LEAN 04 Lean þjálfarar landspítalans

HVAÐ ER FRAMUNDAN

Vinnustofa 1

13.Október

• Virðisgreining • Teymisvinna • Virðing fyrir fólki &

hlustun

Vinnustofa 2

15.Nóvember

• Verkefnastjórnun • Breytingarstjórnun • A3 hugsun • Lean menning –

Staðlað verklag stjórnenda, gátlistar

• Sjónræn stjórnun • Dagleg ábyrgð • Rauntímamælar • Umbótatöflur • 5s í starfsemi deilda

Vinnustofa 3

9.Desember

• Starfsmenn og lean • Færnimatrixa • Building a creative

culture (nýsköpun) • Samræmt verklag • Mistake Proofing • TWI

Ferlaverkefni: Tengja Flæðisvanda ef hægt er 2

Lean healthcare ráðstefna

Hringsalur 25.nóv

12:30-16:00

Simon Elvnas 28.okt kl. 11:00

UMBÓTAÞJÁLFUN STJÓRNENDA INNGANGUR Benedikt Olgeirsson framkvæmdastjóri þróunar 13. október 2016

Á SPÍTALANUM ER MIKIÐ AF GÓÐUM UMBÓTAHUGMYNDUM

SPÍTALINN ER GÓÐUR Í AÐ INNLEIÐA UMBÆTUR Í STARFSEMINNI

KÖNNUN Á STJÓRNENDAFUNDI 2011

5

75%

20%

5%

Ósammála Hvorki né Sammála

16%

16%

68%

Ósammála Hvorki né Sammála

Framtíðarsýnin er öflug öryggis – og umbótamenning

Stöðugar umbætur verði órjúfanlegur hluti af starfsemi spítalans

AF HVERJU LEAN / STRAUMLÍNUSTJÓRNUN ?

• Þeir spítalar sem við horfum til í Evrópu og Bandaríkjunum vinna að umbótum með aðferðafræði Lean Healthcare

• Hafa náð miklum árangri á síðustu árum

• Karolinska, Cincinnati Children’s og Virginia Mason

• Spítalinn hóf þessa umbótavegferð haustið 2011 með stuðningi frá alþjóðlega ráðgjafafyrirtækinu McKinsey & Company

7

Yfir 1500 starfsmenn hafa tekið þátt í þessum umbótaverkefnum

UMFANG UMBÓTASTARFSINS FRÁ 2011

30 stærri ferlaverkefni 150+ kaizen vinnustofur 100+ 5S verkefni

25 virkir Lean þjálfarar

35 stjórnendur í formlegri

umbótaþjálfun

70+ deildir með daglegt

stöðumat

• 85% telja að náðst hafi sýnilegur árangur með með þessu umbótastarfi

• 83% stjórnenda telja að breytingar með þessari aðferðafræði festist betur í sessi

• 54% stjórnenda eru ánægðari eftir innleiðingu á aðferðafræði Lean

Könnun í febrúar 2015

SÝN STJÓRNENDA Á AÐFERÐAFRÆÐI LEAN

9

ÖRYGGI SJÚKLINGA OG GÆÐI ÞJÓNUSTUNNAR LÖGÐ TIL GRUNDVALLAR

VIRK ÞÁTTTAKA ALLRA STARFSMANNA Í ÞRÓUN VERKFERLA MEÐ ÖFLUGUM STUÐNINGI STJÓRNENDA

MIKIL ÁHERSLA Á FRÆÐSLU OG ÞJÁLFUN Í AÐFERÐAFRÆÐI LEAN OG BREYTINGASTJÓRNUN. “LEAN JOURNEY IS A LEARNING JOURNEY”

SJÓNRÆN STJÓRNUN NÝTT TIL AÐ AUKA ÖRYGGI OG SKILVIRKNI

NOTKUN RAUNTÍMAMÆLA OG ÁRANGURSVÍSA ER MIKILVÆGUR ÞÁTTUR Í UMBÓTASTARFINU

FRÁ TIL

MENNING BREYTIST MEÐ INNLEIÐINGU LEAN

15

Spítalinn fyrst

Bið er góð

Mistök verða óhjákvæmilega

Óljós ábyrgð

Vantar meira fjármagn

Minnka kostnað

Gæðaeftirlit byggt á „gömlum“ tölum

Stjórnendur fylgjast með

Sjúklingur fyrst

Bið er sóun

Við komum í veg fyrir mistök

Ábyrgð mjög skýr

Nýtum það fjármagn sem til ráðstöfunar er

Minnka sóun

„Rauntíma“ gæðaeftirlit

Stjórnendur á staðnum og styðja við starfsemina

VEGVÍSIR NÆSTU ÁRA

• Aukin fræðsla og þjálfun í umbótastarfi

• Nýta 5S og Kaizen vinnustofur sem víðast á spítalanum

• Skjáborð, rauntímamælar, stöðumat og umbótatöflur á allar einingar spítalans

• Nýta 3P vinnustofur fyrir stærri breytingar

• Innleiðing á samræmdu “stjórnunarkerfi”

16

Allir starfsmenn hafi tvö hlutverk

Starfið okkar = dagleg verkefni + stöðugar umbætur

UPPIFJUN OG HVAÐ ER FRAMUNDAN

LEAN ÞJÁLFUN Á LANDSPÍTALA : VERKEFNI, LESTUR O.FL.

• Verkefni

• Gert er ráð fyrir að allir taki þátt í 5S, kaizen vinnustofu og ferlaverkefni

• Leshringur

• Bókin “This is Lean”

• Umbætur á Landspítala

– Umbótamyndbönd, ráðstefna

– Áður voru umbótafundir, Þema fyrir hvern fund, kynnt að jafnaði 2 verkefni, gömul og ný

• Annað lesefni

– Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy

– Lean Production Simplified: Plain-Language Guide to the World´s Most Powerful Production System

– Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation

– Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate MUDA

– Lean Hospitals

SAMANTEKT LEAN 01 Offramleiðsla

Bið

Óþarfa hreyfing

Gallar Óþarfar aðgerðir

Birgðir

Óþarfa flutningar

Ónýttir

hæfileikar

starfsmanna

SAMANTEKT LEAN 02

21

Bakgrunnur Framtíðarsýn

Núverandi ástand Aðgerðaráætlun

Mælikvarðar

MUDA – MURI - MURA

MUDA – MURI - MURA

• https://www.youtube.com/watch?v=9hx_SfH7auA

• Of mikil byrði: slæm mönnun

• Ójafnt álag/breytileiki: flensutíminn, göngudeildartímar.

