Leadership 2012

© «Малакут – HR-исследования и решения», 2012

ЛИДЕРСТВО 2012

ЛУЧШИЕ ПРОВАЙДЕРЫ

В РАЗВИТИИ ЛИДЕРСТВА

ЭКСКЛЮЗИВНАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА

http://www.rabota.ru

http://www.hrd-club.ru

© «Малакут – HR-исследования и решения», 2012 2

Коротко об исследовании

Перефразируя известное высказывание Теренция «Quot capita, tot sensus», можно сказать «Сколько

компаний, столько и мнений…». Чем дольше обсуждается тема лидерства, тем меньше понимания, что такое

лидерство и как его развивать. Более того, не всегда есть понимание, зачем это делать… Однако бесспорно

одно - новой VUCA (нестабильной, неопределѐнной, неоднозначной и сложной) реальности нужны сильные

лидеры. Более 80% руководителей российских компаний считают, что их компания испытывает потребность в

лидерах1.

В России проводится ограниченное количество исследований на тему лидерства. «Малакут - HR-

исследования и решения»2, восполняя пробел, исследует лучшие российские практики развития лидерства

ежегодно. С 2010 года он проводит открытое независимое исследование «Лучшие компании по развитию

лидерства в России». Два года подряд задачей исследований являлось выявить лучшие практики и

программы лидерства внутри компаний. Два года подряд (2010, 2011) лучшими компаниями в развитии

лидеров по мнению респондентов становились Mars, Coca-Cola Hellenic и Procter&Gamble.

Акцентом 2012 года стало выявление топ-листа провайдеров по развитию лидерства и основной целью

помочь компаниям более эффективно инвестировать средства в развитие лидерства, выбирая надежного

партнера для обучения и развития лидеров.

В ходе исследования 2012 года искались ответы на уже «стандартные» вопросы двух предыдущих

исследований:

1. Как в компаниях понимается «лидерство»?

2. Насколько актуальна задача развития лидерства в российских компаниях?

3. Какие уровни персонала становятся объектом программ лидерства?

4. Какими инструментами развивают лидерство?

5. С какой периодичностью происходит обновление программ развития лидерства?

А также на новые вопросы, которые касаются провайдеров:

6. Кого приглашают для реализации программ развития для персонала разного уровня?

7. Какими критериями руководствуются заказчики при отборе провайдеров?

8. Кто является лучшим провайдеров по развитию лидеров?

Исследование 2012 года было открытым, проходило с 1 сентября по 15 октября 2012 года, любой желающий

мог принять в нем участие. 344 анкет респондентов были приняты к обработке. Все проценты ответов,

приведѐнные в данной статье, рассчитываются исходя из количества ответов, полученных на конкретный

вопрос.

1По данным исследования «Лучшие компании в развитии лидерства. 2011», Amplua Insights. 2011.

2Ранее исследование проводилось под брендом «Центр исследования и аналитики Amplua Insights».


Основные выводы исследования

На рынке нет единого понимания, что такое лидерство. Не каждая компания, даже имеющая

программы развития лидерства, имеет чѐткое определение «Что значит быть лидером в нашей

компании»

Большинство респондентов считает, что лидер – это активный и энергичный человек,

ориентированный на результат, способный мотивировать и вовлекать сотрудников и организовать

эффективную работу в команде

Лучшие компании в развитии лидерства имеют собственное определение, кто такой лидер в их

компании

Для большинства компаний задача развития лидерства актуальна или является стратегическим

приоритетом. Только 6% компаний не ставят перед собой задачи развития лидеров

Для развития лидеров компании чаще всего применяют тренинги и коучинг. Коучинг является уже

«классическим» инструментом развития лидерства, признанным эффективным. А вот тренинг не

является эффективным инструментом развития лидеров, хотя и применяется большинством

компаний

Целевыми группами развития лидерства у большинства компаний являются категории средних и

линейных менеджеров (у 97% и 95% компании соответственно)

