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Programa de formación Mandos Medios.

“2017- Año de las Energias Renovables”

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Líderes en Acción (LeA) Edición 2017 Grupo: Bici Red Integrantes:

Agustina Whelan - Dirección de Biotecnología - Ministerio de Agroindustria Augusto Mesa - Coordinación de Tesorería - Ministerio de Modernización Betiana Tuero - Dirección de Desarrollo de Personal y Organización - Secretaría General Liliana Vázquez - Dirección de Recursos Humanos del Ministerio de Seguridad Melina Wajsman - Subsecretaría de Políticas de Seguridad e Intervención Territorial, enlace RRHH - Ministerio de Seguridad Santiago Quesada - Subsecretaría de Obras Públicas, enlace RRHH - Ministerio del Interior, Obras Públicas y Vivienda



Objetivo. Este documento, propone presentar a Uds. Proyecto en el cual estuvimos trabajando con el Equipo Bici-Red en el último tiempo. Índice.

Objetivo. ................................................................................................................................. 2 Índice...................................................................................................................................... 2

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 3 2. OBJETIVOS .......................................................................................................................... 4

2.1. OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 4 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................... 4

3. DIAGNÓSTICO .................................................................................................................... 5 3.1. RELEVAMIENTO DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN EN CAMPO ........................................ 5

Encuestas dirigidas a distintos integrantes de equipos que reportan a puestos de Coordinación y Dirección Simple. ........................................................................................... 5 Encuestas dirigidas a diversos ocupantes de cargos de Mandos Medios, entendiendo a los mismos como Directores Simples y Coordinadores con Función Ejecutiva. .............................. 5

4. RECOPILACIÓN DE EXPERIENCIAS ............................................................................... 6 4.1. ENTREVISTAS A ADMINISTRADORES GUBERNAMENTALES (AG) .......................................... 6

5. ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN ................................................................................... 7 5.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. ............................................................................... 8 5.2. DIAGNÓSTICO ............................................................................................................... 8 5.3. FORMACIÓN .................................................................................................................. 9 5.4. GUÍA DE INDUCCIÓN. ................................................................................................... 9

6. RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................................. 10 7. ANÁLISIS DE VIABILIDAD .............................................................................................. 11

7.1. VIABILIDAD ECONÓMICA ................................................................................................. 11 7.2. VIABILIDAD POLÍTICA E INSTITUCIONAL ........................................................................... 12

En resumen ........................................................................................................................... 12 8. ANEXOS .............................................................................................................................. 14

8.1. I ..................................................................................................................................... 14 8.2. II.................................................................................................................................... 15 8.3. III .................................................................................................................................. 16

Entrevistas a los AG .............................................................................................................. 18 9. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................. 22



....“La gestión efectiva de la Administración depende del involucramiento laboral de sus funcionarios, por lo que esta materia para la sociedad es críticamente estratégica, y de allí la importancia de velar por la adecuada selección de los funcionarios que se incorporan a la Administración Pública”... (Salas y Wegman, 2016) 1. INTRODUCCIÓN ...“El buen gobierno demanda una cultura institucional en la que las normas que regulan los planes, estrategias y resultados esperados de las políticas públicas sean instrumentadas con convicción, capacidad y efectividad por el cuadro burocrático. Es insoslayable advertir que la posibilidad de esta dinámica está sobredeterminada por los criterios que dominan los mecanismos de selección, capacitación y conducción de los administradores públicos. La preeminencia de criterios opacos, ajenos a la consideración de formación, competencias y méritos para la asignación de puestos de trabajo a quienes se convierten en los agentes del Estado, conduce al debilitamiento cualitativo y al desorden de la acción y producción pública, privando al Estado, y a la población, del profesionalismo y calidad indispensables cada vez que se antepone el criterio de la adhesión política o personal, característico de una cultura clientelar que algunas de nuestras sociedades, aún en el siglo veintiuno, están propensas a naturalizar o tolerar.”... (Noemí Lidia Pulido, 2005) . Desde el primer momento que se nos presentó el desafío como equipo/grupo, de armar un proyecto surgieron debates respecto a cuál iba a ser el eje del mismo. Nos encontramos con el obstáculo de tener similitudes en varios puntos con otros de los equipos de esta edición de LEA, pero eso no nos detuvo, hizo que el desafío sea aún mayor, una oportunidad. La experiencia de coaching grupal, dándonos espacio al debate, nos dejó dos ejes fuertes y distintos en los cuales trabajar, sin embargo, inmediatamente les encontramos un punto de convergencia. Por un lado, reconocemos falencias y debilidades en los mandos medios a la hora de conducir equipos de trabajo, lo cual responde a nuestro entender, a necesidades de formación y capacitación en materia de gestión pública. Por el otro, y en concordancia con lo anterior, nos pareció más que interesante aprovechar precisamente como fuente de este saber por excelencia, a los Administradores Gubernamentales cuyo cuerpo nació en 1985 durante la presidencia del Dr. Raúl Alfonsín (Rafael C. Minsky, 2014), los cuales han ido perdiendo preeminencia en los últimos años. Entendiendo los objetivos de gobierno planteados por la actual gestión, reconociendo las necesidades y acompañando el proceso de modernización del Estado, es que desde el grupo BiciRed, decidimos presentar la siguiente propuesta, cuyo rasgo distintivo fue haber



