Le strategie di business (vedi fotocopie presso ISA)
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Le strategie di business
(vedi fotocopie presso ISA)
Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
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Strategie di business
Customer satisfaction
Valore per il cliente
Ricerca nuovi spazi incontestati: “oceani
blu”
Qualità totale
Gestione per processi
SCM- supply chain
management
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Le strategie di business vanno definite, implementate e mantenute relativamente a tre elementi che vanno tra loro collegati: l’impresa, i clienti, la concorrenza
Strategie di
business
IMPRESA – COMPETENZE DISTINTIVE
CLIENTI CONCORRENTI
IL TRIANGOLO IL TRIANGOLO STRATEGICOSTRATEGICO
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Alla ricerca di un posizionamento competitivo duraturo e difendibile….
Efficacia operativa
Continuo confronto competitivo per crescente produttività
Strategie di business
Posizione unica, duratura e difendibile sul mercato
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Soddisfazione pianificata dal management
Soddisfazione desiderata dal cliente
Soddisfazione offerta dall’impresa
Obiettivi di soddisfazione percepiti dal personale
Soddisfazione percepita dal cliente
Gap di sintonia
Gap di realizzazione
Gap di percezioneGap di progettazione
Gap di coinvolgimento
Gap di allineamento
Gap di valore
Gap di consonanza
La centralità della soddisfazione soddisfazione del cliente del cliente nelle strategie di business
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Nel formulare strategie di business bisogna sempre considerare il valore per il valore per il
clienteclienteBenefici
Benefici core
Benefici aggiuntivi
Sacrifici
Prezzo di acquisto
Costi di acquisizione
Costi operativi
Valore per il cliente
Homburg et al.
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Qualità
Prezzo
Valore percepito dal cliente
Attributi legati alla promozione
Attributi legati alservizio
Attributi legati al prodotto
Il valore per il clienteIl valore per il cliente
Ulaga et al.
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Qualità legata al prodottoCaratteristiche del prodottoRange dei prodottiImportanza/consistenza del prodottoFacilità di usoaltro
Qualità legata al servizioSupporto tecnico
Velocità servizio/rispostaAffidabilità e velocità del fornitoreAltro
Qualità legata alla promozioneImmagine, corporate identityRelazioni del personaleAffidabilità del fornitoreAltro
Attributi di qualità dell’offerta
Ulaga, continua
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1. Quali sono i valori per il mercato/ clienti obiettivo?
2. Di tutte le dimensioni del valore che i clienti vogliono, quali sono le più importanti?
3. Quanto bene (o male) riusciamo a fornire il valore che il mercato/clienti obiettivo vogliono?
4. Perché forniamo male (o bene) valore al cliente?
5. Cosa valuteranno importante i clienti in futuro?
Processo di determinazione del valore per il cliente
Woodruff
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Considerando il livello di soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice dovrà sviluppare una “CUSTOMER VALUE PROPOSITION” che si avvicini il più possibile alle aspettative di soluzione del cliente e che sia superiore a quella dei concorrenti
A tale scopo l’impresa dovrà capire le radici del valore ricercato per il cliente, confrontare tale valore con quello percepito e proporre soluzioni differenziate rispetto ai concorrenti, soluzioni che fanno leva sulle radici del valore identificate.
Alla base delle strategie di business vi è la formulazione di una customer customer
value propositionvalue proposition
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Tre tipi di customer value proposition
Value proposition
ALL BENEFIT PUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI
FOCUS RAGIONATO
consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dall’offerta
Tutti i punti differenziali che l’offerta ha rispetto alla migliore alternativa
Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui miglioramento porta a il maggior valore per il cliente
Risponde alle domande del cliente:
“perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto?
Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto rispetto a quello dei concorrenti?
Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro prodotto?
