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Management international
Le système de données comptables des dirigeants dePME tunisiennes : complexité et déterminants
Philippe Chapellier et Zouhour Ben Hamadi
Volume 16, numéro 4, été 2012
URI : id.erudit.org/iderudit/1013155arDOI : 10.7202/1013155ar
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Éditeur(s)
HEC Montréal and Université Paris Dauphine
ISSN 1206-1697 (imprimé)
1918-9222 (numérique)
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Citer cet article
Chapellier, P. & Ben Hamadi, Z. (2012). Le système de donnéescomptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité etdéterminants. Management international, 16(4), 151–167.doi:10.7202/1013155ar
Résumé de l'article
Deux objectifs sont attachés à cette recherche :proposer unedescription des systèmes de données comptables (SDC) enPME,identifier les facteurs de contingence susceptibles de lesinfluencer.L’étude, réalisée auprès de 71 dirigeants de PMEindustrielles tunisiennes, révèle que :les données comptablesde gestion constituent un point d’ancrage obligatoire pourtous les dirigeants, y compris ceux des entreprises les pluspetites, mais que les SDC en PME sont rarement complexes etrestent par là-même spécifiques,si le contexte dans lequel sesitue l’organisation constitue une source de contraintes, ledirigeant tient un rôle dominant.
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Tous droits réservés © Management international /International Management / Gestión Internacional,2012
LalittératuredécritlesystèmedegestiondudirigeantdePMEcommespécifique(Marchesnay,1991;Julien,
1997).Mêmes’illadiscuteensoulignantl’existencedePME«contre-nature»,Torrès(2004)expliquequelathèsedelaspécificitépeuteffectivementêtreconsidéréeaujourd’huicommeleparadigmedominantetstructurantdelapenséedelacommunautéscientifiqueenPME.Marchesnay(1982)lequalifiedeparadigmedel’hypofirme.Julien(1997)énu-mèreprécisémentlestraitsqui,au-delàdelapetitetaille,définissentlesspécificitésdusystèmedegestiondelaPME:unepersonnalisationdelagestion,unegestioncentralisée,uncircuitdécisionnelcourt,unefaiblespécialisationinterne,unestratégieintuitiveoupeuformalisée,etunsystèmed’informationinterneetexternepeucomplexe,peuorganisé,baséessentiellementsurlescontactsdirects.LesdirigeantsdePMEs’appuieraientplutôtsurlessourcesinformellesquesurlessourcesformelles,surlessourcesexternesquesurlessourcesinternes,surlesinformationsnon-financièresquesurlesinformationsfinancières(Simonetal.,1954;BrunsetMcKinnon,1992;BescosetMendoza,1998;BeldietCheffi,2005;Mintzberg,2006;Vallerandetal.,2008).Cettespécificitépourraitconduireàlafaiblepertinencedesdon-néescomptablesdegestionpourpilotercetyped’organisa-tion.Entantquesourceinterne,formelleetfinancière,ces
donnéespourraients’avérermaladaptéesauxbesoinsdesdirigeantsdePMEetêtrereléguéesausecondplanparceux-ci.
Dansquellemesurelesdonnéescomptablesdegestionsont-ellesprésentesenPME?Lebilandesrecherchesempi-riquesréaliséessurlethèmeaboutitàdesconclusionsnuan-cées, parfois contradictoires, et n’apporte pas deconnaissancescumulativesetgénéralisables.Plusieursd’en-treellesconfirmentquelesdirigeantsdePMEnedisposentqued’outilsdegestion«embryonnaires»etnotentleurattrac-tionpourlesmédiaslesplusinformelsetpourlesinforma-tionsverbales(MacMahonetHolmes,1991;Bajan-Banaszak,1993;NayaketGreenfield,1994;ColotetMichel,1996;Zawadzki,2009).Maisd’autressoulignentquecettevisionnecorrespondpasàlaréalitédel’ensembledespratiquesenPMEetdémontrentquelesystèmed’informationd’uneimportantemajoritédedirigeantsdePMEestpourpartiecomptable(Roweetal.,1994;Chapellier,1996;Lavigne,2002;AffèsetChabchoub,2007;ChapellieretMohammed,2010).
Notreétudeportesurlesystèmededonnéescomptables(SDC)desdirigeantsdePMEtunisiennes.S’appuyantsurlathéoriedelacontingencedanslecadredelathéoriedela
Résumé
Deuxobjectifssontattachésàcetterecher-che:– proposer une description des systèmesdedonnéescomptables(SDC)enPME,
– identifier les facteurs de contingencesusceptiblesdelesinfluencer.
L’étude,réaliséeauprèsde71dirigeantsdePMEindustriellestunisiennes,révèleque:– les données comptables de gestionconstituent un point d’ancrage obliga-toirepourtouslesdirigeants,ycomprisceux des entreprises les plus petites,maisquelesSDCenPMEsontrarementcomplexesetrestentparlà-mêmespéci-fiques,
– si le contexte dans lequel se situe l’or-ganisation constitue une source decontraintes, le dirigeant tient un rôledominant.
Mots clés: système de données compta-bles, dirigeants de PME, facteurs decontingence.
AbstRAct
Thecontributionof thispaper is twofold;itaimsto:– proposeadescriptionofaccountingdatasystems(ADS)inSMEs,
– identifycontingencyfactorswhichinflu-encethem.
The quantitative study, carried out byface-to-face directive interviews with 71managers of Tunisian industrial SMEs,highlightsthat:– the accounting data management is amandatory anchor for all managers,including those of smaller companies,buttheAccountingDataSystems(ADS)in SMEs are rarely complex and are,thereby,specific,
– ifthecontextinwhichtheorganizationfunctions is a source of constraint, theleadermaintainsadominantrole.
Keywords: Accounting Data Systems,SMEmanagers,contingencyfactors
Resumen
Dos objetivos estan relacionados a estainvestigación:– Proponerunadescripcióndelossistemasdedatoscontables(SDC)enPyMEs,
– Identificar los factores de contingenciasusceptiblesdeinfluirsobreellos.
Elestudio,realizadocercade71dirigentesde PyMEs industriales tunecinas, revelaque:– Losdatoscontablesconstituyenunpuntode anclaje obligatorio para todos losdirigentes, incluyendolosdelasempre-sas más pequeñas, pero que los SDCen PyMEs son raramente complejos yquedanporlomismoespecíficos,
– Sielcontextoenelcualsesitúalaorga-nizaciónconstituyeunafuentedelimita-ciones,eldirigentedesempeñaunpapeldominante.
Palabras claves: sistema de datos conta-bles,dirigentesdePyMEs,factoresdecon-tingencia.
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants
PHILIPPE CHAPELLIER ZOUHOUR BEN HAMADIUniversité Montpellier 2 Université Montpellier 2
152 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
spécificité(Marchesnay,1991;Julien,1997;Torrès,2004),elleconstitueunetentativedeconfirmationdel’absencerelativededonnéescomptablesdegestiondanslesystèmed’informationdudirigeantdePME,oudel’existencedanslesPMEdeSDCdifférenciés,impératifsdedifférenciationliésàdifférentsfacteursdecontingenceetsic’estlecas,lesquels?L’objetdecetravailestdoncdouble:proposerunedescriptiondesSDCdesdirigeantsdePMEafindedéter-minerdansquellemesureceux-cis’avèrentspécifiquesàlaPME,etidentifierlesfacteurssusceptiblesdelesinfluencer.
Cadre conceptuel
Avantdeprésenterlemodèleetleshypothèsesdelarecher-che,nousdéfinissonslaPMEetleSDCafindefixerleslimitesdenotrechampd’investigation.
une définition de LA Pme
NousentendonsparPMEtouteentreprisejuridiquementindépendantedisposantd’uneffectifcomprisentre10et300salariés.D’unemanièretrèsclassique(Marchesnay,1991),lescritèresretenusconcernentd’unepartlenombredesala-riésetd’autrepartl’indépendancedel’entrepriseentermesdecapital.L’effectifestuncritèrenécessairemaisinsuffisantpourdéfinirlaPME.LesPMEdépendantesd’entreprisesplusgrandessevoienteneffetsouventproposerdesprocé-duresquimodifientleursystèmedegestion.Marchesnay(2003)expliqueparexempleque« le développement des franchises contribue à renforcer la rigueur managériale dans la gestion des PME de distribution ».Sontdoncexcluesdenotrechampderecherchelestrèspetitesentreprisesdemoinsde10salariés,lesentreprisesdeplusde300salariés,ainsiquelesfiliales,succursalesoudivisionsd’entreprisesplusimportantes.
