Le secteur de la distribution alimentaire Stratégies concurrentielles DESG 4-460.

Le secteur de la distribution alimentaireLe secteur de la distribution alimentaire

Stratégies concurrentielles

DESG

4-460

Métro-RichelieuMétro-Richelieu

• Facteurs d’évolution de l’industrie…

• Résultat sur les forces concurrentielles

• Facteurs de succès

Les processus d’évolution Les processus d’évolution importantsimportants


• Évolution à long terme dans la croissance

• Modification dans les segments desservis

• Apprentissage des acheteurs

• Réduction de l’incertitude• Diffusion des

connaissances possédées en propre

• Accumulation de l’expérience

• Expansion/contraction de l’échelle de production

• Modification des coûts des facteurs de production

• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés

Le cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produitsLe cycle de vie des produits

Temps

Act

ivit

é

Utilisateursacheteurs

Conditionsconcurrentielles

DéveloppementDéveloppement

CroissanceCroissance

«Brassage»(shakout…)

«Brassage»(shakout…)

MaturitéMaturité

DéclinDéclin

Quelquesessaies

d ’utilisateursprécoces

Quelquesessaies

d ’utilisateursprécoces

Peu decompétiteurs

Peu decompétiteurs

Croissance des utilisateurs

Croissance des utilisateurs

Entrée de concurrentsTentatives d ’essaies

Bataille pour % marché

Entrée de concurrentsTentatives d ’essaies

Bataille pour % marché

Achats plussélectifs

Achats plussélectifs

PlusieursconcurrentsGuerre deprix pour volume

Retrait desplus faibles

PlusieursconcurrentsGuerre deprix pour volume

Retrait desplus faibles

Saturationdes utilisateurs

Saturationdes utilisateurs

Bataille pourmaintien des

% marchéEmphase surefficience etfaibles coûts

Bataille pourmaintien des

% marchéEmphase surefficience etfaibles coûts

Perte d’usagePerte d’usage

Sortie deconcurrentsDistribution

sélective

Sortie deconcurrentsDistribution

sélective

La rivalité directe entre La rivalité directe entre concurrentsconcurrents

Dans certains secteurs, la rivalitéest «civilisée»alors que d’autres,c’est la «guerre»

Structurede la compétition

Structurede la compétition

Structurede coûts

Structurede coûts

Extensionde la

différenciation

Extensionde la

différenciationCoûts detransfertsCoûts detransferts

Diversitédes stratégies

et des objectifs

Diversitédes stratégies

et des objectifs

Forte concurrencelorsque faible # deconcurrents équili.Ou grand # de petitsconcurrents qui «essaient» ...

Lorsque les coûtsfixes sont élevés,l’emphase est surl’utilisation decapacité

Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité

Lorsque le produit estdurable ou spécialisé,ou que le client a investien apprentissage...

Lorsqu’ils ont desstratégies similaires,des structures decoûts similaires,etc.: meilleuresanticipations

Questions clés et analyse des 5 Questions clés et analyse des 5 forces concurrentiellesforces concurrentielles

Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation

à se positionner relativement à ses avantages

Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnementqui peuvent influencer la capacité d’une organisation

à se positionner relativement à ses avantages

Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire

un avantage concurrentiel!

Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire

un avantage concurrentiel!

Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!

Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi!

Comment nos principaux concurrents se situent en relationavec ces forces concurrentielles!

Comment nos principaux concurrents se situent en relationavec ces forces concurrentielles!

Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!

I

II

III

IV

V


• Quelles stratégies…– bases de choix

• aspirations• stratégies concurrentielles

– directions alternatives• protège / construit• développement de marché

– méthodes alternatives• interne• acquisition

Développement de la stratégieDéveloppement de la stratégie

• Finalités corpo- ratives et aspirations• Stratégies concurrentielles des SBU• Rôle de la maison-mère

• Finalités corpo- ratives et aspirations• Stratégies concurrentielles des SBU• Rôle de la maison-mère

Bases de choixBases de choix

• Protège et construit• Pénétration de marché• Développement de marché• Diversification

• reliée• non reliée

• Protège et construit• Pénétration de marché• Développement de marché• Diversification

• reliée• non reliée

• Développement interne• Acquisition• Développement conjoint et alliances

• Développement interne• Acquisition• Développement conjoint et alliances

DirectionsalternativesDirections

alternatives MéthodesalternativesMéthodes

alternatives

Bases des avantages concurrentiels: Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégiquel ’horloge stratégique

Bases des avantages concurrentiels: Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégiquel ’horloge stratégique

6

78

4

2

1

3 5

PrixPrix

Valeurperçue

Valeurperçue

FaibleFaible

FaibleFaible ÉlevéÉlevé

ÉlevéeÉlevée Focusdifférentiation

Focusdifférentiation

Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8)

Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8)

Faible prix etfaible valeur ajoutée

Faible prix etfaible valeur ajoutée

Faibleprix

Faibleprix

HybrideHybride DifférenciationDifférenciation

• Facteurs de succès…– soutenir des prix bas en

s ’assurant d’une base de coûts impossible à imiter

• parts de marché et avantages de coûts!

