Le suivi des résultats RH à la Banque Nationale : Passez des indicateurs… à l’action !

Christian Duplessy, Conseiller senior planification stratégique RH18 septembre 2013

La Banque Nationale : quelques chiffres

▪ Fondée en 1859

▪ 19 779 employés

▪ 452 succursales 

▪ 2,4 millions de clients

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La démarche de planification stratégique RH

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Priorités d’affaires

Enjeux RH

Actions RH

Résultats attendus

Deux objectifs complémentaires : 

Arrimer les stratégies RH corporatives aux priorités d’affaires Banque

Déployer des plans d’action RH ciblés sur les objectifs des secteurs d’affaires et alignés sur les stratégies RH corporatives

L’optimisation des efforts RH : la Tour de contrôle RH

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Recommander à la direction Ressources Humaines des stratégies pour réaliser les activités RH prioritaires, en tenant compte de la capacité du secteur RH et de l’alignement stratégique des activités

Mission

La structure de tableaux de bord RH

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Décisions stratégiqu

es RH basées sur d

es fa

its

Rapports d’analyse

Tour de Contrôle 

RH

TdB des plans RH

TdB du Comité de Direction– volet RH

Structure des tableaux de bord

Rapports 

d’activités

RH

Résultats RH 

détaillés

Passer des indicateurs de performance à l’action

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1. Impliquer les parties prenantes dès la construction du tableau de bord RH 

Apporter de la valeur au processus de planification stratégique

Choisir des indicateurs orientés sur l’action

Déployer un mode de gouvernance RH participatif et responsabilisant

Intégrer certains indicateurs RH clés aux tableaux de bord équilibrés des exécutifs

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2. Développer une culture de la mesure de la performance RH 

▪ Encadrer l’analyse et le suivi des indicateurs en fonction de l’horizon des actions

▪ Accompagner l’ensemble des producteurs d’indicateurs afin qu’ils livrent l’analyse associée aux données, par exemple : 

▪ documentation des indicateurs, 

▪ ateliers excel, 

▪ guides d’analyse…

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3. Engager les gestionnaires pour améliorer les résultats

▪ Proposer des recommandations alignées aux priorités dusecteur

▪ Autant que possible, avoir évalué l’impact des initiatives RH surla performance du secteur

▪ Optimiser l’impact des présentations des résultats auxgestionnaires et exécutifs

▪ Intégrer certains objectifs RH aux objectifs des gestionnaires

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Exemple de Tableau de bord avec analyse

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BASSIN :‐ Effectifs en légère baisse par rapport à 2012 (5091 emp vs 5250 en C2‐2012 =‐ 3%) mais stable par rapport à T1.‐ Cette baisse d'effectue surtout sur des profils d'auxiliaires (de 61% en 2011  à 57% en 2013). Exception : le site de XXX (de 81 à 92%): centralisation des activités transactionnelles.

FAITS SAILLANTS IMPACTANT NOTRE CAPACITÉ :* Nette réduction des mouvements internes par rapport à 2012 (12% vs 16,2% en C2‐2012) : ‐ de promotions, mutations et transferts. * Amélioration du délai de comblement (5,1 semaines), comparable aux données Banque. 

FAITS SAILLANTS ‐ CULTURE :•2/3 des nouveaux employés ont suivi les cours d'intégration: meilleur résultat Banque

FAITS SAILLANTS ‐ CLIMAT ET CHANGEMENT :* Absentéisme moyen en amélioration (3,1% vs 3,5% en 2012), avec des tendances différentes selon les secteurs :‐ pour XXX, net progrès depuis 2012 (5,2%) grâce à des pratiques de gestion plus efficaces, ‐ légère hausse à suivre pour YYY (3,8% vs 3,2% en 2012) , * Stabilité des mouvements externes due à  l'augmentation des départs en retraite (29 départs), alors que les autres départs volontaires sont en baisse (2% vs 2,7% en C2‐2012). 

Secteur MONTRÉAL

Indicateurs(données fictives)

T1 ‐2013

C2‐2013 Cible

Effectifs réguliers 5 064    5 091    

Taux de roulement interne

5,7% 271 11,9%

Délai de comblement (en semaines)

5,8     5,1

Pourcentage de nouveaux employés ayant complété le parcours d'intégration

70% 63,0% 85%

Taux d'absentéisme 3,1% 3,1%

Taux de roulement externe

3,7% 305 6,0%

Volontaires excluant les retraites 1,1% 102 2,0% 7,0%

Retraites 0,6% 66 1,3%

Non‐volontaires 2,0% 137 2,7%

4. Outiller les gestionnaires : suivez notre Regard !

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4. Outiller les gestionnaires : suivez notre Regard !

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Période de questions

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Annexes  

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Quelques lignes directrices pour mener une analyse RH à valeur ajoutée

Démontrer où l’organisation se situe par rapport aux objectifs(cibles) fixés

Mettre en évidence les éléments de contexte internes et externes Faire les liens avec les résultats d’affaires et les initiatives RH en

cours Identifier les segments plus à risque afin d’agir spécifiquement sur

ceux‐ci Identifier les causes à partir des informations complémentaires telles

que les enjeux, activités RH, etc. Consulter les différents intervenants afin de récupérer des éléments

qualitatifs pouvant bonifier votre analyse des indicateurs, parexemple les résultats de sondage de satisfaction des employés

Pour avoir de l’impact en présentant des indicateurs RH Des points de réussite et ceux à éviter

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1. Avoir un format standard de présentation pour faciliter la réception des informations surtout dans les cas récurrents

2. Tenter de garder les mêmes étapes de déroulement et se concentrer sur l’argument central pour tenir l’attention du public cible

3. Considérer que les publics peuvent être différents et adapter le contenu pour compréhension commune (point commun)

4. Prévoir la perception des publics cibles5. Intégrer des informations externes si possible 

afin de présenter les comparaisons pertinentes et démontrer la crédibilité de l’analyse

6. Présenter l’argument final avant les éléments d’analyse

7. Clairement documenter les faits, constats en faisant les références.  

8. Conclure avec un visuel graphique.  Si 2 question soulevées, 2 visuels imagés représentant les résultats

Points de réussite1. Utiliser les perceptions vagues.  2. Sur représenter les faits, les résultats, mettre 

trop de détails.3. Traiter des corrélations comme des causes à 

effets (sauf si on peut démontrer les effets avant et effets après).

4. Omettre certaines étapes logiques. 5. Supposer que les publics partagent la même 

perspective entre‐eux.

Points à éviter