hecho partícipes a los AG, revalorizándolos como profesionales altamente capacitados, predispuestos y a disposición, para ser éstos agentes de cambio. 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo General Crear un proceso de formación específica destinado a fortalecer competencias técnicas y habilidades de gestión en quienes ocupan cuadros de mandos medios de la Administración Pública Nacional, dividido en dos etapas: Reclutamiento y formación de los Agentes Gubernamentales para ser los generadores de cambio, y capacitación de mandos medios. 2.2. Objetivos Específicos Nuestros objetivos específicos apuntan a diseñar e implementar un proceso de inducción integral destinado a mandos medios, el cual comprenda conocimientos técnicos, tales como normativa, sistemas de gestión y circuitos de trabajo, acompañados por el desarrollo de habilidades blandas relativas a aspectos vinculados a la comunicación efectiva, liderazgo, conducción de equipos de trabajo y coordinación de proyectos, necesarias para el buen desempeño en la gestión En resumen:

Adquirir un grado de conocimiento superior respecto del Estado Nacional, sus roles y administración. Conocer los valores, misión y visión del Organismo en el que se desempeñan y las responsabilidades primarias de las áreas en las que se integran sus cargos. Entender en el manejo de procedimientos de control, gestión y administración para alcanzar el cumplimiento de los objetivos que requiere el cargo. Conocer e interpretar comportamientos y acciones que logren motivar y contribuir al desarrollo del personal. Desarrollar competencias para la óptima comunicación, liderazgo, resolución de conflictos, entre otras habilidades blandas de gestión de equipos de trabajo.



3. DIAGNÓSTICO Luego de varios escenarios de debate compartidos entre los integrantes de este equipo de trabajo, y habiendo encontrado en el transcurso de la tarea la necesidad de reencausar nuestro proyecto de investigación e intervención, nos hemos propuesto comenzar con el análisis de dos grandes problemáticas que, inferimos, se encuentran relacionadas. Para tal fin, realizamos encuestas y entrevistas que nos permitirán diseñar un proyecto de trabajo que quedará expresado en el presente documento. Los primeros resultados obtenidos entre los empleados de distintos Ministerios, ratifican nuestras ideas respecto que, además de la formación académica, es fundamental contar con competencias en la gestión de los equipos de trabajo. Paralelamente, hicimos un sondeo entre los agentes que actualmente se desempeñan como Directores y/o Coordinadores con Función Ejecutiva, teniendo en cuenta también la manifestación por parte de ellos de la necesidad de contar con formación relacionada a herramientas de gestión de equipos de trabajo. 3.1. Relevamiento de las necesidades de formación en campo Como mencionamos anteriormente, hemos decidido realizar un doble relevamiento de modo que el sondeo de la información nos entregue un dato más completo, desde la óptica de quienes ocupan los cargos de gestión en mandos medios, así como también de aquellas que resultan importantes para el equipo de trabajo en el que se integran dichos cargos. Es así como nuestro diagnóstico, se divide en dos grandes etapas: Encuestas dirigidas a distintos integrantes de equipos que reportan a puestos de Coordinación y Dirección Simple. Este tipo de encuesta ha sido desarrollada por el equipo de BiciRed, con preguntas disparadoras de formato cerrado y semidirigido, con el objetivo de conocer los motivos por los cuales los agentes de la APN se sienten desmotivados, intentando identificar cuáles de aquellos factores tienen que ver con el desempeño de sus autoridades de reporte. Tanto la descripción como los resultados se encuentran detallados en el Anexo I. Encuestas dirigidas a diversos ocupantes de cargos de Mandos Medios, entendiendo a los mismos como Directores Simples y Coordinadores con Función Ejecutiva. En este caso el formato también ha sido desarrollado por nuestro equipo, con similares características a las encuestas realizadas a los agentes de la planta general de la APN,