– Économies d ’échelle– pouvoir de marché– courbe d ’expérience

• mais peu d ’évidence que c ’est soutenable

• valable pour seulement quelques firmes

– l’avantage de coûts doit s’appuyer sur l’ensemble de la chaîne de valeur

Stratégies basées sur les prixStratégies basées sur les prixStratégies basées sur les prixStratégies basées sur les prix

• Route 1– C’est le bas de gamme

• emphase sur segment de marché sensible au prix

• faible qualité– ex: Lada

• route 2– prix réduit, mais

maintien de la qualité des produits ou services

– imitation rapide et chute des marges

Une stratégie hybride (route 3)Une stratégie hybride (route 3)

• Ajouter de la valeur et chercher à réduire le prix, simultanément…– requiert

• habileté à comprendre et livrer une valeur désirée par le client

– tout en ayant une base de coûts qui permet des bas prix

– tout en maintenant un réinvestissement suffisant pour maintenir et développer les bases de différentiation

• Avantages d’une telle stratégie lorsque:– plus grand volume et

maintien des marges à cause de la base de coûts

– segment de marché avec des besoins particuliers mais qui facilites une approche de faibles coûts

• IKEA – bonne qualité– clients qui acceptent de

transporter et monter les meubles

Stratégies de base (6) et Stratégies de base (6) et croissance de l’entreprisecroissance de l’entrepriseStratégies de base (6) et Stratégies de base (6) et

croissance de l’entreprisecroissance de l’entreprise

Produit debase

Expansion des marchés

Expansion de la gamme de

produit

Diversification

ExistantExistant

NouveauNouveau

NouveauNouveau

ExistantExistant

Intégrationverticale

Amont

Aval

ClientsClients

Produits etservices

Produits etservices

Brandt, p. 50

Directions pour le développement Directions pour le développement stratégiquestratégique

Directions pour le développement Directions pour le développement stratégiquestratégique

Protège/construit

• retrait• consolidation• pénétration de marché

Développement deproduit

• sur les compétences actuelles• avec de nouvelles compétences

Développement demarché

• nouveaux segments• nouveaux territoires• nouveaux usages

Diversification• sur les compétences actuelles• avec de nouvelles compétences

MarchésMarchés

NouveauxNouveaux

NouveauxNouveaux

ActuelsActuels

ActuelsActuelsProduitsProduits

Protéger/construire sur sa position actuelle


• Retrait lorsque …– l’entreprise manque les

ressources et compétences

• comparé aux leaders• lorsque la valeur

intrinsèque des produits ou actifs se déprécie

• …les ressources et compétences limités - nécessité de concentrer vers d ’autres priorités

• les anticipations des actionnaires clés

• Consolidation– protéger et renforcer sa

position actuelle• «fit» des ressources et

facteurs de succès– importance du maintien

de la part de marché• forte corrélation + entre

performance et part de marché relative

– rotation des actifs– pouvoir de marché

– difficulté à faire $ sans être une des 3 marques

• Consolidation et facteurs clés– forte part de marché et

• stratégie de prix/qualité supérieurs

– stratégie durable• R&D pour améliorer et

différentier le produit– renforce la position– justifie les prix supérieurs

• maintien de la qualité, l ’innovation et la propriété intellectuelle

– qualité supérieure et profits

– marketing et inefficacité de la consolidation!

• Simplement augmenter les dépenses de marketing comme moyen de consolider sa position qui n’est pas suffisant

• Pénétration de marché– les commentaires

précédents qui sont valables ici

– lorsque le marché est en croissance vs statique

• aisance relative (croissance)• + difficile (maturité)



Évolution du secteur pendant la transition (vers la maturité)Évolution du secteur pendant la transition (vers la maturité)

• Baisse de la croissance• Intensification de la lutte

pour les parts de marché• Clients qui deviennent plus

expérimentés• Lutte qui se fait davantage

sur les coûts et les services• Augmentation de capacité

est plus problématique

• Méthodes et pratiques de gestion qui changent

• + de difficulté à trouver de nouveaux produits et applications

• Concurrence internationale devient plus intense

• Baisse de la rentabilité pendant la transition

• Accroissement du pouvoir des acheteurs

Implications de la maturité en matière d’organisation

Implications de la maturité en matière d’organisation

• Structure et stratégie• Ajustement des systèmes

de contrôle et de motivation

• Plus grande attention:– au service à la clientèle

– aux coûts

– à la commercialisation

• Moins de créativité et plus de détail

• Plus grande coordination entre les fonctions

• Revoir les anticipations financières

• Une plus grande discipline au sein de l’organisation

• Perspectives d’avancement...

