Lean Accounting & Target Costing

8/19/2019 Lean Accounting & Target Costing

1/25

LEAN MANUFACTURING – ACCOUNTING – BIAYASIKLUS HIDUP – BIAYA

TARGETHansen & Mowen(2009). Akuntansi Manajerial Edisi 8Jilid 2. Jakarta: Salemba Empat

Hal 338-366

Universitas Bunda Mulia – 2015

Slide ini hanya merupakan alat bantu proses belajar-mengajar.Untuk materi yang lengkap, Mahasiswa(i) harus membaca langsung dari Text Book

Horngren !!!Terimakasih


2/25

Lean Manufacturing

•Khawatir dengan tingkat persaingan di lingkungan baru.

•Usaha untuk pengendalian lebih baik, mengurangi biaya, dan menjadi efisien

Tara Baker – Allen Autoparts

•Produk dan proses produksi telah ditetapkan dengan baik – Pipa baja danBeton

•Keahlian fungsional dikhususkan untuk mencapai efisiensi dalam operasional.

•Interaksi dengan pemasok dan pelanggan berdasarkan rasa percaya.

•Persaingan bersifat local atau regional

•Pemeliharaan status quo – pangsa pasar, pertumbuhan stabil, dan produksiberkelanjutan yang efisien.

Lingkungan yang Stabil

•Allen Autoparts-Chassis dan suku cadang otomotif.

•Produk dan proses secara konstan didesain ulang

•Para pesaing local dan internasionall – produk dan jasa selalu disesuaikandengan keinginan konsumen

•

Cara efisien – produk bervariasi – volume rendah•Hubungan baik perusahaan dengan pemasok dan pelanggan

Lingkungan Berubah Cepat


3/25

Lean Manufacturing

•Banyak kebutuhan inovasi

•Adaptasi dan perubahan – hal penting untuk dapat bertahan hidup

•Perbaikan kinerja – evaluasi ulang dalam segala hal

Siklus Hidup Produksi Pendek

•Meniadakan buangan – kegiatan bernilai tambah untuk pelanggan.

•Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakanwaste dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan.

•Pengiriman produk benar dan tepat – kualitas benar (tanpa cacat) – waktuyang tepat dengan kebutuhan pelanggan – biaya serendah mungkin

Perbaikan kinerja

•Meniadakan buangan, mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien

•Mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulangberbagai aktivitas

•Pengurangan biaya – cost leadership – pengurangan buangan (waste)

•Perbaikan besar – kualitas lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan

waktu tunggu, persediaan, waktu persiapan, penurunan biaya produksi, danpeningkatan tingkat produksi.

Implementasi Lean Manufacturing


4/25

Lean Manufacturing

MenspesifikasikanNilai Produk

secara Tepat

Mengidentifikasi“Arus Nilai” untuk

Setiap Produk

Menciptakan ArusNilai Tanpa

Gangguan

Memungkinkan

PelangganMenciptakan Nilai

dari Produsen

MengejarKesempurnaan

Lima Prinsip Lean Manufacturing


5/25

Lean Manufacturing

• Merupakan suatu bagian atau fitur yang membuatpelanggan bersedia membayar

Nilai Berdasarkan Produk

Realisasi PengorbananNilai

Hal yang DiterimaPelanggan

Hal yang DilepasPelanggan

Fitur dasar danKhusus – Kualitas – Merk - Reputasi

UangMenambah Nilaidan Fungsi yangtidak Diinginkan

Pelanggan adalahPenyia-nyiaan

Waktu dan SumberDaya

Hanya Fitur yang Bernilai Tambah yang Dihasilkan – Aktivitas tidak Bernilai tambah harus

dihapuskan


6/25

Lean Manufacturing

• Terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dantidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawasekelompok produk atau jasa dari titik awalnya ke tahapproduk jadi di tangan pelanggan.

Arus Nilai

Arus Nilai Pemenuhan Pesanan Arus Nilai Produk

Fokus pada pemberian produk yang ada ke tangan pelanggan

Fokus pada pengembanganproduk baru untuk pelanggan

baru

Analisis Arus Nilai akan Memungkinkan Pihak Manajemen untuk

Mengidentifikasi Buangan (Waste) –

Aktivitas tidak Bernilai Tambah adalahSumber Buangan (Waste)


7/25

Lean Manufacturing


8/25

Lean Manufacturing

Arus Nilai dapat diciptakan untuk tiap produk. Akan tetapi, lebih umum

mengelompokkan berbagai produk yang menggunakan proses yang sama kedalam satu arus nilai. Berikut contoh identifikasi arus nilai dengan menggunakanmatriks dua dimensional sederhana.


9/25

Lean Manufacturing

• Lingkungan Produksi Tradisional – produksi diatur berdasarkan fungsidepartemen dan produk dihasilkan dalam bath besar, berpindah darisatu departemen ke departemen lainnya.

