett Do

1 sett

1 sett

Act Plan

Check Do

2-3 s

ett

Risultato base: ottenere il 50% dei miglioramenti ogni mese,rispetto al 100 % ..che non avviene mai !


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Come funziona un Evento KAIZEN?

Il “trucco” che rende il Kaizen efficace si basa sul seguente principio :

Percentuale di assimilazione delle informazioni:

Quanto ricordo/assimilo ? (dopo 72 h)Se ascolto solo 10%Se vedo solo 20%Se ascolto e vedo 50%

Se ascolto, vedo e faccio 90%


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1. Liberarsi delle vecchie abitudini di lavoro.

2. Non pensare ai motivi per i quali le cose non funzionano, pensare ai modi

per far funzionare le nuove idee.

3. Non trovare scuse e non accettare alibi o giustificazioni.

4. Non dire mai “Non possiamo – non è possibile” a priori .

4. Non cercare la perfezione; il 50% va benissimo per iniziare.

5. Risolvere immediatamente ai problemi.

6. La saggezza nasce dalle difficoltà : si impara attraverso gli errori

7. Chiedersi ‘perché’ almeno cinque volte ,finché non si individua la vera

causa.

8. Meglio la “saggezza unita” di dieci persone che la “conoscenza assoluta”

di una.

9. I miglioramenti non hanno limiti. Non sostituire il denaro ai cervelli.

10. Il miglioramento si ottiene sul luogo di lavoro, non proviene dagli uffici.

Principi fondamentali


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Le 5 regole d’Oro del Kaizen

1. Quando si evidenzia un problema od una anomalia , prima di tutto vai nel ghemba !

2. Osserva e registra tutto quello che succede3. Prendi subito delle contromisure , anche se

temporanee .4. Identifica la causa principale , attraverso i 5

Perché5. Standardizza le soluzioni trovate , per prevenire

il ripetersi del problema

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Come si fa KAIZEN

Poche idee , ma ben chiare !

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Occorre sempre avere un metodo!

Definire i contorni del processo/attività su cui fare KAIZEN

Capire se esiste già una procedura = lavoro std che riguarda : Calcolo e rispetto del TT Operazioni standardizzate Controllo del corso lavoro ( WIP – giacenze – MP ecc)

Analizzare il livello delle 5S esistente Raccogliere dati – misure – fatti che riguardano le

prestazioni attuali del processo Stabilire gli obiettivi da raggiungere

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Kaizen

LP machines Heat treat. Machining Deburring

Shot peening Washing Painting

Packaging

QC QCQC

K K

Repair

DEFINIRE IL PROCESSO DA MIGLIORARE( un esempio )


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20


Foglio Saturazione degli Operatori

6

5

TT

e i

m

pe

4

o

3

2

1

Operatori OP. 1

OP. 2

TACK TIME


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Foglio Saturazione degli Operatori

6

5

TT

e i

m

pe

4

o

3

2

1

Operatori OP. 1

OP. 2

TACK TIME


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I vantaggi del lavoro stdI vantaggi del lavoro std

Permette un controllo visivo (Permette un controllo visivo (segnalazione problemisegnalazione problemi) )

e fornisce un modo chiaro per il miglioramento continuo (e fornisce un modo chiaro per il miglioramento continuo (kaizenkaizen).).

Nuovo takt time

Takt time

2 operazioni3 operazioni kaizen

Permette maggiore flessibilitàPermette maggiore flessibilità

- Facile cambiare il takt time e mantenere l’efficienza- Facile cambiare il takt time e mantenere l’efficienza


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SEQUENZA DELLE OPERAZIONISEQUENZA DELLE OPERAZIONI

12

3

Takt time

Si fa riferimento alla moviementazione dell’operatore sulla base della sicurezza, qualità e efficienza. (si inizia con dalle 5S)

Sicurezza fisica Nessun infortunio dovuto alla

ripetizione Nessuno infortunio dovuto ad

incidenti

Sicurezza mentale• Nessun difetto dovuto alla macchina • Nessun difetto dovuto alla

movimentazione


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Reparto

Data Prodotto Operatore Osservatore

Step # T Operazioni Elementari 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lotto Note

Tempo tot per 1 ciclo

Cicli completi misurati

Note

11

FOGLIO OSSERVAZIONE TEMPI MANUALE

1

2

8

10

9

4

5

6

7

12

13

14

Tot OE

3

Processo

ANALISI DELL’ATTIVITA’ E METODOLOGIA DI MISURA


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Foglio Combinazione delle operazioni StandardArea: N° Operatore o Nome Preparato da Nicola

