Le strategie di business (vedi fotocopie presso ISA)

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Strategie di business

Customer satisfaction

Valore per il cliente

Ricerca nuovi spazi incontestati: “oceani

blu”

Qualità totale

Gestione per processi

SCM- supply chain

management

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Le strategie di business vanno definite, implementate e mantenute relativamente a tre elementi che vanno tra loro collegati: l’impresa, i clienti, la concorrenza

Strategie di

business

IMPRESA – COMPETENZE DISTINTIVE

CLIENTI CONCORRENTI

IL TRIANGOLO IL TRIANGOLO STRATEGICOSTRATEGICO

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Alla ricerca di un posizionamento competitivo duraturo e difendibile….

Efficacia operativa

Continuo confronto competitivo per crescente produttività

Strategie di business

Posizione unica, duratura e difendibile sul mercato

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Soddisfazione pianificata dal management

Soddisfazione desiderata dal cliente

Soddisfazione offerta dall’impresa

Obiettivi di soddisfazione percepiti dal personale

Soddisfazione percepita dal cliente

Gap di sintonia

Gap di realizzazione

Gap di percezioneGap di progettazione

Gap di coinvolgimento

Gap di allineamento

Gap di valore

Gap di consonanza

La centralità della soddisfazione soddisfazione del cliente del cliente nelle strategie di business

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Nel formulare strategie di business bisogna sempre considerare il valore per il valore per il

clienteclienteBenefici

Benefici core

Benefici aggiuntivi

Sacrifici

Prezzo di acquisto

Costi di acquisizione

Costi operativi

Valore per il cliente

Homburg et al.

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Qualità

Prezzo

Valore percepito dal cliente

Attributi legati alla promozione

Attributi legati alservizio

Attributi legati al prodotto

Il valore per il clienteIl valore per il cliente

Ulaga et al.

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Qualità legata al prodottoCaratteristiche del prodottoRange dei prodottiImportanza/consistenza del prodottoFacilità di usoaltro

Qualità legata al servizioSupporto tecnico

Velocità servizio/rispostaAffidabilità e velocità del fornitoreAltro

Qualità legata alla promozioneImmagine, corporate identityRelazioni del personaleAffidabilità del fornitoreAltro

Attributi di qualità dell’offerta

Ulaga, continua

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1. Quali sono i valori per il mercato/ clienti obiettivo?

2. Di tutte le dimensioni del valore che i clienti vogliono, quali sono le più importanti?

3. Quanto bene (o male) riusciamo a fornire il valore che il mercato/clienti obiettivo vogliono?

4. Perché forniamo male (o bene) valore al cliente?

5. Cosa valuteranno importante i clienti in futuro?

Processo di determinazione del valore per il cliente

Woodruff

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Considerando il livello di soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice dovrà sviluppare una “CUSTOMER VALUE PROPOSITION” che si avvicini il più possibile alle aspettative di soluzione del cliente e che sia superiore a quella dei concorrenti

A tale scopo l’impresa dovrà capire le radici del valore ricercato per il cliente, confrontare tale valore con quello percepito e proporre soluzioni differenziate rispetto ai concorrenti, soluzioni che fanno leva sulle radici del valore identificate.

Alla base delle strategie di business vi è la formulazione di una customer customer

value propositionvalue proposition

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Tre tipi di customer value proposition

Value proposition

ALL BENEFIT PUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI

FOCUS RAGIONATO

consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dall’offerta

Tutti i punti differenziali che l’offerta ha rispetto alla migliore alternativa

Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui miglioramento porta a il maggior valore per il cliente

Risponde alle domande del cliente:

“perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto?

Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto rispetto a quello dei concorrenti?

Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro prodotto?

Richiede: Conoscenza del proprio mercato

Conoscenza del mercato e delle migliori alternative

Conoscenza di quanto il proprio prodotto dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative

Ha come trappola potenziale:

“Asserzione dei benefici”

Presunzione di valore Richiede ricerche sul customer value

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RIFORMULARE IL BUSINESSRIFORMULARE IL BUSINESS

La ricerca di nuovi spazi di mercato incontestato: : GLI

OCEANI BLUNegli oceani blu, perlomeno per un periodo di tempo sostenibile, la concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora da inventare, a differenza degli “oceani rossi” dove i confini del business sono definiti ed accettati da tutti e le regole del gioco competitivo sono note

