Lean innovation, implantando Lean Startup em corporação, a aceleradora corporativa

Concrete Solutions 2012Todos os direitos reservados

The Lean Innovation ExpertsEspecialistas em desenvolvimento de produtos digitais

Preparado para:


Agenda

• Introdução Conceitual, Porque Lean Startup

• Problema a ser resolvido, Lean Innovation

• Anti Padrões

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INTRODUÇÃO CONCEITUAL : LEAN STARTUP


Startups e Novos Produtos digitais : definição

• "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)


Start upescalável

Grande empresaTransição

Evidências para transição

Modelo de negócio encontrado pelos fundadores- Product/Market fit

(“você tem um porduto que resolve um problema relevante pelo qual as pessoas querem pagar por”)- O modelo de vendas é repetível- Gestores contratados

Elas buscam um modelo de negócios

Startups não são “Mini empresas grandes”

@SGBLANK

Elas executam um modelo de negócios


Premissa principal errada, Histórico – WaterfallO Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação

Problema: Conhecido

Solução: Conhecida

Requirements

Specifications

Design

Implementation

Verification

Maintenance

Waterfall


Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção

“Product Owner” or in-house customer

Problema: Conhecido

Solução: Desconhecida

Desenvolvimento ágil


Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)

Hypotheses, Experiments,Insights

Data, Feedback,Insights

Customer Development

Desenvolvimento ágil

Problema: Desconhecido

Solução: Desconhecida

Concrete Solutions 2012Todos os direitos reservados9

O conceito Lean Startup amadurece...

…mas a regra do plano de negócios ainda persistia


images by JAM

Segmentos de Cliente

Parceiros Chave

Estrutura de Custos

Linhas de Receita

Canais

Relações com Clientes

Atividades chave

Recursos Chave

Proposiçãode Valor

Osterwalder, business model generation


@Osterwalder, engenharia reversa do FacebookVisão de Canvas – Grandes (enormes…) números


Como chegamos no modelo atual?

Quatro Fases:

• 1970 – 1995 Contruir um negócio (receita)

• 1995 – 2000 “Flipar” um negócio novo (IPO conceitual)

• 2001 – 2011 Construir um negócio (M&A)

• 2011 – 2014 “Flipar” um negócio que existe (M&A / IPO)

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Primeira Fase: 1970-1995, a “Bíblia”


Processo de lançamento de produtos

Conceito/$ de seed

Des. De produto

Alpha/Beta Lançamento

A principal causa de morte de startups

Duas premissas implícitas:

2. As funcionalidades do produto são conhecidas

1. O problema do cliente é conhecido:


Segunda Fase: 1995 – 2000, Bolha 1


A bolha das pontocom

• 10’s $M, para começar (fique grande logo, crie uma marca)

• Ciclo longo de desenvolvimento de produto (ship beta, 1st mover advantage)

• Milhões de clientes potenciais (1a onda de internet)

• Como fazer dinheiro= IPO (Pouca ou nenhuma receita/nenhum lucro)

• Metodologia repetível (Marca, ‘hype’, IPO)

Behaviorgap.com


Terceira Fase: 2001 – 2011, The Lean Startup

• Mercado de IPO fechado/restrito; M&A é o caminho de liquidez

• Feitas para durar (mas aceitamos ofertas )

• Os fundadores se adaptam e aprendem LEAN

• Foco em criar clientes e não produtos

• Sem hype

Concrete Solutions 2012Todos os direitos reservadosGPLUS.COM

Quarta Fase: 2011 – 2014

Bolha 2?

E no Brasil?


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No Brasil, Experiência em 22 iniciativas (startups e lean innovation) 1999-2012


“THE JOB TO BE DONE” LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO


Como chegamos em Lean Innovation


Problema a ser resolvido – 8 Passos

• Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup

• Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.

• Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders

• Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas

• Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada .

• Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)

• Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio.

• Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.


1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation.