Практически все компании, для которых развитие лидерства является стратегическим приоритетом,

предлагают программы развития лидерства для всех категорий руководителей от топ-менеджера до

линейного руководителя

Частота пересмотра программ развития лидерства большинством респондентов (40% респондентов)

составляет 1 раз в 2-3 года

Чем выше грейд сотрудника, тем больше компании привлекают внешние ресурсы для развития

лидерства. Так, для топ-менеджмента и акционеров более 60% респондентов привлекают

исключительно внешних провайдеров

При выборе провайдера компании руководствуются в среднем 3-мя критериями. Чаще всего

следующими:

o Экспертиза (портфолио) провайдера

o Профессионализм и мастерство тренера

o Содержание программы

В топ-лист провайдеров по развитию лидерства в 2012 году вошли:

o ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»

o Тренинг-Бутик

o ЭКОПСИ Консалтинг

o BEST T&D Group

o EXECT Business Training

o Center for Creative Leadership (CCL)


Что такое лидерство?

Для начала определимся с понятиями.

Увы, 59% респондентов не смогли сформулировать точку зрения на данный вопрос. При этом более

половины респондентов (53%) понимают под лидерством способность мотивировать, вовлекать и вести за

собой людей. Следующий по количеству упоминаний (38%) был ответ: «Способность организовывать людей и

эффективную работу в команде». Замыкают список такие характеристики, как «Ориентация на

результат/достижение результата» и «Проактивность» (25% и 19% соответственно).

Таким образом, большинство респондентов исследования понимают лидера как активного и энергичного

человека, ориентированного на результат, способного мотивировать и вовлекать своих сотрудников и

организовать эффективную работу в команде.

Ответы респондентов демонстрируют, что если у компании есть определение лидерства, то оно уникально,

свойственно только ей. При определении лидерства компании, как правило, концентрируются на

способностях или качествах лидера.

Исследования «Лучшие компании в развитии лидерства» (2010, 2011) показывают, что у лучших

компании в развитии лидеров есть своѐ определение лидерства и лидера. Именно на этом

компании выстраивают систему развития лидерства в компании.

В компании Mars лидерство определяется как 6 определѐнных способностей лидера:

Достигает стабильных результатов

Строит отношения сотрудничества

Вовлекает сотрудников

Развивает таланты

Использует инновационное мышление

Решает сложные задачи

В компании Coca Cola Hellenic определяют, какими качествами должны обладать лидеры:

Стратегическое мышление

Лидерство в условиях изменений

Нацеленность на результат

Повышение уровня приверженности сотрудников

Продвижение ценностей компании для сотрудников/повышение имиджа Компании

Раскрытие потенциала групп/подразделений

Управление на собственном примере

http://www.slideshare.net/NatashaG/2011-9726596


В компании Procter&Gamble лидерство является одной из ценностей компании. Лидерство – это, прежде всего, проактивное решение задач наиболее эффективным и быстрым способом. При этом соответствующее таким понятиям, как честность и открытость перед потребителями, бизнес партнерами и конкурентами.

Все определения, данные респондентами, представлены на рисунке 1. В категорию «другое» попали ответы,

набравшие менее 2% упоминаний.

Рисунок 1. Определение термина «лидерство», 2012 год

Другое:

Ценности компании

Компетенция

Определение лидерства от Стивена Кови

Эмоциональной лидерство по HAY GROUP


Актуальность развития лидерства

Для большинства респондентов исследования

(86%) задача развития лидерства актуальна. При

этом для 39% респондентов развитие лидерства

является стратегическим приоритетом. Еще 9%

участников планируют развивать лидерство в

будущем.

Только 6% респондентов считают, что задача

развития лидерства перед компанией не стоит.

На рисунке 2 представлено распределение

респондентов при ответе на вопрос.

Инструменты развития лидерства

Как развивать лидеров, какие инструменты

выбрать – один из основных вопросов

специалистов по обучению и развитию персонала

в России в 2012 году.