Richiede: Conoscenza del proprio mercato
Conoscenza del mercato e delle migliori alternative
Conoscenza di quanto il proprio prodotto dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative
Ha come trappola potenziale:
“Asserzione dei benefici”
Presunzione di valore Richiede ricerche sul customer value
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RIFORMULARE IL BUSINESSRIFORMULARE IL BUSINESS
La ricerca di nuovi spazi di mercato incontestato: : GLI
OCEANI BLUNegli oceani blu, perlomeno per un periodo di tempo sostenibile, la concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora da inventare, a differenza degli “oceani rossi” dove i confini del business sono definiti ed accettati da tutti e le regole del gioco competitivo sono note
Sono strategie di business basata sulla ridefinizione dei confini del mercato
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Il caso MORELLATO & SECTOR
leader mondiale nella creazione e produzione di gioielli e orologi moda e sportivi con un fatturato attorno ai 200 milioni di euro
primi settanta anni di vita però Morellato è stato semplicemente un leader nella nicchia dei cinturini per orologi
nel dopoguerra la società si trasferisce nel padovano e passa sotto il controllo della famiglia Carraro. Nella prima metà degli anni ’70 è leader nella produzione di cinturini in pelle e ha tra i clienti le più prestigiose case produttrici di orologi, oltre a sviluppare rapporti privilegiati con le gioiellerie per il ricambio con il proprio marchio
con l’avvento degli orologi in acciaio l’impresa avvia una prima diversificazione: affianca ai cinturini in pelle quelli in acciaio
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nella metà degli anni ’80 sviluppa una nuova area di business: quella degli astucci per gioielli e ciò consente anche di compensare un ulteriore riduzione della domanda del cinturino in pelle per l’arrivo del’orologio in plastica
con il venir meno dell’idea dell’”orologio per la vita” Morellato inizia a promuovere il proprio marchio presso il consumatore finale ed a proporre il “cinturino moda”
negli anni ’90, dopo avere ceduto il ramo d’azienda dei cinturini in acciaio ad un grande cliente, l’azienda è concentrata sulla nicchia dei cinturini in pelle e degli astucci per gioielli.
occorreva una riflessione sulla definizione del business. Considerando la solida reputazione presso il canale gioiellerie l’impresa decide di entrare nel business del gioiello.
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il settore orafo (gioiellerie e oreficerie) presentava una forte intensità competitiva – si trattava di un vero e proprio “oceano rosso”
Morellato introduce il gioiello “easy to wear” ossia il gioiello moda con un design innovativo e ricco di valore simbolico che si differenzia dall’alta gioielleria, basata su pezzi unici, e dall’oreficeria-gioielleria dove ciò che conta è il valore della materia prima, ma si differenzia anche dalla bigiotteria, composta di materiale povero.
supera la dicotomia tra costo e differenziazione offendo maggior valore al consumatore attraverso il maggiore contenuto emozionale del prodotto ad un prezzo nettamente inferiore al gioiello tradizionale
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La gestione del business: Customer satisfaction, time-
based competition e total quality
La qualità totale non è solo un problema di qualità del prodotto ma più in generale un problema di qualità di tutti i processi aziendali e di relazione con altri attori a monte e a valle per la soddisfazione del cliente finale
I processi principali sono
Processi di analisi e di comprensione del mercato/cliente
Progettazione dei prodotti
Processi di trasformazione
Processi di approvvigionamento
Processi di vendita-distribuzione
Tutti tali processi devono anche svolgersi rapidamente
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Le basi della filosofia gestionale di Total Quality management
La focalizzazione sul cliente
La ricerca del miglioramento continuo e dell’abbattimento continuo dei costi
Diffusione di una cultura aziendale di ricerca della qualità
Condivisione di conoscenze e di informazioni
Centralizzazione della risorsa umana per il perseguimento della qualità
Formazione, lavoro per gruppi e processi di valutazione continua
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Gli effetti del TQM sulla competitività d’impresa
Cresce il valore del prodotto agli occhi del cliente
Si possono praticare prezzi più elevati
Si vende di più: quota di mercato più elevata
Aumento del fatturato
Si riducono i costi di produzione legati ai difetti dei prodotti
Aumenta il profitto
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Supply chains per la soddisfazione del cliente
Le strategie di business si basano sul controllo e la combinazione di risorse, competenze, processi distintivi.
La singola impresa non è in grado di controllare direttamente tutte le risorse, competenze e tutti i processi necessari.
Essa tende a concentrare i propri investimenti diretti nello sviluppo di competenze “chiave” mentre ricorre ad una rete eterogenea di altri attori, per lo svolgimento di attività e la gestione di risorse complementari, anche strategiche
Nel corso della sua esistenza l’impresa formula diverse scelte su cosa internalizzare e su cosa esternalizzare.
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Le imprese operano in “supply chains” ossia in reti complesse di organizzazioni che interagiscono al fine della comprensione, dello sviluppo e della distribuzione di valore a clienti finali dalla cui soddisfazione dipende il successo di tutti gli attori della “catena”.
