Leadership Pipeline - Dansk Psykologisk Forlag › sites › default › files ›...
Transcript of Leadership Pipeline - Dansk Psykologisk Forlag › sites › default › files ›...
Leadership Pipeline i Aalborg Kommune
HR-udviklingskonsulent Lone Thomsen Ørtoft, 11. juni 2013
Aalborg Kommune i hovedtræk
• Landets 3. største kommune
• 200.000 borgere
• Offentlige serviceydelser
• Delt administrativt mellemformstyre
• 7 forvaltninger
• 19.000 ansatte
• 850 ledere
• ½ på pension om 5-7 år
• Høj grad af decentralisering
Kan vi hente hjælp i Leadership Pipeline?
2009 - 2011: ”Ja, det tror vi nok?”
2012: ”Ja, det kan vi, men hvordan?”
2013: ”Ja, vi øver og prøver os frem”
- håndtere de strategiske udfordringer og løfte ledelseskvaliteten?
2009-2011: ”Ja, det tror vi nok?”
Måske et caseforløb i et område?
Spurgte i Toplederforum (de syv
forvaltningsledelser) – gå selv!
Konkret forandringsforløb:
ny ledelsesstruktur på daginsti-
tutionsområdet – LP brugt som
”stilads” og forståelsesramme,
gentænkning og tydeliggørelse
af lederopgaver, lederroller og
ledelsesansvar
Søgen efter værdi og meningskabelse – hvorfor og hvordan?
Inspirere og sætte fri:
”Lade de 1000 blomster blomstre”.
LP anvendt ved:
ledertalentudvikling
stillingsopslag vedr.
sekretariatschef
rekruttering af direktør
(lederteamets funktion og
sammensætning)
ledelsesinfo-system for at
skabe struktur og mening
En eksplorerende og bottum up-tilgang til udbredelse af LP
Lederprofiler på daginstitutionsområdet
Pædagogisk leder Dagtilbudsleder Områdeleder
Ansvar og
fokusering
ansvarlig for børns trivsel,
udvikling og læring
medansvarlig for drift og
udvikling af daginstitutionen
medansvarlig for drift og
udvikling af dagtilbudsområdet
at skabe resultater sammen
med medarbejdere
ansvarlig for drift og udvikling af
daginstitutionerne i
dagtilbudsområdet
medansvarlig for drift og
udvikling af området
at skabe resultater sammen
med de pædagogiske ledere
ansvarlig for drift og udvikling
af dagtilbudsområderne i
området, fritidscentre og
tværfagligt team
medansvarlig for udvikling af
de fire områder og børne- og
familieområdet
at skabe resultater sammen
med dagtilbudslederne
Prioriteter
(et uddrag)
Sikre og fremme børns trivsel,
udvikling og læring
Sikre børns ret til at indgå i
inkluderende fællesskaber
Sikre, at børn har nære og
ansvarlige voksne
Sikre, at børn og deres
forældre oplever helhed og
sammenhæng i indsatser, fx
ved overgang fra dagpleje og
ved overgang til skole
Planlægning, udmøntning og
opfølgning i forhold til det
pædagogiske arbejde med
udgangspunkt i den
pædagogiske læreplan
Planlægning, udmøntning og
opfølgning i forhold til det
ledelsesmæssige arbejde i
dagtilbudsområdet
Ansvar for og styring af
dagtilbudsområdets økonomi
og administration
Den pædagogiske udvikling,
herunder overordnet ansvarlig
for dagtilbudsområdets
perspektivplan
Omsætning af mål og
strategier, som fastlægges i
samarbejde med pædagogiske
ledere og områdebestyrelse
Opretholdelse af
pladsgarantien i
dagtilbudsområdet
Planlægning, udmøntning og
opfølgning i forhold til det
ledelsesmæssige arbejde i
området
Ansvar for og styring af
områdets økonomi og
administration
Omsætning af forvaltningens
overordnede politikker, mål og
strategier
Strategisk arbejde (op og ned
samt til siden)
Opretholdelse af
pladsgarantien i området
2009-2011: ”Ja, det tror vi nok?”
Ledelse på forskellige niveauer indebærer forskellige prioriteter,
arbejdsværdier og færdigheder for at fremme ledelseskvaliteten
LP kan være med til at fremme sammenhængskraften i de ledelsesrettede
indsatser – skærpe ”den røde tråd”
LP kan være med til at fremme strategiimplementeringen
Lederudvikling med afsæt i LP kan skabe organisationsudvikling
LP kan skabe fælles sprog og begreber om god ledelse på alle niveauer
Hovedlinjer i de første resultater og erfaringer
Resultat: skarphed på kerneopgaven i ledelse, nuancer og differientiering
2012: ”Ja, det kan vi, men hvordan”
HR
FL´erne PL
Leadership
Pipeline
HR-udvikl.gr. Direktørgr.