Основными (наиболее часто применяемыми) инструментами развития лидеров были названы:

1. Тренинги

2. Коучинг

3. Модульные программы обучения

4. Участие в проектах

5. ИПР

Тренинг является самым часто применяемым методом обучения, но является ли он эффективным

инструментом развития лидерства? Нет.

Эксперты по развитию лидерства считают, что лидеры развиваются наиболее эффективно через вызовы и

собственный опыт. Таким образом, задача программ обучения, в частности, и среды обучения в компании, в

целом, - обеспечить выход из зоны комфорта. Зарубежные эксперты3 утверждают, что самыми

эффективными инструментами развития лидерства являются обучение действием (action learning) и

симуляции. Они обеспечивают необходимый вызов через выход обучаемого из зоны комфорта, но в то же

время обеспечивают достаточно безопасную среду для обучения и получения опыта.

В России этим инструментам уделяется недостаточно внимания (см. рисунок 3).

Так почему тренинг является наиболее часто применяемым методом развития лидерства в России, не

являясь при этом эффективным? Существует 2 основные причины - специалисты по обучению и развитию не

всегда знают, какие инструменты развития существуют, и тренинг всегда легче организовать.

На рисунке 3 представлены инструменты обучения и развития, которые применяются для развития

лидерства. Инструменты представлены в рамках принципа 70-20-10. Для развития лидерства наиболее

эффективными являются инструменты группы 70 и 20.

3 Chief Learning Officer, June 2012, www.CLOmedia.com

38%

47%

9% 6%

1%

Стратегический приоритет

Задача актуальна

Задача не актуальна, но мы планируем развивать лидерство в будущемПеред компанией не стоит такой задачи

Другое

Рисунок 2. Приоритетность развития лидерства в компаниях


Рисунок 3. Применение инструментов обучения и развития лидерства

7%

4%

3%

3%

61%

20%

11%

8%

7%

6%

6%

4%

39%

12%

4%

1%

17%

14%

6%

4%

3%

3%

3%

1%

1%

4%

3%

1%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Компетенции

Карьерное планирование

Планирование приемственности

Управление и развитие талантов

Тренинг

Спец \ комплексные \ модульные программы

Семинары

Форумы \ Конференции \ Встречи

Стратегические сессии

Фасилитация

Продолжительные курсы \ МВА \ Переподготовки

Литература \ самообучение

Коучинг

Менторинг

Наставничество

Баддинг

Проекты

ИПР

Обратная связь

Обратная связь 360

Симуляции

Перестановки \ Названичения

Стажировки

Action learning

Смешанное обучение

Оценка

Оценка 360

Аттестация

Ассесмент

Проц

ессы

10

20

70

Оц

енка


Кто является целевой аудиторией программ развития лидерства?

Исследования «Лучшие компании в развитии лидерства» (2010, 2011) показали, что лучшие

компании в развитии лидерства, за редким исключением, придерживаются концепции «Лидер –

каждый», то есть, программы лидерства идут для всех уровней персонала, «заражая вирусом

лидерства» всю компанию.

Исследование 2012 года показало, что только

40% ответивших на вопрос имеют программы

развития лидерства для всех уровней персонала.

Большинство компаний в России (более 90%)

развивают лидерство у следующих категории (см.

рисунок 4):

Средний менеджмент (97%)

Линейный менеджмент (95%)

Топ-менеджмент (92%).

77% компаний предлагают программы развития

для специалистов, и чуть более половины

респондентов (51% и 54% соответственно)

развивают лидерство у владельцев (акционеров)

и массового персонала.

Таким образом, основными аудиториями для

развития лидерства являются руководители

различного уровня.

На рисунке 4 представлены данные о том, какие

категории персонала имеют программы развития

лидерства.

Целевыми группами развития лидерства

являются средние и линейные менеджеры – 97%

и 95% ответивших на вопрос компаний указали

наличие программ для данных категорий. Чуть

меньшее число участников исследования имеют

программы для топ-менеджеров (92%

респондентов).

