Lean filozofija

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES

LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting

Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections

T em pu s Pro ject Lean E A, Un ivers i t y o f No vi Sad , T rg Do si t e ja O b rad ovi ca 5 , 21000 No vi S ad Web si te : www .L eanE A.u ns. ac . r s ; E- m ai l : LeanE A@un s.ac . r s ; T e l : +381 21 485 2020; Fax: +381 21 450 418

Trening

Lean filozofija

Kanban Heijunka

Kontinualni tok Uvođenje lean koncepta

Projektovanje radnih jedinica Upravljanje kontinualnim unapređenjem

Novi Sad, 2012-02-25

Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connections

www.LeanEA.uns.ac.rs

Kanban1 / 23

Šta je kanban ?



Kanban2 / 23

Da li ovo može da bude kanban ?



Kanban3 / 23

U “klasi�koj” proizvodnji su delovi proizvedeni po nekom planu, po pravilu više nego što je potrebno, što vodi do gubitaka zbog suvišne proizvodnje

Kanban je alat za implementaciju sinhronizovane proizvodnje i lean proizvodnje

To može biti komadi� papira, koji “govori” koji proizvod, u kojoj koli�ini, kada i za koga treba proizvesti u jednom procesu za “njegov” naredni proces

Tako naredni proces u odre�enom trenutku povla�i iz prethodnog procesa samo one delove i koli�ine koje mu trebaju

Kanban koji sadrži informaciju o transportu delova naziva se “pull kanban” ili “transportni kanban”, a “proizvodni kanban” je kanban koji zahteva proizvodnju delova



Kanban4 / 23

3 funkcije kanbana

1. automatski prenos informacija

2. integracija tokova materijala i informacija

3. efikasan alat Kaizena



Kanban5 / 23

Zahtevi za efikasni pull sistem



Kanban6 / 23

Sistem sa jednom kanban karticom

TK

TK

TK

TK

TK

TK

TK

TK

a)

b)

c)

d)

Stanice za dopunu Stanice montaže



Kanban7 / 23

“Push” prozvodnja

��

��

��

��

��

��

�

��

��



Kanban8 / 23

“Pull” prozvodnja

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

��



Kanban9 / 23

Broj kanban kartica

Y =D*L (1+�)

q

Y = Broj kanban karticaD = tražnja po vremenskoj jedinici

L = Proto�no vreme (lead time)q = Broj delova u svakoj kutiji (kontejneru,

koji odgovara jednoj kanban kartici)

� = Faktor sigurnosti



Kanban10 / 23

Sistem sa dve kutije (kanbana)

• Ukupan broj kutija u sistemu:

D = Potrošnja po jedinici vremena

L = Proto�no vreme dopunjavanja

� = Faktor sigurnosti

Q = Broj delova u svakoj kutiji

Proces dopunjavanja Proces potrošnje

IsporukaIsporuka

Poru�ivanjePoru�ivanje

)1( )1(

++⋅⋅

=

Q

LDY

α



Kanban11 / 23

Sistem sa dve kanban kartice

T

T

T

T

a)

b)

c)

d)

e)

P

P

P

P

T

P

T

T

T

T

P

P

T

Operater na stanici 1 šalje kutiju sa

transportnom karticom na stanicu 2. (prazne

kutije sa stanice 2 se šalju na stanicu 1)

Operater na stanici 2 uzima delove iz jedne

kutije. Transportna kartica se stavlja u

kanban kutiju sa karticama i šalje se na

stanicu 1 (signal za transport) i delovi iz

kutije se koriste. 1

1

1

1

2

2

2

2

2

1

Kanban tabla

P

P

P Operater na stanici 1 uzima karticu za

proizvodnju (signal za proizvodnju) iz pune

kutije i dodaje transportnu karticu u tu kutiju.

Kada se jedna ili više proizvodnih kartica

skupi na stanici 1, proizvodnja po�inje.

U svaku punu kutiju, stavlja se proizvodna

kartica koja ukazuje na to da su delovi u

kutiji proizvedeni u skladu sa tim kanbanom



Kanban12 / 23

Dobavlja�

Zalihe sirovina i komponenti

Odelj. 1

Odelj. 2

Isporuka potroša�ima

Odelj. 3

Poizvodni kanban

Transportni kanban

Proizvodni i transportni kanban



Kanban13 / 23

DEO

KANBAN

KANBANKANBAN+ DEO

KANBAN+ DEO

KANBAN

+ DEO

KANBAN

+ DEO1

23

4

5

6

Transportnikanban



Kanban14 / 23

DEO

KANBAN

KANBAN

1

2

3

4

6

KANBAN

INFORMACIJA

RADNI

NALOG

PLANER

DEO

KANBAN

3

5

6

DEOKANBAN + DEO

7

Proizvodnikanban



Kanban15 / 23

Kanban pravilo 1

Radni centar treba da uzimasamo potrebne delove od

prethodnog radnog centra,u potrebnim koli�inama i

u potrebnom trenutku



Kanban16 / 23

Kanban pravilo 2

Radni centar ili proces treba da proizvodi samo one delove koji je preuzeo naredni radni centar

ili proces



Kanban17 / 23

Kanban pravilo 3

Defektne ili delove sa greškom ne treba nikad prosle�ivati na

slede�i radni centar



Kanban18 / 23

Kanban pravilo 4

Broj kanban kartica treba biti minimalan



Kanban19 / 23

Kanban pravilo 5

Kanban sistem je pogodan za suo�avanje sa manjim

fluktuacijama u tražnji namontažnoj liniji



Kanban20 / 23

Izgled kanban kartica



Kanban21 / 23

Izgled kanban table



Kanban22 / 23

•••• Za uspešnu implementaciju kanbana, potrebno je potpunorazumevanje suštine kanbana

•••• Za uspešno uvo�enje i funkcionisanje kanbana, dobro je imati vizualizovan proces, odgovaraju�i menadžment sistema i odgovaraju�e Kaizen aktivnosti (usvojen Kaizen)

•••• Preduslov za uvo�enje kanbana je definisanje i pridržavanje dogovorenih pravila i standarda

•••• Uslov za uvo�enje Kanban-a je ustaljena praksa sinhronizovane proizvodnje, paralelno sa postepenim

�� !�"#$"%�&!%'(")#!*�toka lean proizvodnje



Kanban23 / 23

Ne uvoditi kanban bez promene na�ina proizvodnje

1. Izgradnja „tok“ proizvodnje2. Smanjenje veli�ine serija3. Nivelisanje (heijunka) proizvodnje4. Skra�ivanje i integracija transportnih krugova5. Kontinuirana proizvodnja6. Definicija adresa – standardizovano, lokacije, od

dobavlja�a do radnih mesta7. Dosledna upotreba tipa ambalaže (kutija,

sanduka...) i kapaciteta

7 pretpostavki za uvo�enje kanbana



1 / 50



2 / 50

Cilj predavanja

U ovom poglavlju govorimo o

• JIT/kanban (just in time) sistemima sa Heijunk-om, tehnikomkoja olakšava proizvodnju kontrolišu�i protok vizuelnih

markera, korisnim u sistemima širokog spektra proizvoda

(velikog broja varijanti proizvoda) koji se proizvode u malim

koli�inama.

• Naknadna poboljšanja se mogu meriti tehnikom Ukupne

Efikasnosti Opreme (Overall Equipment Effectiveness)



3 / 50

Agenda

• Šta je Heijunka?

• Heijunka Proces

• Sistem široke strukture i malih koli�ina

• Ukupna Efikasnost Opreme i 6 Velikih

Gubitaka

• Kombinovanje Lean-a i tehnike UkupneEfikasnosti Opreme



4 / 50



5 / 50

• MURA – zna�i neujedna�enost.

• Primer neujedna�enosti je recimo u supermarketima, gde je na nekim kasama ve�a a na nekim manja gužva. Wal Mart je napao “mura” kod kasa tako što je stavio velike panele na kojima se vidi zauzetost pojedinih kasa u marketu.

• Tako predlaže se i uravnoteženost (ujedna�enost) u ishrani u toku dana i samim tim koju hranu dnevno je potrebno unositi: uranotežiti odnos hrane, �eš�i obroci i male i predvidljive koli�ine

• HEIJUNKA služi da se borimo sa MURO-m.

• HEIJUNKA:poravnava pull sistem, poravnava korak-ritam, poravnava redosled (sequence)

• Kada se u Tojoti koristi termin Heijunka to zna�i dve razli�ite ali me�usobno povezane stvari. Jedna je poravnavanje proizvodnje prema koli�inama a druga je poravnavanje prema vrsti odnosno tipu proizvoda.



6 / 50

Šta je Heijunka?

• Heijunka (��) je izraz na japanskom koji u prevodu zna�i

“napraviti ravnim i u nivou” - nivelisanje

• Alat za ugla�ivanje (poravnanje) rasporeda proizvodnje

• To je tehnika u borbi protiv neravnina – “mura”

• Umesto proizvodnje u velikim serijama, proizvode se manjeserije, jednako raspore�ene u vremenskim intervalima (na

primer, jedna sedmi�no)

• Izjedna�avanje širine proizvodnje i koli�ina

– Primer : U Toyoti �e se dva razli�ita modela sklapati u isto

vreme na istoj proizvodnoj liniji

• Napraviti ravnotežu optere�enja posla unutar radnih �elija i

snabdevanja



7 / 50

• Heijunka: Heijunka, je tako�e poznata kao nivelacija radnog optere�enja ili poravnanje (peglanje) proizvodnje

• To je praksa poravnanja koli�ina i varijanti proizvoda koje treba proizvesti. Cilj Heijunka je da dovede raspored radnih zadataka do nivoa (ta�ke) kada postoji malo oscilacija u toku dana. Heijunka, �ini mogu�im: kontinuiran tok, “pull” signale i minimiziranje zaliha.

• Heijunka dakle zna�i “”peglanje”- poravnanje proizvodnje, odnosno nivelisanje ili nivelisano terminiranje

• Heijunka – je jedan od osnovnih elemenata JIT sistema



8 / 50

• Tradicionalno efikasnost se meri:

– Iskoriš�enjem mašina

– “sakrivanjem” pripremno završnog vremena (hiding setup) iza velikih partija (batch) proizvoda

Navedeno se ogleda npr. Kada se uporedi cena za proizvodnju jednog proizvoda i kada se sve to izdeli na ve�i broj jedinica uz isto pripremno završno

vreme. Tpz se deli tada na ve�i broj jedinica proizvoda i tako se gubi zna�aj Tpz



9 / 50

Sakrivanje pripremno završnog

vremena iza velikih partija proizvoda

Mnogi pokušavaju da smanje troškove

pripremno završnog vremena (setup time)

tako što �e da pove�aju BACH size. Alternativa

navedenom je da se:

- minimizira setup time (Tpz)

- svede na minimum BACH size



10 / 50

• Smanjivanjem setup time

postiže se da je sasvim sve-

jedno da li se

proizvodi 1 ili 25 komada



11 / 50

• Heijunka koncept je u najkra�em: umesto da se prave velike koli�ine (partije-bach) jedne vrste proizvoda, a

onda ih skladištiti u nadi da �e ih neki kupac zatražiti, prave se odgovaraju�e koli�ine od svih vrsta proizvoda, svaki dan.

• Prora�un optimalnog sekvencioniranja proizvoda u proizvodnju je kompleksan zadatak. Zavisi od

vremena ciklusa, raspoloživog radnog vremena, vremena pripreme (setup times) i zahteva.

• Postoje softveri koji ra�unaju optimalan “mix”proizvoda.



12 / 50



13 / 50

• Jedna od osnovnih prednosti Heijunke je da se skra�uje ciklus proizvodnje (LEAD time)

• Heijunka je sa aspekta kvaliteta proizvoda bolja, jer ne mora da se proizvede cela partija da bi primetio da postoji problem kvaliteta

• Zna�ajno smanjenje zaliha materijala na ulazu a tako�e i gotovih proizvoda na izlazu. Ovo omogu�ava upravo prihvatanje filozofije JIT

• Skra�enje vremena od trenutka porudžbine pa do dobijanja novca za isporu�eni proizvod



14 / 50

Za šta je Heijunka važna?

To je jednostavan na�in da se vizuelno upravlja procesomdavanja kupcu upravo onoga što mu je potrebno u trenutku kada mu je potrebno...

• Prednosti

– Ne mora se održavati veliki inventar za skladištenje

– Poboljšana fleksibilnost i smanjena zaliha gotovihproizvoda

– Proizvodnja odgovara potrebama potroša�a

– Izbegava merenje serija što rezultuje manje zalihe, kapitalne troškove, ljudske snage i manje vremena.