cuyo fin es detectar el grado de interés que tienen los directivos en enriquecer su formación, capacitación y habilidades de gestión. Tanto la descripción como los resultados se encuentran detallados en el Anexo II. 4. Recopilación de experiencias En este apartado hemos querido nutrir nuestro trabajo de diagnóstico incluyendo también dos espacios distintos y fundamentales: la praxis en sí misma, realizando una entrevista directa a quien actualmente se desempeña en un cargo objeto de este estudio, como así también el alumbramiento de su discurso desde un marco teórico de apoyo, que nos permitirá continuar desarrollando nuestras ideas respecto de la temática elegida. 4.1. Entrevistas a Administradores Gubernamentales (AG) Las entrevistas realizadas a los AG, Profesor D. José Casanova, quien se desempeña actualmente en el cargo de Director General de Recursos Humanos del Ministerio de Energía y Minería y al Lic. Miguel Martín - Coordinador Ejecutivo Red Científico Tecnológica para la Gestión del Riesgo de Desastres/ Red Científico Tecnológica para la Adaptación al Cambio Climático y la Sustentabilidad Ambiental del Ministerio de Ciencia y Tecnología e Innovación Productiva, han sido diseñadas por los integrantes de este equipo con el objetivo de visibilizar de alguna manera la formación que dichos AG adquirieron durante su preparación y trayectoria laboral y así poder extrapolar la experiencia en la APN de los mismos, siendo éstos uno de los actores por nosotros estudiados. Como bien sabemos, existen cuatro generaciones de AG las cuales cuentan con diferentes particularidades que serán descritas en el ANEXO III. A fin de que el análisis contenga distintas visiones, elegimos como mencionamos anteriormente, al Profesor D. José Casanova, quien pertenece a la segunda generación; mientras que el Lic. Miguel Martín pertenece a la tercera promoción. En el Anexo III, se encuentra más información junto a las correspondientes entrevistas.



5. ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN Para definir la estrategia de intervención primero mencionaremos los Actores y Áreas Involucradas en el proyecto:

Cuerpo de Administradores Gubernamentales, en primera instancia, como seleccionador y facilitador de perfiles aptos para la realización del LEA para AG. Ministerio de Modernización de la Nación:

o Equipo de Fortalecimiento de la Cultura Organizacional - Subsecretaría de Planificación de Empleo Público: Diseñando e implementando los contenidos que formaran parte de los dos programas (en primera instancia el LEA para AG y en segunda instancia el LEA para Mandos Medios). Nos parece importante que el grupo reclutado y seleccionado como de alto potencial para el cumplimiento del proyecto, sea acompañado e involucrado en un colectivo que se reúna habitualmente, que comparta experiencias y criterios de trabajo y genere una red vincular y de confianza para afrontar los pasos a seguir. Así mismo, también nos gustaría mencionar posibles socios estratégicos a los que sería interesante sumar para complementar el proyecto y asegurar la factibilidad a la hora de llevarlo a cabo. Éstos son: Programa de Mandos Medios del INAP Programa de Formación Directiva, desarrollado oportunamente por la Sra. Alejandra Bello perteneciente al Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) del actual Ministerio de Modernización, que actualmente se encuentra suspendido, sin embargo, en sus bases y contactando a sus implementadores, podremos encontrar experiencias y aportes que nos permitan nutrir nuestro proyecto. Proyecto de Itinerarios Formativos El Proyecto de Itinerarios Formativos se basa en un conjunto de acciones formativas programadas y ordenadas, basadas en el enfoque de competencias laborales. Estos itinerarios han sido elaborados con el objetivo de brindar a los participantes un horizonte de carrera a través de una capacitación específica de acuerdo con el perfil que desempeña en la Administración Publica. Creemos que nuestro proyecto, podrá articular acciones con este Proyecto y formar parte de él. Dirección de Escuela de Alta Dirección La Escuela de Alta Dirección Pública, a cargo del Director Nacional Gonzalo Straface ha sido creada en el último año y estará a cargo de la implementación en todo el país de programas específicos de formación en habilidades directivas para la Alta Dirección



Pública nacional, provincial y municipal. Estamos seguros que nuestro Programa podrá formar parte de esa implementación, ya que lo hemos diseñado acorde a los lineamientos planteados por el Ministerio de Modernización, haciendo foco en la jerarquización y profesionalización de los agentes que actualmente se desempeñan en los cargos de Alta Dirección Pública. A lo largo de la intervención, los Actores y Áreas irán tomando presencia en las instancias que correspondan. Para comenzar este recorrido hemos desarrollado un proceso que consta de cuatro grandes instancias de intervención, todas con características distintas, motivo por el cual pasamos a detallarlas. 5.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. En primera instancia se comenzará con el diseño de perfiles de selección, y reclutamiento de características similares al Programa de Líderes en Acción (LeA) que actualmente nos convoca como cursantes, con la particularidad que será ofrecido al universo de Agentes Gubernamentales (AG) que actualmente se encuentran en actividad mediante convocatoria abierta. Este proceso tendrá como objetivo fundamental seleccionar del programa, aquellos AG dispuestos e interesados en participar de un grupo de profesionales con conocimientos técnicos, específicos y necesarios para la gestión de Coordinación y Dirección de equipos de trabajo. Una vez seleccionado este grupo y finalizado el periodo de inducción, el mismo tendrá el desafío de formar y fortalecer a los cuadros de gestión en mandos medios que se desempeñan actualmente en distintos cargos de la APN. 5.2. DIAGNÓSTICO En una segunda etapa del proceso, procederemos a realizar encuestas y entrevistas que nos permitan establecer un buen diagnóstico de casos a nivel general o Ministerial y también particular o Directivo, con el fin de detectar el grado de formación y capacitación requerida para fortalecer el desempeño del universo en el que se integra la implementación. Las encuestas tendrán la posibilidad de indagar respecto de cuestiones organizativas y procedimentales, como ser las preferencias de formación, así como las modalidades de dictado, frecuencias, cantidad de horas, espacios disponibles, como así también cuestiones de contenido. Los contenidos específicos serán, por un lado las habilidades técnicas, la aplicación normativa y de contenido específico también llamadas “dura” y por el otro habilidades para la gestión y dirección de equipos, aquellas llamadas “blandas” como ser liderazgo, negociación, gestión de RRHH, comunicación, presupuesto, control de calidad y gestión en general.