• Sóun: allt sem viðskiptavinur er ekki tilbúin til þess að borga fyrir

UMRÆÐUR

• Eftir að þið fóruð á lean01 og lean02 hvar hafið þið nýtt ykkur þekkinguna

• Hvar sáuð þið sóun sem þið sáuð ekki áður

• Hvar er mesta sóunin hjá ykkur

• Hvaða ferlar hjá ykkur snerta legutíma sjúklinga eða flæði sjúklinga?

• Hvaða ferla mynduð þið vilja bæta?

• Hvar mynduð þið vilja kafa dýpra?

24

VIRÐISGREINING

SKILGREINING Á VIRÐISKEÐJU

• Flæðiriti sem hjálpar okkur að afla upplýsinga og skilja núverandi ástand

– Sýnir okkur hvernig flæði/ferill er í raun og veru

– Hjálpar okkur að sjá sóun og leiðir til að eyða henni

– Eykur sameiginlegan skilning á ferlinu

– Hvetur til umræðu um umbætur

Tilgangur virðiskeðju

Auka virði þjónustu fyrir sjúklinginn með því að greina sóun frá virði í þjónustunni

HVAÐ ER VIRÐI?

• Virði er það sem sjúklingurinn upplifir að sé gert fyrir hann

– Þjónusta með hæstu gæði

– Þjónusta á réttum tíma

• Við gerð virðiskeðju á hugsunin alltaf að vera um sjúklinginn: Hvað er virði fyrir sjúklinginn í ferlinu?

• Sjúklingurinn í öndvegi! ALLTAF!

Í hefðbundnum fyrirtækjum

1. Viðskiptavinur vill borga fyrir vöruna eða þjónustuna.

2. Aðgerðin sem þú gerir verður að umbreyta vörunni eða þjónustunni á einhvern hátt.

3. Aðgerðin verður að vera gerð rétt í fyrsta skipti.

• Virði ef við erum að bæta upplýsingar eða taka ákvörðun!

10 SKREF TIL ÞESS AÐ BÚA TIL VSM

1. Skilgreina hvar ferlið byrjar og endar 2. Skilgreina virði

3. Skilgreina hvað þið ætlið að fá út úr verkefninu

4. Skoða ferlið (e. Walk the flow)

5. Fylgjast með og safna gögnum

6. Mappa upp Virðisstrauminn

Viðskiptavinur, Flæði vöru, Flæði upplýsinga, aðrar upplýsingar (Lager, Takt tími o.s.frv.)

7. Greina núverandi ástand

8. Búa til Ideal state

9. Búa til framtíðarkort

10. Búa til aðgerðaráætlun

Stofnskrá (e. Charter)

Hvar stöndum við núna

(baseline)

Sýn

Þróa áætlun

EKKI BARA Á DEILDINNI, SKOÐA ALLT FERLIÐ

ÞEGAR VIRÐISKEÐJA ER UNNIN:

• Hafa alla aðila sem koma að ferli í hópnum

• Settu þig í fótspor sjúklings og reyndu að sjá ferilinn út frá augum hans – walk the way, process from end to end!

• Einblíndu á lykil þætti sem hafa áhrif á ferilinn

• Hugsaðu feril sjúklings ekki deilda, sjúkdómsgreininga eða fagstétta

• Tryggðu að ekkert vanti inn í ferlið

• Einfaldaðu og flokkaðu skrefin þegar búið er teikna upp heildarmyndina á ferlinu – notaðu skynsemina til að fjarlægja þætti sem skipta minna máli

• Safnaðu upplýsingum/tölum sem sýna stöðuna í dag og passaðu að fara ekki út í það að þróa strax hvernig þér finnst ferlið ætti að vera

• Nústaða er eins og “snapshot” af raunveruleikanum

STOFNSKRÁ (SKREF 1)

1. Skilgreina hvar ferlið byrjar og endar

2. Skilgreina virði 3. Skilgreina hvað þið ætlið

að fá út úr verkefninu 4. Skoða ferlið (e. Walk the

flow)

Ferils stig

Ein deild/vinnsla

(door to door)

Margar deildir/vinnslur

Milli fyrirtækja

Best að byrja hér

Nafn á ferli Byrjunar dags. Enda dags.

Byrjunar tími Endar tími:

Mörk ferils (byrjun til enda)

Byrjun:

Endi:

Afhverju þurfum við atburðinn?

Markmið

Verkefnastjóri:

Önnur hjálp

Stjórnendur

Aðstoðar verkefnastjóri:

Stofnskrá (e. Charter) fyrir viðburð

Staðsetning fyrir hóp

Ferlaeigandi

Ferlasérfræðingar

Hluti 1

ÆFING 1

VIRÐISGREINING - VERKEFNI

• Kreisý Co er útskipunarfyrirtæki og því þurfa starfsmenn þess að ferðast gríðarlega mikið. Mikið hefur verið kvartað af starfsmönnunum vegna þess hversu langan tíma það tekur að gera ferðauppgjörið og fá greitt til baka. Nonni Jóns starfsmannastjóri gerði óformlega könnun meðal starfsmanna sinna en þeir töldu að það tæki að meðaltali 2 klst frá því að starfsmaður fer að gera ferðauppgjörið og síðan að meðaltali 25 daga að fá greidda dagpeninga og útgjöld. Þar sem það tekur svona langan tíma að fá greitt til baka þá hefur það leitt til uppsagna í fyrirtækinu. Starfmennirnir eru sammála um að eðlilegt væri að fá greitt innan 7 daga.

