Leadership System Design for Sustainable Excellence:  

CEO Perspec>ves 

Business as an Agent of World Benefit: Manage by Designing in an Era of Massive Innova>on 

Case Western Reserve University, June 2 – 5, 2009 The Global Compact and Academy of Management  

John R. Latham, PhD, CQE Director, Monfort Ins>tute and Monfort Execu>ve Professor of Management University of Northern Colorado John.latham@unco.edu  970.351.1230 

Baldrige Award 

Level of Performance 

Time 

Compe>>ve in a Global Environment 

with 

Sustainable Profits, 

Environment, and 

Society 

“Original” journey to performance excellence 

1. Increasing pressures from a wide variety 

of stakeholders 

How do you sustain the gains and take the organiza>on to the next level? 

John Latham © 2006, 2009 

Management Dilemma 

2. Constantly changing external 

environment 

3. Leadership and  workforce 

turnover 

2 For more on the 2006 Summit see: Latham (2008). 

Organiza>on Performance 

Level of Leadership Effec>veness 

Level of Leadership Knowledge, Skills, 

and Abili>es 

Leadership Turnover 

drain 

Leadership System Design? 

Organiza>onal and Personal Learning? 

Leader Characteris>cs,  

Styles, Behaviors? 

Leadership Development 

Leadership Selec>on 

John Latham © 2009 

Conceptual Framework 

Pressure from Mul>ple 

Stakeholders 

Dynamic External 

Environment 

3 

How much do we know about leadership systems? 

Level of Empirical Knowledge 

Theory Building 

Induc>ve 

Quasi‐Deduc>ve 

Mixed 

Quan>ta>ve Qualita>ve 

Flexible  Fixed 

Vague No>on 

Ques>ons Emerge 

Models are Developed 

Models are Quan>fied and 

Refined  Models are  Analyzed and Weighted 

Models are Tested 

Deduc>ve 

Theory Tes>ng 

4 John Latham © 2005 

Data Collec>on and Analysis 

•  Sampling frame = 42 most recent MBNQA recipients from 1998 to 2007. 

•  Sample = CEOs from 14 Baldrige recipient organiza>ons: –  3 large manufacturing, 3 large service, and 2 small business; –  3 educa>on (K‐12 and higher ed); and  

–  3 healthcare. 

•  14 in‐depth interviews = approx. 2 hours each. 

•  Recordings transcribed into verba>m text documents. 

•  Coded and analyzed using NVivo8 Qualita>ve Data Analysis Somware (Richards, 2005) and Visual Displays (Miles and Huberman, 1994). 

•  Themes and findings compared to literature (Eisenhardt, K. M., 1989) – In progress. 

•  Leadership System Model developed (Mintzberg, 2005).  

•  Model reviewed by par>cipants.  

5 John Latham © 2009 

John Latham © 2007, 2009 

Leadership and Management System Design Framework 

1. Purpose and Requirements Understand the purpose(s) and requirements for the system. Frame the need ‐ Why do you need this system? What key capabili>es are needed?  

a.  Iden>fy the purpose(s). b.  Iden>fy the key requirements. c.  Iden>fy the “nature” of the system. 

2. Theories and Concepts Understand the key theories and concepts that inform this system design. Iden>fy what we already know about this type of system. a.  Iden>fy the leading theories. b.  Iden>fy the empirical evidence – 

what works and what doesn’t work. c.  Iden>fy the leading thinkers and 

understand the leading edge ideas. 

3. Examples Understand how others have done it. Review example designs to clarify the concepts, applica>ons and inspire the crea>ve thinking. a.  Review conceptual designs during 

the first round for clarity and inspira>on. 

b.  Use detailed designs when working on the new detailed design ‐ Step 9. 

4. Context Understand the organiza>on’s unique context. Iden>fy key factors that impact the design of the par>cular system. a.  Know your organiza>on. b.  Know your stakeholders and what 

they want. c.  Know your environment – 

compe>tors and strategic advantages and challenges. 

5. Design Principles Iden>fy the role model characteris>cs that you want embedded into the design.  a.  Choose from established 

performance excellence principles. b.  Iden>fy new principles unique to 

your organiza>on, strategy, etc. 

6. System PerspecFve Understand the organiza>on (enterprise) system. How does this system fit within the larger organiza>on management system? a.  Iden>fy key inputs. b.  Iden>fy key outputs. c.  Iden>fy key interconnec>ons and 

rela>onships with other processes and parts of the overall system. 

7. Current System Design Understand the current  system and components. Describe the key characteris>cs of the exis>ng system. a.  Develop a diagram of the “as is” 

system. b.  Develop a table of the details 

behind each component – Who, What, Where, When, Why and How + Inputs and Outputs. 

8. Current System Diagnosis Understand the quality (effec>veness, maturity, etc.) and convenience of the current process.  a.  Iden>fy strengths and opportuni>es 

for improvement. b.  Iden>fy the maturity level. c.  Iden>fy system par>cipants’ 

percep>ons. What is it like to experience or execute the system? 

9. Design, Develop, and Transform 

Imagine Ideal! 

Doable Concept 

Detailed Design 

Proto‐type 

Develop Deploy 

Reflect & Improve 

6 For more on the Design Framework see: Latham and Vinyard (2010). 

The term “leadership system” refers to how leadership is exercised, formally and informally, throughout the organiza>on ‐ the basis for and the way key decisions 

are made, communicated, and carried out.   

It includes structures and mechanisms for decision making; two‐way communica>on; selec>on and development of leaders and managers; and reinforcement of values, , ethical behavior, direc>ons, and performance 

expecta>ons. 