NousnousfocalisonsenoutresurlesPMEindustrielles.Cechoixsejustifieparleurimportancepourl’économietunisienne.Composédeprèsde6000entreprisesayantuneffectifsupérieurouégalà10salariés,letissuindustrieltunisienestessentiellementconstituédePMEquiemploientquelques500000personnes,assurantàellesseules36%duPIBet70%desexportationsdebiensdupays.
une définition du système de données comPtAbLes
LaplupartdesétudesréaliséessurlethèmeretiennentcommecritèredecaractérisationdesSDC,leurdegrédecomplexité(Khandwalla,1972;Rosenzweig,1977;Elmore,1986;Abdou,1991;Fisher,1995;Bergeron,1996;ReidetSmith,2000;Germain,2000;Al-OmirietDrury,2007;Abdel-KaderetLuther,2008).Lapriseenconsidérationdececritèreprésenteplusieursintérêts:
– enpremierlieu,c’estunindicateurparticulièrementbienadaptépourconstruireunetypologieoupourétablirunclassementsuruncontinuum:desSDCfaiblementcom-plexesauxSDCfortementcomplexes,
– ensecondlieu,deparsoncaractèresynthétique,ilpeutaisémentservirdesupportdanslecadred’analysessta-tistiquesd’associationsentrevariables.Cetaspectappa-raîtparticulièrementintéressantpourlaréalisationd’uneanalysecontingenteconsistantàrepérerl’existencederelationsentrelesSDCetlesfacteursdecontingenceconsidérésparlechercheur,
– enfin,ledegrédecomplexitéestunindicateur«multi-forme»ausensoù,selonlesbesoinsetlecontextedel’analyse,ilpeutêtredéterminéàpartird’indicateursdistincts.
Unexamenapprofondidel’opérationnalisationdececritèreparlesdifférentsauteursrévèlequelesindicateursretenuspourmesurerlacomplexitédesSDCpeuventêtreregroupésentroiscatégoriesprincipales(tableau1):
– lesindicateursreprésentatifsdelacomplexitéassociéeausupportlogistiqueduSDC,
– lesindicateursreprésentatifsdelacomplexitéassociéeàlaproductiondesdonnées,
– lesindicateursreprésentatifsdelacomplexitéassociéeàladiffusiondesdonnées.
Lapriseencompteparlesauteursdetoutoupartiedecesindicateursdansl’élaborationduscoredecomplexitédesSDCestguidéepardeuxconsidérationsprincipales:
– enpremierlieu,elleestfonctionduchampderecherchedélimitéparleschercheurs.Certainsadoptentuneappro-chestructurelleduSDCetprennentenconsidérationdesindicateursrelatifsausupportlogistique.Rosenzweig(1977)parexempleneprendencomptequedesindica-teursrelatifsausupportlogistiquedesdonnéespourmesurerlacomplexitédesSDCdesentreprisesdesonéchantillon.Saboly(1994)justifiecepointdevueensoulignantque« les données comptables sont produites dans et par une organisation comptable et la qualité du produit comptable dépend de certaines caractéristiques de cette organisation ».D’autresseconcentrentsurl’exa-mendelacomplexitéassociéeauxsystèmesdedonnéesrelatifsauxsituationsintermédiaires,ausystèmebudgé-taire,àl’analysedescoûts,àl’analysefinancièreouauxtableauxdebord(BrunsetWaterhouse,1975;Abdou,1991;deMontgolfier,1994;Chapellier,1994;Lavigne,2002;Jänkälä,2007;ChapellieretMohammed,2010).D’autresenfinintègrentlavariable«diffusiondesdon-nées»enconsidérantlafréquencedeladiffusionetletypeetlavariétédesdestinataires(Bergeron,1996).
– ensecondlieu,lechoixdesindicateursd’opérationnali-sationdelacomplexitédesSDCestguidéparlarecher-ched’indicateursdiscriminants, c’est-à-direpar larecherched’indicateursquifassentémergerdespratiquesdifférenciées.Parexemple,danslecadred’étudesenPME,laformalisationounonduservicecomptableapparaîtcommeunindicateurdiscriminantmaisilnel’estplusdèslorsquelesentreprisesontatteintunetaille
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 153
plusimportantedanslamesureoùellesdisposentalorssystématiquementd’unservicecomptableformalisé.
Ainsi,selonleurcentred’intérêtetlecontextedel’étude,leschercheursdéterminentundegrédecomplexitédesSDCquipeutrenvoyeràdescontenustrèsdifférents.Celacom-pliquelecumuletlacomparaisondesrésultatsobtenus.
Ennousappuyantsurcettelittérature,nousretenonsdansnotreétudelestroisdimensions(supportlogistique,produc-tionetdiffusiondesdonnées)etdixindicateurspourévaluerlacomplexitéduSDCdesdirigeantsdePMEtunisiennes(tableau2).
Nousconsidéronscommedonnéescomptablestoutescelles provenantdirectementdelacomptabilitégénéralemaisaussicellesélaboréessurlabaseetautourdecettecomptabilité.Ils’agitdedonnéesquiconcernentlagestiondel’entreprisecommelessituationsintermédiaires,lesdon-néesdecomptabilitéanalytique,budgétaires,degestionfinancière,etcellesprésentesdanslestableauxdebord.Nousadoptonsuneapprochedite«objective»duSDC(Chapellier,1994,DupuyetVillesèque,2010)ennouslimitantàl’étudedesdonnéescomptablesdegestiondisponiblesetdiffuséesdanslesPME.
Les hyPothèses de LA RecheRche
LeSDC,quiatrouvénaissanceets’estdéveloppédanslesorganisationstayloriennes,alongtempsétéimplicitementconsidérécommeglobalementetuniversellementpertinentetcohérent.UnchangementdeperspectiveentreconceptionuniversalisteetcontingentedesSDCs’estcependantimposédanslalittératuredèsledébutdesannées1970.OnpeutàcesujetciterlestravauxprécurseursdeSathé(1975)oudeBrunsetWaterhouse(1975)quilespremiersontmontréquelescaractéristiquesdesSDCpouvaientdépendredefacteurstelsquelatailledesentreprisesoulacomplexitédeleursystèmedeproduction.CetteapprochecontingentedelapertinencedesSDCaétérenouveléeaudébutdesannées80dufaitdel’évolutionducontexteindustrieletdesconditionsdelaconcurrence(Mévellec,1988).Celaaconduitlescher-cheursdudomaineàs’interrogersurlacapacitédesSDCàsedifférencierselonlesspécificitésducontexteoùilssontdéveloppés.Ilenrésultedestravauxdontl’objectifest«d’ana-lyser les réactions réelles ou potentielles des systèmes comp-tables à la complexification des organisations et aux variations d’incertitude liées aux transformations techno-logiques et économiques »(Dupuy,1994).
Laplupartdesétudesdontl’objectifestdedéterminerdansquellemesureetdansquellescirconstancesledegrédecomplexitéduSDCdesPMEpeutvarier,retiennentlathéoriedelacontingencestructurellecommethéoriedebase(Raymond,1985;Chapellier,1994;Bergeron,1996;Covaleskietal.,1996;Curranetal.,1997;Lavigne,1999,2002;ReidetSmith,2000;Germain,2000;Laitinen,2001;LavigneetSaint-Pierre,2002;Chenhall,2003;Bescosetal.,2004;Gerdin,2005;Jänkälä,2007;Al-OmirietDrury,2007; Abdel-Kader et Luther, 2008; Chapellier etMohammed,2010).Ellesdémontrentl’existencedeliensentrelescaractéristiquesorganisationnellesdesentreprisesetleurfonctionnement.Différentsfacteursinfluenceraientlastructurationdel’entrepriseetpuisqueleSDCestunecomposantedelastructureorganisationnelle,cedernierpourraitêtreinfluencéparcesfacteursdecontingence.