• Þar sem Kreisý Co gælir við lean innleiðingu þá ákveður Hans Péturson forstjóri að þetta væri kjörið tækifæri til þess að halda vinnustofu þar sem ferlið yrði virðisgreint. Hann ræður Palla P ráðgjafa til þess að keyra verkefnið fyrir sig Þeir ákveða að halda vinnustofuna 26.maí klukkan 09.00. Þau græja fundarherbergið Amazon fyrir tíman og ákveða hverjir eiga að taka þátt. Þeir ákveða að taka starfsmennina Jónínu og Völu en þær ferðast mest. Dagný yfirbókari á þetta ferli og því er hún einnig með í verkefninu.

Útbúið charter fyrir verkefnið

GÖGN FYRIR LEAN VERKEFNI

• Gögnin eru grunnviðmið fyrir breytingar og mælingar tengdar þeim • Grunnlína / Grunnviðmið = Baseline – kemur úr þessum mælingum •

• Starfsemistölur • Vöruhús gagna inniheldur mikið af upplýsingum um starfsemi spítalans

• Nauðsynlegt að hafa umfang starfsemi og helstu lykilstærðir í upphafi verkefna • Tímastimplanir eru að aukast í vöruhúsi, s.s. inn og út af skurðstofu, bmt o.fl.

• Önnur gagnaöflun

• Kortleggja ferli sjúklinga / sýna o.s.frv. • Skrá tíma í hverju skrefi, milli skrefa, fjölda starfsmanna og helstu þætti • Skrá frávik • Telja skref ef gerð eru spagettirit

5. Fylgjast með og safna gögnum 6. Mappa upp Virðisstrauminn

TÍMAMÆLINGAR TIL AÐ SJÁ OG SÝNA SÓUN

41

Passið að tímamæla ekki sóun sem part af

ferlinu!!!

TÍMAÚTREIKNINGAR Í LEAN

42

BASELINE (SKREF 6)

5. Fylgjast með og safna gögnum 6. Mappa upp Virðisstrauminn

HELSTU TÁKN

VERKEFNI FRH.

Starfsmaður fer erlendis og notar fyrirtækjakort við að kaupa gistingu og mat, hann tekur nótur fyrir öllu. Þegar heim er komið þá þarf að útfylla ferðauppgjörsskýrslu A (FA) fyrir bókhaldið í Excel, prenta skýrsluna út, hefta nótur við og kvitta fyrir. Þá fylla þeir einnig út ferðauppgjörsskýrslu B fyrir launadeildina (FB) og ferðauppgjörsskýrslu C fyrir yfirmanninn sinn (FC).

Starfsmaðurinn fer síðan labbandi með gögn til ferðaráðgjafans á fimmtu hæð (skýrslu FA). Þar skoðar starfsmaðurinn þetta og athugar hvort allt sé í lagi ef það er ekki í lagi þá þarf hann að hafa samband við starfsmanninn. Hann labbar síðan með þetta til yfirmanns starfsmannsins sem ferðaðist til þess að fá hans kvittun. Eftir það labbar hann aftur upp og ef allt er rétt þá setur hann upplýsingarnar inn í kerfið sem heldur utan um ferðauppgjörið þeirra en það heitir TravelMuch. Starfsmaður í bókhaldsdeild athugar síðan hvort að gögnin hafi verið rétt slegin inn og ef svo var borgar hann reikningana og klárar vinnslu við kortauppgjörið.

Þegar kortauppgjörið hefur farið í gegn sendir starfsmaður í bókhaldinu, starfsmanni í launadeildinni e-meil þar sem hann segir að hann megi borga dagpeninga. Starmaðurinn í launadeildinni fær sitt eyðublað sent með faxi þar sem þeir eru í annarri byggingu og hann athugar hvort það sé ekki komið. Þeir sækja faxið á eina staðinn þar sem faxvélin er. Eftir það skrá þeir hversu lengi starfsmaðurinn var í burtu og greiða honum dagpeninga og gengur frá skýrslunni.

Þá fer starfsmaðurinn sem ferðaðist með FC til yfirmannsins, hann setur blaðið án þess að skoða það í möppu.

VERKEFNI FRH. • Viðskiptavinurinn myndi vilja fá greitt til baka innan 7 daga

• Það eru 5 ferðauppgjör sem koma inn á hverjum degi.

• Það er einn ferðaráðgjafi sem vinnur við að greiða dagpeningana.

• Það er einn bókari og einn launafulltrúi sem vinna við þetta líka.

• Vinnslutíminn er eftirfarandi (P/T):

– Úttekt á ferðaupplýsingum 10 mín

– Fá kvittun yfirmanns 5 mín

– Setja inn í kerfið 7 mín

– Úttekt á upplýsingum og greiða reikning 10 mín

– Greiðsla á dagpeningum og ganga frá skýrslu 5 mín

• Tafir á afgreiðslu var aðeins í úttekt á ferðaupplýsingum en það gat verið frá 0-3 daga þar sem þetta var ekki skoðað.

• Þegar ferlin voru skoðuð kom í ljós hvað var í lagi:

– Úttekt á ferðaupplýsingum 44%

– Fá kvittun 90%

– Setja inn í kerfið 99%

– Úttekt á upplýsingum og greiða reikning 95%

– Greiðsla á dagpeningum og ganga frá skýrslu var 100%

Byrjið á vsm kortinu, setjið inn viðskiptavin og þarfir hans. Ennfremur setjið upp efnisflæðið og upplýsingar í

gagnabox.

VERKEFNI FRH.

• Þegar starfsmennirnir í vinnustofunni fara að grennslast um hvað bíður mikið af skýrslum þá komast þeir að eftirfarandi:

• 40 skýrslur biðu á eftir úttekt á upplýsingum

• 10 skýrslur biðu eftir kvittun frá yfirmanni

• 30 skýrslur biður eftir að verða settar inn í kerfið

• 20 skýrslur biðu eftir að fara í úttekt og greiðslu

• 10 skýrslur biðu eftir greiðslu á dagpeningum

Setjið inn millilager og bætið við örvum og

táknum sem táknar hvernig efnið

SETJIÐ INN UPPLÝSINGAFLÆÐI

Starfsmaður tekur nótur fyrir öllu

Starfsmaður fyllir út skýrslu FA í excel, prentar út og kvittar. Hann labbar með nótur til ferðaráðgjafa. Ferðaráðgjafi setur upplýsingar inn í TravelMuch kerfið. Starfsmaður í bókhaldi skoðar gögn og sendir svo e-meil og lætur launadeild vita að megi borga dagpeninga.