? Lederne
Resultat: involvering mhp. strategisk kobling, kvalificering og ejerskab
2013: ”Ja, vi øver og prøver os frem”
Fortsat søgen efter værdi og meningskabelse – hvorfor og hvordan?
Resultat: et kommunikations- og aktivitetsperspektiv, centralt og decentralt
Supplement til Aalborg Kommunes
Fælles Ledelsesgrundlag
Særlig indsats i Ældre- og
Handicapforvaltningen som led i
strategi- og ledelsesudvikling
LUS-værksted (tværgående gr.)
Kvalificere indhold og proces:
• Tale mere ledelse og mindre
opgaveløsning
• Fælles ”bagtæppe” og kriterier
Eksisterende aktiviteter:
lederudvikling, ledertalentudvikling,
og udviklingsprocesser mv.
Hjemmeside om LP:
fælles viden- og erfaringsplatform.
Frisættende tilgang:
”De 1000 blomster…”, fx:
”Diplom-ledere”, eksamensopg.
Studerende, Aalborg Universitet
Gode idéer
Det Fælles Ledelsesgrundlag og LP
DFL giver seks pejlemærker for
god ledelse i Aalborg Kommune
Indkredser fælles værdier for god ledelse
LP tilbyder et mere detaljeret
ledelsesgrundlag, der i særlig grad knytter
sig til det enkelte ledelsesniveau.
Anvendelse af LP kan dermed være med
til yderligere at sikre og understøtte den
ønskede ledelseskvalitet
Ældre- og Handicapforvaltningens LP
Ledelseskompetence Niv. 1 Niv. 2 Niv. 3 Niv. 4 Niv. 5
Faglig ledelse
Innovationsledelse
Lede gennem andre
ressourcer
Attraktiv arbejdsplads
Osv.
Kick off seminar for alle ledere i ÆH (ca. 200) den 28. juni 2013 Fokusgrupper nedsættes og arbejder hen over sensommeren Ledelsesudvikling og -træning, ledelsesredskaber
Leadership Pipeline
En ledelsesmodel med fokus på: 1) det enkelte ledelsesniveaus færdigheder, arbejdsværdier og prioriteret
2) otte kompetencefelter, der er særlige ved offentlig ledelse
3) passager mellem lederniveauer
Udkast den 23. november 2012
De næste syv dias er et eksempel på kommunikation om LP til lederne
Færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier
Færdigheder, prioriteter og arbejdsværdier
De otte særlige kompetencefelter
Leadership Pipeline
Ledels
esniv
eau
Passager mellem lederniveauer
Topchef
Fokus
Funktionel chef
Leder af medarbejdere
Leder af ledere
Passage 1
Fra medarbejder til leder af medarbejdere
Topchef
Medarbejder
Funktionel chef
Leder af ledere
Leder af medarbejdere
Medarbejder
Passage 2
Fra leder af medarbejd. til leder af ledere
Passage 3
Fra leder af ledere til funktionel chef
Passage 4 Fra funktionel chef
til topchef
Det enkelte ledelsesniveau
God ledelse afhænger af,
hvad der ledes.
Det betyder, at hvert ledelses-
Niveau rummer særlige opgaver og
udfordringer, som ikke kan løses
med de samme ledelsesmæssige
færdigheder.
Den offentlige leadership pipeline
giver et bud på, hvad offentlig
ledelse på det enkelte ledelses-
niveau kræver af:
• færdigheder,
• arbejdsværdier og
• prioriteter.
Hovedtænkningen i den offentlige leadership
pipeline er illustreret i følgende model:
Kilde: Model ”Den offentlige leadership pipeline”
fra bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor”.
Kan tage et økonomisk og langsigtet perspektiv på organisationen. Kan kommunikere visionen for organisationen. Kan lede mange forskellige funktioner. Kan sammensætte et team af højtydende og ambitiøse funktionelle chefer. Har forståelse for omverdenen og kan agere i forhold til denne. Kan nå kortsigtede finansielle mål i balance med langsigtede mål.
Topchef (lederniveau 1)
Færdigheder Prioriteter Arbejdsværdier
Skabe tid til refleksion og analyse. Bruge tid sammen med de funktionelle chefer.
Værdsætte og bruge organisatoriske støttefunktioner. Lære at stole på de funktionelle chefer, acceptere gode råd og feedback fra disse. Tænke strategisk på tværs af funktioner. Værdsætte og forstå, hvad den enkelte funktion bidrager med.
De otte særlige kompetencefelter
Ifølge den offentlige leadership
pipeline beskriver de otte
kompetencefelter, hvad der kræves
for at lykkes som offentlig leder i
Danmark.