TABLEAU 1
Une synthèse des indicateurs de complexité retenus dans la littérature
Dimensions Indicateurs associés
ComplexitéassociéeauSUPPORT LOGISTIQUE desdonnées
Formalisationduservice
Automatisationduservice
Localisationduservice
Servicesdistincts:comptabilité/gestion
Nombredeniveauxhiérarchiques
Formationdupersonnel
ComplexitéassociéeàlaPRODUCTIONdesdonnées
Délai,fréquence,détail,pluralitésdesindicateursdecoûts
Etenduedusystèmebudgétaire
Parcellisationspatialedesbudgets(découpageintra-organisationnel)
Systématisationdessuivisdesécarts
Complétudedesbudgets
Horizondelaplanification
Typedemensualisationdesprévisions
Délai,fréquencedeproductiondessituationsintermédiaires
Délai,fréquence,diversité,détaildeproductiondesdonnéesd’analysedelarentabilité
Délai,fréquence,diversité,détaildeproductiondesdonnéesd’analysedurisque
Délai,fréquence,détaildeproductiondestableauxdebord
ComplexitéassociéeàlaDIFFUSION desdonnées
Typededestinataires
Variétédesdestinataires
Fréquencedesdiffusions
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L’analysedestravauxréaliséssurcethèmenousconduitàretenirquatrefacteursdecontingenced’ordrestructurel:lataille,l’âge,lastructuredepropriété(familialeounonfamiliale)etl’endettementdel’entreprise.
La taille de l’entreprise
Lespremierstravauxquimettentenévidencedesdifféren-cessignificativesentrelesentreprisesdetailledifférentesontprésentésparlegrouped’Aston(Pughetal.,1968,1969).Cesauteursmontrentquel’augmentationdelatailledesentreprisess’accompagned’unestructurationdeleursacti-vitésetquecephénomènedebureaucratisationsetraduitparuneplusgrandestandardisation,uneplusgrandeforma-lisationetuneplusgrandespécialisation.HolmesetNicholls(1988,1989)confirmentenrelevantquelaquantitéetledegrédedétaildesinformationscomptablesdisponiblesdanslesPMEaustraliennesaugmententavecleurtaille.Chapellier(1994)notequelesPMEcommencentàcomplexifierleurSDCàpartirduseuildelatrentainedesalariés.Germain(2000)indiquequeledegrédecomplexitémoyendestableauxdeborddePMEayantentre10et99salariésestnettementinférieuraudegrédecomplexitémoyendeceuxprésentsdanslesPMEdisposantdeplusde99salariés.Danslemême
ordred’idée,Nobre(2001a,2001b)montrentquelesPMElespluspetites(de50à100salariés)utilisentpeuoupaslestableauxdebord,laprocédurebudgétaireetl’analysedesécartsetquedanslesPMEdeplusde100salariés,cesoutilsducontrôledegestionsontgénéralisésetplusformalisés.VanCaillie(2003)démontrequele«design»dusystèmedecontrôledegestionvaried’unePMEàl’autreetqueplusl’entrepriseestgrande,pluslecontrôledegestionestdéve-loppé(entermesdevariétédeméthodesutilisées,defré-quencedescontrôlesetd’acteursgravitantautourducontrôledegestion).LavigneetSaint-Pierre(2002)relèventunerelationstatistiquementsignificativeentrelatailledel’en-trepriseetl’indiced’importanceduSDC.Chenhall(2003)démontrequel’accroissementdelatailledelaPMEs’ac-compagned’unediversificationetd’unecomplexificationdesoutilsdegestionprésentsdansl’entreprise.Brierley(2008)etAbdelKaderetLuther (2008)notentunliensigni-ficatifentrelatailledesPMEetl’adoptiondelaméthodeABC.
Cetterelationentrelatailledel’organisationetlescarac-téristiquesdesonSDCs’expliqueraitparlefaitquelesdiri-geants pourraient jusqu’à un certain seuil diriger etcontrôlerleurentreprisedemanièreinformellesansavoirrecoursauxoutilsdegestionformels,maisqu’au-delàdeceseuil,l’accroissementdelacomplexitéjustifieraitlamiseenplaced’outilsdecontrôleplusformalisés.Cecinousamèneàposerl’hypothèseselonlaquelle:
H1 : Le degré de complexité du SDC augmente lorsque la taille des PME augmente.
L’âge de l’entreprise
LacomplexitéduSDCdesorganisationslesplusancien-nesdiffère-t-elledecelledesplusjeunes?L’idéeavancéeparMintzberg(1982)etDupuyetal.(1989)estquel’âgedel’entreprisefaitinévitablementréférenceàsonpassé,àsonhistoireetquelesévénementsquiontmarquécettehistoire(changementdepropriétaire,difficultés)influenttrèsdirec-tementetdefaçonspécifiquesurl’organisation.Peuderecherchessesontintéresséesàlarelationexistantentrel’âgedesentreprisesetlacomplexitédesSDC.HolmesetNicholls(1988,1989)relèventtoutefoisquel’acquisitionet/oulapréparationd’unniveaurelativementdétailléd’informationscomptablesdiminuentquandl’âgedesentreprisesaugmente.Ilsexpliquentquedanslespremièresannéesd’existencedel’entreprise,ledirigeantestdemandeurd’informationsparcequ’ilestensituationd’apprentissagemaisqu’aufildutemps,cettedemandevadiminueravantdesestabiliser.Notonsqu’ilsassimilentlevieillissementdesorganisationsàceluideleursdirigeantsalorsquelesentreprisespeuventsurvivreàceux-ci.Chapellier(1994)testecetterelationsursonéchan-tillonde113PMEfrançaisesmaisnetrouveaucunlienentrecesdeuxvariables.
Lesrésultatsdesrecherchesconcernantlarelationentrel’âgedesorganisationsetlacomplexitédeleurSDCsontdoncmitigés.Noustesteronsl’hypothèseselonlaquelle:
TABLEAU 2
Les trois dimensions et les dix indicateurs de la complexité du SDC
Dimensions Indicateurs associés
ComplexitéassociéeauSUPPORT LOGISTIQUE desdonnées
1. Informatisationdelafonctioncomptable
2. Servicesdistincts:Comptabilité/Gestion
ComplexitéassociéeàlaPRODUCTIONdesdonnées
3. Productiond’étatsfinanciersintermédiaires
4. Présenced’unsystèmedecalculdecoûts
5. Présenced’untableaudebord
6. Productiondedonnéesbudgétaires
7. Productiondedonnéesutilesauxdécisionsd’investissement
8. Présencededonnéesrelativesàlarentabilité
9. Présencededonnéesrelativesàlasolvabilité
ComplexitéassociéeàlaDIFFUSIONdesdonnées
10.Diffusiondesdonnéescomptableseninterne
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 155
H2 : Il existe une association entre l’âge des orga-nisations et la complexité de leur SDC.
La structure de propriété
Uneentrepriseestditefamilialelorsqueledirigeantestaussipropriétairedel’entreprise,qu’ildispose,seulouaveclesmembresdesafamilleproche,àlafoisdupouvoirdegestionetdelapropriétéducapital.
BeaucoupdePMEtunisiennesappartiennentàuneseuleouunnombrelimitédepersonnesdelamêmefamille.MaisilexisteaussidesPMEdontlespropriétairesetlesdirigeantsnefontpaspartiedelamêmefamille.Ignorerlastructuredepropriétéentantquemécanismedegouvernancesuscep-tibled’influencerlacomplexitéduSDCdanscetyped’en-trepriseseraitdecefaitillégitime(Lavigne,1999;LavigneetSaint-Pierre,2002).