Modelo de negócios

Produto

Clientes

Financiamento


2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas

Osterwalder

GrassHopper

Maurya

Owens


2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses

Learn Faster

Split Tests

Customer Development

Five Whys

Customer Advisory Board

Falsifiable Hypotheses

Product Owner

Accountability

Customer Archetypes

Cross-functional Teams

Semi-autonomous Teams

Smoke Tests Measure Faster

Split TestsContinuous Deployment

Usability Tests

Real-time Monitoring & Alerting

Customer Liaison

Build Faster

Unit Tests

Usability Tests

Continuous Integration

Incremental Deployment

Free & Open-Source

Cloud Computing

Cluster Immune System

Just-in-time Scalability

Refactoring

Developer Sandbox

Minimum Viable ProductMeasure Faster

Funnel Analysis

Cohort Analysis

Net Promoter Score

Search Engine Marketing

Predictive Monitoring


Base de usuáriosRegistrations Activations Retained 30+ DaysRetained 90+ DaysPaying Customers Paying/(Activations + Retained 30+)

FinançasReceitaCusto do Serviço/Produto vendidoMargem de contribuição

CaixaBurn Rate Meses de caixa restantesFluxo de caixa mensal com previsão diária

3 - Estabelecimento de métricas para gerir a empresa e se comunicar com os stakeholders

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Customer Acquisition Custo de aquisição

Web Metrics

“Love or kill” de funcionalidades

@SGBLANK + @davemcClure http://500hats.typepad.com/500blogs/2010/01/startup-metrics-for-pirates-lean-startup-circle-jan-2010.html


4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas

• Investir de forma Lean

• Burn rate mensal até atingir um objetivo de aprendizado ou uma hipótese de negócio previamente validada

• O único controle que é necessário é o gasto mensal de caixa e a quantidade de meses disponíveis

• O mercado tem que ser grande

• Manter como projeto interno ou montar uma Ltda ou S/A depois de validação do problema (talvez depois de validar solução)


4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas: Exemplo ilustrativo de orçamento para montagem de portfolio


5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas

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Networking, Muito!!


6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)

A Squad is similar to a Scrum team, and is designed to feel like a mini-startup, Squads are encouraged to apply Lean Startup principles such as MVP (minimum viable product) and validated learning. MVP means releasing early and often, and validated learning means using metrics and A/B testing to find out what really works and what doesn’t. This is summarized in the slogan “Think it, buildit, ship it, tweak it”

Um conjunto de times ou esquadrões são mini aceleradoras,Um capítulo é um grupo de pessoas com afinidades funcionaisUm Guild é uma área de interesse como busca, meio de pagamento,


6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais): perfis e fases

• Fase de validação do problema e solução

• Criação do MVP Cru–Designer de produto/ Especialista em UX–Desenvolvedor Sênior–Desenvolvimento de cliente (PO estendido / Fundador) [Empresa]

• Desenvolvimento do MVP Perfis adicionais sob demanda–Time de desenvolvimento do Cliente ( se mantém)–Time de Desenvolvimento de Produto

• UX Senior/Pleno• Desenvolvedor WEB• Desenvolvedor Mobile• Devops (analista de Cloud/ infraestrutura)• Scrum Master

• Comitê de investimento/Conselho–Time Empresa–Membro(s) externos


7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio

• Os projetos são tratados como startups

• São sempre NO CAPEX

• A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais

–“Pre seed” 50k para validar o problema–“Seed 500k" para validar o modelo de negócios–Serie A até Crescimento, mais de 1MM (à ser definido)

• Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo

• Os ciclos de controle são–Semanais com o Time (ciclos de planning e review)–Mensais com um comitê de investimento


8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou

• É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso.

• Design thinking (DT) é bom por suas práticas de levantamento e validação de problemas, mas deve ser complementado por um ciclo de BML na validação de solução e em diante

• Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints)


8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou

• A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação

• Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo.

• Se você tiver conceito de teste integrado no final projeto é porque "waterfalizou”, testes e métricas permeiam o processo desde o primeiro dia.

• Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou


“APRENDIZADOS” ANTI PATTERNS MAIS COMUMS


Aprendizado : Os Anti-patterns

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Deaf Dumb & Blind, “We do not get out of the building”

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Maximum Viable Product – "La Sagrada Familia"

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Gaudi fez um projeto tão ambicioso e fluido para a catedral de Barcelona (La Sagrada Família) que está em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026.

Frase clássica: “Não podemos entrar em produção sem todos estes ‘features’ ou com menos do que a concorrência"


Yamato, "Forget the Burn Rate"

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The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!"

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Atlas Shrugged “deixar morrer no deserto”

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The Luv for Awesome “apaixonados pelo produto”

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The ClapTrap, “Assertividade e Arrogância”

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The Barrel Rider “Waterfall kills”

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Hulk “over funding”

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O Bom, o Mau e o Feio “Hustler, Designer, Hacker”…NOT

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The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot

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You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!.

woosh!

GrasshopperHerder.com, Tristan

Aha! Here it is!


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