Leadership, agilita' e progetti in ambienti complessi
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LEADERSHIP, AGILITA’E PROGETTI IN AMBIENTI
COMPLESSI STOA’
16.12.2013Gen.D.A. Fernando Giancotti
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SEMANTICA E SOSTANZA:
“Specchiatevi ne’ duelli e ne’ congressi de’ pochi, quanto gli Italiani sieno superiori con le forze, con la destrezza, con lo ingegno; ma, come si viene agli eserciti, non compariscono. E tutto procede dalla debolezza de’ capi.”
Niccolo’ Machiavelli, Il Principe
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SEMANTICA E SOSTANZA: Nella lingua Inuit:
molti nomi per neve, ghiaccio
e il loro colore
in italiano:
non c’è un vocabolo per la parola
Leadership
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Perchè siamo qui?• per discutere di Leadership…
…ovvero dell’azione collettiva
•in stretta relazione con le
vostre idee ed esperienze
• in italiano
(azione di comando?)
…e di complessità
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secondo un approccio che
viene da molto
lontano...
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DA DOVE VENIAMO?
L’uomo paleolitico, animale sociale, viveva in un mondo semplice:
• limitato orizzonte temporale
• piccolo gruppo (20-30 individui)
• economia: caccia e raccolta
• vita dura, fisicamente attiva e piena di sfide
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INFERENZE SOCIALIAbbiamo forte bisogno di:
• interazione del gruppo
• leadership determinata
• capi vicini
• collaborazione e attenzione alle persone
• percepire giustizia ed equità: etica
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INFERENZE SOCIALIETICA:
Principi e meccanismi per conciliare
l’interesse del singolo
con quello del gruppo
Ovvero...
DISINNESCARE
IL DILEMMA DEL PRIGIONIERO
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INFERENZE SOCIALI
ETICA:
Serve a produrre fiducia
essenza e straordinario moltiplicatore
dell’efficacia dell’azione collettiva
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INFERENZE SOCIALI
I meccanismi della leadership
affondano nel piccolo gruppo,
a fiducia elevatissima.
Estenderli a organizzazioni complesse
comporta grandi sfide!
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INFERENZE SOCIALI
E’ necessaria una leadership efficace
a tutti i livelli,
dal piccolo gruppo al livello strategico
LEADERSHIP:
TEORIE E PRATICA
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Ricerca e leadership…
Storicamente ,
Leadership e management indistinti
Ancor oggi…
Ricerca generalmente circa
supervisori e capi ai livelli più bassi
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Ricerca e leadership…dal 1900 al 1945
La teoria del
Grande Uomo (si nasce): i tratti
Stogdill studia
oltre cento dei migliori lavori sui tratti:
nessuna attendibile correlazione statistica
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Gandy dancers:
People and task centered leadership
Stogdill: dai tratti al comportamento
Blake & Mouton:
Attenzione sia alle persone che alla prestazione
Ricerca e leadership…dal 1945 al 1965
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Studenti in discussione:
Leader S oppure T , in 5% casi S eT
Bales: Socio-emotional e Task-centered leadership
Addestramento e ricerca successiva:
Risultati, ma non straordinari
Ricerca e leadership…dal 1945 al 1965
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Hersey & Blanchard:
Leadership situazionale
House: teoria Path-Goal
Ricerca: poca e contraddittoria
Successo: molto, (buon senso?)
Ricerca e leadership…dal 1969 al 1978: situazione!
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Behavior: sparito? LBDQ!
MBTI, “Big Five” personality factors: tratti di nuovo?
Burns: il nuovo paradigma:
Transformational vs. Transactional Leadership (di nuovo comportamenti…)
Ricerca e leadership…dal 1970 in poi
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Le molte teorie sulla leadership…
Traits, behavior, situational
Human Relations, Emotional Leadership
TQM, Tranformational Leadership etc.Tutte descrivono
dinamiche di relazione, basate su biologia e
cultura
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Le molte teorie sulla leadership…
Traits, behavior, situational
Human Relations, Emotional Leadership
TQM, Tranformational Leadership etc.Tutte si inscrivono nel
quadro di riferimento antropologico
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Relazione di influenza tra un capo e i suoi collaboratori a ogni livello gerarchico, volta a perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore alle persone.
L’azione di comando dell’ Aeronautica Militare è frutto della coesione nella rete dei capi e deve essere informata da una disciplina sostanziale.
AZIONE DI COMANDO (Leadership)
LA LEADERSHIP STRATEGICAE LA “MENTE RISTRETTA”:
COSA NON FACCIAMO BENE E PERCHÉ
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INFERENZE COGNITIVE
la Mente Ristretta…
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La nostra mente ancora…
• scompone i problemi complessi in parti semplici, da trattare nella nostra limitata memoria a breve termine (analisi);
• considera un limitato numero di variabili;
•fatica a immaginare conseguenze indirette;
•mostra una fortissima tendenza a vedere le cose dal proprio punto di vista;
•E’ pesantemente influenzata, spesso del tutto sopraffatta dalle emozioni.