Starsmaður fyllir út ferðaskýrslu FB fyrir launadeild og sendir það með faxi til þeirra. Launadeildin vinnur úr gögnunum og gengur svo frá eyðublaði.

Starfsmaður fyllir einnig út eyðublað FC sem sendist á yfirmann hans en hann gerir ekkert við það.

48

VERKEFNI FRH.

• Reikna út millilager í dögum

– Þar sem lager er í stykkjatali þá þarf að reikna út tíman þar

– Lager í dögum = heildar millilager þann dag/ eftirspurn frá viðskiptavini á dag (learning to see jafna)

– Einnig er hægt að nota cycle time x fjöldi stykkja

– Dæmi : 30 skýrslur á lager þann dag / 5 skýrslur sem koma inn á dag = 6 dagar í lager

Reiknið út hversu margir dagar millilagerarnir eru, setjið tímalínuna og reiknið út afhendingartíma og

hversu mikið er virðisaukandi

SÝN (SKREF 7)

7. Greina núverandi ástand 8. Búa til Ideal state

Hvað er vandamál? Gatið milli þess sem á að vera – eða það sem þú vilt að það sé í framtíðinni og það sem er raunverulega núna. Til þess að bæta ferlið Horfið í • Að ná því sem viðskiptavinurinn vill • Láta vöruna flæða • Hvernig ferlið er unnið Hægt er nýta sér ýmsar rótargreiningar aðferðir við að finna ástæðuna fyrir núverandi ástandi – t.d. • 5 afhverju • Fiskbeinarit

Setjið það sem þið teljið vera vandmál sem kaizen bursts á núverandi ástand

VERKEFNI FRH.

• Rýnið í núverandi ástand og skoðið hvar þið gætuð bætt ykkur

• Setjið kaizen stjörnur á kortið ykkar

Mikið af skýrslum koma gallaðar inn

SÝN (SKREF 8)

• Ideal state er besti processins sem við getum hugsað okkur fyrir viðskiptavininn okkar og fyrirtækið.

• Getum ímyndað okkur að fyrirtækið væri að byrja á núlli – hvernig myndum við hafa þetta þá

• Hugsa út fyrir boxið og taka frá takmarkandi hluti

7. Greina núverandi ástand 8. Búa til Ideal state

Gerið ideal state kort fyrir ferlið

Hópurinn kynnir það svo

BÚA TIL FRAMTÍÐARKORT (SKREF 9)

9. Búa til framtíðarkort 10. Búa til aðgerðaráætlun

Eftirfarandi spurningar er gott að hafa í huga við gerð framtíðarástands 1. Hvað vill viðskiptavinurinn raunverulega, vitum við Takt tíma? 2. Hversu langur er tímarammi umbótanna? 3. Látið vinnuna flæða

1. Hvaða skref búa til virði og hvaða skref eru sóun – reynið að hámarka virðisaukandi skrefin

2. Hvernig er hægt að vinna ferlið án truflunar eða stoppa 3. Notið þau lean tól sem eru viðeigandi

4. Ef ferlið þarf að stoppa hvernig verður flæðinu stjórnað? 5. Hvernig verður vinnuálagið? 6. Hversu oft er hægt að athuga hversu vel ferlið gengur 7. Bætið gæði og breytileika (standardize work!) 8. Hvað þarf að gera til þess að ná fram framtíðarkortinu? 9. Metið árangur breytinganna - hver verður nýr afgreiðslutími, %rétt strax og VA

TAKT TÍMI

– Takt time er takturinn sem ferlið ætti að hafa þ.e. Hversu margar einingar á tímaeiningu ferlið ætti að hafa m.v. hvað viðskiptavinurinn vill og hversu mikill tími er aflögufær.

– Tekið er til greina hver eftirspurnin er og athugað hvernig taktur framleiðslunnar á að vera m.v. það

DÆMI AÐ REIKNA ÚT TT

• Apple fær 8500 beiðnir um ný application eða breytingar á applicationum. Þeir þurfa að hafa starfsmenn við að yfirfara alla kóðana tvisvar vegna reglugerðar frá USA um independent review.

• Ef þeir eru með 40 starfsmenn í vinnu – hversu langan tíma hafa þeir til þess að fara yfir kóðann ef þeir eiga ekki að eiga hættu á því að byggja lager?

• Takt=Tiltækilegur tími/eftirspurn

• Eftirspurn = 8500 app á viku en það þarf að lesa tvisvar sem þýðir að eftirspurn er 17.000 á viku eða 3400 á dag m.v. 5 daga vinnuviku.

• Tími = 40 starfsmenn * 7,5 klst (m.v. 8 tíma vinnudag og 30 mín pásu)

• TT= 7,5 * 60 * 60 / 3400 = 7.94 sek

• En þar sem það eru 40 starfsmenn þá mega þeir vera

• 40*7.94 sek = 317.6 sek eða 5.29 mín.

OPERATOR BALANCE CHART • Fjöldi starfsmanna = heildar vinnslutími / TT

• Dæmi:

• TT = 80

• Vinnsla 1=65

• Vinnsla 2=80

• Vinnsla 3=72

• Vinnsla 4=55

• Vinnsla 5=60

• Samtals vinnslutími = 332

• Fjöldi starfsmanna er = 332/80=4,15

• Sem þýðir að 4 gætu unnið hér og við myndum reyna að minnka vinnslutíma þessara fjögurra stöðva niður fyrir 315.

• Viljum alltaf hafa vinnslutíma rétt fyrir neðan TT.

Sameina stöðvar og jafna álag

Hægt er að miða við þessar reglur: <0.3 : Ekki bæta við öðrum starfsmanni, finnið leið til þess að útrýma sóun 0.3-0.5: Ekki bæta við starfsmanni strax. Reynið að útrýma sóun í 2 vikur og skoða svo hvort þið þurfið annan starfsmann. >0.5: Bætið við öðrum starfsmanni ef það er nauðsynlegt en reynið að útrýma sóun til þess að starfsmaðurinn verði óþarfi.