– Tok materijala je unapre�en



15 / 50



16 / 50

---Learning to See

Heijunka Kutija – Heijunka Box

• Metod koji se koristi za presretanje serije informacija, da ih

organizuje i reguliše raspodelu

– Kao što ne želimo nagomilavanje materijala, ne želimo ninagomilavanje informacija

– Heijunka kutija je red kanban slotova za svaki tip proizvoda, i

kolona kanban slotova za svaki vremenski interval



17 / 50

Povla�enje u hodu (Paced Withdrawal )

• Praksa istovremenog davanja novih instrukcija i

povla�enje gotovih proizvoda

• Transport materijala se obavlja fiksnom rutom kroz

objekat u fiksnim vremenskim intervalima



18 / 50

Povla�enje u hodu

• Dok se proizvodi povla�e (kupuju) iz supermarketa,

signal se šalje da se u�ita informacija u Heijunka kutiji

• Operater koji rukuje materijalima, odnosi instrukcije iz

Heijunka kutije do mesta proizvodnje

• Operater tada povla�i predhodno završen posao

• ... i njime snabdeva supermarket

---Learning to

See



19 / 50

• Nivo obima proizvodnje.

• Raznolikost proizvodnje.

HEIJUNKAOBIM

PROIZVODNJE

Dva glavna elementa Heijunka planiranjaproizvodnje:

NESTALAN

TRADICIONALAN

USKLA�EN

Toyota Sistem Proizvodnje



20 / 50

• Kupci kupuju samo ono što žele, samo onda

kada im treba i u koli�ini koja im treba.

• Sve u svemu, ova ima za posledicu stabilnu

tražnju za proizvodima, što se ogleda u stalnom pruzimanju gotovih proizvoda iz skladišta.

• Ako fabrika svojom proizvodnjom može stalno

obnovljati zalihu na skladištu i to samo ono što skladištu treba, kada je to potrebno i u koli�ini

koja je potrebna, može se primetiti isti trend i u zahtevu fabrike za delovima i materijalima.



21 / 50

Kako fabrike planiraju raspored proizvodnje?

• Zapravo, �ini se da je u svakoj fabrici metod druga�iji i može da se prou�i istorijat fabrike pregledom metoda koje koristi u planiranju proizvodnje

• Govore�u u širem kontekstu, postoje 4 osnovna

metoda za planiranje proizvodnje i svaki od njih polazi od planova proizvodnje na mese�nom nivou:

• Proizvodnja jednom mese�no,

• Proizvodnja jednom nedeljno,

• Proizvodnja jednom dnevno,

• Nivelisana-Poravnata proizvodnja



22 / 50

Mese�na proizvodnja

��

��

��

��

��

��



23 / 50

Nedeljna proizvodnja��

��

��

��

��

��



24 / 50

DNEVNA proizvodnja��

�� !

�� "��

��

��#��

��#��

��#��

�� "$�

%��&'��()*)�+�$�,

��

��-��



25 / 50

Nivelisana proizvodnje

"��

��

.��'��'/ !

0��1$�1$/234��'��

"�� '��

��

��"$��

24!��'��5 ��24!��'��5 ��

��

6��/

��3

��/�� '�'

��5 ��/

��'��



26 / 50

Nivelisana proizvodnja

• Fundamentalni principi koji stoje u osnovi nivelisane-(poravnate) proizvodnje je proizvodnja razli�itih modela proizvoda-bilo da je u pitanju proizvodnja u partijama (batch) ili “one-piece-flow” – koja može biti ravnomerno raspore�ena kako bi odgovarala trenutnim zahtevima prodaje, koja tako�e zahteva podešavanje koraka proizvodnje u skladu sa tim i održavanja cele proizvodne linije.

• Poravnata proizvodnja je u potpunosti u skladu sa prilazom “TRŽIŠTE U..” (“market-in”).

• Može se definisati nivelisanje (poravnavanje) proizvodnje (production leveling) kao “postavljanje proizvodnje razli�itih modela proizvoda i njihovih koli�ina potpuno ravnim”



27 / 50

Agenda


• Heijunka Proces



Gubitaka

• Kombinovanje Lean-a i tehnike Ukupne

Efikasnosti Opreme



28 / 50

• 1) Nivo koli�ina gotovih proizvoda

• A) Zahtevi = = =

• B) Vreme takta = = = 1 minut

Heijunka Proces - Korak 1

PROIZVODA MESE7NO

SMENA MESE7NO

ZAHTEVI POTROŠA7A

MINUTA PO SMENI

9600

20

460

460

Proizvod Ukupno A B C

Zahtev 9200 4600 2300 2300

Smena/Mese�no 20 20 20 20

Komada po Smeni 460 230 115 115

460



29 / 50


2) Nivo raznolikosti gotovih proizvoda

Tradicionalni grupni metod

A 230

B 115

C 115

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ..... 460

UKUPNO 460



30 / 50


2) Nivo raznolikosti gotovih proizvoda

Heijunka metod

A 230

B 115

C 115

UKUPNO 460

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ..... 460



31 / 50

OPERACIJAPROIZVODNJE

ZAVRŠNALINIJARADA


3) Nivo proizvodnih procesa

Proizvod ZahtevVreme

ciklusaVreme takta

A 230 2 min 2 min

B 115 4 min 4 min

C 115 8 min 4 min

A

B

C

Finalni raspored proizvodnje (Lot)



32 / 50

3) Nivo polaze�ih procesa

Zahtev Operatera: Vreme Trajanja Ciklusa2 min./komadVreme Takta 2 min./komad

Zahtev Operatera: Vreme Trajanja Ciklusa 4 min./komadVreme Takta 4 min./komade

Zahtev Operatera: Vreme Trajanja Ciklusa 8 min./komadVreme Takta 4 min./komad

2

Dostava 2 min.Operacija A

Dostava 4 min.

Dostava 4 min.

1

1

==

==

==

Operacija B

Operacija C


A

B

C

Raspored finalne proizvodnje



33 / 50

• Primer na adresi:

http://membres.multimania.fr/hconline/lean/heijunka2_us.htm



34 / 50

Heijunka u praksi

1. Izra�unati dnevne potrebe

2. Izabrati vremenski interval (1 sat .. 10 minuta) i uspostaviti put

3. Heijunka operater uzima dostupne kanban dostavne kartice (u

odre�eno vreme) i nastavlja do police gotove robe u �eliji

4. Heijunka operater povla�i završenu robu sa polica i odvaja kanbane

etiketu sa proizvoda – što �e pokrenuti procese u �elijama

5. Heijunka operater odnosi proizvod sa kanban dostavnom karticom na

sebi do heijunka table

6. Nakon što je proizvod prošao i poslednju operaciju u �eliji, kanbane

proizvedi kartica je skinuta sa njega u procesu i obe kartice se vra�aju

na svoje mesto u heijunka kutiji

7. Posle svakog putovanja u �eliju, Heijunka operater je odgovoran za

1. Dostavu gotovih proizvoda do Heijunka table za isporuku

2. dopunjavanje sirovina u �eliju



35 / 50

Dnevni red


• Heijunka Proces



Gubitaka

• Kombinovanje Lean-a i tehnike

Ukupne Efikasnosti

Opreme



36 / 50

HMLV vs HVLM

• Visoko produktivni namenskisistemi (HVLM)

– Primer: Ford

– vodi poslovanje zasnovanona ceni i kvalitetu proizvoda

• Sistemi široke strukture i malihkoli�ina (HMLV)

– Primer: Toyota

– biznis zasnovan naagilnosti/fleksibilnosti, brzda dostavi ono što korisnicižele



37 / 50

Pitanje

• JIT strategija je izvodljiva samo u

slu�aju Visoko produktivnih namenskih

sistema

• Sisteme široke srukture i malih koli�ina možemo poboljšatiako znamo da:

– Vremena rada su druga�ija za svaki proizvod

– Zaposleni su razli�ito radno sposobni, pa su pomeranja

ili rotacije radnih mesta otežane



38 / 50

Rešenje

1. Podeliti narudžbine u serije koje mogu

da se montiraju za približno isto vreme

2. Koriste�i Heijunka principe uravnotežiti

serijsku proizvodnju

3. Pomo�u SMED metoda skratitipripremno vreme

4. Koriste�i standardne radne principestandardizuje se posao i poboljšava se

rutina rada



39 / 50

Agenda


• Heijunka Proces

• Sistemi široke strukture i malih koli�ina


Gubitaka

• Kombinovanje Lean-a i tehnike Ukupne

Efikasnosti Opreme



40 / 50

Šta je OEE ?

• Ukupna Efikasnost Opreme!

• Sa kolikom efikasnoš�u radi vaša oprema?

• OEE = Dostupnost X Efikasnost X Kvalitet

–80% x 80% x 80% = 51.2% OEE!!!

• Koristi

– Indentifikuje velike gubitke

–Smernice ka pronalaženju problema

–Pove�ava kapacitet

–Reper iskoriš�enja opreme



41 / 50

Definicije

Planirana Dostupnost

“Ako ste planirali da koristite opremu,

da li ste uspeli ”

Produktivnost - Efikasnost Performansi

“Da li radi na željenom nivou output-a”

Kvalitet

“Da li proizvodite 100% dobar proizvod” “



42 / 50

Ukupno vreme radaNe planirano

vreme

Vreme RadaGubicizastoja

Ciljani izlaz (Output)

Stvarni izlaz (Output)Gubici

zbog brzine

Stvarni izlaz (Output)

Izlaz dobre robeGubici na

škartuF

E

D

C

B

A

Ukupno Radno Vreme

100E/FC/DA/BOEE ´´´=

Raspoloživost U�inak Kvalitet

Ukupna Efikasnost Opreme (OEE)



43 / 50

• Otkazi

• Podešavanje i prilago�avanje

• Prazan hod i zastoji

• Smanjenje brzine

• Pokretanje

• Nedostatci u kvalitetu i prepravke



44 / 50

Otkazi

Podešavanja� ��8��.

Prazan hod i zastoji

Smanjenje brzine

Otpad i prepravke

Pokretanje

Raspoloživo vreme rada

Produktivnost - u�inak

Operativno vreme

Gubici zastoja

Gubici zbog brzine

Gubici usled kvara



45 / 50

Agenda


• Heijunka Proces

• Sistemi široke strukture i malih koli�ina


Gubitaka

• Kombinovanje Lean-a i tehnike UkupneEfikasnosti Opreme



46 / 50

Kombinovenje Lean-a i OEE

1) Unapre�enje dostupnosti

• Promene

– SMED

– Standardni posao

– Tehnologija

– Sistem kontrole

• Kvarovi

– Pareto analiza

– Tehnike rešavanja problema

– TPM

– 5S

0

10

20

30

40

50

%- Džem- Drugi- Dodatci- 7ips



47 / 50

Kombinovanje Lean-a i OEE

2) Unapre�enje performansi• Rad u praznom hodu i zastoji

– Pareto analiza

– Rešavanje problema

– TPM

– Heijunka

– Vreme takta

• Umanjiti gubitke zbog brzine

– Kaizen doga�aji

– 5S

– SPC (Statistical Process Control - SPC)



48 / 50

Kombinovenje Lean-a i OEE

3) Poboljšanje kvaliteta• Gubici usled ne uskla�enosti

–Razne tehnike redukcije npr. SPC

–Poke Yoke

–Vežba

–Standardizovanje poslova

• Pokretanje/ Podešavanje gubitci.

–SMED

–Eksperimentisanje sa dizajnom

–Redizajn i implementacija



49 / 50

DOSTUPNO

VREME

Gubici

zastoja

Gubici zbog brzine

Gubici usled Neuskla�enosti

Nesinhronizovan.

raspoloživost % =

# raspoloživo vreme – vreme bez rada x 100

Raspoloživo vreme

produktivnost % =

Vreme ciklusa x proizv. koli�ina x 100

## vreme u radu

iliRitam toka x proizv. koli�ina x 100

## vreme u radu

kvalitet% =Proizvedena koli�ina - škart x 100

Proizvedena koli�ina

O.E.E % = DOSTUPNOST% x PRODUKTIVNOST% x KVALITET%

6 VELIKIH GUBITAKA

OTKAZI

IZMENE

ZASTOJI

UMANJENJE BRZINE

Neusaglašeni proizv.

PODEŠAVANJA

Vreme Trajanja

DodavanjaVrednosti proiz.