Plusieursauteursnotentquelaprésencedansuneentre-prised’associésoud’actionnairesnonapparentéspourraientconduireledirigeantàmettreenplacedesoutilscomptablesformelsd’unepartpourlégitimersesactionsetsesdécisions(BescosetMendoza,1998;Cheffi,2007)etd’autrepartpourréduirel’asymétrieinformationnelleperçueparlesassociésouactionnairesextérieurs(Saint-PierreetBahri,2000).Lavigne(1999)affirmeainsiquelastructuredelapropriété(familialeounonfamiliale)influencelespratiquescompta-blesenPME.Germain(2000)notequelemodedepropriétédel’entrepriseestàl’originededifférencesdansl’usagedestableauxdebord.Couderc(2000)souligneunedivergencedanslescomportementsfinanciersdesdirigeantsdePMEselontroisconfigurationsdelastructuredepropriété:«fer-mée»,«ouverte»ou«marchéisée».LavigneetSaint-Pierre(2002)relèventl’effetdel’actionnariatfamilialsurlacom-plexitéduSDCetexpliquentquelaprésenced’actionnairesnefaisantpaspartiedelafamilledudirigeantincitecedernieràuneplusgrandeformalisationdanslapréparation
desdonnéesfinancièresafind’atténuerlesproblèmesd’agence.AffèsetChabchoub(2007)confirmentcettetendanceetmontrentquelesPMEayantunouplusieursassociésnefaisantpaspartiedelafamilledudirigeant,disposentdeSDCpluscomplexes.ChapellieretMohammed(2010)nerelèventenrevancheaucunerelationsignificativeentrelastructuredepropriétéetlacomplexitéduSDCdesPMEsyriennesqu’ilsobservent.Ilsjustifientcerésultatensoule-vantl’hypothèsed’unespécificitéculturellepropreàlaSyrie:« quelle que soit la structure de propriété, la PME syrienne est gérée avec une mentalité familiale ».
L’analysedelalittératurenousamèneàposerl’hypothèsesuivante:
H3 : Les PME dans lesquelles des actionnaires/associés extérieurs à la famille du dirigeant sont présents, disposent d’un SDC plus complexe.
L’endettement
L’endettementdesPMEinfluence-t-illescaractéristiquesdeleurSDC?LavigneetSaint-Pierre(2002)répondentpositi-vementàcettequestionendémontrant,dansuneétudeempi-rique,quelesPMEendettéesdisposentd’unSDCpluscomplexequelesPMEnon-endettées.Ilsexpliquentquelaprésencedecréancierscréedessituationsd’agenceetd’asy-métriedel’informationdanslesquelleslesdocumentscomp-tablesdeviennentdesoutilspotentielsdesurveillance.CokeretHayes(1992)affirmentdeleurcotéquelesétatscompta-blesetfinanciersprésentésparlesdirigeantsdePMEaffec-tentlesperceptionsetlesdécisionsdeleurscréanciers.Nousposonsdoncl’hypothèsesuivante:
H4 : Les PME endettées disposent d’un SDC plus complexe que les PME non-endettées.
Lespremièresrelationsàétudierdanscetteétudepeuventêtreschématiséesainsi:
FIGURE 1
Les facteurs de contingence d’ordre structurel
Théorie de la contingencestructurelle
Complexité du SDC
Taille de l’entreprise
Âge de l’entreprise
Structure de propriété
Endettement
H1 H4
H2 H3
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L’approchedelacontingencestructurelleestriched’en-seignementsmaiscertainsauteurssoulignentqu’elleestinsuffisantepourexpliquerlavariétédespratiquescompta-blesobservéeenPMEcarelleignorel’autonomieduconstruithumain (Holmes et Nicholls, 1989; Chapellier, 1994;Bergeron,1996;Lavigne,1999;Germain,2000;FlackeetSegbers,2005;NyengueEdimo,2006;AffèsetChabchoub,2007;SantinetVanCaillie,2008).Cesauteursproposentdedépasserlecadre«objectif»delathéoriedelacontingencestructurelleenintégrantdesfacteursdecontingencedetypecomportemental.Ceux-citournentleplussouventautourdel’acteurcentraldelaPME:ledirigeant. L’ensembledelalittératures’accordeeneffetpoursoulignerqueleprofildudirigeant(compétence,histoire,culture,famille)joueunrôletrèsparticulierquifaitlaspécificitédecetyped’organisation:«comprendre la PME, c’est tout d’abord découvrir le profil et percer les motivations de son propriétaire-dirigeant »(Raymondetal.,2004).Ledirigeantsesitueaucentredusystèmed’information,dedécisionetdecontrôledel’entre-prise(Marchesnay,1992).Parfoisautodidacte,parfoisdiplômédel’enseignementsupérieur,touràtourjeunecréa-teursansexpérience,cadredémissionnaired’ungrandgroupeoubienhéritierd’unevieilleaffairefamiliale,ladiversitédesprofilsdedirigeantsreprésenteunélémentcaractéristi-quedel’universdelaPME(Naro,1989;JulienetMarchesnay,1996).LeurscaractéristiquespourraientavoirunimpactsignificatifsurlacomplexitéduSDCetàcetitre,méritentd’êtreanalysées.Alalecturedestravauxréalisés,lescarac-téristiquesdescriptivesduprofildudirigeantretenuesdanscetteétudesontsonniveauetsontypedeformation,sonexpérienceetlesbutsqu’ilpoursuit.
Le niveau et le type de formation du dirigeant
Unemajoritéd’étudesmetenavantquelesdirigeantspos-sédantunniveaudeformationélevédisposent,leplussouvent,deSDCpluscomplexes(Saboly,1994;Chapellier,1994;ChapellieretMohammed,2010).Lesindividuslesplusforméstoléreraientunniveaud’abstractionplusélevéetauraientuneplusgrandehabiletépourintégrerdesmassesplusimportantesd’informations.L’hypothèseàtesterestdonclasuivante:
H5-a : Les dirigeants disposant d’une formation de niveau élevé possèdent un SDC plus complexe que ceux disposant d’une formation de niveau moins élevé.
Letypedeformationdudirigeant(gestionnaireounongestionnaire)constitueraitaussiunevariableexplicativedudegrédecomplexitédesSDCenPME(Chapellier,1994;ChapellieretMohammed,2010).Cesauteursexpliquentquelespersonnesontunetendancenaturelle«à faire ce qu’elles savent faire»soulignantainsiunesortede«normalisation par la formation».L’hypothèsetestéeseralasuivante:
H5-b : Les dirigeants disposant d’une formation de type gestionnaire possèdent un SDC plus com-plexe que ceux disposant d’une formation non gestionnaire.
L’expérience du dirigeant
Lesrésultatsconcernantlarelationentrel’expériencedudécideuretlacomplexitédesonSDC,sontpeuconvergents.Certainsauteursnetrouventaucunerelationentreledegrédeproductiondesdonnéescomptablesdegestionetl’expé-riencedel’utilisateur(Reix,1984).D’autresaffirmentquelesniveauxdeproductionaugmententavecl’expérience(Marteletal.,1985;Nelson,1987).Ilsexpliquentquelesdécideursexpérimentéssontleplussouventcapablesdemodélisationsplussophistiquéesdesproblèmesàrésoudreimpliquantdesreprésentationsplusrichesduréelperçu.D’autres,enfin,relèventlarelationinverse(Nadeauetal.,1988;Chapellier,1994).Pourcesderniers,cetterelations’expliqueparunedoublelogique:d’unepart,lesdirigeantslesmoinsexpérimentéssontsouventlesplusformésetd’autrepart,lesdécideursensituationd’apprentissageseraientdemandeursd’unvolumed’informationsplusconséquentaudépartquidiminueetsestabiliseensuite.
Lesrésultatsdesrecherchesconcernantlarelationentrel’expériencedesdirigeantsdePMEetlacomplexitédeleurSDCsontdonccontradictoires.Nousposonsl’hypothèsesuivante:
H6 : Il existe une association entre l’expérience des dirigeants de PME et la complexité de leur SDC.
Les buts du dirigeant
Marchesnay(1993)avanceque,danslesPME,lesbutstra-duisentlesaspirationspersonnellesdesdirigeantsetqu’endéfinitive« la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de réalisation du but recherché ».Lalitté-raturesurlethèmeesttropvastepourêtreétudiéedanssonensemblemaisquatregrandstypesd’aspirationspeuventêtrerecensés:
– unbesointrèsprononcéd’indépendance:diversesétudesdémontrentquecettemotivationresteundesbutsprio-ritairesdesdirigeantsdePMEetquecetteextrêmesen-sibilisationàl’indépendancesematérialisedanslespratiquesdegestion(Marchesnay,1992),
– unbesoindepérennitéetdestabilité:lasurviepeutêtreconsidéréecommeunecontrainte,etmêmelacontrainteultime,maisellepeutaussidevenirunbutpremier,par-foismêmeuneobsession.Mintzberg(1986)expliquequedetelsexemplessontnotammentfournispardesentre-prisesdirigéesparunchefd’entrepriseâgé,peuenclinàprendredesrisquesouparlesenfantsdesfondateursqui,n’ayantnilecourage,nilescapacitésdeleursparents,passentleurvieàessayerdeconserverleurpatrimoine,
– unequêtedepouvoiretdepuissanceàtraverslacrois-sancedel’entreprise.Marchesnay(1990)expliquequesilacroissanceapparaîtdansuncertainnombredesec-teurscommeuneconditiondesurvie,ilenexistebeau-coupdanslesquelsellenes’imposepasmaisresteungagederéussite,unefaçonpourl’entrepreneurdeseréaliser,deprouversacompétenceetsonefficacité,
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 157
– uneenviedegagnerdel’argent,deréaliserdesprofitsafind’avoirunniveaudeviesatisfaisantetdeprouversaréussitepersonnelle(BlaisetToulouse,1990;TagiurietDavis,1992).