TAKT TIME – DÆMI UM ÚTSKRIFTIR

57

Reiknið vikulegan takt tíma á útskriftum á viðkomandi deild: 1. Tími til að sinna útskriftum á viku í mín? 2. Hver er þörfin?

1. 7 dagar x 24 klst x 60 min = 10080 min 2. 68 útskriftir á viku 3. Vikulegu takt tími útskrifta er : 10080 min / 68 útskriftum = 2 klst og 28 min.

Footer text 58

Of gróf gögn til að gefa okkur einhverjar upplýsingar til að vinna með. Betra að reikna taktímann niður á daga: 24 x 60 = 1440 1440 / fjölda útskrifta per dag.

Eða jafnvel að reikna takt tíma fyrir hverja vakt, t.d. kvöldvaktina: 8 klst x 60 min = 480 min 480 / fjölda útksrifta á kvöldvakt.

Footer text 59

Með þessum upplýsingum getum við spurt afmarkaðra og gagnlegra spurninga sem hjálpa okkur að takast á við breytilega þörf fyrir þjónustu:

• Hvernig mönnum við deildina til að jafna álagi og mæta þörf fyrir þjónustu? • Er morgunvaktin e.t.v. undirmönnuð sem veldur álagi á kvöldvaktinni? • Getum við jafnað álagi með því að færa eitthvað af útskriftunum á aðra daga? • Er verið að vinna útksriftarvinnuna samdægurs? • Er verið að “batcha” vinnu sem veldur álagi á öðrum einingum og bið (t.d. sjúklingaflutningar eða apótek)? • Hvernig er vinnutíma stoðstétta sem sinna útskriftum, t.d. félagsráðgjafar og útskriftarteymi? • ………. • ……….

LEAN TÓL SEM HÆGT ER AÐ NOTFÆRA SÉR

Quality at source

Heijunka

Vinna með birgjum

TÁKN Í FRAMTÍÐARKORTUM - DÆMI

VERKEFNI FRH.

• Gerið framtíðarkortið ykkar

– Reynið að uppfylla þarfir viðskiptavinarins

– Ákveðið tímaramma verkefnis

– Setjið upp nýtt ferli

– Setjið fram kaizen stjörnur með þeim verkefnum sem þið ætlið að vinna

– Setjið fram tilgátu um hvernig mælikvarðar muni lagast

Hóparnir kynna nýtt framtíðarkort

ÞRÓA ÁÆTLUN

63

ÞRÓA ÁÆTLUN (SKREF 10) • Það er ykkar að forgangsraða og ákveða á

hverju á að byrja

• Ekki er hægt að byrja á öllu í einu

• Byrjið til dæmis á verkefnum

– Þar sem er skýr eigandi og mikið support

– Low hanging fruit

– Stór gæðavandmál

– Tekur stæra hluta auðlinda

– Er þess virði að eyða tíma í að gera

– Er með gott business case

• Einnig hægt að nota assessment og forgangsröðunar matrixu

9. Búa til framtíðarkort 10. Búa til aðgerðaráætlun

• Aðgerðaráætlunin þarf að hafa

– Markmið innleiðingarinnar

– Aðgerðir sem þarf að gera

– SPA

– Dagsetningar/Tímalína

– Hverjir þurfa að hjálpa (support)

– Control points (erum við á áætlun)

FORGANGSRÖÐUN LAUSNA M

ög

ule

g á

hri

f

Mik

il

Lít

il

Erfitt Auðvelt

Í framkvæmd

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

18.10.2016 65

Skipuleggja núna framkvæma síðar

Framkvæma núna

Leysa síðar Skipuleggja núna framkvæma síðar

3

10 8 12

6 11 13

1 7

5 2

14

9

4

HÆGT AÐ NOTA STÖÐU A3

66

HVAÐA VIRÐISSTRAUM Á AÐ BYRJA Á?

• Veljið 1 virðisstraum

– Auðveldan

– Fáið mikið út úr honum

– Gott ef hann er innan deildar

• Beitið þeim lean tólum á virðisstrauminn sem þarf

• Passið að fara ekki í “scope creep”

UMRÆÐUR

• Hvaða verkefni koma til greina sem virðisgreiningarverkefni hjá ykkur?

• Komið með 3-5 hugmyndir

• Ræðið saman 2 og 2 og farið yfir hvað þið ættuð að velja og næstu skref

68

SAMANTEKT

Að búa til VSM er ekki það sama og innleiða lean.

MUNIÐ AÐ ÖLL GREINING OG KORTLAGNIN ER SÓUN NEMA ÞIÐ NÝTIÐ UPPLÝSINGARNAR OG ÞAÐ LEIÐI TIL EINHVERRA AÐGERÐA!

LÆRA MEIRA

• Lengri þjálfun í boði

– Lean fyrir lean þjálfara (lean 03)

• Bækur

• Heimasíður

– www.lean.is

• Markþjálfun&Mentoring

• Ráðstefnur

– Lean Ísland

– Manino

VIRÐING OG SAMVINNA: TEYMISVINNA Í UMBÓTAVERKEFNUM

Umbótaþjálfun stjórnenda LSH Ásta Bjarnadóttir, 13. október 2016

HVER ER BESTA / VERSTA TEYMISVINNAN SKV. YKKAR REYNSLU?

74

RANNSÓKN Á UPPLIFUN HEILBRIGÐIS-STARFSFÓLKS Á TEYMISVINNU

75

Critical Care Medicine

76

Hópur eða teymi?

HVAÐA HEGÐUN SKIPTIR MESTU MÁLI FYRIR ÁRANGUR TEYMISINS?

77

RANNSÓKN Á FRAMMISTÖÐU Í TEYMISVINNU

• Doktorsritgerð í vinnusálfræði við Minnesotaháskóla (2000), Andrea Olson, PhD

• Tilgangurinn var að finna út hvaða hegðun einstaklinga er forsenda þess að teymisvinna gangi vel.