Este plan se medirá en distintos grados de conocimiento de cada habilidad sondeada, por lo tanto se ajustará en base a las necesidades o debilidades identificadas en cada caso por el equipo que aplique y analice los resultados de las encuestas, considerando y designando para ello, a los AG más aptos según el diagnóstico. 5.3. FORMACIÓN Se diseñará un proyecto de capacitación, acorde a las necesidades del Organismo en el que se aplica la intervención, asegurando la pertinencia y garantizando los ajustes necesarios que surjan de la instancia de diagnóstico. Los Agentes Gubernamentales (por medio del Cuerpo de Agentes Gubernamentales en conjunto con el Ministerio de Modernización) estarán a cargo del dictado, acompañamiento y evaluación de impacto de la formación ofrecida, pudiendo identificar circunstancias adversas y reajustar el proceso en cualquiera de las etapas. Esto les permitirá a las autoridades del Organismo identificar el nivel de conocimiento de sus cargos de gestión en mandos medios y acompañarlos en el proceso de fortalecimiento y jerarquización. 5.4. GUÍA DE INDUCCIÓN. Como último paso, se confeccionará y entregará a los participantes del proyecto una Guía de Introducción a la Gestión Pública del Ministerio de Seguridad de la Nación, o del Organismo que corresponda, según el caso. El material compilado tendrá el objetivo de ofrecer un primer panorama de datos duros que anteceda a su intervención profesional. La Guía contendrá la visión, misión, objetivos y valores definidos por el organismo, así como también el Decreto de creación del mismo, organigramas, responsabilidades primarias hasta 4to nivel de autoridades y algunos datos útiles y fundamentales para el correcto funcionamiento del sector a intervenir. Como material general también habrá un módulo normativo de apoyo que contendrá información sobre Políticas Públicas, Administración



6. RESULTADOS ESPERADOS …”Son muchos los elementos que influyen en la motivación laboral tales como, ambiente confortable, la comunicación dentro de la organización, la cultura organizacional, los incentivos, la satisfacción en el trabajo etc., y todos dependen exclusivamente de las políticas que aplique la Administración a sus recursos humanos, ya que muy pocos son los elementos que se encuentran en manos del personal. ...Con demasiada frecuencia los responsables de esos empleados se empeñan solamente en obtener una colaboración pasiva y repetitiva de éstos, pero poco les preocupa conocer sus ideas y lo que puedan aportar”... (Norma Beatriz Salvatierra, 2005) Con este proyecto esperamos que quienes ocupen cargos de Directores y Coordinadores en la Administración Pública Nacional, una vez finalizada la segunda etapa en las cuales serán capacitados, se valgan no solamente de los conocimientos técnicos adquiridos mediante educación formal -los cuales son fundamentales- sino también de herramientas de gestión, de índole más soft, fortaleciendo a los mandos medios para que sean capaces de ejercer una conducción adecuada obteniendo como resultado: Mayor productividad. Mayor comunicación (ascendente y descendente). Mayor motivación. Concreción de los objetivos de gestión planteados.

Los resultados obtenidos, serán evaluados mediante encuestas, comparando la situación al inicio de este programa y al final, para así poder medir el impacto de las actividades y así también, poder realizar correcciones de ser necesario.

De esta manera, no solo estamos apuntando a que al final de todo el proceso los participantes adquieran nuevos conocimientos si no también, generar un espacio, una red que permita la puesta en práctica, el fluir de conocimientos, la interacción y acompañamiento.



7. ANÁLISIS DE VIABILIDAD En la elaboración de este punto decidimos realizar un Análisis FODA, convencidos que esto nos permitirá obtener de resultado, la viabilidad del proyecto.

Figura 1: Esquema representativo del FODA. 7.1. Viabilidad económica Para lo que sería el LEA para los AG se precisarán en esta instancia:

Recursos financieros: Catering para las jornadas de capacitación, horas catedra de los capacitadores y convocados a dar charlas. (Se adjuntan algunos presupuestos como ejemplo). Recursos físicos y de locación: Se aprovecharán las salas del edificio del INAP; Auditorios de los Ministerios que estén dispuestos a facilitarlos. Todos ellos cuentan con computadoras y proyectores de ser necesarios para las capacitaciones. Recursos Humanos: Se aprovecharan los docentes del INAP para dar las capacitaciones y de ser necesario, se solicitará apoyo de externos en el caso de las capacitaciones en las cuestiones “soft” que hacen a este programa.