Chapellier(1994)démontrequelesdirigeantsqu’ilqua-lifiede«managers»,quirecherchentprioritairementlacrois-sanceetleprofit,disposentdeSDCpluscomplexesquelesdirigeants«artisans»quirecherchentprioritairementl’in-dépendanceetlastabilité.L’hypothèsetestéeseralasuivante:
H7 : Les dirigeants ayant pour but principal la croissance et/ou le profit disposent d’un SDC plus complexe que les dirigeants ayant pour but prin-cipal l’indépendance et/ou la stabilité.
Lesrelationsàétudierentrelesfacteursdecontingenced’ordrecomportementaletlacomplexitédesSDCpeuventêtreschématiséesainsi:
Méthodologie de recherche
Laméthodederecueildesdonnées,lescaractéristiquesdel’échantillon,lamanièredontlesvariablesontétéopération-naliséesetlesoutilsstatistiquesutiliséspouranalyserlesdonnées,sontsuccessivementprésentés.
LA méthode de RecueiL des données
Uneenquêteaétéréaliséedu4juinau28septembre2008,paradministration,parentretiendirect,d’unquestionnaireauprèsdedirigeantsdePMEindustriellestunisiennesjuri-diquementindépendantesetdisposantd’uneffectifcomprisentre10et300salariés.Cetypedeméthode,àsavoirlaréalisationd’étudesquantitativestransversales,semblepar-ticulièrementadaptéquandl’objectifdelarechercheconsiste,commec’estlecasici,àrepérerdesrelationsentreungrand
nombred’objets,delesdécriredansunmodèlequisoitgéné-ralisableàlapopulationdontilssontissus,ouàdéterminersicesobjetspossèdentcertainespropriétéscommunessuf-fisammentrepérablesetsignificatives.Lemoded’adminis-trationduquestionnaireparentretiendirects’imposaitànotresenspourdeuxraisons.Premièrement,cetteméthodepermetderecueillirdesinformationspluscomplètes,plusdétailléesetdemeilleurequalitéquel’enquêtepostale(Bergeron,1996;Chapellier,1994;Evrardetal.,2009).Ellepermetd’apportercertainesprécisionsutilesaurépondantetàlavaliditédel’étudegrâceàlapossibilitédereformuler,declarifieretd’expliquersinécessaireauxrépondantslesquestionsmalcomprises(Thiétart,2007).Deuxièmement,lemanquedetransparencecomptabledesPMEtunisiennesetl’absenced’unecultured’enquêtedueàlararetédesrecherchesempi-riques,auraientconduitlaplupartdesdirigeantsànepasrépondreàunquestionnairedéposédansleurboîteauxlettres,surtouts’ilcontientdesquestionsabordantlacomptabilité.
Cetteméthoden’esttoutefoispassanslimite,laprincipaleétantquelesdonnéesrecueilliessontauto-rapportéesetdel’ordredelaperception,etqueledirigeantpeutêtreamenéàrépondrepoursevaloriseroupourseconformerauxnor-messociales(Evrardetal.,2009).
Les cARActéRistiques du teRRAin d’obseRvAtion
Nousavonssollicité182dirigeantsdePMEindustrielleschoisiespartiragealéatoiredanslapopulation-mèreàsavoirlesPMEindépendantesindustriellesduGrandTunisdispo-santd’uneffectifcomprisentre10et300salariés.Nousavonsobtenu71questionnaires,soituntauxderéponsede39%.
LescaractéristiquesgénéralesdesPMEdel’échantillonetdeleursdirigeantssontprésentéesdanslestableaux3et4.
FIGURE 2
Les facteurs de contingence d’ordre comportemental
Théorie de la contingencecomportementale
Complexité du SDC
Niveau et type deformation du dirigeant
Expériencedu dirigeant
Principal objectifdu dirigeant
H7H5a H5b
H6
158 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
Prèsde60%desPMEdenotreéchantillonontmoinsde100salariés.69%d’entreellesontétécrééesilyaplusde10ans:laPMElaplusjeunea1anetlaplusanciennea105ans.L’échantillonestcomposéà55%d’entreprisesfamilialesetà69%dePMEendettées.
Plusdelamoitiédesdirigeantsinterrogésontuneexpé-riencesupérieureàdixans,67%ontunniveaudeformationsupérieurouégalàbac+2,39%ontsuiviuneformationdetypegestionnaire.Parmiles«nongestionnaires»,nousavonsrencontrédenombreuxingénieursmaisaussiquelquesdiri-geantsayantsuividesétudesdemathématiques,dephysiqueet,plussurprenantpourdesdirigeantsdePMEindustrielles,pourdeuxd’entreeux,demédecine.
L’oPéRAtionnALisAtion des vARiAbLes
LamesuredelacomplexitéduSDCs’appuie,dansnotreétude,sursixrecherchesantérieuresmajeures:Saboly(1994),Chapellier(1994),Bergeron(1996),Lavigne(1999),Germain(2000)etNyengueEdimo(2006).Lesvariablesetlamanièredontellesontétéopérationnalisées,sontpré-sentéesenannexe1.
Chacunedes10caractéristiquesestdichotomiqueetprendainsilavaleurde«0»sielleestabsenteetde«1»sielleestprésentedanslaPME.L’indiceglobaldecomplexitéestparconséquentmesurésuruneéchellede0à10points.
L’annexe2présentelamanièredontlesvariablesexpli-cativesontétéopérationnalisées.
Les méthodes d’AnALyse des données
LesstatistiquesdescriptivesnouspermettentdansunpremiertempsdedécrirelescaractéristiquesdesSDCobservésetdesynthétiserlesdonnéesrecueilliespourdresserdespho-tographies.Au-delàdecetteanalysedescriptive,lerecoursauxstatistiquesexplicativesnouspermetd’observerlesliensentrelesconceptsencherchantàrelierentreelleslesvaria-blesàexpliqueretlesvariablessupposéesexplicatives.Pourmeneràbiencetteanalyse,nousréalisonsuneanalysemul-tivariée.Pourcaractériserlavariableàexpliquer(lacom-
TABLEAU 3
les caractéristiques descriptives des entreprises de l’échantillon
N %
Taill
e de
l’
entr
epri
se 10à50salariés 27 38%
51à100salariés 14 20%
101à300salariés 30 42%
Âge
de
l’en
trep
rise Inférieurà5ans 11 15,5%
Entre5et10ans 11 15,5%
Supérieurà10ans 49 69%
Stru
ctur
e
de p
ropr
iété Familiale 39 55%
Nonfamiliale 32 45%
End
ette
men
t Entreprisesendettées
49 69%
Entreprisesnonendettées
22 31%
Total 71 100 %
TABLEAU 4
les caractéristiques descriptives des dirigeants de l’échantillon
N %
Exp
érie
nce
du d
irig
eant Inférieurà5ans 16 23%
Entre5et10ans 15 21%
Supérieurà10ans 40 56%
Niv
eau
de fo
rmat
ion
Autodidacte 4 6%
MoinsqueleBAC 14 20%
BAC 5 7%
BAC+2 8 11%
BAC+4 25 35%
BAC+5etplus 15 21%T
ype
de
form
atio
n Gestionnaires 28 39%
Nongestionnaires 43 61%
Pri
ncip
al b
ut
Profit 20 28%
Croissance 44 62%
Stabilité 6 9%
Indépendance 1 1%
Total 71 100 %
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 159
plexité du SDC), nous utilisons la méthode du logitmultinomial.Cetoutilstatistiqueestadaptéànotreétudepuisqu’ilpermetdemodéliserdesvariablesaléatoiresdis-crètesetpositivescequiestprécisémentlecasdelavariable«complexitéduSDC»mesuréesuruneéchellede0à10points.Maiscemodèlestatistiqueexigeuneindépendancedesvariablesentreelles:lesvariablesdel’équation,àsavoirleshuitfacteursdecontingencestructurelsetcomportemen-taux,nedoiventenaucunefaçonêtrecorréléesentreelles,cartoutecorrélationcréeraitunbiaisetdonneraitdesrésul-tatserronés.Pourcetteraison,leshuitvariablesdel’équation,quisonttoutesqualitatives,ontétésoumisesàuntestdekhideux.Cetestamisenévidencequepourrespectercetterègled’indépendancedesvariables,celles-cidevaientêtrerépar-tiesdanstroismodèles.