MONTAGGIO STAMPI OPERATORE N. 2 Data di Redazione 27/03/2003Process: No. Richiesto per Giorno/Turno Manual:

PULIZIA DELLO STAMPO Automatic:Item Name: TAKT Time Richiesto Attesa x = = = = = = = = = = = = = =

Attuale Spostamenti x ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

Step Tempo Operation Time (Seconds/Minutes)Tempo di Operazione (Secondi/Minuti)

No. Work Description Man. Auto Walk 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125

spostamento componenti verso1 le sabbiatrici 3

sabbiatura2 CARRELLI PORTA SPONDE 11

sabbiatura3 PIASTRA INFERIORE 8

4 ATTESA 36sabbiatura

5 MASCHIETTO 27pulizia manuale bave

6 CORONA INFERIORE 12pulizia manuale bave

7 SPONDE 10

8 ATTESA 4sabbiatura 2° volta

9 SPONDE 11

10 ATTESA 11sabbiatura 2° volta

11 CORONA INFERIORE 16sabbiatura

12 ESTRATTORI, BULLONI, PERNI 17pulizia di fino

13 SPONDE 14

14 ATTESA 6tornire e pulire (zona manut.)

15 ESTRATTORI 22

Totals 58 90 60

ANALISI DELL’ATTIVITA’ E METODOLOGIA DI MISURA


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Dr. Silvio Marzo – Consulente di DirezioneFoglio Obiettivi, Progresso e Risultati.

Nome delTeam: Kaizen 6 Team 2 Data: 07/04/03 Reparto: fonderia bassa pressione TAKT Time: 88’ se a 3 turni, 59’ se a 2 turni Prodotto/Processo: riduzione set-up stampo Team Leader: Silvio Marzo

Misure Linea Base

Obiettivo Giorno 1 Giorno 2 Giorno 3 Finale %

Spazio (m2)

20

40

20

20

20

30

‘+ 50%

Scorte

1

4

1

1

1

0 *

Distanza percorsa Uomo

400 m

150 m

400 m

400 m

350 m

150 m

‘-63%

Distanza percorsa Parti

30 m

30 m

30 m

30 m

30 m

30 m

Leadtime(tempo di attraversamento)

0

0

0

0

0

0

Qualità (# Difetti)

10%

0

10%

10%

10%

10%

Guadagno Produttività (# Operatori)

2

2 (con2 turni)

3 (con 3 turni)

2

(con 2 turni)

2

(con 2 turni)

2

(con 2 turni)

2

(con 2 turni)

Ambiente,Salute & Sicurezza (5S)

1

4

1

2

2

3

Set-Up

135’

25’

135’

135’

15’ (senza fusione)

32’

‘- 77%

Tempo Ciclo

240’

160’

240’

240’

225’

210’

‘-15%

Note: (*) IL 10/04/03, non essendo pianificati cambi stampo sulla linea 2, non avevamo stampi nuovi per fare il set-up, quindi abbiamo riciclato uno stampo esistente. IL MINIMO RICHIESTO SAREBBERO 3 STAMPI: uno pronto sullo shuttle, 1 in verniciatura/riscaldo, 1 in attesa di essere verniciato.


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Corridoio principale

ANALISI DEL LAY-OUT( prima )


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I

Carrelli porta pezzi



in/out

in/out

trucioli prodotto

Scarti e NC

Scarti e NC

Corridoio principale

ANDON Istr. Std Andon di prestazione

15,5 mt

ANALISI DEL LAY-OUT( dopo )


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KAIZEN = 0 difetti !

Senza qualità non c’è Kaizen

29



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Causale Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio SommaC 024 710 913 846 687 604 3760D 002 359 567 608 461 747 2742D 014 37 97 20 37 15 206D 015 35 17 27 28 2 109D 021 89 22 75 83 19 288

TOT 1230 1616 1576 1296 1387 7105

E 1 Stampo: N.C. D 2 fori /rarefazioni generici D 14 fori facciata D 15 fori/cavità canale D 21 fori su razze C 24 perdita generica TBL C 31 perdite TBL sul canale B 41 cementazioni A 85 testimone generico A 200 taglio materozze A 210 dimensionale B 216 ammaccata sui bordi \ facciata C 230 bilanciatura A 253 attrezzaggio macchina B 400 sbavatura NC B 403 carteggiatura NC B 420 colature vernice B 431 inclusioni sulla vernice C 592 difetto generico di Lav. Mecc NON VERIFICABILE

Andamento Causali di scarto in Lav. Mecc. + Vern. (Gennaio - Maggio 2003)

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

perdita generica TBL fori /rarefazioni generici fori facciata

fori/cavità canale fori su razze TOT

ANALIZZARE CON DATI E FATTI


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DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO

