Leadership Strategic

download Leadership Strategic

of 22

  • date post

    14-Aug-2015
  • Category

    Documents

  • view

    39
  • download

    2

Embed Size (px)

Transcript of Leadership Strategic

Leadership-ul strategic

Leadership strategicLeadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context organizaional dat, al comportamentului altor persoane i de determinarea acestora s acioneze ntr-un anumit mod, sau s urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea obiectivelor(S.C.Certo). Leadership-ul vizeaz una dintre funciile managementului, cea de antrenare i coordonare, punnd accentul pe problemele comportamentale. n abordarea problematicii leadership-ul intervin noiunile de manager i leader. Liderii sunt persoane capabile s se exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc, de ce doresc ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine cooperarea i susinerea acestora.( Waren Bennis) Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fi ndeplinite, leaderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia asupra proceselor din cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor desfura aceste procese. Orice membru al unei organizaii poate exercita influen asupra celorlali, angajndu se astfel n leadership numai cei aflai n anumite poziii manageriale(director general, director, ef de departament, etc) ndeplinesc roluri formale avnd autoritate specific pentru orientarea i dirijarea acestora. Existena unui rol formal de lider nu reprezint n mod automat o garanie a unui leadership eficace. Unii manageri nu reuesc s exercite o influen real asupra comportamentului celorlalii, fiind apreciai ca ineficieni. Leadershipul presupune a merge dincolo de competenele formale ale postului pentru a influena comportamentul celorlali. ntr-o organizaie pot aprea i lideri informali, a cror capacitate de influen se bazeaz pe simpatie sau apreciere profesional. Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. Acesta reflect modul n care un lider gndete i acioneaz. Leadership-ul este rezultanta aciunii unui numr mare de factor, ntre care un rol important l au cultura organizaional, calitile i caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziia ierarhic, autonomia funcional i psihologic, grupurile de manageri i de subordonai i sistemul informaional. n cazul leadership-ul strategic liderul se situeaz ntre grup i posturile superioare de management n acord cu liniile ierarhice. Are autoritate unic n adoptarea deciziilor i se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structura organizaiei. Trsturile reprezint caracteristicile personale ale individului, incluznd particularitile fizice, abilitatea intelectual i personalitatea. Principalele trsturile ale unui lider strategic sunt:

viziune strategic raionament i inteligen strategic ncreztor n fore proprii dorin de afirmare capacitatea de a motiva oameni adaptabilitate i flexibilitate

Obiectivele Leadership-ului strategicConducerea strategic ofer viziunea, directia, scopul pentru cretere economic, i contextul pentru succesul societii. Se initiaza, de asemenea, "n afara-the-box" gndire pentru a genera cretere economic n viitor. In conducerea strategic nu este vorba despre scar mic strategii de afaceri . Mai degrab, acesta ofer umbrela sub care ntreprinderile elaboreaza strategii adecvate i de a crea valoare.

Pe scurt, conducerea strategic rspunsuri la dou ntrebri: Ceea ce - prin furnizarea de viziune i de direcie, crend contextul pentru cretere economica. Cum - prin a schia o foaie de parcurs pentru organizaia care i va permite s elibereze ntregul su potenial, portofoliul corporatiei , determinarea a ceea ce ntreprinderile ar trebui s fie, care sunt cerinele de performan a activitii si ce tipuri de aliane sunt representative,

prin definirea lor i mijloacele (cultura , valorile , precum i modul de a lucra mpreun), necesare pentru atingerea viziunii corporative i obiectivele ei.

Caracteristica distinctiv a nivelului de conducere strategic - n comparaie cu echipa de la nivel operaional i la nivel de conducere - este faptul c aceasta implic responsabilitatea pentru realizarea dreptului de echilibru ntre nevoile ntreg, adic organizational, i piese de schimb, fie ele mari (funcii) sau mici (echipe sau persoane fizice).

Gndirea strategicn noua er a schimbrilor rapide i posibilitatea de neegalat, profitabil i creterea durabil va merge la companiile ale cror lideri se poate vedea dincolo de posibilitile lor pe pieele tradiionale de servit. Astazi, liderii de afaceri inovative i cei mai muli experiau n vedere strategia nu ca strategie de planificare, ci mai degrab ca gndire. ntr-o lume n care schimbrile neateptate sunt o regul, nu se poate prevedea viitorul n nici un fel semnificativ de a face planuri pentru realizarea detaliata pe termen lung a strategiei.

Cinci Principii de gndire strategic Uit-te n spatele simptomelor Combin de intuiie i de date Recunoasc valoarea sinergiei Triete viaa de client Sold p e termen scurt i lung.