Arus Nilai Tanpa Gangguan

• Penggunaan Batch Besar - persediaan barang tinggi.

Pengurangan Waktu Persiapan

• Mengurangi waktu tunggu, menurunkan biaya produk, meningkatkan

kualitas, meningkatkan waktu pengiriman tepat waktu.

Produksi Sel

• Tujuan Lean manufacturing adalah meniadakan waste denganmenghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi.

• Persediaan bahan baku – BUANGAN (WASTE).

Pull Value


10/25

Akuntansi Lean – Penelusuran Biaya

Sistem Perhitungan Biaya

PenelusuranLangsung

PenelusuranPenggerak

PenelusuranAlokasi

• Perlengkapan yang sebelumnya berada di lokasi departemen yangberbeda, dipindahkan berdasarkan arus nilainya – dikhususkan untuk satu produk. Depresiasi bisa ditelusuri langsung ke produk.

• Para pekerja dengan multi-skill dan layanan akan ditugaskan ke arusnilai tertentu dan dilatih sebagai fungsi pendukung sel tersebut. Biaya

Tenaga Kerja dapat dibebankan langsung ke arus nilai (Produk)

Arus Nilai Terfokus

Biaya Produk yang menyesatkan dapatmenandakan kegagalan dalam Lean

Manufacturing walaupun ada perbaikanyang signifikan

MetodePalingAkurat


11/25

Akuntansi Lean – Perhitungan Biaya

•Penugasan ganda, pelatihan silang, dan penugasan ulang berbagaipersonel pendukung akan menyebabkan sebagian besar biayapedukung akan ekslusif untuk satu arus nilai terfokus.

•Pembebanan biaya pada suatu produk akan menggunakanpenelusuran langsung

•Asumsikan biaya arus nilai total sebesar $800.000 dan output 5.000unit untuk satu periode tertentu. Biaya per unit adalah sebesar $160per unit ($800.000/5.000unit).

Perhitungan Biaya Produk

•Penugasan semua personel secara eksklusif ke suatu arus nilai tidak dapat dilakukan secara langsung.

•Beberapa personel mungkin harus bekerja di lebih dari satu arus nilaipada awal penerapan.

•Biaya tenaga kerja yang digunakan bersama dapat dibebankanpada tiap arus nilai dengan menggunakan proporsi waktu yangdihabiskan di setiap arus.

Keterbatasan dan Masalah


12/25

Akuntansi Lean- Biaya Arus Nilai


13/25

Akuntansi Lean – Multi Produk

Bahan Baku Gaji/Upah Permesinan Lain-lain Biaya Total

Pemrosesan Pesanan 12,000$ 12,000$

Perencanaan Produk 24,000$ 24,000$

Pembelian 18,000$ 18,000$

Penyetempelan 250,000$ 25,000$ 19,000$ 12,000$ 306,000$Pengelasan 100,000$ 28,000$ 23,000$ 8,000$ 159,000$

Pembuatan rangka 60,000$ 60,000$

Pengujian 7,000$ 7,000$

Pembungkusan dan pengiriman 6,000$ 6,000$

Penagihan 8,000$ 8,000$

Total Biaya Arus Nilai - C & D 410,000$ 128,000$ 42,000$ 20,000$ 600,000$

Allen AutopartsMinggu ini, 6 April

Biaya Arus Nilai Steel Wheel: Model C dan D

• Arus nilai dapat dibentuk berdasarkan sekelompok produk yangmemiliki proses yang sama.

• Sel-sel produksi dalam satu arus nilai dapat diatur agarmemproduksi sekelompok produk atau suku cadang yangmembutuhkan urutan produksi yang sama.

Perhitungan Arus Nilai Multi Produk


14/25

Akuntansi Lean – Biaya Produk Total Biaya Arus Nilai - C & D 410,000$ 128,000$ 42,000$ 20,000$ 600,000$

Biaya Arus Nilai Steel Wheel: Model C dan D

Selama Satu

Minggu (6

April), Allen

Autorparts

menghasilkan

danmengirimkan

5.000 unit

1.000

unit

MODEL

4.000

unit

Biaya Produk Arus Nilai =

Biaya Produk Arus Nilai =

= $120 per unit

Peggunaan Unit yangdikirimkan (da ripada yang

di hasilkan) akan memotivasi

manajer untuk mengurangi

persediaan

Biaya Konversi Rata-Rata=

Biaya Konversi Rata-Rata=

= $38

Bebe rapa perhitungan

bi aya per unit rata-ratatid ak memasukkan bahan

ba ku (karena bisa berbeda

anta r produk) -> Biaya

Biaya Produk Rata - Rata akan berguna jika produk-produknya hampir sama dan

menggunakan sumber daya yang kira-kira dalam proporsi hampir sama. Jika produk-produk

yang ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata akan mendekati biaya produk individual.