50 / 50

Reference

Knjige

• Mahoney, RM (1997) “High Mix Low Volume Assembly”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ

• Lane, G (2007) “Made-to-Order Lean: Excelling in a High-Mix, Low-Volume Environment”, Productivity Press

7lanci

• Bokhorst, J., Slomp, J (2010) “Lean Production Control at a High-Variety, Low-Volume Parts Manufacturer”, Interfaces, 40(4), p303-312



1 / 43Chalmers University of Technology

KONTINUALNI TOK



2 / 43

Kreiraj sopstvenu sudbinuTo je mogu�e…

I�i na izvorBazirati se na realnosti, ne na teorijama,

Inženjeri sa prljavim rukama

Diskusija ...

Efikasniji rad u

malim timovima za

poboljšanja i rešavanje problema

Alati & tehnike se ne mogu koristiti

odvojeno– moraju funkcionisati zajedno u sistemu, organizaciona

kultura

Zahteva uklju�ivanje ljudi,

oživeti sistem

4P



3 / 43

• Kreirati kontinulani tok za proizvodnju jednog komada

• Masovna proizvodnja: Maksimalna upotreba resursa-> Prekomerna

proizvodnja

• Lean: Efektivni tok vrednosti> Male/jednokomadne serije ->

Efikasnost, Kvalitet

• Takt (Otkucaj srca jednokomadnog toka)

Koristiti “Pull” sisteme za izbegavanje prekomerne proizvodnje

Iznivelisati optere�enje (Heijunka)



4 / 43

Tradicionalni layout U-layout

��

Slika: Organizacija po tipu mašine sa savijenim tokom Slika: U-oblik jednokomadne �elije

Pore�enje



5 / 43

��

�etiri alternative



6 / 43

Kreirati kontinulani tok da bi se smanjile aktivnosti koje ne dodaju vrednost (gubici)

Jednokomadni tok i Takt su klju�ni

• Ugra�uje kvalitet

• Stvara realnu fleksibilnost

• Stvara visoku produktivnost

• Osloba�a prostor

• Poboljšava bezbednost

• Povisuje moral (radno okruženje)

• Smanjuje troškove zaliha Projektovanje proizvodnih tokova?

Prednosti jednokomadnog toka

Cilj:



7 / 43

Slika : Mogu�i otkazi za 100-minutni proces montaže

Šta raditi? – Kako projektovati tok proizvoda?

10 operacija u seriji

1minut/operaciji

5 linija, 2 operacija

u seriji u svakoj liniji

5minuta/operaciji

10 operacija u

paralelnih 100-minutnih kompletnih operacija na

svakoj stanici



8 / 43

Teorija toka



9 / 43

Izrazi teorija toka, teorija serijskih tokova...

Šta?

•Tok proizvoda•Tok materijala•Tok vrednosti•Snabdevanje materijalom

•Montažna linija zasnovana na pokretnoj traci

•Montažna traka

•Pokretne trake na energetski pogon

•Neprekidne linije

•Prekidne linije

•Manuelne linije

Kako izgleda� Kako funkcioniše

Layout, crteži i šemeSimboli



10 / 43



11 / 43



12 / 43

Tipovi proizvodnog toka

Serial product flow

Kombinacije na razli�itim

nivoima sistema

Organski tok proizvodaParalelni tok proizvoda

Polu-paralelni tok proizvoda

Serijski tok

proizvoda



13 / 43

•Pokretna linija/ Lanac- samo pokretani proizvodi

- pokretni pod•AGV

- fiksni krug- kontroliše operater

•Plafonski konvejer

•Plafonski konvejer sa alatom za montažu

•Ru�na kolica- vo�ena (pruga)

- vo�ena od strane operatera

Izbor tehnike u dizajnu proizvodnog toka:

Kontrola proizvodnih tokova

Tok

proizvoda

Pokretni

Manuelni

Neprekidno

Prekidno

Nakon fiksiranog vremena

Nakon jasnog signala* & fiksiranog vremenaNakon jasnog signala*

* Jasan signal od operatera/opreme koji izvode aktivnosti/procese

Nakon fiksiranog vremenaNakon jasnog signala* & fiksiranog vremena

Nakon jasnog signala*

Primeri parametara projektovanja:

• Takt

• Informacija i realno vreme• Transparentnost

• Povratna informacija• Postoje�a i nova vrednost

• Kontrola toka proizvoda• Anticipirano pove�anje proizvodnje• U�enje



14 / 43

Organizacija rada i obrazci rada

Rad operatera:

• Jedna fiksna radna

stanica

• Sledi tok proizvoda do

mnogih radnih stanica

(tr�anje, duga�ki poslovi)

• Sledi proizvod kroz celi

tok (liniju)

Jedna radna stanica

Paralelne radne stanice



15 / 43

Od �ega zavisi razlika u produktivnosti?

Zašto postoje gubici u vremenu?



16 / 43

Balansernas medel-, max- & mintider för direkt arbete(sek)

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Pre

ss (1

)

Ka

bla

ge fra

m (

1)

De

korl

ist (1

)

Deko

rpane

l (1

)

Ko

pp

la h

and

tag

(1) Sip

s (1

)

Bältlist (1

)

Backsp

ege

l (1

)

Ka

bla

ge

bak (

2)

His

s (

2)

Högta

lare

(2)

Lås &

Ha

nd

tag

(3)

Sty

rlis

t (3

)

Gla

s (

3)

Avrin

nin

gs- p

last

(3)

Pane

l (4

)

Prim

ärt

ätn

ing (

5)

Direct

Prosek, min i max vrednost za 16 razli�itih poslova montaže 1-3 min vreme ciklusa

Primer raspodele vremena



17 / 43

10

12

2

4

6

8

2 4 6 8 10 12 14 16 18

2

4

6

8

10

12

2 4 6 8 10 12 14 16 18

2 4 6 10 12 14 168

5

10

15

20

25

30

Gubitak zbog

neuravnoteženostiRaspodela gubitaka

Sistemski gubitak – neuravnotežen serijski tok

Rukovanje materijalima i alatima

Production Cycle Time [min.] Production Cycle Time [min.]

Broj radnih stanica

Gubici [% neophodnog rada]

Kapacitet bafera

0

2

34

1



18 / 43

Linijski Supermarket Paralelni Supermarket

KASA

1

MLE�NI

proizvodi

KASA

4

OSTALO

KASA

2

Povr�e

KASA

3

HLEB

KASA

1

KASA

2

KASA

3

KASA

4



19 / 43

Pet ograni�enja protiv paralelnog toka?

1. Teško�e u snabdevanju materijalom; pošto se zahteva paralelno snabdevanje materijalom, ne�e biti dovoljno mesta za potrebnu koli�inu materijala na transportnim sredstvima, što rezultuje brojnim jedinicama za skladištenje .

2. Zahtevi kompetentnosti; verovalo se da nije mogu�e više nau�iti o sadržaju rada u razumnom vremenu zbog zahteva za prekomernim ponavljanjem�odre�enih aktivnosti (De Jong, 1956).

3. Multipliciranje skupe opreme; Oprema za poizvodnju je dizajnirana za tešku specijalizovanu upotrebu, zasnovano na pretpostavci da �e svaki proizvod pro�i svaku stanicu.

4. Zbunjuju�e je planirati snabdevanje materijalom i proizvodnju jer zahtevi za materijalom i sistemi za planiranje proizvodnje koji se koriste u automobilskoj industriji nisu prilago�eni za paralelne tokove montaže, kao materijali kojim se snabdevaju paralelne stanice. Izme�u ostalog, postoje teško�e u sinhronizaciji redosleda proizvoda za svaku od paralelnih radnih stanica i pojedina�nih podsklopova.

5. MENADŽMENT ZNANJA I SPOSOBNOSTI



20 / 43

Tri M – Nije samo pitanje eliminacije gubitaka –

Potreban je balans

Izvor: Liker (2004), The Toyota Way, kapitel 10

Uravnoteženost koriš�enje

Heijunka:

• Fleksibilnost proizvodnje onoga što kupac želi, i kada on to želi.

• Manji rizik za neprodate zalihe gotovih proizvoda

• Uravnoteženo koriš�enje radne snage i opreme

• Uvek tražnja pokre�e lanac snabdevanja



21 / 43

Postoji nekoliko pristupa/metoda za izbegavanje gubitaka u vremenu.

Predložite pristupe ili metode koji se mogu

koristiti:

• Preure�enje montažne linije• Smanjiti gubitke u obrascima grupnog rada



22 / 43

Metode za izbegavanje neefikasnosti I:

1. Smanjiti broj procesa- Paralelni tokovi

- Modularizovani proizvodi

2. Uravnotežena vremena na stanicama

- Standardizovani proizvodi- Standardizovani rad

- Standardizovano snabdevanje materijalima, prilago�eno

radnim stanicama - Standardizovane radne stanice

- Nivelisanje vremena proizvodnje– uravnoteženje radnog optere�enja



23 / 43

Metode za izbegavanje neefikasnosti II:

3. Smanjenje negativnih efekata varijacija toka

• Podeliti tok na kratke sekcije sa baferima izme�u sekcija ili radnih

grupa

• Baferi (vidljivi, nevidljivi, pokretni) velikog kapaciteta u radnim

grupama,

• Koristiti bafere izme�u sistema montaže/linije (nekadašnja vrata linije)

• Kolektivni rad sa fleksibilnim podelom rada izme�u operatora,

operatori mogu da pomognu jedni drugima (timovi dizajniraju radne

zadatke i podelu rada),

• Nedirektan rad (montaža sklopova, rukovanje materijalima,

administrativni poslovi itd.),

• Projektovanje sistema za tempo rada,

• Povratne informacije, nekadašnje svetle�e table,

• Pull – jednokomadni tok



24 / 43

Ocenjivanje razli�itih layouta

Efekti

Tip Efikasnost

Proto-�no vreme

Kva-litet

Drugi gubi-ci

Komentari

Ostrva Loša Loše Loš Loši Gubici u transportu, problemi u planiranju, visoke zalihe nedovršene

proizvodnje, minimalni kvalitetpovratne informacije

Povezana ostrva (konvejeri itd)

Malo bolje

Malo bolje Malo bolji

Malo manji

Još uvek teško prilago�avanje promenama tražnje. Malo manje

zaliha nedovršene proizvodnje (onoliko koliko konvejer zadrži)

Povezana ostrva

(potpuna kontrola rada)

Malo

bolja

Bolje Bolji Manji Manje zaliha nedovršene

proizvodnje i gubitaka u trasnportu.

�elije (kontinulani tok)

Dobra Dobro Dobar Najmanji

Najmanje zalihe nedovršene proizvodnje, gubici u transportu i

kretanju. Kontinualni povratni kvalitet

Izvor: Dennis, 2007



25 / 43

Japanska iskustva- �elijska proizvodnja



26 / 43

= Operatör= Buffer= Workstation

�elijska proizvodnja –Japanska elektronska industrija

�elija koja ˝juri zeca˝

Podeljena pod-�elijaProizvodna �elija sa jednim radnikom

Paralelni proizvodni sistemi–

Pokreta�i: efikasnost i fleksibilnost

Japanski razvoj stavlja u praksu

potencijale teorije serijskog toka.

Ali kompanije koriste sve prednosti

Radna stanica

OperaterBafer



27 / 43



28 / 43



29 / 43

MovieProject 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connectionswww.LeanEA.uns.ac.rs

30 / 43



31 / 43

Profil kompetentnosti

Rezultati Kvaliteta i Obima po �eliji



32 / 43

�elijska proizvodnja je bolja zbog:

•Fleksibilnosti

•Efikasnosti

•Upravljanje varijacijama proizvoda– jedna varijanta/ �eliji

Cilj je ’jedan �ovek po poslu’ – ve�i kvalitet i mali gubici uravnoteženja



33 / 43

Montaža Lap Topa – Koriš�enje vremena [sec.]

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Operater 1 Operater 2 Operater 3 Operater 4

Ostalo

Kontrola

Dokumentacija, izveštavanje

Rukovanje paketima

Kretanje proizvoda do/od stanice

Rukovanje proizvodima

Donošenje alata

Skupljanje materijala iz kontejnera

Skupljanje materijala na stolu

Rukovanje dokumentima

Montaža



34 / 43

Japanska iskustva- Linije



35 / 43

Toyota muzej, NagoyaTojotin proizvodni sistemProject 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES - LeanEA – Production and Profitability improvement in Serbia

Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise – Academia connectionswww.LeanEA.uns.ac.rs

36 / 43



37 / 43

Toyota

VolvoSaab



38 / 43

Slika: Segment finalne montaže u Tojoti



39 / 43

Uravnoteženje

•Takt!

•Ko?