7.2. Viabilidad política e institucional “Queremos profesionalizar y jerarquizar a los empleados del Estado. Para lograrlo, tenemos que reconocer la carrera pública y el mérito. Además, debemos capacitarlos de manera sistemática, incentivar la creatividad y la innovación, y fortalecer los sistemas de gestión de personal.” Partiendo de esta base, de esta premisa y reconociendo la importancia del Desarrollo de los Recursos Humanos que componen la administración pública mediante planes de carrera genuinos, capacitación constante, con reconocimiento y puesta en valor del empleado público el cual se traduce en un buen servicio al ciudadano, y teniendo en cuenta también que esto forma parte de los ejes de gobierno fundamentales planteados por el Presidente Macri al inicio de su gestión, es que creemos que el contexto está perfectamente dado, para realizar esta actividad de formación que no solo va a mejorar el desempeño y la productividad de los integrantes de la APN, sino que, finalmente, el mismo se verá reflejado en una eficacia y eficiencia al servicio del ciudadano. En resumen El grupo BiciRed detectó que tanto las fortalezas y las oportunidades en este análisis superan ampliamente la negativa de las debilidades y las amenazas. Estas dos últimas no implican ser un obstáculo esencial para este proyecto. Si bien entendemos que muchos AG actualmente carecen de tiempo para participar regularmente en capacitaciones debido a la carga horaria que le demandan los cargos que actualmente ocupan, también sabemos que actualmente existe un número de AG que no ocupan cargos dentro de la APN y que podrían ser destinados a participar de este programa. Como bien queda planteado en las instancias del proceso detalladas en el punto de Estrategias de Intervención, serán el equipo FoCO y el Cuerpo de Administradores Gubernamentales, los actores principales de nuestro proyecto. Entendiendo que nuestra propuesta es afín a los objetivos de gestión de ambos colectivos, creemos que no será necesaria la utilización de recursos económicos extras. Luego de un análisis respecto de la posibilidad de llevar a cabo el proyecto en los diversos organismos en los que nos desempeñamos como empleados públicos, proponemos iniciar nuestra prueba piloto en el Ministerio de Seguridad de la Nación. El motivo principal por el cual hemos llegado a esta conclusión, radica en que se trata de un ministerio joven y flexible a los cambios - de hecho algunas de sus estructuras aún se encuentran en pleno desarrollo. Consideramos de este modo, que están dadas las condiciones para implementar un plan de prueba que nos permitirá posteriormente realizar propuestas de mejora en la cultura organizacional. También apoya nuestra elección el hecho de haber encontrado mayoría de respuestas de este Organismo en nuestras encuestas.



94%

3% 3%

Ministerio de Seguridad - Cantidad de Empleados- Mandos Medios

EMPLEADOSCOORDINADORESDIRECTORES SIMPLES

MINISTERIO DE AGROINDUSTRIA5%

MINISTERIO DE INTERIOR16%

JEFATURA DE GABINETE DE MINISTROS16%MINISTERIO DE ENERGÍA Y MINERÍA16%

MINISTERIO DE MODERNIZACIÓN11%

MINISTERIO DE SEGURIDAD16%

SECRETARIA LEGAL Y TECNICA5%

RESPUESTAS POR MINISTERIO ENCUESTA DE MOTIVACIÓN



8. ANEXOS 8.1. I En el análisis de las respuestas de los empleados, podemos observar, que en la mayoría de los casos, han expresado que, si bien se fomenta el trabajo en equipo, cuentan con el apoyo de sus superiores tanto en momento de dificultad como en la toma de decisiones, muchas veces no se encuentran motivados y observan falencias en la manera que estos gestionan los equipos de trabajo.

22%

72%

6%

¿Se fomenta el trabajo en equipo?SÍEMPREA VECESNUNCA 48%47%

5%

¿Recibís el apoyo de tus superiores en momentos de …A VECESSÍEMPRENUNCA

23%

51%

18%8%

¿Sentís que tus superiores logran motivarte lo suficiente?TAL VEZNOSÍA VECES



8.2. II En el caso de las encuestas realizadas a los mandos medios, obtuvimos resultados los cuales avalan nuestra propuesta, quieren recibir capacitación respecto a herramientas de gestión, aparte de los conocimientos técnicos obtenidos en sus años de formación.

26%

58%

16%

¿Estás de acuerdo en cómo está gestionada el área en el que te desempeñas? SÍNOTAL VEZ