15/25

Akuntansi Lean – Pelaporan Arus Nilai

Pendapatan 700,000$ 1,500,000$ 2,200,000$

Biaya Bahan Baku (280,000)$ (410,000)$ (690,000)$

Biaya Konversi (70,000)$ (190,000)$ (260,000)$

Laba arus nilai 350,000$ 900,000$ 1,250,000$

Return on Sales Arus Nilai (ROS) 50% 60%

Biaya Tenaga Kerja (40,000)$ (40,000)$

Biaya Lainnya (30,000)$ (30,000)$

Perubahan dalam Persediaan

Periode saat ini

Periode sebelumnya

Laba kotor Pabrik (500,000)$

Return on Sales Pabrik (ROS) 680,000$

Return on Sales = Laba / Penjua lan

Allen Autoparts - Minggu ini, 6 April

Arus

Aluminium Arus BajaBiaya

Berkelanjutan Total Pabrik Perbedaan signifikanpenjualan roda baja

dan aluminium

karena para produsen

mobil berubah haluan

dari roda aluminium

berteknologi rendah

ke roda baja yang

memliki model baru

Biaya di luar arus nilai

(Biaya Berkelanjutan)

dilaporkan dalamkolom terpisah.

Untuk menghindari distorsi kinerja minggu saat ini, pengurangan persediaan dilaporkan secara

terpisah dari kontribusi arus nilai - menambahkan perubahan persediaan juga memungkinkan

penghasilan dinyatakan dengan benar untuk laporan eksternal.


16/25

Akuntansi Lean – Pengambilan Keputusan

• Dengan menggunakan biaya produk arus nilai, biaya individualproduk tidak diketahui.

• Pada kenyataannya, biaya produk yang dispesifikasikan secarapenuh dan akurat tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan.

Arus Nilai vs Biaya Produk Individual

• Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan proses tanpamengetahui biaya produk.

• Berbagai varians tidak perlu diperinci berdasarkan produk untuk menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan

• Perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambatkeputusan perbaikan.

Buangan (Waste) dan Potensi Perbaikan


17/25

Akuntansi Lean – Pengambilan Keputusan

•Allen Autoparts membeli sebuah komponen yang digunakan untuk membuatproduk baja dan sedang mempertimbangkan untuk membuat komponentersebut.

Allen Autoparts – Keputusan Membuat atau Membeli

Membeli Membuat

Pendapatan 1,500,000$ 1,500,000$

Biaya Bahan Baku (410,000)$ (380,000)$

Biaya Konversi (190,000)$ (200,000)$

Laba Arus Nilai 900,000$ 920,000$

Hanyamembandingkan profitabilitas arus

nilai- KeputusanMembuat

•Keputusan bersifat jangka pendek dan tidak mencerminkan konsekuensi jangka panjang.

•Penerimaan pesanan khusus dengan menggunakan biaya penuh (full cost)dapat meningkatkan profitabilitas arus nilai karena ada kapasitas arus nilaiyang tidak digunakan.

•Akan tetapi, penerimaan pesanan tersebut secara terus menerus akanmenimbulkan pendapatan yang kurang dari yang dibutuhkan untuk mengganti kapasitas yang akhirnya akan habis digunakan tersebut.

Kelemahan Keputusan Taktis


18/25

Akuntansi Lean – Pengukuran Kinerja

• Perbandingan metriks operasional, kapasitas, dan keuangandengan berbagai kinerja minggu sebelumnya, sekarang, dantingkat yang diinginkan di masa mendatang.

• Memotivasi perbaikan kinerja secara konstan – denganmenggunakan bauran ukuran keuangan dan non keuangan untuk

arus nilai.

Akuntansi Lean – Box Scorecard

• Tampilan berikut hanya menampilkan Box Scorecard singkat karenaBalanced Scorecard bersifat lebih menyeluruh dan merupakan

pendekatan terintegrasi yang melintasi berbagai konsep suatu BoxScorecard.

• Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yangmendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkanstrategi berdasarkan empat perspektif – keuangan; pelanggan;proses bisnis internal; pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Balanced Scorecard – Box Scorecard


19/25

Akuntansi Lean – Pengukuran Kinerja

Minggu Lalu Minggu Ini(6 April)

Keadaan diMasa Depan

yang

Direncanaka

n (30 Juni)

Operasional

Unit per orang 250 280 280

Kiriman tepat waktu 90% 92% 97%

Hari dari dok ke dok 18.5 18 16Penyelesaian pertama 56% 58% 65%

Biaya produk rata-rata $128 $120 $115

Kapasitas

Produktif 21% 20% 25%

NonProduktif 45% 46% 30%

Tersedia 34% 34% 45%

Keuangan

Penjualan mingguan $1,800,000 $1,500,000 $2,000,000

Biaya bahan baku mingguan $800,000 $600,000 $600,000

Biaya konversi mingguan $400,000 $300,000 $400,000

Laba arus nilai mingguan $600,000 $600,000 $1,000,000

Return on Sales 33% 40% 50%

BOX SCORECARD ARUS-NILAI UNTUK 6 APRIL 2008

Unit per Orang adalah ukuranproduktivitas parsial tenaga kerja -

Dok ke Dok adalah ukuran waktu yang

digunakan suatu produk untuk diproduksi

dari saat tibanya bahan baku di dok

penerimaan hingga saat produk jadi

dikirimkan dari dok pengiriman.