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Insomma…
L’evoluzione non ha strutturato il nostro cervello per sistemi
altamente complessi!
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Se noi non siamo cambiati…
Tutto il resto sì!
Viviamo in un mondo
molto complesso…Come si fa?
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Se noi non siamo cambiati…Tutto il resto sì!
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AMPLIA…MENTI
“Conosci te stesso”, ovvero comprensione di: • mente umana (le scienze umane possono essere un abilitatore della leadership)
• ruolo dell’eredità biologica e culturale nelle nostre grandi organizzazioni (dinamiche del piccolo gruppo, etica, capacità cognitive)
• formazione introspettiva
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HISTORIA MAGISTRA VITAE...
I leader al livello strategico devono comprendere la
storia e i suoi fondamenti filosofici
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Un livello piú profondo di consapevolezza etica e’
necessario...
ETICA E LEADERSHIP...
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...per dare risposte etiche e non ciniche alle contraddizioni e alle ambiguita’ della nostra epoca
ETICA E LEADERSHIP...
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I meccanismi del pensiero strategico
• Ragionamento deduttivo• Quadri di riferimento• Pensiero convergente• “Know How” cognitivo• Gestione dei conflitti: comunicazione, Anello di retroazione negativo
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E inoltre…
il conseguimento e l’impiego di Capacità retecentrica
(Network Centric Capabilities)
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Esempi…
• Situation Awareness: ieri e oggi
• un ufficio che produce
documenti
• il 36° Stormo in esercitazione
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Le Capacità Retecentriche:
processano la Complessità
mostrano la Semplicità
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Le Capacità Retecentriche :
mirano al “quadro d’insieme”
Sono intrinsecamente basate su un
approccio olistico
per produrre effetti
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Le Capacità Retecentriche :
“agente responsabilizzante”
attraversoIl decentramento della
conoscenza e delle decisioni
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In conclusione…
Iniziamo il terzo millennio con un autentico cervello paleolitico
La complessità ci spinge ai limiti delle nostre capacità
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In conclusione…
•La Rivoluzione dell’informazione può contribuire molto
•La leadership può migliorare notevolmente questa capacità
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Abbiamo bisogno della migliore leadership strategica possibile
Un più ampio quadro di riferimento che includa: una
migliore comprensione dell’uomo e una specifica attenzione ai metodi del
pensieroda perseguire
con un approccio multidiscipinare
attraverso
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Insieme a…
•Una “filosofia della rete”
che usa…
•La Tecnologia dell’informazione
come…•“diffusore della conoscenza”
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Insomma, l’idea è:
... a tutti i livelli,... a tutti i livelli,
condividere la condividere la conoscenza conoscenza
sviluppare capi dal sviluppare capi dal livello strategico,livello strategico,
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La Rete dei Capi come…
attuatore dell’azione di comando e processore di
informazioni,
per mostrare la… Semplicità oltre la ComplessitàSemplicità oltre la Complessità
MODELLI
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COME APPLICHIAMO QUESTI CONCETTI?
Aiutiamoci con dei modelli...(da “The Relevant Warriors: Leadership and Agility in
Complex Environments”; Giancotti, Shaharabani; Washington – 2006)
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Reazione Proattiva
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. Leadership culture processes structure
In general * Be vision and mission focused* Focus on strategic issues, study their root causes*Seek out other perspectives, Capitalize on diversity.*Seed and Seize opportunities, mitigate risks* Centralize policy, de-centralize responsibilities,* Lead, mentor and educate
* Feeling of ownership* Happy team* “Little head” vs. “Big Head”* Believe in teamwork* Creative Discipline skills
*Timely arranged to the rapid changes of VUCAR environment
*Mission and Vision focused*Team of teams*Lean and mean* De-layered structure* Formal and informal sensors
Understand environment, trends and vectors.
* Divergent thinking prevalent* Broader mind* Strategic thinking skills* Perceptiveness & listening* “Wide-angle camera”
*Cherish Diversity* Value intellectual challenge * Value open discussion & Dialectic discourse* Complexity awareness
*Routine brain-storming phase* Network minds*Empowerment of people*Top down clear vision*Bottom up contribution*Team based processes
* Decentralized* De-layered*Multi-sensor organization*Multidisciplinary integration
Inventthe future,
Channelthe counterpart
*Proactive approach*Divergent and creative thinking*Adopt the “statistical approach”*”Red” (Enemy) thinking
* Team thinking* Creativeness as a leading value* Proactive and initiating culture* Think “CAL”
* System of inputs: mitigating risks and seeding opportunities processes*Routine mechanism both in the active and the reactive mode*Think “CAL”
*Red Team component* “Skunk Works”-like Team
Identify new threats and opportunities
* Perceptiveness to weak Signals* “Slightly paranoid” attitude * High-resolution, zoom-in capability
* Cherish bottom-up inputs* Share information* Attention to details
* Frequent, routine re-evaluation;* Aggressive, focused analysis and assessment;* Network information
* Many independent and integrated sensors: * Holistic Intelligence;* High info flow, highly networked
PrioritizeChallenges and Answers
*Mission, Vision & Strategy referenced*ETV awareness*Nurture decision-making skills*Analyze Challenges and Answers*Assign priorities
* Result focused* Complexity awareness*Out-of–the-box solutions* Divergent: Openness, challenging, beliefs
* Team, networked analysis* Divergent to convergent thinking switch: timely!