2

14

1 2 4

108

6 7 75 4 0

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8.3. III Administradores Gubernamentales “…no se trataba de entrenar nuevos cuadros para realizar mejor las tareas rutinarias del gobierno, sino de capacitarlos en la realización de acciones innovadoras, con un estilo completamente diferente. El perfil profesional del futuro AG enfatizaba como aspectos deseables la vocación de servicio, el compromiso básico de solucionar los problemas más acuciantes del país y una adhesión irrevocable hacia los valores democráticos. Amplitud de criterio, inteligencia y sentido común… constituyeron el bagaje previo requerido” (Oszlak, 1994). Contexto Histórico En diciembre de 1983 tras la asunción del Presidente Raúl Alfonsín, nuestro país ponía punto final a 7 años de dictadura militar para reincorporarse a la democracia. En ese momento el gobierno asumió que estaba en presencia de una crisis económica y cultural estructural la cual demandaba la concertación entre actores, la toma de las decisiones fundamentales por parte de las instituciones de la democracia, y un aparato administrativo competente para construir un cívico y eficaz vínculo con la sociedad. Eran objetivos iniciales y explícitos, el mejoramiento de la organización del Estado, la recuperación de la carrera administrativa, y para lograrlo, una prioridad (Orlansky, 2005): la creación de un cuerpo de Estado integrado con funcionarios de alta formación integral, comprometidos con el Estado de Derecho y actitud orientada al servicio público. De este modo la perspectiva académica estaría impresa desde la propia génesis del proyecto que los convertiría en Administradores Gubernamentales. Entender el oficio de gobierno y del funcionamiento del aparato administrativo del Estado era fundamental como recurso de poder para democratizar y modernizar la administración pública y sus interacciones con la sociedad. La planificación de un nuevo cuerpo de funcionarios con esta perspectiva se construyó con la exploración técnica, sistemática y previa de la articulación recíproca saber-poder (Foucault, 1992) que caracteriza a la administración francesa. donde predomina la valoración del pensamiento racional, la sujeción a las normas y al sentido común, de la capacidad de organizar, explotar y utilizar la información. Características generales de los AG El Cuerpo de Administradores Gubernamentales fue creado en 1985 bajo el Decreto 3687/84 constituido por profesionales de la Administración Pública Nacional de la República Argentina, en el cual los 165 miembros actuales poseen las siguientes características:

Pertenencia a un Cuerpo de Estado, con su doble significación: Una es la cohesión entre sus miembros para el cumplimiento de su misión, la otra es la formación teórica y práctica desencadenada en el interior del propio Estado (el Instituto Nacional de la Administración Pública)



Génesis democrática, signada en su fundación por la misión explícita a sus miembros de constituirse en “agentes de cambio” de una administración democrática “. Formación común en función y gestión pública: han ingresado por concurso público y posteriormente han aprobado la carrera correspondiente al Programa de Formación de Administradores Gubernamentales (PROFAG) cuya duración ha sido en sus diferentes reediciones entre 24 y 36 meses con dedicación exclusiva y a tiempo completo, incluyendo una pasantía en una organización pública. Formación como expertos generalistas en los asuntos públicos Compromiso inicial: la suscripción formal del compromiso de prestar al menos 6 años de servicios a la Administración, una vez aprobado los requisitos de aprobación del PROFAG. Rotación periódica: Todos los miembros rotan por diferentes organizaciones públicas como requisito de dependencia funcional máxima en cada destino de 3 años. Escalafón específico: Inserción en la Administración a través de un escalafón que estructura su carrera en tres niveles y diferentes grados en cada uno, determinando un progreso funcional a los resultados de la evaluación de desempeño (Decreto 2098/87). Dependencia política: Su doble inserción en la estructura burocrática, tanto la jerárquica como la funcional requiere la doble dependencia directa de funcionarios políticos con nivel no inferior a Subsecretario. Actualmente la dependencia jerárquica es del Jefe de Gabinete de Ministros a través de una Coordinación General, mientras la dependencia funcional está vinculada en forma directa y en cada uno de los casos, a un funcionario de designación política del organismo a donde ha sido asignado el AG. Funciones superiores: planeamiento, asesoramiento, investigación, conducción y coordinación en organismos del Poder Ejecutivo Nacional. Capacitación continua y generalizada: es un requisito de la carrera y de la evaluación de desempeño acreditar actualización académica anualmente. Todos sus miembros están por ello involucrados en cursos de capacitación, posgrados, investigaciones y/o estudios sobre el sector público. La mayoría además ha realizado estudios de doctorado o de maestría, o se encuentran cursándolos. Trabajo interdisciplinario intrínseco al proyecto del Cuerpo de Administradores Gubernamentales puesto que el ingreso al PROFAG les ha requerido titulación universitaria con prescindencia de la orientación disciplinar, y en su desarrollo se otorga relevancia al trabajo en equipos. Configuración disciplinaria: La búsqueda de formación y abordaje plural de los asuntos públicos implicaba la configuración de un cuerpo pluridisciplinario que acumulara en sí mismo diversidad de abordajes para la resolución de los problemas de la Administración. Diversidad disciplinar: Son 43 las carreras de grado universitarias de las que provienen los integrantes del Cuerpo de Administradores Gubernamentales.