Penyelesaian pertama adalah ukuran

kualitas - merupakan persentase produk

yang dibuat melalui produksi tanpa ada

cacat yang akan menimbulkan penolakan

atau pengerjaan ulang.

Kapasitas diberikategori produktif

(bernilai tambah), non produktif ( tidak

bernilai tambah-digunakan, tetapi

merupakan buangan), dan tersedia.


20/25

Manajemen Biaya Siklus Hidup

•Dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas.•90% atau lebih biaya produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus

hidup produk.

•Siklus hidup produk adalah waktu di mana produk hidup dari pengonsepanhingga tidak terpakai.

Tahap Perancangan Produk

•Adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhansiklus hidupnya.

•Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujian),produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistic (pengiklanan,pendistribusian, jaminan, dan lain-lain).

Biaya Siklus Hidup

•Adalah Biaya siklus hidup suatu produk + biaya pasca pembelian olehpelanggan.

•Mencakup kepuasan total pelanggan yang merupakan isu vital dalampersiapan bisnis baru.

•Meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.

Biaya Hidup Keseluruhan


21/25

Manajemen Biaya Siklus Hidup

Biaya yang Tidak

Muncul Lagi(Perencanaan,

Perancangan, danPengujian)

Biaya Manufaktur

Biaya Logistik

Biaya Pasca Penjualan

Biaya KeseluruhanHidup Produk

• 90% atau lebih biaya produk terjadi pada tahap pengembangan – Manajemenaktivitas harus ditekankan pada fase pengadaan produk.

• Pengeluaran $1 pada aktivitas pra-manufaktur menghemat $8-$10 aktivitasmanufaktur dan pascamanufactur.

• Terletak pada pengendalian biaya selama tahap produksi (ketikahanya sedikit yang dapat dilakukan untuk mempengaruhinya).

• Definisi biaya produk dipersempit sebagai biaya produksi – biayapengembangan dan logistic diperlakukan sebagai biaya periodedan hampir diabaikan dalam penghitungan profitabilitas produk.

• Hanya sedikit perhatian yang telah diberikan pada pengaruh biaya

pasca pembelian pelanggan.

Penekanan Tradisional – Biaya Produk


22/25

Biaya Target

• Manajemen biaya siklus hidup menekankan penurunan biaya,bukan pengendalian biaya.

• Perhitungan biaya target berguna untuk tujuan penurunan biaya.

Peranan Perhitungan Biaya target

• Adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahuludan laba per unit yang diinginkan.

• Harga penjualan mencerminkan spesifikasi produk atau fungsi yangdinilai oleh pelanggan (dihubungkan dengan fungsi produk)

• Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini tercapai, makamanajemen harus menemukan penurunan biaya yangmenggerakkan biaya aktual ke biaya target.

Biaya Target

BIAYA TARGET Harga Penjualan

Laba yang

Diinginkan


23/25

Metode Penurunan Biaya (Target)

•Membedah produk pesaing untuk mecari lebih banyak keistimewaan rancanganyang membuat penurunan biaya

Rekayasa Berlawanan

•Berusaha menaksir nilai yang ditempatkan pada beberapa fungsi produk olehpelanggan.

•Jika suatu harga yang ingin dibayar oleh pelanggan untuk suatu fungsi khusus lebihkecil daripada biayanya, maka fungsi tersebut mungkin akan dihapus

•Kemungkinan lain adalah mencari cara menurunkan biaya penyediaan fungsi,

seperti menggunakan komponen umum

Analisis Nilai

•Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk adalahsumber potensi penurunan biaya.

•Proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan

sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Perbaikan Proses

Rekayasa Berlawanan

(Reverse Engineering) Analisis Nilai Perbaikan Proses


24/25

Model Perhitungan Biaya Target

Tujuan Pangsa Pasar Harga Target Fungsi Produk

Laba Target

Biaya Target

Desain Produk dan Proses

Biaya TargetTerpenuhi?

Produksi Produk

Ya

Tidak


25/25

Ilustrasi Biaya Target

Lean Accounting & Target Costing

Documents

Transcript of Lean Accounting & Target Costing