•Kontinulana poboljšanja

•Standardizacija rada

•Autonomni Kompletan proces

•Anticipirano pove�anje – promene

proizvoda

•Promena obima

•Varijante proizvoda

•Restrikcije u redosledu

•Planiranje: Serija nasuprot Nivelisanju

•Timovi nasuprot Snabdeva�a



40 / 43

Serija vs Uravnoteženog Redosleda

Tabela: Serije nasuprot uravnoteženja redosleda u proizvodnji više razli�itih proizvoda

Serije Uravnoteženi redosled

Menadžment lutanja (Straggler management). Mora se

upravljati preostalim delovima nekompletnih serija.

Jedna jedinica se menja u nizu. Nedostatak jedne

jedinice u nizu ima zanemarljiv uticaj na

snabdevanje delova

Nemogu�nost da se proizvodi ta�no tražena koli�ina(uve�avanje samo sa veli�inom serije)

Ta�na koli�ina u vremenskoj jedinici.

Potreba za zalihama gotovih proizvoda. Bez zaliha gotovih prozvoda. Prodaja može imati

zalihe gotovih proizvoda, ali proizvodnja ne mora.

Neravnomerno snabdevanje delovima:

§ Kreni i stani na linijama snabdevanja

§ Varijacije u potrebama za sklopovima.

§ Potreba za zalihama sirovina/delova.

Ravnomerno snabdevanje delovima:

§ Linije snabdevanja i takt.

§ Konstantne potrebe za sklopovima.

§ Male zalihe sirovina/delova.

Upravljanje razlikama u vremenu montaže izme�u proizvoda.Ako je linija dovoljno kratka da je prazna tokom promene proizvodaMože raditi razli�itom brzinom za razli�ite proizvode.

Potrebno otkloniti razlike u vremenima montaže

me�u proizvodima na svakoj operaciji.

Mala mogu�nost prime�ivanja greške. Velika mogu�nost prime�ivanja greške.



41 / 43

Preduslovi u okruženju imaju zna�ajan uticaj naIzbor i projektovanje toka i njegove performanse

• Tržište: u�eš�e, rast, stabilnost

• Dizajn proizvoda

• Složenost procesa

• Obim proizvodnje

• Lanac snabdevanja, dobavlja�i

• Lanac tražnje, distribucija, potroša�i

• Zaposleni, nadmetanje, fluktuacija zaposlenih

• Promene u potrebama: obim, proaktivno reagovanje na

promene u tražnji, varijacije proizvoda



42 / 43

Zaklju�ak

• Razumevanje osnovnih pretpostavki projektovanja

• Razli�ite alternative dizajna, ‘najbolje’ – zavisi od konteksta

• Koji su pravi odgovori, akcije i pravila zavisi od koriš�enih modela

proizvodnje

• Koje su racionalnosti? – Nisu uvek tehni�ki

• Pitanje – Prora�un, Modeliranje, Simulacija– Predlog

• Ne mora postojati konfilkt izme�u tehni�ke efikasnosti i humanosti

• Serijski tok (linijski sistem prenosa) nikada ne može biti efikasan kao

paralelni tok!



43 / 43

Elementi u�inka rada

• Tehni�ka kontrola• Finansijski podsticaj

• Menadžment & liderstvo• Motivacija kroz sadržaj rada

Kriti�no• Mora postojati potreba za specifi�nim tipom projektovanja

proizvodnog sistema u smislu Menadžment podrške i kompetentnosti

• Znanje & kompetentnost• Projektovanje proizvodnog sistema mora biti dovoljno dobro

• Održavanje tehni�kog i društvenog sistemaIzvor: Jan Lindér



1 / 57

UVO�ENJE LEAN KONCEPTA



2 / 57

UVO�ENJE LEAN KONCEPTA



3 / 57



4 / 57

��

ODLUKE MENADŽMENTA

��

��

DISPERZIJA ZNANJA

SISTEMATIZACIJA I SISTEMSKI PRILAZ

2

1

3

5

4



5 / 57

ODLUKE MENADŽMENTA1



6 / 57

RAZMIŠLJANJE MENADŽMENTA

Pitanje. Zašto uopšte uvoditi lean koncept ?

Ovo nije jednostavna stvar. Trebate, da znate, �ete morati izmeniti sve vaše dosadašnje koncepte, filozofiju i znanja

� da �e morati to uraditi sa vašim saradnicima� da �ete morati svi puno u�iti

� da �ete morati promeniti vaš odnos prema radnicima, kupcima i isporu�iocima

� da �ete morati fizi�ki izvrnuti „na glavu“ celu vašu organizaciju (preduze�e)

� da �e implementacija trajati više godina i ne�e se nikada završiti

� da �ete uglavnom imati puno poteško�a, problema i rada, ali i mnogo uspeha

1



7 / 57

Ako dobijete odgovore tipa: voda nam do grla, nemamo program, nemamo kupce, konkurencija je bolja od nas, gubimo tržišta, imamo loš kvalitet, od nas to traže naši kupci ili partneri, imamo strategiju, da smo najbolji u…, to su dovoljno ozbiljni razlozi, da po�nemo sa uvo�enjem lean-a i kad to uradimo, nikad nam ne�e biti žao.

Ako su odgovori tipa – to svi rade, to nas ništa ne košta, jer �emo dobiti subvenciju, vlasnici odmah traže dobit od 20% prihoda, itd., onda je bolje, da u to i ne ulazimo.

A nikada nemojte re�i: ”To verovatno nije loše, ali mi imamo sada toliko posla i problema, da nemamo vremena i snage, da bi uvodili i lean koncept”. Stalno poboljšanje je elementarni zadatak svakog menadžera.

1



8 / 57

5 Why

ALARM - gubimo tržišta

1. Zašto – nismo konkurentni 2. Zašto - neatraktivna ponuda, loš kvalitet,

visoke cene, duge i nefleksibilne isporuke

3. Zašto - nemamo razvoja, kvalitet se stvara u kontroli, cene su po našoj ra�unici, isporuke po našim mogu�nostima

4. Zašto – tako radimo ve� 30 godina5. Zašto – niko nije tražio izmene, nismo ni mislili, mi smo samo radili

REŠENJE PROBLEMA: POTREBNO JE DA PROMENIMO SEBE.

1



9 / 57

PODRŽATI OTKRIVANJE PROBLEMA

�Recite o kom problemu se radi

�Ne sme biti osu�ivanja bilo koga

�Razgovarajte o problemu

�Ocenite nivo i zna�aj problema

�Donesite odluke

Zajedno ih sprovedite

1



10 / 57

ODLUKA O PROMENAMA

�Suo�avanje rukovodstva sa stanjem

�Upoznavanje leana kao koncepta koji nas

vodi kroz promene

�JASNO OPREDELJENJE za promene

�Posve�enost DEFINISANIM ciljevima

�Nosioci PROMENA

1



11 / 57

1SNIMAK STANJA

•MENADŽMENT

U kojoj meri je razvijena i prihva�ena politika preduze�a?

Do kog nivoa ?

Koja su 3 glavna cilja ?

U kakvom su odnosu i kako je prezentovano njihovo postizanje?

•MORAL

Kakva je aktuelna situacija i razvoj kod

o apstinencije

o broja dana obrazovanja radnika

o broja korisnih predloga za poboljšanje

o udela zaposlenih u procesima unapre�enja

•RED I �ISTO�A

Koji programi u u upotrebi ?

Do kog nivoa?

Šta je ve� u�injeno na ovom podru�ju?

Kako se standardi održavaju i poboljšavaju ?



12 / 57

1SNIMAK STANJA

•KVALITET

Da li postoje uputstva za „zna�ajne“ procese ?

Ko odgovara za njihovu izradu, �uvanje i obuku za primenu ?

Kakav sistem postoji za identifikaciju i otklanjanje grešaka ?

•KONTROLA ISPORUKA

Kako pravimo i predstavljamo plan proizvodnje ?

Kako demonstriramo realizaciju isporuka ?

Kakvi su rezultati i kakvi bi trebalo da budu ?

Kakve su aktivnosti za poboljšanje ?

Kako reagujemo kod prevremenih ili zakasnelih isporuka ?

•TEHNOLOGIJA PROIZVODNJE

Kakva je politika proizvodnje ? (Procesna ili orijentacija na

proizvod?)

Kakva je politika kod automatizacije i autonomizacije ?



13 / 57

1SNIMAK STANJA

•PRODUKTIVNOST

Kako merimo produktivnost ?

Kakvi su naši ciljevi i kako su predstavljeni?

Da li su ciljevi poznati svima ?

Na koji na�in ostvarujemo ciljeve?

•ZALIHE

Kakav je osnov za formiranje zaliha ?

Kakav je obrt zaliha ?

Kakve su zalihe pojedinog proizvoda sa aspekata materijala,

delova, poluproizvoda i gotovih proizvoda ?

•RADNA SREDSTVA

Šta je uzrok naj�eš�ih zastoja ?

Kakvi su ciljevi ?

Kakav sistem koristimo za spre�avanje zastoja ?

Kakve su nam metode održavanja?



14 / 57

BENCHMARKING

Parametar Jedinica Vrednost

3.1 Sigurnost isporuka %

3.2 Reklamacije kupaca broj/koli�ina

3.3 Loš kvalitet kod prvog merenja broj/koli�ina

3.4 Obrt zaliha (prva ugradnja) koeficijent

3.5 Obrt zaliha (servis) koeficijent

3.6 Izkoriš�enje proizvodnog prostora € / m²

3.7 Predlozi i poboljšanja zaposlenihbr.predl.

/zaposl.

3.8U�estvovanje zaposlenih u procesima inovacija

%

3.9 Troškovi internih neusaglešenostii %

3.10Godišnji obim osposobljavanjazaposlenih

sati / radnik

1



15 / 57

ŠTA MISLI NAŠA OKOLINA ?

Konsultacije:

�Vlasnici

�Zaposleni - sindikat

�Kupci i partneri

�Najvažniji isporu�ioci

SVESNA ODLUKA - PRIVRŽENOST LEAN

STRATEGIJI

1



16 / 57

NOSIOCI SPROVO�ENJE PROMENA

�Rukovodstvo – TOP menadžment�Rukovodstvo – TOP menadžment�Rukovodstvo – TOP menadžment�Odrediti nosioce promena – rukovodioce i

stru�njake preduze�a, podrška konsultanata�Ciljevi i kontrola izvo�enja

NOSIOCI IDEJE I RAZVOJA KONCEPTA LEAN SU VLASNICI I NAJVIŠI MENADŽERI

1



17 / 57

MENADŽERSKI TIM

�Razvoj vizije za promene

�Diskusije kako �emo na najbolji na�in uvoditi principe lean-a

�Odrediti merljive indikatore, okrenute ka svetskoj klasi

�Odrediti merljive indikatore poboljšanja

�Razviti plan aktivnosti u funkciji vremena

�Izmena strategije

1



18 / 57

"LEAN" PREDUZE�E

SADAŠNJE STANJE CILJEVI IZMENE

neure�ena proizvodnja red i �isto�a

DV/zap. - 9000 €/god. DV/zap. 18000 €

inovativ. 4 predloga/god. inovat. 0,5 /zap.god.

loš kvalitet 3 % škarta kvalitet ppm 5000

velike zalihe 2,8X ? mini zalihe 24X

neta�ne isporuke ? ta�ne isporuke 97%

gubici u procesu ? gubici 1%

isporu�ioci 5% grešaka

"lean" ispor.ppm

5000

PO�ETAK MART 2011 MAJ 2011 JUN 2011 JUN 2011

KRAJ MAJ 2011 SEPT.2011 DEC.2011 JUN 2012

ST

AN

DA

RD

IZA

CIJ

A

RA

DN

E G

RU

PE

- M

INI D

RU

ŠT

VA

5 S

CA

PD

5 61 2 3 4

POTREBNE IZMENE

ROAD MAP1



19 / 57

FORMIRANJE CILJEVA1



20 / 57

KONTROLA POSTIZANJA CILJEVA

PREDUZE�E-

Politika i aktivnosti-

program

OBLAST-Politika i

aktivnosti -

program

GRUPA

Plan aktivnosti

Kontrola saglasnosti plana i aktivnosti

Mese�no

Dnevna analiza aktivnosti

Izvo�enje

Dnevni pregled

P

D

C

A

1



21 / 57

POBOLJŠANJE



22 / 57

STRATEGIJA1

FILOZOFIJA I KULTURA:LEAN

THINKING



23 / 57

PRIPREMA PODLOGA2



24 / 57

PRIPREMA PODLOGA

� Informisanje zaposlenih o nameri uvo�enja Lean-a (brošure, obaveštenja, vo�stvo, sindikat)

�Stvaranje organizacione podrške

�Formiranje odbora za implementaciju lean-a

�Edukacija odbora za lean koncept i promene

� Izbor strategije pristupa i plan implementacije projekta

�Organizacija radnih grupa – mini društvaEdukacija svih radnika

�Materijalni uslovi – table za vizualizaciju, Quality Corner, ra�unari, radni prostor, prostor za obuku

2



25 / 57

OBEZBE�ENJE PODRŠKE

� Konsultacije menadžmentu

� Informisanje top menadžmenta� Saradnja izme�u sektora (posrednik)

� Procena uspešnosti

� Definisanje i nadzor implementacije ciljeva� Analiza potreba i razvoj trening programa

� Izvo�enje treninga� Godišnji planovi aktivnosti

� Godišnji planovi uklju�ivana top menadžmenta u lean proces

� Razvoj promotivnih aktivnosti u kompaniji

2



26 / 57FORMIRANJE ODBORA ZA IMPLEMENTACIJU I ODRŽAVANJE LEAN-A

�Odbor za implementaciju sastoji se od lidera najzna�ajnijih odelenja (sektora, oblasti), vo�a odbora je top menadžer ili ovlaš�eno lice od strane top menadžmenta

�Promene obuhvataju sve nivoe menadžmenta i stru�njake (tehnologija, proizvodnja, snabdevanje, kvalitet, održavanje, logistika itd.)