Nousavonstestélaqualitédecesmodèles(tableau9).LestroismodèlessontfortementsignificatifsavecunR2deCoxetSnellquivarieentre51,5%(modèle3)et70,4%(modèle2)etunR2
deNagelkerkequivarieentre52,3%
(modèle3)et71,5%(modèle2).Cettevérificationpermetdeconclurequelemodèlederégressionretenuestadapté.
Résultats
Lesrésultatsdesanalysesdescriptiveetcontingentesontsuccessivementprésentés.Ilsdémontrentlaprésenced’unebaseminimalededonnéescomptablesdegestiondanslesPMEobservées,confirmentlasimplicitérelativeduSDCdudirigeantdePMEetparlà-mêmesaspécificité,etsoulignentl’existencedecontingencesdenaturediverse.
emeRgence et difféRentiAtion des sdc en Pme
Lesrésultatsrévèlentque,dansl’ensemble,lesSDCenPMErépondentàunenormeminimaledecomplexité.AucundirigeantparmilesPMEobservéesnedisposed’unSDCcomportantles10caractéristiquesmaisunseuld’entreeuxobtientunenotede0/10.LamoyennedecomplexitéduSDCestde5,04sur10avecunécart-typede2,09(tableau6).
Lapremièredimensionretenuepourcaractériserlacom-plexitéduSDCconcernelesupportlogistique.Ilapparaîtqu’uneécrasantemajoritédesPMEdel’échantillon(90,2%)utiliseunlogicielcomptablepourl’enregistrementdesopé-rationsetlapréparationdesétatsfinanciersetqueplusdelamoitiéd’entreellesadeuxservicesdistincts:unpourlacomptabilitéetunautrepourlagestion(tableau7).
Ladeuxièmedimensionretenueestrelativeàlaproduc-tiondesdonnéescomptablesdegestion.Presquelamoitié(48%)desPMEélaboredesétatsfinanciersintermédiaires,81%disposentd’unsystèmedecalculdecoûts,58%éta-blissentdesbudgetset70,5%disposentd’untableaudebord.Lesratiosd’analysefinancièresontenrevanchebeaucoupmoinsfréquemmentélaboréspuisqueseuls37%desdiri-geantsdisposentderatiosrelatifsàlasolvabilité,26%deratiosrelatifsàlarentabilitéet25%d’outilsd’aideauxdéci-sionsd’investissement.
Latroisièmedimensionconcerneladiffusioneninternedesdonnéescomptablesdegestion.Cesdonnées,souventjugéesconfidentielles,sontrarementdiffuséesauseindesPMEobservées.Unegrandemajoritédedirigeantsn’envoit
TABLEAU 5
Les trois modèles retenus pour assurer l’indépendance des variables entre elles
Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3
Tailledel’entreprise
Endettement
Niveaudeformation
Âgedel’entreprise
Structuredepropriété
Typedeformation
Principalbut
Structuredepropriété
Endettement
Expérience
Principalbut
TABLEAU 6
Analyse descriptive de la variable « Complexité du SDC »
N Minimum Maximum Moyenne Ecart Type
Supportlogistique(notesur2points)
71 0 2 1,46 0,55
Productiondesdonnéescomptablesdegestion(notesur7points)
71 0 7 3,68 1,97
Diffusiondesdonnéescomptablesdegestion(notesur1point)
71 0 1 0,09 0,30
Complexité du SDC(sur 10 points)
71 0 9 5,04 2,09
160 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
pasl’intérêtetrefusecatégoriquementl’idéederendrecesdonnéesdisponibles.Surles71dirigeantsinterrogés,seulsseptdiffusenteninternecetypededonnées.Und’entreeuxexpliquelefaireponctuellement,sansdonnertropdedétails,parcequesonentreprisepasseparunepériodedecrise,pourjustifierauprèsdesesemployéscertainesdécisionsdegestion,unretarddepaiementdessalairesparexemple.
Aufinal,ungrandpourcentagedesPMEdel’échantillon(67,60%)possèdeunSDCcomportantentre4et7caracté-ristiquessur10.LeschefsdePMEtunisiennespossèdentleplussouventunSDCdecomplexitémoyenne(tableau8).
LesaffirmationsselonlesquelleslesdirigeantsdePMEdisposentd’unSDCorientéprincipalementverslaproductiondesdocumentsobligatoiresdansleseulbutdesatisfairelesobligationsimposéesparl’administrationfiscale,necorres-pondentpasàlaréalitéd’unegrandemajoritédePMEobser-vées.DesdonnéescomptablesdegestionsontprésentesdansunetrèslargemajoritédePMEindustriellestunisiennes.Unemajoritédedirigeantscalculedescoûts,établitdesbudgetsetdisposedetableauxdebord.Pourautant,lesSDC
desPMEobservéessontrarementextrêmementcomplexesetrestentparlà-mêmespécifiquesàlaPME.Ilsemblepos-sibleàcetitre,commelesuggèreMarchesnay(1992),deparler«d’hypo-comptabilité»delaPMEparoppositionà«l’hyper-comptabilité»dugroupe.
Aufinal,nostravauxdémontrentlaprésenced’unebaseminimalededonnéescomptablesdanslesPME.Lesrepré-sentationscomptablessemblentconstituerunpointd’ancrageobligatoirepourtouteslesorganisations,ycomprislespluspetites.Laprésence,parexemple,d’unsystèmedecalculdecoûtsdans80%desentreprisesdel’échantillon,montrequelesdirigeantsdePMEs’appuientsurcesdonnéespourpilo-terleurentreprise.MaisnostravauxconfirmentparailleurslasimplicitérelativedesSDCobservésetparlà-même,leurspécificité.CedoubleconstatnousconduitàavancerquesilesSDCenPMEsontrarementtrèscomplexes,cen’estpasparcequelesdonnéescomptablesdegestionsontperçuescommeinutilesoupeupertinentesparlesdirigeants.Sitelétaitlecas,ilsnelesélaboreraientpas.Nouspensonsqu’ilssontsimplespourêtreadaptésaucontexte,auxbesoinsetauxcompétencesquieux-mêmessontspécifiquesetqu’ilneseraitpaspertinentdefournirauxdirigeantsdePME,lesoutilstrèsdéveloppésdontdisposentceuxdesgrandesentre-prises.Leprocessusdegestiondudirigeants’entrouveraitplutôtcompliquéquefacilité.LacomplexitéaccrueduSDCseraitdèslorsperçuecommeinutile.
Nostravauxmontrentenfinqu’auseinducadredelaspécificité,lacomplexitédesSDCobservésestassezhété-rogène.CertainsdirigeantsdisposentdeSDCplutôtsimplesetd’autresdeSDCpluscomplexes.Ilapparaîtalorspertinentdesedemanderdansquellemesurelesvariablesindépen-dantesretenuesdansnotremodèlederechercheexpliquentcettevariationdudegrédecomplexitédesSDC.
TABLEAU 7
Analyse descriptive des dix indicateurs de la complexité du SDC
Dimensions Indicateurs associés oui non
ComplexitéassociéeauSUPPORT LOGISTIQUEdesdonnées
1. Informatisationdelafonctioncomptable 90,2% 9,8%
2. Servicesdistincts:Comptabilité/Gestion 58% 42%
ComplexitéassociéeàlaPRODUCTIONdesdonnées
3. Productiond’étatsfinanciersintermédiaires 48% 52%
4. Présenced’unsystèmedecalculdecoûts 81% 19%
5. Présenced’untableaudebord 70,5% 29,5%
6. Productiondedonnéesbudgétaires 58% 42%
7. Productiondedonnéesutilesauxdécisionsd’investissement 25% 75%
8. Présencededonnéesrelativesàlarentabilité 26% 74%
9. Présencededonnéesrelativesàlasolvabilité 37% 63%
ComplexitéassociéeàlaDIFFUSIONdesdonnées
10. Diffusiondesdonnéescomptableseninterne 10% 90%
TABLEAU 8
Répartition des PME selon le degré de complexité du SDC
DegrédecomplexitéduSDC
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
NombredePME
1 3 6 7 9 13 12 14 3 3 0 71
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 161
des tendAnces inteRmédiAiRes entRe ceRtAins indices de déteRminisme stRuctuReL et de déteRminisme comPoRtementAL
LedegrédecomplexitédesSDCdesdirigeantsdePMEest-illégitimépardesconsidérationsobjectivesousubjectives?