• Attention accrue à la dimension humaine

• Recentralisation


• Quels avantages concurrentiels–actifs stratégiques

–compétences distinctives

Création des avantages: actifs Création des avantages: actifs et capacitéset capacités

Création des avantages: actifs Création des avantages: actifs et capacitéset capacités

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d ’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les actifs supérieurs– ce sont les ressources

tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents

• taille et étendue• capacité d ’utilisation• couverture de la distribution• # de personnes aux ventes et

au service• dépense en publicité et

promotion• capacité financière• réputation, notoriété

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

• Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse– chacune est un «paquet»

complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités

Position concurrentielle et attrait du secteur

Position concurrentielle et attrait du secteur

GAGNANTS

Profit

able

Dilemme

Accep

table

PERDANTS

FortFort Faible

Faible

Attrait du secteur

Posture compétitivede l’entreprise

Construire

Maintenir

Récolter


• Quels avantages concurrentiels–actifs stratégiques–compétences distinctives

• Facteurs d’évolution et érosion des avantages concurrentiels!

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Le cycle de l ’avantage Le cycle de l ’avantage concurrentielconcurrentiel

Indicateurs deperformance

•satisfaction•loyauté•profits, •parts de marché

Sources d’avantages:•actifs supérieurs

•capacités supérieures

Avantages de position réalisés

•valeur supérieure

Dynamiqueconcurrentielle qui

détruit lesavantages

Investissementen

renouvellement

Facteursclés de succès

Facteursclés de succès

Barrièresà l’imitationBarrières

à l’imitation



• Évolution à long terme dans la croissance

• Modification dans les segments desservis

• Apprentissage des acheteurs

• Réduction de l’incertitude• Diffusion des

connaissances possédées en propre

• Accumulation de l’expérience

• Expansion/contraction de l’échelle de production

• Modification des coûts des facteurs de production

• Innovation– dans les produits– commerciale– dans les procédés

La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution

• Évolution des consommateurs– plus éduqués– plus de discernement dans leurs décisions de

consommation• ils demandent plus de valeur

• ainsi qu’une «haute qualité»

– nécessité d’avoir une connaissance +/+ sophistiquée du consommateur


• Concurrence et «groupes stratégiques»– partage des ventes de «détail»

• les «supermarchés» comptent pour 1/2 des ventes du ACS (all commodity sales)

• 20 % aux pharmacies• les «mass merchandisers» sont à 10 %• les clubs entrepôts sont à 7 %

– la croissance la plus forte est celle des clubs– perte de parts de marché des dépanneurs

• les stations services• augmentation des heures d’affaires• perception des consommateurs sur les prix


• Croissance de circuits de distribution alternatifs– même $$$ mais éventail plus large de magasins– les changements les plus dynamiques dans les occasions

d’achat sont dans les circuits alternatifs• accroissement des déplacements (11 %)vers les «MM»• et de 21 % vers les clubs entrepôts

– les Supermarchés continuent à maintenir leur part de marché (81 %) du détail en alimentation

• ils représentent 52 % des achats des consommateurs• succès qui résulte de l’adaptation continue et l’innovation• concurrence très forte des secteurs de détail non traditionnels


• 80 % à 90 % de taux de pénétration par Zellers

• ils doivent appliquer les «pratiques de gestion» à la fine pointe pour attirer et retenir les clients

• ceux qui formulent et implantent une stratégie de marketing complète «réussissent»

• marques privées de qualité continuent à être au cœur de la stratégie pour construire la loyauté du client

– les produits de marque privée représentent 25 % des livraisons des distributeurs, et croissance de + 10 %

• nouveaux concepts de magasin– A&P

– Provigo et «Maxie et Cie»

• technologies de l’information et efficacité accrue


• Les circuits traditionnels qui perdent leur base de consommateur au profit des «MM» et des clubs entrepôts– importance accrue de l’épicerie sèche chez «MM»

• 21 % des ventes aux EU pour les «MM»

– le «Cyberspace» qui sera une menace pour les «SM»


• Efficiency Consumer Response (ECR)– définition:

• vise à développer un système sensible aux besoins des consommateurs

• qui implique les fournisseurs et les distributeurs, et les incitent à travailler ensemble

• pour maximiser la valeur aux consommateurs• et minimiser les coûts de la chaîne d’approvisionnement

– c’est un flux continu de produits, qui répondent aux besoins des consommateurs, grâce à la disponibilité de l’information, qui voyage dans un système «sans papier», entre la caisse et la ligne de montage