• Frammistaða einstaklings í teymi var skilgreind svo:

• Öll hegðun einstaklingarnir sýna, og sem skiptir máli fyrir það að ná markmiðum teymisins (og takmarkað við hegðun sem einstaklingurinn sjálfur ræður yfir)

78

RANNSÓKN Á VÍDDUM FRAMMISTÖÐU Í TEYMISVINNU

• Fyrst var farið í útgefnar greinar og bækur og búin til fyrsta lýsing af árangursríkri teymisvinnu.

• Sjö þættir voru skilgreindir þannig.

• Frammistöðuatvik (640 stk.) voru síðan skrifuð af 93 einstaklingum sem vinna í teymum í 4 stofnunum (þar af einn spítali).

• Sérfræðingar flokkuðu atvikin, í þremur umferðum, og þáttagreiningu var beitt til að fækka þáttunum.

• Nýir 8 dómarar komu að málinu og flokkuðu 200 atvik í nýju þættina, sem voru alls níu.

• Árangur þessarar flokkunar metinn.

79

NIÐURSTAÐA RANNSÓKNARINNAR:

1. Leiðtogahegðun (að búa til strúktúr í vinnuna og skipuleggja).

2. Að deila verkefnum og samhæfa vinnuna.

3. Að vinna sín verk fyrir teymið.

4. Að sýna meðvitund um ástandið (hjá öllum í teyminu).

5. Að fylgjast með árangri teymisins.

6. Að leysa úr vandamálum sem upp koma í teyminu.

7. Að þjálfa teymisfélaga, deila þekkingu og upplýsingum.

8. Að hjálpa félögum og bakka þá upp.

9. Að sýna tillitssemi og umhyggju í teyminu.

80

Eftirfarandi níu þættir duga til að lýsa frammistöðu einstaklinga í teymisvinnu:

ÞRJÁR DYGGÐIR LIÐSMANNS – SJÁLFSMAT

81

82

SJÁLFSMAT

PATRICK LENCIONI

83

2002 2016

Klínísku sviðin hafa fengið þjálfun í þessu * 2

Það sem við viljum forðast:

• Óljósar ákvarðanirákvarðanir

• Ég vs þú (status og egó)

• Veikleikar faldir

• Falskur samhljómur

• Komast upp með að standa sig ekki

84

VEIKT TEYMI

Það sem við viljum fá í staðinn

• Algjör skýrleiki og samþykki

• Heildin er mikilvægari en minn hluti

• Hugrekki til að sýna veikleika, biðja um

hjálp

• Ágreiningur leit að bestu leiðinni

• Góðviljuð afskiptasemi (fjölskipað stjórnvald)

85

STERKT TEYMI SKV. LENCIONI (FIVE DYSF.)

“Truth springs from arguments amongst friends” (David Hume)

Traust í mannlegum samskiptum

86

HHG Tíðni samskipta = tíðni “lúppunnar”

…… Mörg teymi ná því miður aldrei fullum þroska

• Þróa aldrei með sér traust, heilbrigðan ágreining, góða skuldbindingu - hvað þá samábyrgð og fókus á árangur ….

• Ekki vegna skorts á faglegri hæfni eða þekkingu …

• …. En veikleikar teymisins valda því að fagleg hæfni og þekking nýtast ekki …. menn eru að eyða orkunni í óæskilega hegðun …

• Það sem oft orsakar þetta (skv. Lencioni): Einn eða fleiri liðsmaður hafa ekki tileinkað sér þá hegðun sem þarf til að vera góður liðsmaður …

• Teymi sem saman stendur af fólki með ákveðna eiginleika á meiri möguleika.

Hvaða eiginleikar skyldu það vera?

87

HINN FULLKOMNI LIÐSMAÐUR?

HINN FULLKOMNI LIÐSMAÐUR HEFUR ÞRJÁ EIGINLEIKA – EÐA “DYGGÐIR”

• Þessir eiginleikar eru ekki fastir eða meðfæddir, heldur breytast eftir okkar eigin vilja og áherslum

• Við getum öll þroskað þessa eiginleika, eða dyggðir, með okkur

• Jafnvel fólk sem hefur vanrækt eiginleikana lengi, getur tekið þá ákvörðun að byrja að þroska þá

En það þarf mikla skuldbindingu!

89

HINN FULLKOMNI LIÐSMAÐUR …. ER HÓGVÆR

• Mikilvægasti eiginleikinn er hógværðin; að þurfa ekki mikla athygli sjálfur, tala hæfilega mikið.

• Að geta sett hagsmuni teymisins ofar eigin hagsmunum.

• Er ekki að reyna að taka heiðurinn sjálf(ur). Hugsa lítið um sjálf sig og eigin frama. Samt alls ekki endilega feimin eða þögul.

• Hógværir liðsmenn eru samt sjálfsöruggir og meðvitaðir um eigin hæfni, aðeins flagga henni aldrei á hrokafullan hátt.

• Mikilvægur hluti af því að geta verið berskjaldaður / sýna veikleika (sem er forsenda þess að traust byggist upp í teymi).

• Dæmi um skort á hógværð: Að stýra umhverfi sínu með skapinu. Vilja láta dekstra sig.

• Dæmi um hógværð: Hlustar vel á aðra og styður þá í að finna lausn; fagnar einlæglega þegar öðrum gengur vel.

90

HINN FULLKOMNI LIÐSMAÐUR … HEFUR METNAÐ

• Næsti mikilvægi eiginleiki er hungrið í árangur – metnaðurinn , og að vilja leggja sig fram til að ná árangri. Gera hvað sem er (næstum því).

• Metnaðarfullur einstaklingur er “mótíveraður” að innan, og stjórnandinn þarf ekki að ýta á hann/hana til að klára eða gera betur.

• Metnaðurinn er það sem gerir fólki kleift að taka “erfið samtöl”, að takast á um málefnin (án þess að fara í manninn), og að gera kröfur til hvort annars um að halda sig við ákvarðanir teymisins.

• Þessi býður sig fram, tekur að sér meiri ábyrgð, og leitar alltaf að leiðum til að leggja meira af mörkum og gera betur.

• Vilja að sín vinna skipti máli og sýna það í verki.

• Dæmi um skort á metnaði: “Þetta er ekki í minni starfslýsingu”.

• Dæmi um metnað: “Ég skal kenna þér að gera þetta!”