��lanovi odbor �e biti nosioci �itave transformacije -treba da unaprede stru�na znanja, prilagode na�in rada i pre svega mišljenja

�Obu�iti saradnike iz svih podru�ja

2



27 / 57

IZBOR STRATEGIJE

PLAN IMPLEMENTACIJE PROJEKTA

3



28 / 57

STRATEGIJA IMPLEMENTACIJE

Alternative pristupa implementaciji zavise od obima kompanije i drugih faktora:

1. Uvo�enje u �itavu kompaniju odjednom (samo

kod malih preduze�a)

2. Uvo�enje u delove kompanija sa više fabrika, pogona i radionica. Formiranje infrasruktureprojekta (strategija, obuka, timovi), uvo�enje pilot-fabrike, pogone i MD, postupno uklju�enje

ostalih jedinica

Odluka o pristupu, izrada plana – road mapa, izbor pilot odelenja

3



29 / 57

MANADŽMENT

KORPORACIJE

ODBOR

IMPLAMENTACIJE

PROMOCIJSKI

CENTAR

POGON A POGON B POGON CPOGON C

ODBOR

IMPLEMENT.

PROMOCIJSKI

CENTAR

MD 1 MD 2MD 2 MD 3 MD4MD4

PILOTSKEMD

3



30 / 57

KRITERIJI ASPEKTI OCENA STUPANJ 1 STUPANJ 2 STUPANJ 3 STUPANJ 4 STUPANJ 5 CILJEVI

KVALITET PPM 9000 O O PPM 4000

REKLAMACIJE 2% REKLAMACIJE 1%

RED I �ISTO�A NEMA PROGRAMA O O

ZALIHE OBRT 4X O O

UPRAVLJANJE O O

PROIZVODNJE

O O

O O

O O

OVE GODINE

DRUGE GODINE

POBOLJŠANJE

3PLAN POBOLJŠANJA ORGANIZACIONE JEDINICE



31 / 57

PROCENA JEDINICEVREDNOVANJE PODUZE�A

KRITERIJ ASPEKTI OCENA STUPANJ 1 STUPANJ 2 STUPANJ 3 STUPANJ 4 STUPANJ 5

POLITIKA PODUZE�A NIJE PISNO DEFINISANA SLABO PODATA POLITIKA PODATI CILJEVI,NEMA PLANOVA IZRA�ENA POLITIKA,CILJEVI I PLANOVI TEŽENJA PUNO OBUHVA�ENA

NAMERE BEZ PLANA PAROLE NA TABLAMA POSTIGNUTI POJEDINI CILJEVI OSKUDNO POSTAVLJANJE CILJEVA REDOVNO PROVERAVANJE

1 USMERENOST MALEN INTERES ZA KAIZEN, ZAVET ZA IZMENE, KONCENTRACIJA NA JEDAN ELEMENAT POZITIVNA NARAVNATOST U DVA URAVNOTEŽENA ORIENTACIJA U

MENEDŽMENT LOŠA USMERENOST NESPOSOBNOST IZVO�ENJA QTD OD TRIJU ELEMENATA QTD QTD,USMERENOST NA KUPCA

GEMBA BEZ SHVA�ANJA ZA MALENO SHVA�ANJE OPŠTA OBJAŠNENJA U POSEBNIM DOBRO POZNAVANJE U DUBOKO RAZUMEVANJE

PROIZVODNJU PROIZVODNJE RADIONICAMA POSEBNIH PODRU�JIH OSOBNO SURA�IVANJE

2 RADNA KLIMA IZOLIRANA OSTRVA BEZ OBZIRA POJEDINCI NISU USMERENI KONCENTRIRANI RADOVI, NADGRAD- ORGANIZIRANE AKTIVNOSTI DOBRO RAZVIJEN TIMSKI RAD,

ORGANIZACIJA ZA DRUGE U TIMSKI RAD DELO NJA SPRE�UJE TIMSKI RAD TIMSKOG RADA POZITIVNI ODNOSI

RADA INTERES ZA KAIZEN KAIZEN ORGANIZACIJE NIJE <20% RADNIKA DAVA 20 DO 60% RADNIKA REDOVNO 50 DO 90% ZAPOŠLJENIH SARA�UJE >90% RADNIKA SURA�UJE U

KLIMA ZA POSTOJE IDEJE PREDLOGE ZA POBOLJŠANJE IZNOSI PREDLOGE POBOLJŠANJA PRI AKTIVNOSTIH GRUPNIM AKTIVNOSTIMA

POBOLJŠANJE DRUGO PROSTORIJE MRA�NI I GLASNI LOŠI USLOVI, POJEDINCI RAZLI�ITI USLOVI I PRETEŽNO DOBRA MORALA NA SVETLA, DOBRO PROVETRAVANA

LOŠA RADNA ATMOSFERA SU OPTIMISTI USMERENOST RADNOM MESTU OKOLINA, VESELO RAZPOLOŽENJE

ZAŠTITNI MEHANIZMI 50%RADNIKA BEZ ZAŠTITNIH ODELA >70% NOSI ZAŠTITNO ODELO, 85%, NEKOLICINA SUMLJIVIH PRIMERA > OD 96% ZAPOSLENIH SVI NOSE ZAŠTITNA ODELA

3 DELIMI�NO NEPRIMERNU FALI NEŠTO ZAŠTITNIH ODELA PRIMERNA ZAŠTITNA ODELA ZAŠTITNA SREDSTVA NA

BEZBEDNOST KOD ORGANIZACIJA POLITI�KA OBRAZLOŽENJA ODRE�ENA ODGOVORNOST 100% DEFINISANA ODGOVORNOST IZVEŠTAJI,ODBORI U VIŠE STUPNJA, USTANAVLJANJE ODGOVORNOSTI

RADA ORGANIZACIJA U OBLIKU ODBORA PROMENE POSTUPKA REDOVNA PROVERA IZVEŠTAJA

NADZOR I KONTROLA SAMO ZAKONSKO TRAŽENE PRETRAGA NESRE�A PRETRAGA NESRE�A I POTENCIALNIH OVLAŠTENICI ZA SPRE�AVANJE JASNE ANALIZE NESRE�A

SPRAVA IZVEŠTAJI I OZNAKE MOGU�NOSTI KOD PROJEKTIRANJA N.PR METOD 6w

VIZUALNI MENEDŽMENT ZAKONSKA OBAVEŠTENJA OBAVESTI PODUZE�A I ODELENJA PREDSTAVE PO PODRU�JIMA, NOVO EFIKASNOST I STANDARDI JASNI TABLE U SVIM PODRU�JIMA, DOBRO

NEOBAVEZNOST STANJE, STERILNI IZGLED U 90% PODRU�JA RAZVIJENE I SHODNE

4 VIDLJIV MENEDŽMENT VO�A SE NE OSE�A OGRANI�EN BROJ INICIJATIVA ZAHTEVI PRODUKATA I POSTUPKA PRINCIPI SHVA�ENI, A NE O�IGLEDAN PROCES

5S ZAPOSTAVLJENI SASVIM OSVOJENI PRODUKATA I POSTUPKA

UVAŽAVANJE 5S PRLJAVA RADIONICA TUMA�ENJA I MIŠLJENJA REDOVNO �IŠ�ENJE I NADZOR PROCENE I MERJENJA,ODNOSNO 100% SVEST (SHITSUKE)

OGRANI�ENA SVEST (IZDVOJITI I SREDITI) (�IŠ�ENJE) STANDARDI

OSIGURAVNJE KVALITETA BEZ STANDARDA I SISTEMA NEAŽURNI I NEPRAKTI�KI NADZOR SISTEMA, SUBJEKTIVNI ODRE�ENI SISTEMI, NEKOLIKO JASNI, U KUPCE USMERENI CILJEVI

STANDARDI I SISTEMI STANDARDI STANDARDI ISO 9000 ITD.

5 KONTROLA POVRATNE INFORMACIJE SA STATISTI�KA (AQL) PROCENE PO PLANU, SKUPLJANJE I PRETEŽNA AVTOKONTROLA, ILI POKA YOKE NA BAZI FMEA

KVALITET STRANE KUPACA SLOGANI, INSPEKCIJE URE�IVANJE PODATAKA KOD SUSEDA, ANALIZA PODATAKA ANALIZA NEDOSTATAKA

REAKCIJA NA NEDOSTATKE DUGA�KE DISKUSIJE MESE�NA ANALIZA 10 NAJVE�IH SEDMI�NA ANALIZA 10 NAJVE�IH DNEVNE ANALIZE 10 NAJVE�IH, IZCRPNE STUDIJE,REŠENJA U MANJE

ODSTUPANJA ODSTUPANJA GREŠAKA, ANALIZE UZROKA OD 24 �ASOVA

PLANIRANJE I EFIKASNOST MESE�NI PLAN REALIZIRAN >85% PLAN ZA 10 DANA REALIZIRAN >85% SEDMI�NI PLAN REALIZIRAN> 85% DNEVNI PLAN POSTIGNUT >90% �ASOVNI PLAN POSTIGNUT > 96%

6

UPRAVLJANJE MATERIALNI TOK VELIKA SKLADIŠTA I PALETE SANDUCI SA STANDARDNIM TEKU�E TRAKE POSLUŽIVANJE KLIZANJEM PROTOK 1 KOMADA

PROIZVODNJE SADRŽAJEM

JIT UPRAVLJANJE KAPACITETE MAŠINA I RAZPOLOŽIV- EFIKASNOST PROUZROKUJE FUNKCIONALNO, KLASI�NO KANBAN-SISTEM JEDNOSTAVAN, U KUPCA USMEREN

MATERIAL SU GLAVNI KRITERIJI SUVIŠNU PROIZVODNJO UPRAVLJANJE SISTEM "USISAVANJA"

KNOW HOW KATALOG , INŽENIRING POJEDINA PRILAGO�ENJA U POGONU, SURADNJA VLASTITE KONSTRUKCIJE, SURADNJA KUPCU PRILAGO�ENE KONSTRUKCIJE

PRILAGO�AVANJA SPRAVA KORISNIKA KORISNIKA DOSEGANJE KONKUREN. PREDNOSTI

7 PROIZVODNJA SPRAVE IZRA�ENE PRETEŽNO 50% UNUTAR POGONA >50%MODIFICIRANJE U POGONU, > 50% VLASTITO PRILAGO�AVANJE > 70% PROZVODNJE SA UNUTRAŠNJIM

TEHNOLOGIJA VANI 50% DOBAVLJA�I SURADNJA KORISNIKA SURADNJA KORISNIKA IZVORIMA

POVEZIVANJE PROCESA SERIJSKA, RADIONIŠKA PROIZVODNJA VLASTITO POVEZIVANJE RAZLI�ITIH MAŠINE USMERENE U MALE SERIJE PRODUKTNO ORIENT. PROIZVODNJA VSI POSTUPCI OBUHVA�ENI U PROCESA I �ELIJE LINIJAMA I �ELIJAMA