• Les «5» piliers qui supportent l’ECR:– la qualité des données scanners– l’«Electronic Data Interchange», (EDI)– le «VCA/ABC: analyse par la chaîne de valeur, et la

comptabilité par activités• identifier les coûts réels• et l’importance des opportunités pour accroître l’efficacité

en focusant les activités clés• la gestion par la catégorie

– l’approvisionnement continu:• accroître l’efficacité du système en réduisant les inventaires

dans le pipeline• et focuser sur la livraison du bon produit, à la bonne place,

au bon moment


• Nouveaux concurrents• clubs entrepôts

• les chaînes de pharmacies

• les magasins populaires

• nouveaux détaillants– Sobeys

– Loblaws


• Réactions des grandes surfaces– Provigo

• ambitieux programme d’investissement de $ 250 Millions– 30 nouveaux magasins

– 140 rénovés au Québec

– 112 Loeb

– 240 Provisoir

– 20 petites surfaces de type entrepôt, sous la bannière «L’Économe»

– 67 magasins à escompte «grande surface»: Maxi

• développement d’une meilleure gamme de produits maison de qualité


• Réactions des grandes surfaces– Loblaws (1995)

• repousse son implantation dans la région de Montréal

• investit $ 300 millions dans son réseau

– Métro-Richelieu• + de $ 125 millions dans le développement et la rénovation

de ses (!) magasins

• meilleure marge bénéficiaire et marge nette

• implantation d’un système EDI avec ses fournisseurs

La distribution alimentaire et les La distribution alimentaire et les facteurs facteurs d’évolution

• Réactions des grandes surfaces– Sobeys

• 135 magasins dont 10 au Québec• $ 50 millions dans des magasins «grande surface»

– IGA• 235 magasins IGA• 160 Bonichoix• ligne de produits «Nos Compliments»• positionnement

– supermarché traditionnel» produits de marque maison» services personnalisés


• Réactions des Dépanneurs– saturation depuis 90– produits qui représentent l’essentiel de leur chiffre

d’affaires (70 %)• cigarettes, bière et vin, boissons gazeuses, lait

• accroissement de la concurrence– bière, vin dans les supermarché

– augmentation des hres d’affaires des supermarché

– pharmacies et offre de marchandises similaires

– les grands magasins populaires (Wall Mart) et gamme de produits identiques

• 1,000 établissements de trop...


• Réaction des dépanneurs– parts de marché

• 24 % Provisoir (242), Couche-tard (300)

• 46 % Boni-Soir, Proprio

• 30 % dépanneurs indépendants

– Couche-Tard• nouveau concept de dépanneur «Dépan-E$compte»

• comptoirs «frais du jour»

• marques maison

• acquisition de Perrette

• caisses électroniques et EDI


• Réaction des dépanneurs– Provisoir

• franchises Subways

• accroissement du prêt-à-manger

• nouveau concept de Proprio à «Atout*Prix»

TENDANCESTENDANCES

• MONDIALISATION DES MARCHÉS

• DIVERSITÉ DE LA DEMANDE

• FAIBLE CROISSANCE ÉCONOMIQUE

• MANQUE DE TEMPS

• INTENSIFICATION DE LA CONCURRENCE

• AUGMENTATION DE LA TAILLE DES MAGASINS

TENDANCES (suite)TENDANCES (suite)

• CHANGEMENT RAPIDE DES STRATÉGIES DE MISE EN MARCHÉS

• EFFICACITÉ ACCRUE DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION

• APPLICATION DES TECHNOLOGIES À LA GESTION COURANTE DES COMMERCES

• SURFER SUR LA VAGUE D'INFORMATION

ENJEUX MAJEURSENJEUX MAJEURS

• RÉPONDRE À LA CONSTANTE ÉVOLUTION DES BESOINS DES CONSOMMATEURS

• GÉRER L'OFFRE DES PRODUITS ET DES SERVICES DE CHACUN DES MAGASINS EN FONCTION DES BESOINS DE LA CLIENTÈLE

ENJEUX MAJEURS (suite)ENJEUX MAJEURS (suite)

• S'APPROPRIER ET TIRER PROFIT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES D'INFORMATION

• DÉVELOPPER UN PARTENARIAT AVEC LES PRODUCTEURS, LES MANUFACTURIERS ET LES DISTRIBUTEURS ALIMENTAIRES

ENJEUX MAJEURS (suite)ENJEUX MAJEURS (suite)

• SE BÂTIR DE NOUVELLES COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES

• SE DONNER DE NOUVELLES COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES

Le secteur de la distribution alimentaire Stratégies concurrentielles DESG 4-460.

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