Puisquelaméthodedulogitmultinomialexigel’indé-pendancedesvariablesexplicativesassembléesdansunemêmeéquation,les8variablesétudiéesontétérépartiesdanstroismodèlesdécritsdanslapartieméthodologique(tableau5).
Letableau9ci-dessousprésentelesrésultatsdel’esti-mationdescoefficientsderégressionpourcestroismodèles.Chaquefacteurestassociéàunevaleurβquiconstituelecoefficientestiméparlaméthodedumaximumdevraisem-blance.
Lemodèle1n’estcomposéquedetroisvariables.Celaestdûàlagrandecorrélationquiexisteentreleniveaudeformationdudirigeantetlesautresvariablesretenues.LesrésultatsstatistiquesdecepremiermodèlemontrentquedeuxvariablessontcorréléesàlacomplexitéduSDC.Ils’agit:
– delatailledelaPME(H1):lesPMElesplusgrandesdisposentdeSDCpluscomplexes.CerésultatconcordeavecceuxdeChapellier(1994),Nobre(2001a,2001b),VanCaillie(2003),Brierley(2008)etAbdelKaderetLuther(2008).Lorsquel’entrepriseestplusgrande,ledirigeantmetenplaceunSDCplusélaborépourmieuxgérerlacomplexité.
– duniveaudeformationdudirigeant»(H5a):lesdirigeantspossédantunniveaudeformationplusélevédisposentd’unSDCpluscomplexe.CerésultatconcordeavecceuxdeSaboly(1994),Chapellier(1994),Lavigne(1999),LavigneetSaint-Pierre(2002)etChapellieretMohammed(2010).Lesdirigeantslesplusforméssemblenttolérerunniveaud’abstractionplusélevéetavoiruneplusgrandehabiletépourintégrerdesmassesplusimportantesd’informations.
Lemodèle2faitapparaîtreunliensignificatifentreledegrédecomplexitéduSDCettroisvariables.Ils’agit:
– del’âgedel’entreprise(H2):lesPMElesplusjeunesdenotreéchantillondisposentdeSDCpluscomplexesquelesplusanciennes.CerésultatconfirmeceuxdeHolmesetNicholls(1988,1989).Uneorganisationquivieillit,touteschoseségalesparailleurs,sembleavoirmoinsrecoursauxdonnéescomptablesdegestionquedanssespremièresannéesd’existence.
– delastructuredepropriété(H3):lesPMEdanslesquel-lesdesactionnaires/associésextérieursàlafamilledudirigeantsontprésentsdisposentd’unSDCpluscomplexe.NosrésultatsconfirmentceuxdeLavigne(1999,2002)etdeAffèsetChabchoub(2007).Laprésencedansl’entreprised’associésoud’actionnairesnonapparentéssembleconduireledirigeantàmettreenplacedesoutilscomptablesplusformalisés.
– dutypedeformationdudirigeant(H5b):nosrésultatsconfirmenticiceuxdeChapellier(1994)etdeChapellieretMohammed(2010).Lesdirigeantsayantuneformationengestiondisposed’unSDCpluscomplexe.Cerésultatsouligneunesortedenormalisationdespratiquesparlaformation.
Lemodèle3metquantàluienexergueunliensignifi-catifentrel’expériencedudirigeantetlacomplexitédesonSDC(H6):lesdirigeantsayantunecourteexpériencepos-sèdentunSDCpluscomplexe.CerésultatconfirmeceuxdeNadeauetal.(1988)etdeChapellier(1994).Lesdirigeantslesmoinsexpérimentéssemblentdemandeursd’unvolumededonnéescomptablesplusconséquentpouravoiruneidéeprécisedelasituationdeleurentrepriseetdesesperspecti-vesd’avenir.
L’analysestatistiqueconfirmeainsisixdeshuithypothè-sesformulées:
TABLEAU 9
Résultats par la méthode du logit multinomial
Modèle 1 Modèle 2 Modèle 3
Taille 0,075 - -
Âge - 0,022 -
Structuredepropriété
- 0,095 0,210
Endettement 0,249 - 0,232
Niveaudeformation
0,000 - -
Typedeformation
- 0,000 -
Expérience - - 0,085
Principalbut - 0,183 0,191
Constante 0,15 0,05 0,165
Significativitédumodèle
Khideux:68,78
Deg.lib:27
Sign:0,000
Khi deux : 86,42
Deg.lib:36
Sign:0,000
Khideux:51,38
Deg.lib:36
Sign:0,046
R2deCoxetSnell
62% 70,4 % 51,5%
R2
deNagelkerke63% 71,5 % 52,3%
162 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
L’analysedesrelationsentrelacomplexitédesSDCetlesfacteursdecontingencerévèledestendancesintermé-diairesentrecertainsindicesdedéterminismestructureletdedéterminismecomportemental.LescaractéristiquesduSDCnerelèventpasd’unetuniquetypedefacteursdecontingencemaisbiend’unfitentredesfacteursd’ordrestructureletcomportemental.
Nosrésultatsrévèlenttoutd’abordl’existencederelationssignificativesentrelacomplexitéduSDCdudirigeantdePMEettroisfacteursd’ordrestructurel(lataille(H1),l’âge(H2)etlastructuredepropriétédel’entreprise(H3)).Ilsmontrentainsil’existenced’unlienentrelestraitsquicarac-térisentlessituationsdanslesquelleslesentreprisesopèrentetlacomplexitédeleurSDC.
Aucunerelationn’apparaîtenrevancheentrel’endettementdel’entrepriseetledegrédecomplexitédesonSDC(H4).Lavigne(1999)suggèrequelaprésenced’uncréancierexternepeutinciterlesdirigeantsàs’appuyersurlesoutilsdegestionpourprendreleursdécisions.Notreétudenepermetpasdevalidercettehypothèse.Cerésultatpeuts’expliquerparlefaitquelesbanquesenTunisies’appuientpluslargementsurlesdocumentscomptablesobligatoiresethistoriquesquesurlesdonnéescomptablesdegestion(notammentbudgétaires)pouraccorderounondesprêtsauxPME.
Nostravauxdémontrentparailleursquelescaractéris-tiquesdudirigeantinfluencentlacomplexitéduSDCdontildispose.Desrelationssignificativesapparaissenteneffetentretroisfacteursd’ordrecomportementalrelatifsauchefdePME(sonniveau(H5a)etsontype(H5b)deformation,etsonexpérience(H6))etlacomplexitédesonSDC.
Aucunerelationn’apparaîtenrevancheentresonprinci-palbut(H7)etledegrédecomplexitéduSDC.Cetteabsencederelationpeuts’expliquerparlefaiblepourcentagedediri-geantsdéclarantrechercherprioritairementlastabilité(9%)oul’indépendance(1%).Cesderniersdisposenttousd’unSDCpeucomplexemaisilssonttroppeunombreuxpourquecettedifférenciationsoitstatistiquementsignificative.
Nosrésultatss’inscriventainsidanslemodèledesinfluen-cesconvergentesdeBrunswick(1952)qui,danslatraditiondesétudesenpsychologie,soulignel’interdépendancedesvariablescontextuellesetindividuelles.Notreétudeconfirme,conformémentauxaffirmationsdeCrozieretFriedberg(1977),quesilescaractéristiquesorganisationnellesetdecontextepeuventdansunecertainemesurelimiteretdéter-minerseschoix,ledirigeantn’enestpasmoinslibreetdouéd’intentionnalitéetdisposed’unemargedeliberté.