GODIŠNJI CILJ NULA > 10% 10 -15% 16 -20% >20%

8 RAZMER DODATA VREDNOST: < 5% 5 - 15% 15 -25% 25 - 40% >40%

PRODUKTIVNOST GUBITCI - U GEMBI

KAIZEN POTENCIAL PRIME�ENIH SVIH 7 GUBITAKA POTENCIJAL ZA HITNO POTENCIAL ZA HITNO POTENCIAL ZA HITNO MALE MOGU�NOSTI, POTREBNA

SMANJENJE ZA 40% SMANJENJE ZA 20% SMANJENJE ZA 10 % INOVACIJA

STANDARDI NISU TRAŽENI NEDOVOLJNE OSNOVE RACIONALNO IZRA�UNAVANJE JASNI STANDARDI MINIMALNE ZALIHE U PROCESU

9 IZRA�UNAVANJA KOLI�INA PLANOVI ZA SMANJENJE PROTOK 1 KOMADA, ZAHTEVE KUPACA

ZALIHE NADZORNI I KONTROLNI NEJASAN STANDARD JASAN STANDARD JASAN STANDARD I KOLI�INE JASAN STANDARD, KOLI�INE I UVAŽAVANJE 4 PRINCIPA:ZALIHE,INSTRUMENTI OPOZIVI OPOZIVI,DODATNE ISPORUKE, MESTO

PRA�ENJE STANJA SAMO KOD ISPADA PLANIRANO ODRŽAVANJE PLANIRANO ODRŽAVANJE, VLASTITA PREVENTIVNO,SURA�IVANJE VO�E NIKAKVIH GUBITAKA, SVE �ISTO I

10 KONTROLA, IZVEŠTAJI VO�E NAPRAVA I ODRŽAVALACA POUZDANO

MAŠINE I PRA�ENJE MERENJA PRLJAVO, NEPOUZDANO �ISTE NOVE SPRAVE 30:50% �ISTIH MAŠINA > 50% MAŠINA �ISTIH TPM ODRŽAVANJE

SPRAVE OPUŠTENE OBLOGE

IZMENA I OBNOVA ALATA BEZ UPUTA, UPOTREBA DO OSKUDNO VO�ENJE,SAMO POHABANJE SE KONTROLIŠE DNEVNO KONTROLA POHABANJA, SELEKTIVNA KONTROLA POHABANJA SVIH ALATA

ISTROŠENJA NAJVAŽNIJIH MAŠINA ILI SATIMA KONTROLA KVALITETA I KOLI�INE

3



32 / 57

Generalni (opšti) plan implementacije

�U�enje osnova kaizena i lean-a,

� Izgradnja tima

�Red i �isto�a – 5 S

�Vizualizacija,

�Standardizacija

�Postavljanje ciljeva

�Poboljšanja, otklanjanje 7 gubitaka

�Stvaranje sistema lean proizvodnje

3



33 / 57

Redosled implementacije

3

Stvaranje lean koncepta proizvodnje



34 / 57

OBI�NO PODUZE�E "lean" PREDUZE�E

SADAŠNJE STANJE CILJEVI IZMENE

neure�ena proizvodnja red i �isto�a

nemotivisani zaposleni radionice sara�ivanje svih

mala inovativnost ALATI inovativnost svih

SISTEMI radionice izvo�enje

loš kvalitet KONCEPT najbolji kvalitet

velike zalihe radionice izvo�enje ta�ne isporuke

lupa vrednosti

neta�ne isporuke tok 1 komada snizenje troškova

radionice izvo�enje alati PP kan ban

gubici u procesu SMED minimalne zalihe

upotreba CAPD poka - yoke

Hroni�ni problemi 3 nosioca inovacija problemi su bogatstvo

formiranje grupa

težko�e sa isporu�iocima table, �oškovi "lean" isporu�ioci

SDCA - CAPD

5 S

3.KV.12 4.KV.123.KV.11 4.KV.11 1.KV.12 2.KV.12

IZMENE

odluke, ciljevi

radne grupe

vizualizacija

standardizacija

red i �isto�a

poboljšanje

SDCA -PDCA

kvalitet

isporuke

troškovi

inovativnost

7 muda

3M - mura,

muri

zalihe, tokovi

kontrole

suvišna

pokretanja

produzetak

sopstveni rad

ja�anje

novi sistemi

isporu�ioci

inovativnost

IS

implementacija

u standarde Q

ODLUKE

MENADŽMENTA

PRIPREME OSNOVA

CILJEVI I ROADMAP MD 2 I MD 4 3



35 / 57

IMPLEMENTACIJA



36 / 57

3

RED I �ISTO�A 5 S

1. Odvojiti suvišne stvari

2. Odrediti mesta za potrebne stvari

3. O�istiti radna mesta

4. Standardizovati red i �isto�u

5. Sve ta�ke održavati i stalno ih

poboljšavati



37 / 57

Uvo�enje traži disciplinu i vežbe

Faze uvo�enja: 3



38 / 57

VIZUALIZACIJA

�Table – ciljevi, slike, itd.

�Stanje mašina

�Mesta održavanja, ostrva kvaliteta

�Prikaz loših proizvoda

�Crveni sanduci – škart

�Radni tokovi i tokovi materijala

�Prvi delovi, grani�ni uzorci

� Indikatori efikasnosti

� Itd.

3



39 / 57

STANDARDIZACIJA3

Standardizovati uspešna rešenja prvih problema – javni prikazi



40 / 57

MD Formula 1Standard reda i �isto�e

1. Ništa ne bacamo na pod

2. Sme�e je u korpama

3. Škart je u crvenim sanducima

4. Sanduci ne stoje na transportnim putevima, crte ne prelazimo

5. Sanduci i kolica su poravnati

6. Na radnim mestima ne pušimo i ne jedemo

7. Radna mesta su ure�ena po zahtevima tehnologije

8. Ode�a se ne veša po radnim mestima, torbe ne vise po stolicama

9. Dokumentacija se ne nalazi po stolovima, ve� je u fasciklama i na tablama radnih mesta

10. Sva mesta za odlaganje, priru�na skladišta i radna mesta su obeležena

11. Svi prekida�i, kontaktni ormari�i i aparati za gašenje su dostupni

12. Ne �ekamo na nare�enja, poboljšanja preduzimamo sami

3



41 / 57

FORMIRANJE CILJEVA

�Prioriteti

�Kvalitet

�Unapre�enja, inovacije, novi prilazi

�Pouzdanost isporuke

�Sniženje troškova proizvodnje

�Smanivanje odsutnosti sa posla - bolovanja

�Otklanjanje 7 gubitaka

� Itd.

3



42 / 57

MREŽA CILJEVA

STRATEŠKI CILJEVI

TAKTI�KI CILJEVI

OPERATIVNI CILJEVI

KMD TOPMEH

PRIHODEK IM

DOBI�EK IM

NOVI PROGRAMI IN TRGI

KMD HOBOTNICAPEM

PRIHODEK

POKRITJE III

PROJEKT RUSIJA

PROJEKTKM

KMD APARATIPEA

PRIHODEK

POKRITJE III

PROJEKT BOSNA

KMD FORMULAPEK

PRIHODEK

POKRITJE III

PROJEKT ZF

PROJEKT BMW

KMD GOLDFISHRTS

STROŠKI S + TI

RAZV. PROJEKT 1

RAZV. PROJEKT 2

RAZV. PROJEKT 3

KMD FRSFRS

STROŠKI S

FINACIRANJE

VRED.PROJEKT.

KONTROLING

KMD LANSZI

STROŠKI S + I +INI + IV

PROJEKT 1

PROJEKT 2

PMD NOESKS

STROŠKI S + IZ

PROJEKT 1

PROJEKT 2

PMD VAGASZK

STROŠKI S + Q

PROJEKT 1

PROJEKT 2

MD �EBELICA5S, i&i,BOL. STR.

IZH. KAKOVOST

ZANESLJ. DOBAV

PRODUKTIVNOST

POKRITJE II

MD LIMONCE5S, i&i,BOL., STR.

IZH.KAKOVOST

ZANESLJ. DOBAV

PRODUKTIVNOST

POKRITJE II

PMD MRAVLJAIZ.,KALK.AVT.,OR.

R&T PROJEKT 1

R&T PROJEKT 2

T PROJEKT 3

T PROJEKT 4

PMD BUŠMANSAP,

PROD. PROJEKT 1

TRŽNI PROJEKT 2

MD MOS5S, VZDR.i&i., POP.

IZH. KAKOVOST

ZANESLJ. DOBAV

PRODUKTIVNOST

POKRITJE II

3



43 / 57

POBOLJŠANJE

�Pojednostaviti rad�Ukloniti gubitke – 7 muda�Ukloniti monotonost na poslu�Ukloniti smetnje�Poboljšati sigurnost

�Uve�ati produktivnost�Poboljšati kvalitet�Poboljšati servis i podršku kupaca�Uštediti vreme i troškove

3



44 / 57

3



45 / 57

3TRAŽENJE GUBITAKA

Istraživanje celokupnog procesnog lanca i podela na procese koji

stvaraju novu dodatnu vrednost i procese, koji ne stvaraju dodatnu

vrednost.

Dodatnu vrednost kupac je spreman platiti. To je sve ono što se direktno odražava na proizvodu.



46 / 57

3



47 / 57

LEAN KONCEPT PROIZVODNJE

3



48 / 57

1. Vaše menadžerske odluke neka baziraju na dugoro�noj strategiji, �ak i na štetu kratkoro�nih financijskih ciljeva

2. Kreirajte kontinuiran tok procesa, da problemi isplivaju na površinu

3. Upotrebite sistem »pull« da izbegnete hiperprodukciju

4. Nivo optere�enja na radnom mestu (heijunka)5. Izgradnja kulture zaustavljanja da bi otklonili probleme -

dobijanje kvaliteta iz prvog puta

6. Standardizovani zadaci i procesi su osnov za kontinuirano poboljšanje i osposobljavanje zaposlenih

7. Upotrebiti vizualnu kontrolu, tako da problemi ne ostaju sakriveni

POŠTOVANJE 14 PRINCIPA I REALIZACIJA TPS U CELINI

3



49 / 57

8. Upotrebiti samo upotrebljive, potpuno ispitane tehnologije, koje služe vašim ljudima i procesima

9. Rast rukovodilaca, koji potpuno razumeju rad , žive za filozofiju, i u�e druge

10. Razviti odli�ne ljude i timove, koji slede filozofiju vaše kompanije

11. Poštujte širenje vaše mreže partnera i isporu�ioca, „izazivaju�i ih“ i pomažu�i im kod poboljšanja

12. Idite i pogledajte, tako �ete svestrano razumeti situaciju (genchi genbutsu)

13. Odluke stvarajte polako i sa konsenzom, potpuno razmotriti sve opcije, odluke implementirajte brzo

14. Postanite organizacija koja u�i sa nepopustljivim samoocenjivanjem (hansei) i stalnim poboljšavanjem (kaizen)

3TEORIJA I RADIONICE NA REALNIM PROBLEMIMA U KOMPANIJI



50 / 57

TOK JEDNOG KOMADA

SISTEMI

Jidoka – zaustavljanje

da se reše problemi

100% siguran tok (Poka

– Yoka)

Brza promena rada

(SMED)

Mura, muri (Heijunka)

Kanban

3



51 / 57

Anything we can fix right

away, we will

Cleaning is inspection

Any thing wrong hereWe’ll clean

every nook

and corner

ODRŽAVANJE- TPM 3

O�isti�emo svako

�oše i svaki ugao

Ovde ništa ne

valja

Sve što možemo,

popravi�emo odmah

�iš�enje je inspekcija

Autonomnoodržavanje



52 / 57

Faza I

Poboljšanje kvaliteta procesa

Unapre�enje uputstvima za upotrebu

Edukacija i obuka radnika

Analiza

grešaka

Poboljšanje

opreme i

sredstava

Krug kvaliteta

Poboljšanje

metode

Smanjenje grešaka u

radu

Ne koriš�enje

uputstva pri

popravci

KVALITET - TQM 3



53 / 57

PROŠIRAVANJE NA DRUGE

DELOVE KOMPANIJE 4



54 / 57

SISTEM - RADNI MODEL5



55 / 57



56 / 57

HVALA NA PAŽNJI



57 / 57

Literature:

1. Masaaki Imai: Gemba Kaizen

2. Masaaki Imai:KAIZEN

3. Peter Teufel: KAIZEN fuer Praxis, KAIZEN in Administration und Service (Euroform Konferenz)

4. Jeffrey K. Liker: The Toyota Way

5. Kiyoshi Suzaki: The New Shop Floor Management

6. Hitoshi Takeda: Sinhronized Production System

The pictures and case: Iskra Mehanizmi d.d. Lipnica, Slovenia



Istorija Lean-a1 / 46

Cilj: najviši kvalitet, najniže cene, najkra�e ukupno vremen proizvodnje

Just-in-Time

Kontinuirani tokTakt proizvodnjePull sistem

Stabilnost

Heijunka Standardizovan rad Kaizen

Zaustavi i obavesti o nepravilnostima

Odvojiti rad �oveka i rad mašina

Jidoka

“Ku�a” Tojota Proizvodnog sistema

Projektovanje radnih jedinica

��

Principi





LEAN proizvodni (manufacturing)

sistem integriše proizvodne i

montažne jedinice sa finalnom

montažom, povezivanjem zaliha

uz pomo� kanbana

Linked-Cell Manufacturing System (L-CMS)

Funkcionalni zahtevi za novi pristup

u projektovanju proizvodnih sistema:

•Fleksibilnost

•Efektivnost

•Upravljivost-Integrisanost




Agenda

• Šta je radna jedinica (�elija)?