Sono strategie di business basata sulla ridefinizione dei confini del mercato

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Il caso MORELLATO & SECTOR

leader mondiale nella creazione e produzione di gioielli e orologi moda e sportivi con un fatturato attorno ai 200 milioni di euro

primi settanta anni di vita però Morellato è stato semplicemente un leader nella nicchia dei cinturini per orologi

nel dopoguerra la società si trasferisce nel padovano e passa sotto il controllo della famiglia Carraro. Nella prima metà degli anni ’70 è leader nella produzione di cinturini in pelle e ha tra i clienti le più prestigiose case produttrici di orologi, oltre a sviluppare rapporti privilegiati con le gioiellerie per il ricambio con il proprio marchio

con l’avvento degli orologi in acciaio l’impresa avvia una prima diversificazione: affianca ai cinturini in pelle quelli in acciaio

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nella metà degli anni ’80 sviluppa una nuova area di business: quella degli astucci per gioielli e ciò consente anche di compensare un ulteriore riduzione della domanda del cinturino in pelle per l’arrivo del’orologio in plastica

con il venir meno dell’idea dell’”orologio per la vita” Morellato inizia a promuovere il proprio marchio presso il consumatore finale ed a proporre il “cinturino moda”

negli anni ’90, dopo avere ceduto il ramo d’azienda dei cinturini in acciaio ad un grande cliente, l’azienda è concentrata sulla nicchia dei cinturini in pelle e degli astucci per gioielli.

occorreva una riflessione sulla definizione del business. Considerando la solida reputazione presso il canale gioiellerie l’impresa decide di entrare nel business del gioiello.

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il settore orafo (gioiellerie e oreficerie) presentava una forte intensità competitiva – si trattava di un vero e proprio “oceano rosso”

Morellato introduce il gioiello “easy to wear” ossia il gioiello moda con un design innovativo e ricco di valore simbolico che si differenzia dall’alta gioielleria, basata su pezzi unici, e dall’oreficeria-gioielleria dove ciò che conta è il valore della materia prima, ma si differenzia anche dalla bigiotteria, composta di materiale povero.

supera la dicotomia tra costo e differenziazione offendo maggior valore al consumatore attraverso il maggiore contenuto emozionale del prodotto ad un prezzo nettamente inferiore al gioiello tradizionale

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La gestione del business: Customer satisfaction, time-

based competition e total quality

La qualità totale non è solo un problema di qualità del prodotto ma più in generale un problema di qualità di tutti i processi aziendali e di relazione con altri attori a monte e a valle per la soddisfazione del cliente finale

I processi principali sono

Processi di analisi e di comprensione del mercato/cliente

Progettazione dei prodotti

Processi di trasformazione

Processi di approvvigionamento

Processi di vendita-distribuzione

Tutti tali processi devono anche svolgersi rapidamente

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Le basi della filosofia gestionale di Total Quality management

La focalizzazione sul cliente

La ricerca del miglioramento continuo e dell’abbattimento continuo dei costi

Diffusione di una cultura aziendale di ricerca della qualità

Condivisione di conoscenze e di informazioni

Centralizzazione della risorsa umana per il perseguimento della qualità

Formazione, lavoro per gruppi e processi di valutazione continua

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Gli effetti del TQM sulla competitività d’impresa

Cresce il valore del prodotto agli occhi del cliente

Si possono praticare prezzi più elevati

Si vende di più: quota di mercato più elevata

Aumento del fatturato

Si riducono i costi di produzione legati ai difetti dei prodotti

Aumenta il profitto

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Supply chains per la soddisfazione del cliente

Le strategie di business si basano sul controllo e la combinazione di risorse, competenze, processi distintivi.

La singola impresa non è in grado di controllare direttamente tutte le risorse, competenze e tutti i processi necessari.

Essa tende a concentrare i propri investimenti diretti nello sviluppo di competenze “chiave” mentre ricorre ad una rete eterogenea di altri attori, per lo svolgimento di attività e la gestione di risorse complementari, anche strategiche

Nel corso della sua esistenza l’impresa formula diverse scelte su cosa internalizzare e su cosa esternalizzare.

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Le imprese operano in “supply chains” ossia in reti complesse di organizzazioni che interagiscono al fine della comprensione, dello sviluppo e della distribuzione di valore a clienti finali dalla cui soddisfazione dipende il successo di tutti gli attori della “catena”.