Med begrebet ”kompetencefelt”
menes primært færdigheder, men
også aspekter af arbejdsværdier og
prioriteter.
Det skal bemærkes, at kravene i det
enkelte kompetencefelt er lidt
forskellige alt efter ledelsesniveau.
Eksempelvis er kravene til i
kompetencefeltet politisk tæft meget
mere krævende på topchefniveauet
end på de øvrige niveauer.
De otte kompetencefelter
Kilde: Model ”De otte kompetencer i offentlig ledelse”
fra bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor”.
Kan stå til rådighed ad hoc for politikere, inspirere, påvirke og rådgive.
Kan topprioritere krisestyring ved aktuelle kriser.
Kan læse politisk kommunikation, dagsordener og relationer.
Har og bruger uformelle netværk blandt aktører på den politiske scene.
Har viden om myndighedsgrundlaget.
Kan håndtere modsætninger imellem det politiske og det faglige system konstruktivt.
Kan rumme manglende faglig rationalitet i de politiske beslutninger.
Kan være fremme i skoene på en ydmyg måde.
Kan håndtere en indbyrdes uenig bestyrelse, som ofte tager halvdelen af topchefens tid, og som ikke ved meget om organisationen.
Være rollemodel for gennem ord og handling at sikre og rumme, at politikerne får æren og succes.
Sikring af helhederne i de komplekse pro-cesser, og de resulta-ter, de skaber i den samlede organisation.
2. Faglig ledelse
Topchef (lederniveau 1) 1. Politisk tæft 3. Kommunikative
kompetencer
Kan fremlægge og forsvare enkeltsager for det politiske niveau og pressen. Kan balancere faglige og politiske hensyn og skabe mulige løsninger i forhold til den politiske kontekst.
Skal kunne kommunikere med alle – samt kunne oversætte værdibaserede politiske budskaber til strategiske, organisatoriske implikationer og vice versa.
4. Skabe ledelsesrum
Kan skabe og afklare sit ledelsesrum i forhold til politikere – og resten af organisationen. Kan navigere i ”kaos” og inkonsistente styresystemer.
6. Procesledelse 5. Strategi arbejde 7. Navigere på den offentlige scene
8. Være rollemodel
Kan arbejde med et strategisk kort og langsigtet perspektiv samtidigt, og acceptere at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv.
Kan håndtere en indbyrdes uenig bestyrelse.
Håndtere samspillet med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet.
Passager mellem lederniveauer
Når lederen bevæger sig opad i
organisationen fra lederniveau til
lederniveau, skal han/hun gennem
en række passager (transitioner)
som illustreret i modellen til højre.
Passagerne (transitionerne)
mellem hvert niveau er vanskelige,
da de kræver at:
gamle færdigheder, arbejds-
værdier og prioriteter aflæres
og nye tillæres.
Ledere snubler derfor ofte - nogen
gange med alvorlige konsekvenser
for deres karrierer.
Kilde: Model ”Den offentlige leadership pipeline”
fra bogen ”Leadership Pipeline i den offentlige sektor”.
Passage 1:
Fra medarbejder til leder af medarbejdere Typisk er det de fagligst dygtige medarbejdere, der forfremmes til ledere af medarbejdere. Her er det
afgørende nye et værdiskifte. Den nyansatte leder skal nu kunne motiveres af at skabe resultater
gennem andre, modsat medarbejderrollen, hvor man skal motiveres af at præstere igennem egen
faglig indsats. Endvidere er der krav om helt nye færdigheder og prioriteter: at rekruttere, delegere
opgaver, sætte mål for andre, vurdere deres indsats og give feedback på præstationerne mm.
Ofte fortsætter nye ledere af medarbejdere med at gøre det, der gjorde dem succesfulde i deres
medarbejderstilling – resultatet er flot specialistarbejde, men ledelsesopgaverne kan blive forsømt og
enheden som hele risikerer at arbejde under niveau på grund af det.
De klassiske faldgruber i skiftet fra medarbejder til leder af medarbejdere
Værdsætter ikke ledelsesarbejdet
• Motiveres ikke ved at lykkes igennem andre og fortsætter med ”det gamle arbejde” • Bryder sig ikke om at udføre arbejdet gennem andre: Hvis jeg vil have gjort det ordentligt, må jeg hellere selv gøre det! Kan ikke holde balancen på autoritetsbommen
• Jeg lader jer styre tingene selv og regner med, at I finder ud af det • Jeg er en slags talsmand for medarbejderne – der er i virkeligheden ingen forskel på os • Hvad medarbejderne laver, er deres eget ansvar Kan ikke styre egen tid
• Jeg bliver konstant forstyrret af deres spørgsmål • Vores møder er totalt spild af tid