• Podloge za projektovanje RJ - MC

• Projektovanje radnih jedinica

• Podešavanja u radnoj jedinici





Podloge za projektovanje radnih jedinica

Podloge za obezbe�enje informacija, o proizvodima i tokovima, koje

su potrebne za dizajn proizvodnih jedinica – �elija u LEAN konceptu

1. p-q analiza (struktura i koli�ine proizvoda)

2. Mapiranje procesa

3. Analiza tokova (procesi, radni zadaci)

4. Vreme takta (Takt Time) – Ritam toka

5. Uravnoteženje optere�enja – jednopredmetni tok

6. Dizajn radnih jedinica - �elija

7. Projektovanje layout-a

8. Odre�ivanje koli�ine kanban-a







1. p-q analiza (struktura i koli�ine proizvoda)

Prihvatanje i analiza podataka o zahtevanim/predvi�enim

strukturama/koli�inama proizvoda

( mese�no/nedeljno/dnevno)

Odre�ivanje varijanti proizvoda i prora�un koli�ina proizvoda

Grupisanje proizvoda (koli�ine, karakteristike proizvoda –

materijal, tehnologije, kvalitet)

Grupe, struktura grupe, koli�ine (potrebno za

odre�ivanje vremena takta – ritma toka)





2. Mapiranje procesa


Odre�ivanje vrsta i redosleda operacija izrade proizvode koji �ine osnovu za dizajn radnih jedinica (�elija)

Blok dijagram procesa






3. Analiza tokova

Odre�ivanje radnih tokova - izrada matrice procesa

Matrica detaljnog sadržaj radnih procesa (vreme

angažovanja radnika, mašinsko vreme, pripremno vreme)

Formiranje matrice merenja vremena faza izrade proizvoda

Matrica obima – povezivanje proizvoda i procesa





4. Vreme takta (Takt Time)

Osnova za projektovanje radnih jedinica – �elija


��

��

��

��

Ritam toka













Vreme takta i vreme ciklusa osnove za uravnoteženja

Ono štomožemo

dauradimo

Ono štomožemo

dauradimo

Ono štotrebamo

dauradimo

Ono štotrebamo

dauradimo

Vreme Ciklusa Vreme ��A






Uravnoteženje je potrebno kada je vreme ciklusa ve�e od vremena takta

Balansiraju se: vreme angažovanja radnika, mašinsko vreme, pripremno vreme.

Analiza se vrši za svaki proizvod u skladu sa vremenom takta.

Rezultat: operacije (optere�enje) su uravnotežene sa vremenom takta.

Uravnoteženje je osnova za postavljenje prilaza - jednopredmetni tok






6. Dizajn radnih jedinica - �elija

Kriterijumi za dizajn radnih jedinica:

1. Obezbediti tok materijal je u jednom smeru

2. Smanjiti premeštanje materijala i radinika

3. Eleminisati zalihe izme�u operacija

4. Locirati predmete rada blizu mesta koriš�enja

5. Smanjiti ponavljanje pokreta

6. Locirati alate blizu radnog mesta

7. Eleminisati vremena �ekanja

8. Obezbediti horizontalna skladišta

9. Uklju�iti radnike u proces dizajna






7. Projektovanje layout-a

Tok materijala i raspored mašina i radnika






8. Odre�ivanje koli�ine kanban-a

Važan korak za projektovanje procesa u radnoj jedinici (�eliji)

Kanbani odre�uju nivoe zaliha (materijala, nedovršene

proizvodnje, gotovih proizvoda) i kontrološu vreme trajanja

ciklusa isporuke.





Agenda









Šta je radna jedinica?

• Ure�ena struktura opreme, ljudi, mašina i metoda koje uspostavljaju kontinualni tok proizvodnje.

• Uspostavljanje jednopredmetnog toka uvekkada je to mogu�e, gde jedan radnik može obraditi celokupan predmet rada ukoliko je to potrebno

• Obi�no se u projektovanju radne jedinice primenjuje grupisanje prema familiji proizvoda.

• Popularna konfiguracija je u obliku slova U





• Brže kretanje proizvoda kroz preduze�e

• Manje zaliha (nema�� koji su povezani u tok), problemi se brže uo�avaju

• Proizvodnja u malim serijama

• Poboljšanje kvaliteta

• Poboljšanje bezbednosti

Zašto radne jedinice?





• Primena ritma toka i standardnih operacija radaminimizuje potreban broj radnika

• Uravnoteženost optere�enja

• Spre�avanje prekomerne ili nedovoljne proizvodnje

• Ugra�ena fleksibilnost rezultuje visokom produktivnoš�u pri razli�itim koli�inama proizvoda

– Promene ritma toka i nivoa potrebne radne snage prema postavljenim zahtevima potroša�a

Mogu�nost smanjenja troškova





Mogu�nost obezbe�enja zahtevanog kvaliteta

• Problemi u vezi kvaliteta se odmah identifikuju i ne prenose se kroz proces

• Uzroci problema se lako identifikuju

–Pet Zašto?

• Radnicima su obezbe�eni neophodni alati i obuke za osiguranje kvaliteta u svakoj fazi

procesa rada

–Obuka za standardne operacije rada









Karakteristike radne jedinice (MC)

1. MC sadrži utvr�eni broj izvršilaca (1-6) i tehnoloških sistema (1-10), na

izdvojenom prostoru sa ozna�enim ulazom i izlazom

2. Tehnološki sistemi (mašine) su postavljne u obliku U-layout-a

3. Najve�i deo operacija se obavlja u radnoj jedinici.

4. MC poseduje dokumetaciju o planovima, materijalima, alatima.

5. U MC se izvode svi potrebni procesi (dizajn toka, izrada, kontrola,

održavanje) da bi se izadio/montirao predmet rada.

6. U�esnike u MC odre�uje menadžment proizvodnje

7. Lider MC je izabran od strane menadžmenta i u�esika u MC

8. U�esnici su pla�eni prema u�inku grupe





Agenda










CILJ




��



Metode projektovanja radnih jedinica

1. Metoda vizuelnog pregleda

2. PFA – Analiza proizvodnog toka

3. Klasifikacija i kodiranje delova





1. Metoda vizuelnog pregleda





2. PFA – Analiza proizvodnog tokaFormiranje familija delova na osnovu sli�nosti operacija .

PFA – sastoji se od 4 faze:

1. Analiza tokova u celokupnom proizvodnom sistemu (FFA) –�

odre�ivanje proizvodnih celina - pogona

2. GA –�� . Formiranje familija delova. Odre�ivanje

radnih jedinica – �elija. Minimiziranje tokova materijala izme�u jedinica

3. LA - Analiza tehnologija izrade i formiranje odgovaraju�eg layout-a,

minimiziraje tokova materijala u radnoj jedinici

4. TA - Analiza alata i pribora. Alati i pribori za grupe delova, priprema,

izmene alata, transport. Minimalni tok materijala na radnom mestu –

mašini.





3. Klasifikacija i kodiranje delova

1. Klasifikacija delova u obradi i montaži na osnovu izgra�enog sistema klasifikacije

2. Oblikovanje modula

3. Odre�ivanje operacijskih grupa

4. Projektovanje radnih jedinica

Utvr�ivanje osnovnih tokova u sistemu – spajanje i razdvajanje

operacijskih grupa

Selekcija tehnoloških sistema u klase

Provera odnosa optere�enje/kapacitet za radna mesta

Karta radne jedinice. Raspored opreme u radnoj jedinice





Deset koraka u projektovanju L-CMS

1.Projektovanje ili reinženjering proizvodnog sistema Proizvodne i montažne jedinice ( osnova pj-qj)

2. Smanjenje vremana pripreme Optimalna serija=1komad, koristiti SMED)

3. Integrisanje kontrole kvalteta u radne jedinice Pokayoke

4. Integrisanje preventivnog održavanja u radne jediniceU�initi da ljudi i mašine budu pouzdani

5. Uravnoteženje proizvodnog sistema, �elija – tokova materijlaRitam toka, ciklus izrade, uravnoteženo optere�enje

6. Intergisano upravljanje proizvodnjomPovezivanje radnih jedinica obrade i montaže, pull, kanban

7. Integrisano upravljanje zalihamaPovezivanje radnih jedinica, minimalno WIP

8. Integracija dobavlja�aDobavlja�i su dislocirane radne jedinice, kanban, poverenje

9. Nezavisnost radnih jedinicaSve funkcije obavlja radna jedinica, agent

10. Dizajn novih proizvoda razmišljaju�i o potrebama potroša�a





Agenda









1 radnik, više mašina1 radnik, 1 mašina

1. Razdvojiti radnika od mašine

Podešavanja u radnoj jedinici






Dnevna proizvodnja

Metara po smeni

Metara (240 dana) dana

Kilometara po godini

5242

7.62m 4.57m

215 komada

Radnik radi na 3 mašine da bi proizveo deo.

��

12580801258

2. Postaviti mašine na malu razdaljinu






��

��

! �� ! �� ! !��

! �� "��#�� #��$��%��&�� "��#&��#��$

! !� �� '�� (� ��&�� %�&�� )� !�� "��$

3. Proba sa kartonskim ise�cima










• Alati i materijali treba da su smešteni na mestima gde se koriste(5S)

• Radnici ne treba da se iste��u, savijaju ili vrše prekomerne pokrete prilikom posezanja za materijalom ili alatom

• Koristi

– Poboljšanje radne ergonomije

– Smanjenje vremena utrošenog na kretanje

– Smanjenje vremena trajanja ciklusa

– Eliminisanje mogu��nosti da se alat izgubi

– Poboljšanje bezbednosti

– Nema tra��enja alata

– Lakše dopunjavanje materijala

4. Postavljanje materijala i alata






5. Principi snabdevanja materijalom

• Ponovno snabdevanje: Komponente za snabdevanje se nalaze iza linije i izvan radne jedinice

• Ergonomija: nema savijanja, izvijanja, uvtanja ili podizanja

• Organizacija materijala

– Dodeljene oznake

– Dodeljena mesta

– Postavljanje prema redosledu upotrebe

– Ozna��avanje lokacije

– Smeštanje na samo jednu lokaciju






• Princip “supermarketa“ prilikom skladištenja

• ��esto popunjavanje linije – svakog sata

• Zapamtite –to je samo privremeno rešenje!

– Cilj je da se radi sa dobavlja��ima po principu Just-in-Time






• Radnici treba da rade!

– Elimisanje nepotrebnog rukovanja materijalom

– Pretra��ivanje delova

– Hodanje radi dopunjavanja

– Pozicioniranje delova

– Uspostavljanje kvaliteta

• Uspostavljanje odgovornosti za izlaganje materijala

• Smanjenje neuskla�enosti i upotrebe pogrešnih delova

• Upravljanje proizvodnjom






6. Predlozi kako uraditi

Koristite ideje a NE novac

Razmišljajte u malim koracima i odgovorno






Sve predmete na radnom mestu dr��ite nisko






Serijska proizvodnja iliJednopredmetni tok

Upotreba neophodne opreme za jednopredmetni

tok






Bez knjiških in��enjera Uprljajte ruke






Omogu��ite laku realokaciju mašina

��





ZAKLJU�NA RAZMATRANJA





��"#$%"�&��&��%'"(��)$*#)+$,��"+($,�-'+$($."1. Svaka mašina, proces ili operacija je projektovana za standardno

kretanje u�esnika u radnoj jedinici: dolazak sa desne strane

odlazak sa leve strane

2. Tok materijala/predmeta rada je sa desne na levu stranu.

3. Mašine imaju jedostavne tastere za startovanje. Pritskom na

taster radnik pokre�e (zatvara vrata) rad mašine (razdvajanje

mašine od radnika)

4. Mašine su postavljene prema redosledu izvo�enja operacija

izrade predmeta rada

5. Sve operacije izrade predmeta rada se izvode u �eliji i imaju MT

manje od CT.