Conclusion
UnpandelalittératureensciencesdegestionexpliquequelesPMEdisposentd’unSDCorientéverslaproductiondesdocumentsobligatoiresdansleseulbutdesatisfairelesobligationsimposéesparl’administrationfiscale.NotreétudemontrequelaplupartdesdirigeantsdePMEdisposentd’unebaseminimalededonnéescomptablesdegestionpourpilo-terleurentreprise.Tous,àuneexceptionprès,vontau-delàdelaproductiondesseulsdocumentsobligatoires.Lesystèmed’informationd’uneimportantemajoritédedirigeantsdePMEestdoncpourpartiecomptable.
NosrésultatsmontrentensuitequelesSDCenPMEsontrarementtrèscomplexesetrestentparlà-mêmespécifiquesàcetyped’organisation.NouspensonsquelesSDCdesdirigeantsdePMEnesontpassimplifiésparcequelesdon-néescomptablesnesontpaspertinentesàleursyeux,maispourêtreadaptésaucontexte,auxcompétencesinternes,etauxbesoins,quieux-mêmessontspécifiques.IlneseraitpaspertinentdefournirauxdirigeantsdePMEdesoutilscomp-tablestrèsdéveloppés.Leurprocessusdegestions’entrou-veraitplutôtcompliquéquefacilité.LacomplexitéaccrueduSDCseraitdèslorsressentiecommeinutile.LesdirigeantsdePMEontbesoindereprésentationscomptablessimplesetd’uneformalisationlimitéepourpiloterleurentreprise.
Notreétuderévèleenfinqu’auseindecettespécificité,descontingencesapparaissent.LesSDCenPMEsontdif-férenciés:sicertainsdirigeantsdisposentdepeudedonnées
FIGURE 3
Un récapitulatif des résultats de l’analyse contingente
Endettement
H1 H5a
H6
H5bH2
H3
Buts du dirigeant
Expérience du dirigeant
Type de formation du dirigeant
Niveau de formation du dirigeant
Complexité du SDCdes dirigeants de PME
Âge de l’entreprise
Structure de propriété
Taille de l’entreprise
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 163
comptablesdegestionpourpiloterleurentreprise,d’autresenrevanchedisposentdeSDCpluscomplexes.Ellerévèledestendancesintermédiairesentrecertainsindicesdedéter-minismestructureletdedéterminismecomportemental:lescaractéristiquesduSDCenPMErelèventd’unfitentredesfacteursdecontingencediversifiés.Sicertainescaractéris-tiquesstructurellesetcontextuellessonteffectivementliéesàlacomplexitéduSDC,ledirigeanttientmanifestementunrôletrèsimportant.
Laprudencedoitcependantprésideràl’interprétationetàl’appréciationdenosconclusionscomptetenudeslimitesdel’étude.Ceslimitessontdeplusieursordres.Ellessonttoutd’abordliéesàlatailledel’échantillon:laconstitutiond’unéchantillonde71observationsdirectesenfaceàfacesurunthèmeconsidérésensibleparlesrépondants,constitueuntravailimportantpourlechercheurmaislestatisticienletrouveratroplimité.Enoutre,etpourdesraisonsdeprati-cabilité,lesfacteursdecontingencesusceptiblesd’influencerlacomplexitéduSDCdesdirigeantsdePMEn’ontpuêtreprisencomptedemanièreexhaustive;ainsilesaspectspsychologiquesdelapersonnalitédudirigeant,l’incertitudeattachéeàl’environnement,ouencorel’influencedelacultureoudel’histoiredel’entreprise,n’ontpasétéretenusdanslemodèle.Enfin,lecaractèresynchroniqueetstatiquedel’étudenepermetpasd’analyserlesphénomènesd’évolution.
Autotal,ceslimitesindiquentquelquesdirectionsdeprolongementspournotrerecherche.Anotresens,unappro-fondissementdelaconnaissanceducomportementdesdiri-geantsdePMEfaceauxdonnéescomptablesdegestionpassetoutd’abordparunélargissementdumodèlederecherchepouraffineretcomplétercertainesdenosconclusions.LedirigeantdePMEpourranotammentêtrecaractérisépardesvariablespluscomplexesetplussubjectivesquecellesuti-liséesdansnotreétude.Lesaspectspsychologiquesdesapersonnalité(sonattitudefaceaurisque,àl’incertitude,saculture,sacréativité)pourrontnotammentêtreintégrésaumodèle.Ellepasseensuiteparunemultiplicationd’analysesplusenprofondeurdanslesPME.Ilestprévudecomplétercetteenquêteparuneétudequalitative.Celle-cidevraitpermettreunemeilleurereprésentation,unemeilleureper-ceptiondesphénomènesétudiésenrendantpossibleuneétudeplusapprofondiedesjeuxd’acteur.Demême,uneétudelongitudinale,menéedansunnombrelimitéd’entreprises,permettraitdedépasserlasaisieàunmomentdonnédel’étatdelasituation.
Endéfinitive,sicetteétudeapuconfirmer,infirmeroucompléterlesconclusionsderecherchesantérieures,elleneconstituequ’unproposd’étapes.L’analysedesrésultatssug-gèrediversapprofondissementsetélargissementsdesapro-blématiquedebaseetsoulignelanécessitédemultiplierlescontextesd’études.Cesprolongementsdevraientpermettred’enrichirlesreprésentationsetlesexplicationsamorcéesdanscetravailafindemieuxcomprendrelaspécificitédesschémasdegestiondesdirigeantsdePME.
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166 Management international / International Management / Gestión Internacional, 16 (4)
ANNEXE 1
Opérationnalisation des variables caractérisant la complexité du SDC
LES VARIABLES Mesure Etats de la variable Littérature
Caractéristiques du SDC
1. Informatisationdelafonctioncomptable V.Binomiale
Touteslesvariablessontdichotomiques.Ellesprennentlavaleurde:
«1»silaréponseestpositive
«0»silaréponseestnégative
Saboly(1994)
Chapellier(1994)
Bergeron(1996)
Lavigne(1999)
Germain(2000)
NyengueEdimo(2006)
2. Servicesdistincts:Comptabilité/Gestion V.Binomiale
3. Productiond’étatsfinanciersintermédiaires
V.Binomiale
4. Présenced’unsystèmedecalculdecoûts V.Binomiale
5. Présenced’untableaudebord V.Binomiale
6. Productiondedonnéesbudgétaires V.Binomiale
7. Productiondedonnéesutilesauxdécisionsd’investissement
V.Binomiale
8. Productiondedonnéesrelativesàlarentabilité
V.Binomiale
9. Productiondedonnéesrelativesàlasolvabilité
V.Binomiale
10. Diffusiondesdonnéescomptableseninterne
V.Binomiale
Complexité du SDC V.Multinomiale
LedegrédecomplexitéduSDCestmesuréparunevariablediscrèteprenantdesvaleursnonnégativesvariantentre0et10.
Le système de données comptables des dirigeants de PME tunisiennes : complexité et déterminants 167
ANNEXE 2
Opérationnalisation des variables de contingence
Variables de contingence structurelle
1. Tailledel’entreprise V.Multinomiale Entre10et50employés=PetitePMEEntre51et100employés=PMEmoyenneEntre101et300employés=GrandePME
Chapellier(1994)LavigneetSaint-
Pierre(2002)
2. Âgedel’entreprise V.Multinomiale Inférieurà5ansEntre5et10ansSupérieurà10ans HolmesetNicholls
(1988,1989)
3. Structuredepropriété V.Binomiale EntrepriseFamilialeEntrepriseNonfamiliale
Lavigne(1999)
4. Endettement V.Binomiale EntrepriseendettéesEntreprisenonendettées Lavigneet
Saint-Pierre(2002)
Variables de contingence comportementale
1. Niveaudeformationdudirigeant
V.Multinomiale Prendunevaleurentre1et6dudirigeantautodidacteaudirigeantayantundoctorat Chapellier(1994)
Saboly(1994)
2. Typedeformationdudirigeant
V.Multinomiale Formationengestion/comptabilitéFormationdansuneautrediscipline
Chapellier(1994)Chapellieret
Mohammed(2010)
3. Expériencedudirigeant V.Multinomiale Moinsde5ansEntre5et10ansPlusde10ans Chapellier(1994)
4. Butprincipaldudirigeant V.Multinomiale Prendunevaleurentre1et4selonleprincipalbutviséparledirigeant. Chapellier(1994)
Lavigne(1999)