Стоит отметить, что 77% компаний предлагают

программы по развитию лидерства для

специалистов.

Наименее охваченными категориями с точки

зрения развития лидерства являются акционеры

и массовый персонал. Однако необходимо отметить, что для данных категорий программы развития

лидерства предлагают более половины респондентов исследования.

Одна из гипотез исследования касалась того, что компании, для которых развитие лидерства является

стратегическим приоритетом, обязательно имеют программы по развитию лидерства для всех категорий

персонала. Несмотря на то, что гипотеза не подтвердилась (см. рисунок 5), обнаружилась другая

закономерность. Компании, для которых развитие лидерства является стратегическим приоритетом,

вовлекают больше категорий сотрудников в развитие лидерства, чем компании для которых развития

лидерства является актуальной задачей.

Так, практически 100% компаний, для которых развитие лидерства является стратегическим приоритетом,

имеют программы лидерства для топ-менеджмента, среднего менеджмента и линейного менеджмента. И

только 80% компании, для которых развитие лидерства является актуальной задачей, предлагают программы

для всех 3-х категорий руководителей. В среднем, разница в наличии программ у одной и другой группы для

разных категорий персонала компаний составила 20%.

54%

77%

95%

97%

92%

51%

46%

23%

5%

3%

8%

49%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Массовый персонал

Специалисты

Линейный менеджмент

Средний менеджмент

Топ-менеджеры

Владельцы (акционеры)

Есть программы Нет программ

Рисунок 4. Целевые аудитории для программ лидерства

57%

87%

98% 100% 100%

39%

61%

83%

90%

83%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Специалисты Линейный менеджмент


Топ-менеджмент

Стратегический приоритет Задача актуальна

Рисунок 5 Целевые аудитории программ лидерства для компаний, где развитие лидерства «Стратегический приоритет» и «Актуальная задача».

http://www.slideshare.net/NatashaG/2011-9726596


33%

40%

6%

6%9%

6%

Раз в год Раз в 2-3 года

Раз в 5 лет Не пересматриваем

Только планируем вводить программы Другое

Периодичность пересмотра программ по лидерству

Как часто компании пересматривают программы

по развитию лидерства?

Исследование 2012 года показало, что 40%

респондентов пересматривают программы

развития лидерства раз в 2-3 года.

В наше время знания устаревают очень быстро -

в течение 3 -6 лет в зависимости от отрасли.

Таким образом, пересмотр программы раз в 2-3

года обеспечивает актуальность и соответствие

современным тенденциям развития

менеджмента, лидерства, профессиональных

знаний.

33% респондентов пересматривают программы

раз в год. Если ежегодный пересмотр программ

означает корректировку фокуса развития лидеров (например, больший акцент делается на определенную

конкретную компетенцию) под цели развития компании или изменение бизнес ситуации, то такой пересмотр

поможет компании реализовать свои цели. Однако, если программа раз в год меняется кардинально и не

создается преемственности программ, то такой пересмотр не оказывает позитивное влияние на развитие

лидерства в компании.

На рисунке 6 показано распределение респондентов по частоте пересмотра программ лидерства.

В категории «Другое» респонденты указали:

Программа пересматривается с разной периодичностью для разных категорий персонала

Программы пересматриваются каждый квартал (4 раза в год)

Программы пересматриваются, так как изменились бизнес процессы

Данные исследования показывают, что частота пересмотра программ не зависит от того, каким образом

компании относятся в задаче развития лидерства – является ли для компаний это стратегической задачей

или приоритетом.

Для компаний с развитием лидерства, как «стратегическим приоритетом» и «актуальной задачей»,

распределение периодов обновления программ

оказалось практически равным – около 40%

делают это раз в год и столько же - раз в 2-3 года.