Cliente finale

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BENETTI

design

the body

services

ELECTRONIC instrument navigation

PLANTS hydraulic, mechanical

RESIN GLASS

STANDARD-ELECTRONIC

Air conditioningENGINES - CATERPILLAR

DESIGNERS

FURNITURE internal parts

dealerscustomers

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Wally Yacht Imbarcazioni a vela di lusso

Le vele (dove sta il maggior valore)

North Sail company.

Wally non è auto-sufficiente! Materiali, componenti, processi di lavorazioni e parti strategiche sono acquistate da altri!!

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MATERIAL

EQUIPMENT

DESIGN

DISTRIBUTORS

FINAL CUSTOMERS

COMPONENTS

SCAVOLINI

La cucina

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WOOD INDUSTRY

Semilavorati e componenti

Industria del mobile

Settore commerciale

Lavoraz. di taglio e trattamento per pannelli e compensati

segati; legno massiccio; pannelli multistrati e truciolari; pannelli di fibre (MDF); compensati; impiallaciature e tranciati; strutture per tamburati

Produttori legno

Commercianti legno

Operatori commerciali

Componenti

Tavoli, Sedie, Cassetti, Antine

Produttori macchine lavorazione del legno

Agenti

Grossisti (?)

Negozi in francising

Negozi tradizionali

Grande distribuzione

Mobili per la casa Cucine Mobili per ufficio Mobili

imbottiti

Massellame

Fusti e gambe, Sedili e schienali,

Parti tornite in massello

Accessori

Elementi intagliati, Aste e cornici, Spine di legno

Prefabbricati per mobili

Pannelli impiallacciati, Pannelli truciolari nobilitati,

carcasse

Terzisti

Importatori

Vendite dirette

Rappresentanti

Centri di arredamento

Imprese a succursale

Specchi e cristalli

Elettrodomestici

Ferramenta

Tessuti

Parti meccaniche

Soc. di trasporto

Componenti non in legno

Componenti in acciaio

Prodotti complementari

Servizi

Arredatori

Addetti al montaggio

Arredatori

Carta melaninica

Tessuti

Parti meccaniche

Componenti in acciaio

Componenti in materiale plastico

Vernici

Guarnizioni

Materassi

Iluminazione

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Considerando tutti gli attori ed I processi prima detti::

Chi crea il valore per il cliente? Uno solo?

Che cos’è il valore? E’ qualcosa di dato?

Dipende dal cliente

Cambia in continuazione

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is the network of organizations that are involved through upstream and downstream linkages in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of the ultimate customer(Christopher, 1998)

La supply chain

o rete del valore

o value constellation

o value stream

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la centralità del cliente la co-produzione di valore l’integrazione e l’interdipendenza tra gli attori

Ogni impresa opera in una rete di offerta/supply network caratterizzata da:

Il valore che soddisfa il cliente finale è frutto dell’interazione tra più attori in un supply network ove ogni attore opera contestualmente da fornitore e cliente

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Differenze sottostanti i concetti diSupply chain e Catena del valore

CATENA DEL VALORE:

valore aggiunto

dipendenza sequenziale

trasferimento di valore

Approccio verticale ai processi

SUPPLY CHAIN:

co-produzione di valore

interdipendenza

valore in interazione

approccio orizzontale ai processi

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Caratteristiche della rete di Caratteristiche della rete di offertaofferta

La sostanza della relazione di scambio

articolazione e varietà dei contenuti

continuità nel tempo

variabilità dei contenuti

La sostanza della rete di

relazioni/mercato

eterogeneità delle situazioni relazionali

relativa stabilità

dinamismo intrinseco

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Implicazioni manageriali: L’impresa nella supply chain

E’ necessario considerare il cliente finale come punto di riferimento da parte di tutti gli attori La differenziazione origina da risorse e competenze detenute da più attori e unite in interazione La differenziazione sta soprattutto nell’efficienza e nell’efficacia dei processi di business: si ha una concorrenza tra supply chains

Ogni impresa ha il problema di POSIZIONAMENTO NELLA SUPPLY CHAIN

A) DECIDERE COSA INTERNALIZZARE E COSA ESTERNALIZZARE

B) DECIDERE QUANTO INTEGRARSI OVVERO ESSERE STRETTAMENTE CONNESSO AGLI ALTRI ATTORI DELLA SUPPLY CHAIN