Los cuatro Programas de Formación de Administradores Gubernamentales carecerían de patrones de regularidad: 1985,1986, 1988 y 1993 fueron los años de las aperturas. La génesis en cada caso ha dependido de la decisión política en el máximo nivel de gobierno, y la consiguiente formulación presupuestaria, a partir de la cual se desencadena la convocatoria al proceso de selección y concurso, cuyo orden final determina la asignación de las vacantes a los cursantes, para una dedicación académica con dedicación a tiempo completo. (Noemí Lidia Pulido, 2005). Entrevistas a los AG ENTREVISTA 1 Profesor D. José Casanova. Integrante del cuerpo de Administradores Gubernamentales. Actualmente desempeña el cargo de Director General de Recursos Humanos del Ministerio de Energía y Minería. 1. ¿Conoce con qué objetivo fue creado el cuerpo de Administradores Gubernamentales? Si, el cuerpo fue creado en el año 1985, a imagen y semejanza de lo que era la escuela de administración de Francia, con la suerte de crear una suerte de capa gerencial que pueda servir de bisagra entre los niveles políticos y la línea administrativa regular de los organismos 2. ¿Qué fue lo que lo motivó a concursar por el cargo de Administrador Gubernamental? En los inicios de la democracia gran parte de los que nos presentamos a concursar teníamos militancia política, estábamos interesados en el ámbito público y en la implementación de políticas. La fuerte motivación fue de una manera generar un trabajo que estuviera vinculado a los valores y expectativas que tenía en ese momento con relación a nuestro país. 3. ¿Cree que se cumplió el objetivo para el que fue creado el proyecto de AG? La argentina tiene la particularidad que a lo largo de los años fue incorporando distintas herramientas o modelos gerenciales, cargos de Administradores Gubernamentales, cargos con Función Ejecutiva, Gerentes contratados por consultoras para reformas del estado y ninguno de estos reemplazaba a otros, sino que en algún momento todos coexistían. Esto es parte del desorden de una administración pública que la Argentina no consiguió vertebrar adecuadamente. En resumen si el cuerpo cumplió o no con los fines es un poco raro porque esos fines fueron cambiando a los largo de estos treinta (30) años de existencia. Lo que siempre se mantuvo es que todos los gobiernos encontraron en el cuerpo una herramienta para llevar adelante alguna política, particularmente las trasversales. Actualmente buena parte del cuerpo de AG se encuentra trabajando en el Ministerio de



Modernización. Uno de los temas que están trabajando es el de dotación de personal que se trabaja de manera transversal. 4. ¿Ud. cree que los actuales Mandos Medios (Directores Simples y Coordinadores con función ejecutiva), se encuentran capacitados para conducir equipos de trabajo? Hay profesionales que tienen muchas competencias técnicas para cumplir con la tarea por la cual han sido designados, pero no han podido desarrollar tareas de conducción o liderazgo de equipos. 5. Con su amplia experiencia en la APN, ¿Siente que podría aportar conocimientos a los Mandos Medios, para que estos logren llevar a cabo eficientemente su cargo? Si, por cierto, yo soy de la vieja escuela y creo que es muy satisfactorio poder transmitir experiencias y conocimientos a los mandos medios. 6. ¿Estaría dispuesto a seguir capacitándose para poder transmitir sus conocimientos de manera más efectiva? Ej. Cursos de Coaching. Si, actualmente participo de algunas actividades de formación que están dirigidas especialmente a los directores, específicamente de RRHH en la que está llevando adelante el Ministerio de Modernización. “Siempre viene bien actualizarse para seguir aprendiendo”. 7. ¿Cree que los AG son las personas indicadas en llevar adelante este tipo de capacitaciones? Hay herramientas pedagógicas para poder llevar adelante un curso de capacitación pero no todos cuentan con ellas, pero si hay una buena parte de los Administradores Gubernamentales que cumplen con el requisito para poder llevar adelante estas capacitaciones. (Hay Administradores Gubernamentales que son docentes universitarios) 8. ¿Lo motivaría a Ud. ser parte integrante de los formadores de mandos medios? Si me motivaría, pero no de manera regular, lamentablemente tuve que dejar de dar clases justamente porque me resultaba muy difícil compatibilizar la docencia con el trabajo cotidiano, pero si me resultaría interésate participar de reuniones o talleres donde pueda transmitir experiencias.