91

HINN FULLKOMNI LIÐSMAÐUR …. HEFUR TILFINNINGAGREIND

• Að vera “vitur” um fólk = tilfinningagreind. Þetta snýst ekki um greindarvísitölu heldur að hafa félagslegan skilning og að nýta almenna heilbrigða skynsemi í samskiptum.

• Að þekkja fólk, geta skilið fólk og vita hvernig á að vinna með því.

• Að vita hvernig orð sínar og gerðir geta haft áhrif á aðra, til góðs eða ills.

• Þessi þáttur er nauðsynlegur til að gera mönnum kleift að vera árangurshungraður án þess að “stíga á tær”, eða valda illdeilum

• Góð dómgreind og innsæi í fólk == gera rétt.

• Dæmi um skort á tilfinningagreind: Ofurviðkvæm, taka ágreiningi alltaf persónulega. Hryssingsleg tilsvör.

• Dæmi um tilfinningagreind: Að vita hvenær aðrir þurfa glaðning, geta sagt “réttu hlutina” alltaf.

92

Það þarf að hafa alla þrjá eiginleikana!

93

Hógværð

Tilfinningagreind Metnaður

SÁ SEM ER BARA HÓGVÆR OG METNAÐARFULLUR

• VANTAR TILFINNINGAGREIND

• Vill vel

• Vinnur vel

• En á það til að stíga óvart á tær

• Þurfa oft að afsaka sig

• “Accidental mess-maker”

• Einstaklingur sem er hógvær og metnaðarfullur en ekki tilfinningagreindur. Getur náð miklum árangri í starfi, en skilur eftir sárindi í samskiptum.

94

Hógværð Metnaður

SÁ SEM ER BARA HÓGVÆR OG TILFINNINGAGREINDUR

• VANTAR METNAÐINN

• Gerir bara lágmarkið

• The “lovable slacker”

• Fólki líkar oft vel við

• Pirrar aðra á endanum, því þeir gera aldrei meira en lágmarkið

• Sá sem er tilfinningagreindur og hógvær, en hefur ekki metnað, getur verið of hægfara, gerir bara það nauðsynlega og öðrum finnst hann vera “farþegi” í teyminu.

95

Hógværð Tilfinninga-

greind

HÆTTULEGASTUR – SÁ SEM ER BARA METNAÐARFULLUR OG TILFINNINGAGREINDUR

• VANTAR HÓGVÆRÐ

• Þessir þykjast oft vera hógværir en eru það ekki …

• Aðrir fatta ekki að verið er að nota þá

• Verða reiðir á endanum

• “The skillful politician”

96

Tilfinninga-greind

Metnaður

• Sá sem er metnaðarfullur og tilfinningagreindur, en vantar hógværð, hann getur verið eigingjarn og sjálfsupptekinn (þó hann fari vel með það), og fólk getur orðið mjög reitt þegar það áttar sig á þessu. Öðrum finnst þeir vera notaðir.

Ef menn hafa bara einn:

97

Hógværð

Tilfinningagreind Metnaður

Bara hógværð: “Peðið”

Bara metnaður: “Jarðýtan”

Bara tilfinningagreind: “Sjarmörinn”

• Algjör skýrleiki og samþykki, enda METNAÐUR

• Heildin er mikilvægari en minn hluti, mínir

hagsmunir = HÓGVÆR

• Hugrekki til að sýna veikleika, biðja um

hjálp = HÓGVÆR

• Ágreiningur leit að bestu leiðinni = næg

TILFINNINGAGREIND til að móðga engan

• Góðviljuð afskiptasemi = TILFINNINGAGREIND +

METNAÐUR

DYGGÐIRNAR 3 SKAPA STERKT TEYMI

PRÓFIÐ NÚ AÐ RAÐA:

99

1 • Ég er mest …..

2 • Næstmest er ég ….

3 • Ég er minnst ….

VIRKNI TEYMA

HÆTTURNAR

1. Dreifing ábyrgðar, ójafnvægi í þátttöku (social loafing)

2. Hlýðni við hópinn, skoðanir bældar

3. Hóphugsun (groupthink)

4. Hópáhrif á fjölda hugmynda

5. Leitað að einhverri lausn fremur en bestu lausninni

FYRIRBYGGJANDI

1. Tryggja að allir tali og geri, fara hringinn, úthluta verkefnum

2. Verðlauna þá sem eru gagnrýnir, tryggja að allir tali

3. Fjarlægja eða múlbinda (sterka) leiðtogann

4. Allir hugsi sem einstaklingar fyrst, skrifa niður

5. Gefa sér tíma!

DÖKKAR HLIÐAR TEYMISVINNU

JÁKVÆTT

• Standandi fundir

• Opnar spurningar

• Mikil endurgjöf

• Bjóða fram aðstoð

• Reglulegt “check-in”

• Regluleg endurskoðun

• Allir elska verkefnið jafn mikið

• Markmið í sjálfu sér að taka á ágreiningi jafn óðum

NEIKVÆTT

• Langir og þungir fundir

• Lokaðar spurningar

• “Satt kyrrt liggja”

• Stíf verkaskipting

• Langur tími líður milli funda

• Áætlun fylgt í blindni

• Einn eigandi (og allir vita það)

• Ekki rætt um ágreining fyrr en eftir á

ÁHRIFAÞÆTTIR Á VIRKNI TEYMA

102

KOSTIR

• Skilvirk leið

• Engar truflanir á tjáningu

• Skrá haldin yfir samskiptin

• Lýðræðislegt

• Ekki eins mikil félagsleg áhrif

• Stundum opnari tjáning

GALLAR

• Vantar svipbrigði og aðrar samhengisupplýsingar

• Endurgjöf kemur seint, leiðréttingar oft erfiðar

• Tekur lengri tíma að ná samstöðu

• Samningaviðræður í e-mail geta endað í stíflu

• Ágreiningur getur magnast upp

KOSTIR OG GALLAR SKRIFLEGRA SAMSKIPTA Í TEYMI

103

LAUSNALEIT Í TEYMI

104

Greina vandamálið

• Hver er munurinn á núverandi stöðu og æskilegri stöðu?