6. Širina prolaza u radnoj jedinice je oko 4 feet, radnici se mogu

nesmetano kretati.

7. Radna jedinica je opremljena raznovrsnim pokayokes “ure�ajima”





LPS – Lean Production System

/0��0��%�� 1�0�&�1��

1. Kanban pull sistem: Proizvodni procesi koriste kanban karte,

kontejnere standardne veli�ine, pull sistem

2. 5S: upotrebiti za ure�enje i održavanje proizvodog pogona

3. Standardne operacije u radnoj jedinici: Kombinacija ljudi i

procesa. Komponente standardnih operaciji obuhvataju: vreme

ciklusa, redosled poslova, standardne zalihe u radoj jedinici.

4. Jutarnji sastanci. Održavanje dnevnih sastaaka sa ciljem

rasopre�ivanja radnih zadataka.





LPS – Lean Production System

5. Tabele procesa. Postavljene na vidno mesto na svakoj mašini,

prikazuju redoslede radnih postupaka i kriti�ne faktore za ostvarenje

zadataka

6. Promene vrste proizvoda, priprema mašine za izradu slede�e serije

proizvoda

7. Sedam alata� ��

8. Proizvodni uslovi: pravila koja obuhvataju informacije o sigurnosti

u�esnika, sigurnosti opreme, sigurnosti transporta...

9. Vizuelizacija procesa. Sve radne jedinice imaju raznovrsna

sredstva (karte, dijagrame, Andon) za prikaz statusa i toka procesa




Upravljanje kontinualnim unapre�enjem

Prethodna tema

• Projektovanje radnih jedinica – �elija (MC)

Ova tema

� ��

��

��

�� ?





Agenda

• Zašto upravljati idejama?

• Odakle dolaze ideje?

• Ostali upravlja�ki alati





Odakle dolaze inicijative za unapre�enje?

1) Program predloga od strane zaposlenih

“Prvo treba pretpostaviti da svaki zaposleni na svom radnom mestu zna bolje od

bilo koga drugog šta �e pove�ati njegovu produktivnost....�ak i kod rutinskog

posla, jedini pravi ekspert je radnik koji taj posao obavlja”

Peter Drucker

– Kontinualno unapre�enje od dole ka gore (BUCI) ili kutija za ideje

– Jednostavan i efektivan proces da bi se sa�uvale ideje koje doprinose sniženju troškova

– (ako se primeni korektno i na vreme) smanjuje raskorak izme�u radnika i rukovodstva





1) Program predloga od strane zaposlenih

– Koraci:• 1) Uspostaviti smernice za tipove predloga, npr. Smanjenje

troškova, Kvalitet, Produktivnost, Unapre�enje procesa, Generisanje prihoda i Poboljšanje morala

• 2) Ideje treba da sadrže (ukratko) kako se ideja može primeniti i zašto i kako �e to koristiti kompaniji

• 3)��

• 4) Dobre ideje se tada unose u evidenciju, kako bi se napredakmogao pratiti, zadužiti inženjera/tehni�ara da izra�una troškove projekta i implementira rešenje







Sistem predloga

a) Naj�eš�i predmet predloga u okviru sistema predloga

• Poboljšanja na radnom mestu predlaga�a

•Ušteda energije, materijala i drugih resursa

•Poboljšanja u radnoj okolini

•Poboljšanja radnih alata i pribora

•Poboljšanja kvaliteta proizvoda

•Ideje za nove proizvode

•Odnosi sa potroša�ima

•Poboljšanja u administrativnim poslovima





b) Menadžeri podržavaju promenu ako doprinosi nekom

od slede�ih ciljeva:


• Olakšava izvo�enje procesa rada

• Otklanja dosadu iz posla

• Posao postaje bezbedniji

• Posao postaje produktivniji

• Poboljšava kvalitet proizvoda

• Ostvaruje uštedu u novcu i vremenu





Canon – Sistem predloga


Zaposleni zapisuje svoj predlog na obrascu na kome ima mesta za pet predloga.

Poslovo�a razmatra obrazac i trenutno preduzima mere za sprovo�enje.

Sutradan ili najduže za tri dana poslovo�a potpisuje obrazac sa predlogom ocene i vra�a zaposlenom predlaga�u.

Ocene predloga: A-200, B-80, C-40, D-20, E-8, F-4, G-2

Ako predlog bude odbijen predlaga� dobija nagradu kupon od 150 jena. Sakupljeni kuponi se mogu upotrebiti za kupovinu u prodavnicama.

Rezltat:

Za jednu godinu – 390.000 predloga �ija je vredost 84 miliona dolara.

1.08 miliona dolara troškovi sistema predloga






Menadžerska podrška u�eš�u radnika u sistemu predloga

• Morate pozitivno reagovati na svaki predlog za poboljšanje.

• Pomo�i radnicima da lakše pišu predloge.

• Potpuno razjasnite ciljeve.Npr. Koliko predloga je potrebno za ovaj mesec i na kom polju.

• Koristite takmi�enja i igre. Napravite tabele – rang liste pojedina�nih uspeha.

• Sprovodite prihva�ene predloge u najkra�em roku.

• Uru�ite nagrade pre podele plata.





2. To�ak kvaliteta (PDCA)


• Klju�na razlika: Radnici su obu�eni da identifikuju, analiziraju i rešavaju probleme• Radnici dobrovoljno identifikuju i rešavaju probleme

i to prezentuju rukovodstvu

• Nagrade su obi�no ograni�ene / nema direktnih finansijskih nagrada

• Koristi se da udahne snagu i obogati život radnika

W. Edwards Deming






3. U�eš�e korisnika i korektivne akcije

•Pozitivno i negativno angažovanje korisnika

•Pozitivno angažovanjeU�eš�e korisnika = rad sa korisnicimaOtkriti i prezentovati promene u ponašanju korisnika

•Negativno angažovanjeKorektivne akcije = tipi�no usled žalbi korisnikaNaj�eš�e usled velikog broja internih neusaglašenosti ili lošeg/nestabilnog procesa





• 4) Ostalo

–Uticaj tržišta ili konkurencije

• Identifikovan putem analize tržišta ili umrežavanjem sa industrijskim preduze�ima iz podru�ja

–Eksperti i partneri

• Eksterni ocenjiva�i

• Dobavlja�i/korisnici

• Workshop seminari u industriji







Agenda

•Odakle dolaze ideje?

•Ostali upravlja�ki alati





Zašto upravljati idejama?

• Zbog samog broj projekata

–Neophodno za Program predloga od strane zaposlenih

• Preduze�a rade sa ograni�enim kapacitetima

–Vreme, novac, resursi

• Ideje imaju vrednost tek kad se realizuju





Zašto upravljati idejama?

• Da bi pružili zadovoljstvo korisnicima

–Pet mernih veli�ina – inovacije, troškovi, kvalitet, brzina i fleksibilnost

• Da bi smanjili rizik

–Greške na proizvodima, promene u trendovima, zahtevi korisnika, zakonski zahtevi

......Ušteda novca!





Kako projektima dodeljujemo prioritete?

• Brojne perspektive i zainteresovane strane

– Radnici – ideje koje posao �ine lakšim ili bezbednijim

– Inženjering - ideje koje unapre�uju tokove

– QC (Centar za kvalitet) – ideje koje pove�avaju kvalitet ili smanjuju neusaglašenosti

– Marketing - ideje koje zadovoljavaju korisnike

– Rukovodstvo - ideje koje zara�uju novac





Po�nite od “plodova” na niskim granama!

• Krenite od jednostavnijih projekata kako bi ste izgradili poverenje i kulturu

• ALI

– Omogu�ite da zapo�eti projekat ima vidljive rezultate

• I

– Ne zaboravite ljude i kulturu





Ali plodova �e nestati…

• Nove potrebe za održivim�� (Bateman, 2005)





Održivost promena

Stalnost i rast promena – potreba neprekidnog poboljšanja poslovanja !!!

1. Razvoj i izrada lista provere za 5S, provera i analiza jednom mese�no

2. Standardizovane radne procedure – poboljšanje dva puta godišnje

3. Merenje performansi pogona – timovi radnih jedinica ažuriraju dnevno

4. Tabla za upisivanje problema se ažurira na kraju dana

5. Tim radne jedinice analizira probleme i poboljšanja dnevno

6. Matrica treninga se ažurira kvartalno

7. Oprema se proverava i �isti dnevno

8. Tim radne jedinice pose�uje dobavlja�e i potroša�e kvartalno

Faza 1. Analiza i dokumentovanje promena:





Održivost promena





Održivost promena

Stalnost i rast promena – potreba neprekidnog poboljšanja poslovanja !!!

Faza 2. Poboljšanje poslovanja – novi proizvodi, tržišta, unapre�enje proizvodnje. Tim radne jedinice ima zadatke da :

1. Istražiti mogu�nost poboljšanja karakteristika postoje�ih proizvoda

2. Odrediti koliko je trenutni dizajn proizvoda u skladu sa LEAN. Eleminisati nepotrebne aktivnosti u projektovanju proizvoda.

3. Koristiti FMEA u poboljšanju proizvodnih procesa, smanjiti mogu�nost pojave lošeg kvaliteta

4. Istražiti mogu�nost razvoja novih proizvodnih tehnologija.

5. Tražiti nove mogu�nosti poboljšanja na osnovama saradnje sa dobavlja�ima.

6. Razumeti probleme vezane za troškove, kvalitet i rokove





Agenda

•Odakle dolaze ideje?


•Ostali upravlja�ki alati





Ostali upravlja�ki alati

• Indikatori klju�nih performansi

– Predstavljaju kriti�ne faktore uspešnosti organizacije

– Razlike zasnovane na vrstama industrije i organizacionim funkcijama





• Upravljanje projektima– Model projekta “vodopad”

– Nastao u industrijskom inženjerstvu

– Faze životnog ciklusa su sli�ne za više vrsta projekata

– ALI, model “vodopad” nije od koristi za sve tipove projekata (pokazao se katastrofalnim kod projektovanja softvera)






• Metoda 1: Period povrata investicije (PP)

– Vreme potrebno da rezultati projekta isplate po�etnu investiciju

– Ako je investicija koštala $10,000, a ispla�uje (uštedi) $500 mese�no, PP bi bio 20 meseci

• Metoda 2: Sadašnja neto vrednost (NPV)

– Uzmite u obzir vreme potrebno da bi se zapo�elo ostvarivanje dobiti

– Mogu se usvojiti razli�ite projekcije nov�anih tokova, t.j. “start up” efekti





��


1. Nerealni rokovi

2. Manjak komunikacije

3. Promene obima projekta

4. Konkurentnost resursa

5. Neizvesna podrška (oslonac)

Problemi i izazovi





6. Neuspeh u upravljanju rizicima

7. Nedovoljne veštine tima

8. Nedostatak odgovornosti

9. Kupci i krajnji korisnici nisu angažovani tokom projekta

10.Vizija i ciljevi nisu dobro definisani

Problemi i izazovi





Demingova nagrada

Uslovi za dodelu nagrade:

•Oblikovanje, sprovo�enje, izvršavanje i provera korporativne politike

•Organizacija i administracija. Me�u-funkcionalna organizacija

•Obrazovanje i širenje znanja (dobavlja�i,potroša�i, kooperanti)

•Izvršavanje aktivnosti na obezbe�enju SKK u funkcijama preduze�a (dizajn,nabavka, prodaja,proizvodnja)

•Ostvareni efekti (kvalitet, troškovi, isporuke, bezbednost,profit)

•Uticaj na budu�nost (dugoro�ni planovi)





Kontinualno poboljšanje zna�i redizajn sistema

��

Tehnologija (tehnologija proizvodnih procesa) je ono što dodaje vrednost proizvodu sa stanovišta potroša�a.

Metodlogija odre�uje na�in povezivanja tehnologija da bi se izradio odgovaraju�i proizvod. Metodologija obuhvata složene postupke uskla�ivanja fizi�kih elemenata, uklju�uju�i i ljudske resure, neophodnih za izradu proizvoda.

Metodlogija ne dodaje vrednost i u suštini predstavlja dodatni trošak. Selekcija efikasnih metodologija, dizajn se mora kontinualno poboljšavati.

Kontinualno poboljšanje zna�i kontinualnu promenu (redizajn) proizvodnog sistema.

Lean filozofija

Documents

Transcript of Lean filozofija