ENTREVISTA 2 Entrevista al A.G. Lic. Miguel Martín- Coordinador Ejecutivo Red Científico Tecnológica para la Gestión del Riesgo de Desastres. Red Científico Tecnológica para la Adaptación al Cambio Climático y la Sustentabilidad Ambiental. 1. ¿Conoce con qué objetivo fue creado el cuerpo de Administradores Gubernamentales? Sí. Fue creada en un momento de transición de la dictadura de la democracia. En ese momento la Administración Pública se encontraba formateada bajo los objetivos de la dictadura militar. En cuanto se hace cargo el gobierno de la democracia, se necesita de alguna manera una estructura de abordaje, control y de implementación de los cambios que se quisieron hacer en toda la Administración pública Nacional. Ahí es cuando Jorge Esteban Roulet le propone a Raúl Alfonsín la formación de un cuerpo de élite preparado especialmente para tareas especiales. La inspiración de un programa de formación especial proviene de París y dentro de los primeros inspiradores se encuentran personalidades como Groisman y Passalacqua. El proyecto que se arma mantiene el trabajo de cuerpo de administradores, cuerpo planificado para trabajar como cuerpo no como capacitación que dispara individualidades que tratan de ser una mejor que otra. Desde el vamos hay un compromiso de crecimiento en cuerpo, el que tiene que crecer, acumular y multiplicar el conocimiento es el cuerpo y no cada uno de los integrantes. 2. ¿Qué fue lo que lo motivó a concursar por el cargo de Administrador Gubernamental? Lo que me motivó a concursar por el cargo de Administrador Gubernamental fue la vocación de servicio público y también algo de formación debido a que vino inculcado por parte paterna prestar servicio al estado. 3. ¿Cree que se cumplió el objetivo para el que fue creado el proyecto de AG? Sin fijar períodos históricos considero que el objetivo se cumplió contundentemente. Que el cuerpo de Administradores Gubernamentales desde su creación hasta la actualidad permaneció como instrumento para poder llevar a cabo diferentes políticas públicas. El plan estratégico para el desarrollo de la Biotecnología Agropecuaria 2005-2015 es uno de los ejemplos donde me tocó participar como AG, hago mención de este caso en particular debido a que participaron profesionales de tu área, y se llevó a cabo durante el gobierno de Néstor Kirchner. Actualmente puedo mencionarte el caso de dos AGs, Silvina Campisi y Cristina Solanas que se encuentran prestando sus servicios al Ministerio de Modernización en dotación de personal de agentes que trabajan para los diferentes Ministerios. Por último, en mi caso, me encuentro trabajando en el Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva. 4. ¿Ud. cree que los actuales Mandos Medios (Directores Simples y Coordinadores con función ejecutiva), se encuentran capacitados para conducir equipos de trabajo? No se puede emitir una opinión a modo general. Existen profesionales que han sido capacitados en Universidades, talleres y congresos donde ejercen como profesores compañeros A.Gs. En otros casos hubo profesionales que se han capacitado trabajando directamente con A.Gs, etc., otros que ejercen funciones en un área determinada y que



no fueron capacitados, pero en todos los casos puede existir que los profesionales tengan las competencias para realizar las tareas asignadas pero tiene problemas de comunicación y conducción al personal que tiene a cargo. 5. Con su amplia experiencia en la APN, ¿Siente que podría aportar conocimientos a los Mandos Medios, para que estos logren llevar a cabo eficientemente su cargo? Considero que la experiencia adquirida en la Administración Pública Nacional a través de los años, es importante que sea transmitida y particularmente es una tarea que realizo todos los días tratando de motivar y promover el trabajo en grupo con un enfoque multidisciplinario. 6. ¿Estaría dispuesto a seguir capacitándose para poder transmitir sus conocimientos de manera más efectiva? Ej. Cursos de Coaching. Claro que sí, si bien no he profesionalizado en ser Coach, hago el ejercicio prácticamente todos los días capacitando al grupo de trabajo en el área que actualmente me encuentro trabajando. Realizar capacitaciones formales en un lugar específico sería complicado porque dependería mucho de mis horarios. Es por ello que no me sigo dedicando a la docencia. Si sería posible realizar capacitaciones en congresos y/o talleres por ejemplo. 7. ¿Cree que los AG son las personas indicadas en llevar adelante este tipo de capacitaciones? Sí, considero que los Administradores Gubernamentales son personas indicadas en llevar adelante este tipo de capacitaciones pero como ocurre en todas las disciplinas encontramos personal que son buena fuente de saber y otra buena fuente de comunicar, en este caso se requiere que un AG no sólo sea buena fuente de saber sino que además sea capaz de comunicarlo de manera adecuada. 8. ¿Lo motivaría a Ud. ser parte integrante de los formadores de mandos medios? Sí, es un tema que me motiva. Tal como mencioné anteriormente, lo practico a diario formando personal en el ámbito de trabajo. No podría hacerlo de manera formal debido a que estaría pendiente de una agenda que en estos momentos no estaría disponible de cumplir.



9. Bibliografía (A). (2016). http://www.casarosada.gob.ar/objetivosdegobierno/. Decreto 2098/1987 Creación de Estatuto y Escalafón para los Agentes Gubernamentales de Gobierno. (1987). Francia, E. d. (s.f.). http://www.ena.fr/ . M., S. E. (2016). Para el servicio civil merece un pais enserio hacia la consolidacion del derecho de igualdad de todo ciudadano a ingresar a la Administración Pública por concursos de méritos y capacidades . Buenos Aires. Minsky, I. R. (2014). El Cuerpo de Administradores Gubernamentales y su inserción en la Administración Pública. Aportes para el Estado y la Administración Gubernamental. O, O. (1994). "Los AG: la creación de un cuerpo gerencial de élite en el sector público argentino". Aportes N°1. Pulido, N. (2005). "El cuerpo de Administradores Gubernamentales: La Perspectiva académica". X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Santiago de Chile. Salvatierra, C. N. (2005). "El impacto de una mejora en la gestión de los RRHH en la Administración Pública".

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