Hugarflug

• Út fyrir boxið. Skapa öruggt umhverfi til að koma með hugmyndir, ekki gagnrýna strax, + hafa nægan tíma.

Þróa áfram og rýna

• Ná sameiginlegum skilningi á málum. Gera málamiðlanir, taka erfiðu samtölin. (Hér kemur ágreiningurinn upp).

Velja leið og framkvæma

• Ná samkomulagi um leið(ir). Einhverjir þurfa að bakka með sína leið. Ef allir fengu að tala, þá eykst skuldbindingin. Hér þarf að úthluta verkefnum. (Innleiðing verkefna klikkar oftast hér!)

ÖNNUR LEIÐ TIL AÐ SÝNA ÞETTA

1. Hvert er viðfangsefnið?

2. Hver er æskileg niðurstaða?

(GOAL)

3. Hver er núverandi staða? (REALITY)

4. Hvaða hugmyndir eru að leiðum

eða lausnum (OPTIONS)

5. Hver er aðgerðaráætlunin,

hvað ætlum við að gera (WILL-

DO)

Skilgreining á viðfangsefni

Æskileg niðurstaða

Núverandi staða Hugmyndir að

lausnum

Niðurstaða aðgerða

Segja hvað þarf að

gera

Leysa vandamál annarra

Markþjálfun

SAMSKIPTASTÍLL MARKÞJÁLFUNAR

1-3

Spyrja Segja /stjórna

Stjórnun

Gefa ráð Bjóða fram stuðning/leiðbei

ningu

Spyrja spurninga

Aðstoða aðra við að leysa eigin vandamál

“Seek first to understand, then to be understood ”

„MARKÞJÁLFUNARSPURINGAR“ Í HLUSTUN OG SAMSKIPTUM

• Hvað eigum við að gera í þessu máli?

• Hvað finnst þér?

• Hverjir þurfa að hjálpa okkur með þetta?

• Hvernig eigum við að byrja?

• Hvaða hindranir sjáum við?

• Hvað gæti ég gert til að styðja við þetta mál?

• Hvað væri það besta sem gæti komið út?

• Hvað myndum við gera ef við vissum 100% að okkur gæti ekki mistekist?

• Hvernig tengist þetta markmiðum okkar í stóru myndinni?

• Hvernig munum við vita að við höfum náð árangri?

HRING-SAMSKIPTI (CLOSED LOOP)

Sendandi sendir

skilaboð

Viðtakandi staðfestir

móttöku og gefur

endurgjöf

Sendandi staðfestir

staðfestingu

• Boðskipti sem tryggja að báðir aðilar hafi sama skilning á því sem var miðlað

AF HVERJU VIRKAR SPEGLUN (HRINGSAMSKIPTI) SVO VEL?

• Minnkar misskilning

• Dregur fram undirliggjandi ágreiningsefni

• Byggir upp traust

• Er gefandi í sjálfu sér, minnkar óvissu og stress

• Sérstaklega mikilvægt þegar stéttaskipting eða aðrir þættir orsaka múra á milli hópa

109

ÆFING Í AÐ NOTA MARKÞJÁLFUNARSPURNINGAR OG HRINGBOÐSKIPTI

Þátttakendur: 3 í hóp Ákveða hver er A, B og C

Stjórnandinn velur stórt viðfangsefni úr sínu umhverfi til að ræða. Markþjálfinn aðstoðar stjórnandann og æfir sig í að nota ofangreindar aðferðir eins mikið og mögulegt er Áhorfandinn passar tímann og gefur markþjálfanum endurgjöf eftir lotuna

Hver lota er alls 12 mínútur: Samtalið: 7 mínútur Endurgjöf: 5 mínútur

Stjórnandi (sá sem velur

viðfangsefni) Markþjálfi (coach) – sá sem spyr og

speglar

Áhorfandi og tímavörður – gefur endurgjöf

Lota 1 12 mín A B C

Lota 2 12 mín C A B

Lota 3 12 mín B C A

Æfing í hringboðskiptum og HV-spurningum Punktar áhorfanda

Lota 1 Lota 2 Lota 3

Fjöldi opinna spurninga (byrja á Hv…..)

Fjöldi ítrekana með Hv-byrjun

Fjöldi tilfella þar sem notuð var speglun (hringboðskipti)?

Var tjáning aukin með þessum hætti?

Var misskilningur fyrirbyggður?

Hvernig leið þeim sem töluðu saman?

GÁTLISTI FYRIR ÆFINGU

ÞROSKAFERLAR TEYMA

112

113

Hópur verður teymi

ÞROSKASTIG OG FRAMMISTAÐA TEYMIS

Frammi-staða í verkefninu

Þroski og samskipti teymis

• Óskýr tilgangur • Ekki sammála • Lítið traust • Vantar leiðsögn • Vantar stefnu

Forming

• Ágreiningur • Skýrleiki að myndast • Tekist á um vald • Þekkingu ekki deilt • Leiðsögn byrjar

Storming •Samstaða næst •Skýrari hlutverk og ábyrgð

•Þekkingu miðlað •Þurfa minni leiðsögn

Norming

•Skýr sýn og tilgangur •Áherslan á árangur •Ný þekking verður til •Verkefnum útdeilt

Performing •Áföngum náð •Verkefni klárað •Umbun og viðurkenning •Líður vel, smá söknuður

Adjourning

Fimm skref í þróun teymis

Stjórnandinn

segir Stjórnandinn

sannfærir Stjórnandinn

tekur þátt Stjórnandinn

sleppir Árangur?

MIKILVÆGT Í TEYMISVINNU

Fara reglulega “upp í þyrluna”

• Til hvers erum við að þessu?

• Erum við með rétta fólkið í teyminu

• Hvernig gengur með markmiðin?

• Hvernig er vinnulagið okkar?

116

GANGI OKKUR VEL!

117

Mat á þjálfunarlotu um teymisvinnu Dags:_______ Hver var upplifun þín af lotunni? Hvað var gagnlegast?

Hvað var sísti hluti lotunnar? Hvað hefðir þú viljað sjá öðru vísi? 5/5

4/5

3/5

2/5

1/5

H e i l d a r - á n æ g j a

118

Hefur þú ábendingar um framhaldið?