Ресурсы для проведения программ

по развитию лидерства

Как и следовало ожидать, наблюдается

тенденция на снижение использования

внутренних ресурсов (внутренние тренеры или

другие сотрудники) для проведения программ

развития лидерства по мере увеличения грейда

персонала.Чем выше грейд, тем больше

компании привлекают внешние ресурсы (см.

рисунок 7).

Так, для топ-менеджмента и акционеров

более 60% респондентов привлекают

исключительно внешних провайдеров.

Рисунок 6. Частота пересмотра программ лидерства

61%

51%

24%

15%

3%

8%

10%

12%

30%

62%

69%

31%

39%

64%

55%

35%

31%

0% 50% 100%


Специалисты

Линейный менеджмент


Топ-менеджеры

Владельцы (акционеры)

Только внутренние тренеры или сотрудники компании

Только внешние провайдеры

И внутренние, и внешние провайдеры

Рисунок 7. Распределение ресурсов для проведения программ лидерства для различных категорий персонала


Критерии выбора провайдеров по

развитию лидерства

Названные респондентами критерии выбора

провайдеров делятся на три основные группы:

1. Требования к компании

2. Требования к программе

3. Требования к тренеру

Наиболее популярными критериями является

требования к компании (рисунок 8).

В среднем, при выборе провайдера компании

руководствуются 3-мя критериями. Чаще всего

следующими:

Экспертиза (портфолио) компании

Профессионализм и мастерство тренера

Содержание программы

В категорию «другое» вошли критерии, количество упоминаний которых не превышает 4% и их нельзя

отнести в три группы критериев:

Глобальные критерии. Выбор штаб квартиры

Потребности сотрудников\компании

Уникальность

На рисунке 9 представлены критерии отбора по группам по частоте упоминания критерия компаниями.

76%

44% 42%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Требования к компании

Требования к программе

Требования к тренеру

Рисунок 8. Процент упоминания респондентами критериев из разных групп


Рисунок 9. Критерии выбора провайдеров по подгруппам

38%

27%

20%

16%

15%

13%

11%

9%

7%

5%

4%

4%

4%

2%

2%

4%

25%

9%

9%

7%

2%

33%

16%

4%

2%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Экспертиза /портфолио

Отзывы коллег / репутация на рынке

Опыт работы с компания такого размера / сектора экономики

Рекомендации

Гибкость

Понимание компании-заказчика / потребностей. Соответствие задаче

Цена

Соответствие требованиям и стандартам компании и корп культуре

Ранний опыт сотрудничества в провайдером (в том числе в рамках другой компании)

Числовые критерии отбора компании (штат, срок службы программ)

Ответственный подход к работе (пунктуальность, надежность )

Продолжительность раоты на рынке

Нестандартные подходы / инновации

Актуальность странички в интернете

Иностранный опыт

экспертная оценка, рейтинги

Содержание программы

Разработка и адаптация программ под клиента (его компетенции)

Качество проведения тренингов (подача материала, наличие и качество раздаточных материалов)

Использование инструментов, их эффективность

Актуальность предложения

Профессионализм и мастерство тренера

Личность тренера

Общение с бизнесом на одном языке

Публикации и статьи

Бизнес опыт тренера К

ом

пания

Прогр

ам

ма

Тр

енер


6,1

6,39

6,74

6,8

7,58

9,72

0 2 4 6 8 10 12

Center for Creative Leadership (CCL)

EXECT Business Training

BEST T&D Group

ЭКОПСИ Консалтинг

Тренинг-Бутик

ГК "Институт Тренинга -АРБ Про"

Топ-лист провайдеров по развитию

лидерства

Участники исследования называли провайдеров,

с которыми они работают в рамках развития

лидерства, и оценивали их по 5 критериям:

1. Влияние программ провайдера на

бизнес результаты

2. Качество проведения программ

провайдером по 7 балльной шкале

3. Общая удовлетворенность от работы с

данным провайдером по 7 балльной

шкале

4. Готовность рекомендовать данного

провайдера

5. План работы с провайдером в будущем

Дополнительный критерий отражал частоту

упоминаний провайдера респондентами. Для

рейтинга была разработана система подсчета

общего балла провайдера, при которой каждому

из 6 критериев был присвоен определенный вес

(сумма весов равнялась единице).