An effec>ve leadership system respects the capabili>es and requirements of workforce members and other stakeholders, and it sets high expecta>ons for 

performance and performance improvement.   

It builds loyal>es and teamwork based on the organiza>on’s vision and values and the pursuit of shared goals.   

It encourages and supports ini>a>ve and appropriate risk taking, subordinates organiza>onal structure to purpose and func>on, and avoids chains of command 

that require long decision paths.   

An effec>ve leadership system includes mechanisms for the leaders to conduct self‐examina>on, receive feedback, and improve 

Source: 2009‐2010 MBNQA Criteria for Performance Excellence (CPE) p. 59 

Leadership System Defini>on 

7 

Leadership System 

Strategic Management 

System 

Human Resource System 

Customer and Stakeholder Knowledge System 

Governance System 

Informa>on and Analysis System 

Opera>ons System 

Scorecard 

Set Direc>on & Plan 

Iden>fy Metrics & Analyze 

Stakeholder Requirements 

Execute 

Set Direc>on & Analyze 

Results Levels, Trends 

And Comparisons 

Enable, Empower, and Engage 

Performance Review System 

Collabora>ve Progress and Performance 

Review 

Leadership and Management System Linkages 

John Latham © 2009  8 For more on key CPE linkages see: Evans (1997). 

Understand Stakeholder 

Needs 

Set Direc>on 

Recognize and Reward 

Measure 

Enable and Empower Workforce 

Execute 

Organize and Plan 

Learn and Improve 

Review and Analyze 

Culture Values, Prac>ces, Symbols, Heroes 

Cross‐cuLng Leadership Behaviors: 

Role Model, Communica>on, Collabora>on, Accountability, and Leadership 

as a “Contact Sport” LACS 

Cross‐cuLng Design Principles: 

Visionary Leadership, 

Valuing Employees and Partners, 

Organiza>onal and Personal Learning, Customer Driven 

Excellence, Agility, 

Focus on the Future, 

Managing for Innova>on, 

Management by Fact, 

Societal Responsibility, Focus on Results and Crea>ng Value, and Systems 

Perspec>ve 

Technology Measurement, Analysis, Display, Communica>on, Knowledge Management 

Leadership System Model 

John Latham © 2009  9 

Next Steps: Using the LS Model to Create Value for Addi>onal Stakeholders 

OperaFons 

Employees 

Customers Suppliers and 

Partners 

Investors 

Inputs  Products 

10 For more on the Triple Botom Line see: Elkington, J., Emerson, J., & Beloe, S. (2006). John Latham © 2009 

References 1.  Ackoff, R. L. (1999). Transforma>onal Leadership. Strategy & Leadership, 27(1), 6. 2.  Bass, B. M. (2007). Execu>ve and Strategic Leadership. Interna9onal Journal of Business, 12(1), 33‐52. 3.  Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 14(4), 19. 4.  Elkington, J., Emerson, J., & Beloe, S. (2006). The Value Palete: A Tool for Full Spectrum Strategy. California Management 

Review, 48(2), 6‐28. 5.  Evans, J. R. (1997). Cri>cal Linkages in the Baldrige Award Criteria: Research Models and Educa>onal Challenges. Quality 

Management Journal, 5(1), p. 18 (13‐30). 6.  Forrester, J. W. (1975). Collected Papers of Jay W. Forrester. Portland: Produc>vity Press. 7.  Hambrick, D. C., Finkelstein, S., & Mooney, A. C. (2005). Execu>ve Job Demands: New Insights for Explaining Strategic Decisions 

and Leader Behaviors. Academyy of Management Review, 30(3), 472‐491. 8.  Kelley, T., & Litman, J. (2001). The Art of Innova9on: Lessons in Crea9vity from IDEO, America's Leading Design Firm. New York: 

Currency Doubleday. 9.  Kelley, T., & Litman, J. (2005). The Ten Faces of Innova9on: IDEO's Strategies for Bea9ng the Devil's Advocate & Driving 

Crea9vity Throughout Your Organiza9on. New York: Currency Doubleday Press. 10. Koter, J. P. (1995). Leading Change: Why Transforma>on Efforts Fail. Harvard Business Review, 73(2), 9. 11. Latham, J. R. (2008). Building Bridges Between Researchers and Prac>>oners: A Collabora>ve Approach to Research in 

Performance Excellence. Quality Management Journal, 15(1), 19. 12. Latham, J. R., & Vinyard, J. (2010). Baldrige User's Guide: Organiza9on Diagnosis, Design, and Transforma9on (4th ed.). 

Hoboken, NJ: John Wiley and Sons. 13. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualita9ve Data Analysis: An Expanded Sourcebook (2nd ed.). Thousand Oaks: Sage. 14. Mintzberg, H. (2005). Developing Theory About the Development of Theory. In K. G. Smith & M. Hit, A (Eds.), Great Minds in 

Management: The Process of Theory Development (pp. 355‐372). Oxford: Oxford University Press. 15. Moggridge, B. (2007). Designing Interac9ons. Cambridge, MA: The MIT Press. 16. NIST (2009). Malcolm Baldrige Na9onal Quality Award: Criteria for Performance Excellence. Gaithersburg, Maryland: NIST ‐ 

Na>onal Ins>tute of Standards and Technology. 17. Richards, L. (2005). Handling Qualita9ve Data: A Prac9cal Guide. London: Sage. 18. Senge, P. M. (2006). The Fi^h Discipline: The Art and Prac9ce of The Learning Organiza9on. New York: Currency Doubleday. 

11