È un’analisi delle possibili/potenziali cause di un difetto/problema , organizzate per Categorie ( 4M ): METODI MATERIALI MEZZI MEN ( Uomini )

Raccoglie in maniera organizzata tutte le indicazioni che scaturiscono dal Brainstorming

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Difettosità in LP

MaterialiMetodi diprocesso

Mezzi Uomini

Lega

Composizione

Affinanti

Modificanti

KAIZEN 7 – TEAM 1 Riduzione difettosità in LP Diagramma causa - effetto

Filtro

Vernici stampo

Manutenzione

STD’s

SAF-POS

Parametri

Degasaggio

metodi Std’s

controlli

Verniciatura stampo

metodi ripristini

Std’s

Frequenza

Std’s

T°

Std’s Parametrimacchina

T° lega Solidific.

MotivazioneAssenteismo

Addestramento

Stampo

Design

progettazione

assemblaggio

tipo

tipo

controllo

modifiche

prestazioni

Std’s

= critici


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Uso di Statistica di base

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Peso specifico BP

0

5

10

15

20

25

30

2.44 2.47 2.50 2.53 2.56 2.59 2.62 2.65

LIC LSC


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Statistica della regressioneR multiplo 0.126608R al quadrato 0.01603R al quadrato corretto -0.038635Errore standard 0.05403Osservazioni 20

ANALISI VARIANZAgdl SQ MQ F Significatività F

Regressione 1 0.000856021 0.000856021 0.293232629 0.594796217Residuo 18 0.052546625 0.002919257Totale 19 0.053402646

Coefficienti Errore standard Stat t Valore di significatività Inferiore 95% Superiore 95% Inferiore 95,0% Superiore 95,0%Intercetta -0.050039 0.224303895 -0.223085685 0.825980866 -0.52128435 0.421206374 -0.52128435 0.421206374Mg 43.67467 80.65355777 0.541509584 0.594796217 -125.7722938 213.1216428 -125.7722938 213.1216428

Titolo del grafico

0.20%

0.22%

0.24%

0.26%

0.28%

0.30%

0.32%

0.34%

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%

Mg

Poli. (Mg)

USO DI STATISTICA AVANZATA


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Punti/Azioni Giornale RPIW Event #: CELLA UNICA TRA LAV.MECC + SBAV. + PALLINATURA Date: Team Name: 1 Team Number:

Punto #

Problema Azioni da fare per risolverlo

Responsibilità Data di Scadenza

Stato di Progresso

% 1°

Spostamento PALLINATRICE vicino alla linea 306. Punto più vicino a tutte le linee interessate 305/6/7/8/9/10

Spostarla Definire layout ottimale

Perissinotto Rizzon Pegorin Valentini

6/11/2002

2°

Portare ruote Linea 310 alla pallinatrice

Costruire due carrelli per movintare le ruote. (sistema kanban, uno pieno e uno vuoto)

Santi Francesco 6/11/2002

3°

Portare op. SBAVATURA dopo il T.B.L. (a bordo linea lav.mecc.)

Riduzione bava con utensili in policristallino

Costruzione banchetti e cabine di sbavatura

Santi F. Menegazzo F. Mason E. Valentini

6/11/2002

4°

Migliorament 5S per controlli dimensionali

Eliminare banco di misurazione

Costruire pannelli più semplici da attaccare alle rulliere

Menegazzo F. Mason E. Rizzon N.

7/11/2002

5°

Attivare flusso di processo, rulliere e pallinatrice

Provare !!!!

Tutto il team

6°

Migliorare 5S postazione operatore Pulire e liberare spazio Costruire mensole

d’appoggio

Valentini Pegorin

7°

Bilanciamento carico di lavoro operatori della cella

Verificare gli attuali carichi ridistribuirli in maniera equilibrata

Valentini Pegorin Rizzon Perissinotto

100%

100%

75%

100%

100%

25%

25% 50%


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Operatore/Area Problemi Misure Results

Prima del Miglioramento Dopo il Miglioramento

Commenti: Note:


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Operatore/Area Problemi Misure Risultati

Lavorazioni meccaniche

Miglioramento 5 S

Costruisco pannello dove posizionare solo gli strumenti necessari al controllo dim.ruote.

Riduzione spazio Facilità di presa

strumenti Maggiore ordine

e pulizia


Commenti: Note:


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Operatore/Area Problemi Misure Results



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QUALCOSA ABBIAMO PROVATO A FARE ANCHE QUI

IN FIREM!

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ADESSO ….. Tocca a VOI !

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Business

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