Рейтинг провайдеров и общий балл, набранный

провайдером, приведены на рисунке 10.

В топ-лист, по мнению респондентов исследования, вошли следующие провайдеры:

1. ГК «Институт Тренинга - АРБ Про»

2. Тренинг-Бутик

3. ЭКОПСИ Консалтинг

4. BEST T&D Group

5. EXECT Business Training

6. Center for CreativeLeadership (CCL)

ПОЗДРАВЛЯЕМ КОМПАНИИ,

ВОШЕДШИЕ В ТОП-ЛИСТ ПРОВАЙДЕРОВ ПО РАЗВИТИЮ

ЛИДЕРСТВА РОССИИ!

Рисунок 10. Топ-лист провайдеров по развитию лидерства


ПРОФИЛЬ УЧАСТНИКОВ

Распределение участников исследования по типу собственности

В опоросе приняли участие российские и

российские отделения западных компаний,

причем их соотношение в выборке

практически равно (рис.11). 7% отнесли свои

компании в категорию «другое», среди

которых:

Российская компания с зарубежными

активами

Международная компания

Совместное русско-немецкое

предприятии

50/50

Распределение участников по

отраслям

На рисунке 12 представлено распределение

участников исследования по отраслям. В

исследовании приняли участие

представители всех основных индустрий.

Наиболее активные отрасли исследования -

FMСG компании (28% респондентов)

IT\Телеком (14% респондентов) и

профессиональнее услуги (13%

респондентов).

В категории «Другое»:

Автомобильная промышленность

Девелопмент/недвижимость

Электротехническое оборудование

Перевозки и логистика

47%

46%

7%

Российское предприятие

Российское отделение иностранной компании

Другое

Рисунок 11. Вид собственности компаний–участниц исследования

5%14%

5%

5%

5%

28%

9%

9%

13%7%

Тяжелая промышленность ИТ/Телекоммуникации

Природные ресурсы и энергосистемы Розница

Страхование FMCG (производство, продажа)

Фармацевтика Финансы и банковская деятельность

Услуги Другое

Рисунок 12. Распределение респондентов по индустриям


Распределение респондентов по численности персонала

В исследовании приняли участие

респонденты с различной численностью

персонала. Совокупное количество

респондентов компаний с численностью до

2000 человек составили 42% ответивших на

вопрос. 35% респондентов - средние

компании (от 2001 до 10000 человек). И

наконец, 23% респондентов представляют

крупные компании с численностью от 10 000

человек (рис. 13):

Должность респондентов

На рисунке 14 представлены должности

респондентов исследования. Большинство

участников представляют различные уровни

в структуре HR (91%), однако в

исследовании приняли участие руководители

и сотрудники, не относящиеся к HR (9%).

Наиболее активными респондентами

исследования стали:

Менеджеры по обучению и развитию

персонала (26%)

Директора по персоналу (23%)

Директора по обучению и развитию

персонала (22%)

Наташа Гришакова Алексей Сорокин

Малакут – HR-исследования и решения

9%

21%

12%

23%

12%

11%

3%9%

менее 100 101 - 500 501 – 2000

2 001 – 5 000 5 001 – 10 000 10 001 – 50 000

50 001 – 100 000 более 100 000

Рисунок 13. Распределение респондентов по численности персонала компаний

26%

23%22%

12%

9%6% 3%

Менеджер по обучению и развитию персонала

Директор по персоналу

Директор (руководитель департамента) по обучению и развитию персоналаРуководитель (не относящийся к HR службе)

Менеджер по персоналу

Другое

Рисунок 14. Распределение респондентов по должностям

Leadership 2012

Documents

Transcript of Leadership 2012