Cliente finale
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BENETTI
design
the body
services
ELECTRONIC instrument navigation
PLANTS hydraulic, mechanical
RESIN GLASS
STANDARD-ELECTRONIC
Air conditioningENGINES - CATERPILLAR
DESIGNERS
FURNITURE internal parts
dealerscustomers
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Wally Yacht Imbarcazioni a vela di lusso
Le vele (dove sta il maggior valore)
North Sail company.
Wally non è auto-sufficiente! Materiali, componenti, processi di lavorazioni e parti strategiche sono acquistate da altri!!
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MATERIAL
EQUIPMENT
DESIGN
DISTRIBUTORS
FINAL CUSTOMERS
COMPONENTS
SCAVOLINI
La cucina
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WOOD INDUSTRY
Semilavorati e componenti
Industria del mobile
Settore commerciale
Lavoraz. di taglio e trattamento per pannelli e compensati
segati; legno massiccio; pannelli multistrati e truciolari; pannelli di fibre (MDF); compensati; impiallaciature e tranciati; strutture per tamburati
Produttori legno
Commercianti legno
Operatori commerciali
Componenti
Tavoli, Sedie, Cassetti, Antine
Produttori macchine lavorazione del legno
Agenti
Grossisti (?)
Negozi in francising
Negozi tradizionali
Grande distribuzione
Mobili per la casa Cucine Mobili per ufficio Mobili
imbottiti
Massellame
Fusti e gambe, Sedili e schienali,
Parti tornite in massello
Accessori
Elementi intagliati, Aste e cornici, Spine di legno
Prefabbricati per mobili
Pannelli impiallacciati, Pannelli truciolari nobilitati,
carcasse
Terzisti
Importatori
Vendite dirette
Rappresentanti
Centri di arredamento
Imprese a succursale
Specchi e cristalli
Elettrodomestici
Ferramenta
Tessuti
Parti meccaniche
Soc. di trasporto
Componenti non in legno
Componenti in acciaio
Prodotti complementari
Servizi
Arredatori
Addetti al montaggio
Arredatori
Carta melaninica
Tessuti
Parti meccaniche
Componenti in acciaio
Componenti in materiale plastico
Vernici
Guarnizioni
Materassi
Iluminazione
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Considerando tutti gli attori ed I processi prima detti::
Chi crea il valore per il cliente? Uno solo?
Che cos’è il valore? E’ qualcosa di dato?
Dipende dal cliente
Cambia in continuazione
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is the network of organizations that are involved through upstream and downstream linkages in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of the ultimate customer(Christopher, 1998)
La supply chain
o rete del valore
o value constellation
o value stream
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la centralità del cliente la co-produzione di valore l’integrazione e l’interdipendenza tra gli attori
Ogni impresa opera in una rete di offerta/supply network caratterizzata da:
Il valore che soddisfa il cliente finale è frutto dell’interazione tra più attori in un supply network ove ogni attore opera contestualmente da fornitore e cliente
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Differenze sottostanti i concetti diSupply chain e Catena del valore
CATENA DEL VALORE:
valore aggiunto
dipendenza sequenziale
trasferimento di valore
Approccio verticale ai processi
SUPPLY CHAIN:
co-produzione di valore
interdipendenza
valore in interazione
approccio orizzontale ai processi
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Caratteristiche della rete di Caratteristiche della rete di offertaofferta
La sostanza della relazione di scambio
articolazione e varietà dei contenuti
continuità nel tempo
variabilità dei contenuti
La sostanza della rete di
relazioni/mercato
eterogeneità delle situazioni relazionali
relativa stabilità
dinamismo intrinseco
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Implicazioni manageriali: L’impresa nella supply chain
E’ necessario considerare il cliente finale come punto di riferimento da parte di tutti gli attori La differenziazione origina da risorse e competenze detenute da più attori e unite in interazione La differenziazione sta soprattutto nell’efficienza e nell’efficacia dei processi di business: si ha una concorrenza tra supply chains
Ogni impresa ha il problema di POSIZIONAMENTO NELLA SUPPLY CHAIN
A) DECIDERE COSA INTERNALIZZARE E COSA ESTERNALIZZARE
B) DECIDERE QUANTO INTEGRARSI OVVERO ESSERE STRETTAMENTE CONNESSO AGLI ALTRI ATTORI DELLA SUPPLY CHAIN