Implement and Communicate
*Clear and precise responsibilities and timeline *prioritizing, resources oriented*Communicate
*Disciplined*Goal oriented*Ownership and strive to win.
*Close relations.*Outcomes driven.*Smooth Interagency Interface.
*Capability based; *Project teams.*Smooth Interagency Interface.
Reassess *Find problems not guilt.*Strong motivation to follow up lessons learned.*Leading by example
*Frank learning ambitions. *Learning organization*Transforming lessons learned to implications.
ESERCITAZIONI
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36° STORMO CACCIA
MISSIONE (COSA DOBBIAMO FARE) La Missione del 36° Stormo è conseguire e migliorare continuamente la capacità operativa attraverso un addestramento di qualità e un supporto efficiente.
VISIONE PROSPETTIVA (CHI VOGLIAMO ESSERE) Lo Stormo inteso come unità militare combattente, una «squadra di squadre» basata sulla capacità di comando a tutti i livelli, sulla
responsabilizzazione del personale, sulla attenzione alla qualità di tutto quanto facciamo, per servire il paese.
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STATO MAGGIORE AERONAUTICA1° REPARTO ORDINAMENTO E PERSONALE
MISSIONE (Cosa dobbiamo fare)
Percepire, studiare e comprendere le problematiche del personale, per promuovere politiche e iniziative atte a sostenere l’azione di comando del Capo di Stato Maggiore dell’Aeronautica, l’efficacia operativa e l’efficienza della Forza Armata.
VISIONE PROSPETTIVA (Chi vogliamo essere)
Una squadra coesa, intensamente connessa “in rete” al suo interno e all’esterno, basata sulla responsabilizzazione dei singoli, sul miglioramento continuo e sulla attenzione alla qualità di tutto quanto facciamo, per promuovere nel migliore dei modi e con il proprio esempio le risorse umane dell’Aeronautica Militare.
LEADERSHIP, COMPLESSITA’ E CAOS
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E. Lorenz, MIT, anni ’60…
Simulazione meteo, dimentica 0.000127
“Effetto farfalla”
“dipendenza sensibile dalle condizioni iniziali”
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Ordine oltre il Caos…
L’attrattore strano di Lorenz
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Sistemi Complessi Adattivi
Complessità e Leadership, perché ci occupiamo di
leadership nella complessità?
Società e organizzazioni sono SCA!
PERCHE’?
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Sistemi Complessi AdattiviDefinizioni:
sistema aperto, scambia materiale, energia, informazioni
evolutivo
non lineare,
retroazioni reticolari
autoorganizzazione, ipercicli e … BIFORCAZIONI CATASTROFICHE
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SISTEMI…
Ordinati, caotici, intermedi
COMUNICAZIONE
…parametri di controllo:
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SISTEMI COMPLICATI
• possibile conoscere tutto• molti elementi semplici• relazioni lineari• processi sequenziali, in serie• previsione possibile•bassa ridondanza e resilienza
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SISTEMI COMPLESSI
• impossibile conoscere tutto• molti elementi complessi• relazioni non lineari• processi ridondanti, in parallelo• previsione impossibile•decentrati, densi di info, resilienti
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SISTEMI COMPLESSI
LEADERSHIP:
Attrattore Strano dell’azione collettiva?
Missione e Visione prospettiva:
punto d’attrazione
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Matrice di Davis
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PER UNA LOGICA “COMPLESSA”…
Paleoencefalo, Corteccia e Complessità: come si fa?
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PER UNA LOGICA “COMPLESSA”…
Cultura come sistema complesso:•Amplia…menti•Paradigma•Rete
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PER UNA LOGICA “COMPLESSA”…
•Approccio statistico, parametri di controllo•Ambiente, Tendenze, Vettori•Rischi, Errori e Opportunità
Insomma, una …Leadership Complessa Adattiva!
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LEADERSHIP COMPLESSA ADATTIVA…
•Tenta di influenzare i sistemi umani
•Equilibrio tra Immobilità e Caos
•Innesca moltissimi ipercicli…
(iperciclo motivazionale!)
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LEADERSHIP COMPLESSA ADATTIVA…
Comunicazione (forma e contenuto): leadership forte,
giustizia ed equità intensa, decentrata, in reteMissione, Visione, valori; transazioni, fatti
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LEADERSHIP, AGILITA’E PROGETTI IN AMBIENTI
COMPLESSI STOA’
16.12.2013Gen.D.A. Fernando Giancotti