Realizare strategicaCele dou pri mbinate de realizare strategice sunt formularea i punerea n aplicare. n timp ce ambele pri sunt eseniale pentru atingerea unor performante superioare de organizare, strategia de punere n aplicare este n cazul n care majoritatea companiilor au succes sau nu. Cel mai mare impediment pentru implementarea strategiei Cel mai mare obstacol n calea punerii n aplicare a strategiei este mentalitatea tradiional funcional de mai multi directori seniori. Mentalitate traditionala funcionala, raspandita de la revoluia industrial, promoveaz atitudini i comportamente care sunt contraproductive n mediul de afaceri actual . Gndirea funcional se bazeaz pe o viziune de interior-out, n care se axeaz departamentale, relaiile de raportare i fluxul de autoritate sunt factori predominanti. Acest lucru conduce la o preocupare disproporionata cu structura societii i conduce si la restructurarea frecventa n sperana c n cazul n care organigramele au fost definite corect i complete, performana organizaiei se va mbunti n mod automat. Vederea funcionala, de asemenea, consolideaz viziunea tradiional de msurare a performanei , n care factorii de dominanta sunt reale-vs-buget de performan de ctre departament i o vedere conservatoare a tehnologiei. Obstacolele cele mai importante pentru implementarea strategiei: 1. Mentalitatea funcional. Cea mai mare obstacol n calea punerii n aplicare strategia este mentalitatea tradiional funcional de mai multi directori seniori. Schimbarea doar unul sau dou lucruri rareori aduce vreo schimbare semnificativ organizaional general. Nu exist "gloane magice" care ar putea schimba organizaiile ntregul. 2. Lipsa de Cross-funcionale Expertiz i eforturi. Lipsa de eco-funcionale de excelen i a eco-funcional de management din partea liderului strategice i echipa de management , respectiv, nu le vor permite s abordeze toate problemele n mod eficient interdependente. 3. Lipsa de gndire i de aciune Systems. Totul este conectat la orice altceva. Niciodata nu poti sa faci doar un singur lucru. Schimbarea un element strategic are un efect de unda care impactul n alte pri ale strategiei corporative , care, la rndul lor, au efecte propriile clipoci, i aa mai departe. Mai mult, nu o traduce un plan strategic n aciuni prin care se aduc rezultatele dorite de organizare necesit ncorporeaz numeroase variabile: de organizare aranjamente, factorii sociali, a comportamentului individual, procese, i tehnologie Lipsa sistemelor de gndire - capacitatea de a vedea de afaceri ca un ntreg , inclusiv multe tipuri de relaii ntre mai multe elemente ntr-un sistem complex - este, aadar, un impediment major pentru punerea n aplicare strategii de success.

4. Rezistena organizationala s o modificai. implementrii Strategiei este indisolubil legat de schimbrile organizatorice . Toate organizaiile rezista schimbrilor i s ncerce s menin status quo-ul, uneori, chiar dac aceasta produce rezultate nesatisfctoare. 5. Lipsa de motivaie strategic. Fr motivaie strategic , fr a organiza entuziast implicarea i participarea angajailor inspirat , este imposibil s se pun n aplicare orice plan strategic. 6. Incapacitatea de a se adapta la mediu . Schimbare rapid a mediului de afaceri face ca deciziile strategice sa fie depite destul de repede. Incapacitatea de a revizui strategia continuu, s nvee de la feedback-ul i reevalueze deciziile anterioare se afl n centrul de multor eecuri ale implementrii strategiei n economia de astzi.

Capacitate de organizare si abordareOrganizaiile care excela la executia strategiei tiu cum s creeze valoarea durabil pentru clienii i acionarii prin definirea capacitii organizatorice i aplicarea unei abordri echilibrate pentru sistemul de afaceri . n modelul de capacitate (sunt bazate pe resursele modelului , "senior managerii sunt n principal implicati n chestiuni cu privire la calitatea produselor i serviciilor oferite clienilor (externi i interni), fluxul de valoare adugat de munc, precum i rolurile i responsabilitile. Vizualizarea dominant de msurare a performanelor, schimburile din centrul tradiional de reale-vs-bugetare ntr-un echilibru model care include actualitatea, calitatea, i costul furnizrii de produse i servicii catre clienti.

Alocarea de resurse bugetare se mut de la practica tradiional de uniti individuale pentru resurse n funcie de nevoile lor pentru eco-grup de echipe , care evalueaz n comun nevoile specifice pe baza fluxului de lucru necesare pentru a crea valoare pentru clienti . Rezolvarea problemelor ar implica mai rar situaii n care managerii unitatii nu ar trebui sa concureze cu fiecare recunoscand ca problemele sunt cel mai bine abordate prin intermediul eco-grup de rezolvare a problemelor, sesiuni axate pe furnizarea de servicii ctre clieni i debitul necesar de munc . O abordare a capacitatii organizaionale alimenteaz trei dintre factorii cei mai critici eseniali pentru obinerea unor