LE RISORSE NEL SISTEMA DI IMPRESA
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LE RISORSE
NEL SISTEMA DI
IMPRESA
Maria Antonella Ferri
Maria Antonella Ferri âLe risorse nel sistema di impresaââ
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è
coperto da copyright. Ne è severamente vietata la riproduzione o il riutilizzo anche
parziale, ai sensi e per gli effetti della legge sul diritto dâautore (L . 22.04.1941/n.
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Indice
1. PREMESSA ......................................................................................................................... 3
2. LE RISORSE NEL SISTEMA AZIENDALE .................................................................. 4
3. ARTICOLAZIONE E SPECIFICITĂ DELLE RISORSE INTANGIBILI .................. 6
4. LE RISORSE UMANE E IL CAPITALE SOCIALE .................................................... 10
5. LA RISORSA "CONOSCENZA" ................................................................................... 12
6. LA RISORSA âFIDUCIAâ .............................................................................................. 16
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 18
Maria Antonella Ferri âLe risorse nel sistema di impresaââ
Attenzione! Questo materiale didattico è per uso personale dello studente ed è
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1. PREMESSA
Questa unitĂ didattica approfondisce il tema delle risorse aziendali
quali determinanti primarie dei comportamenti aziendali, della sua
posizione competitiva e delle sue performance.
Si introduce il significato di risorsa e si approfondiscono in modo
particolare, le diverse tipologie di risorsa intangibile, approfondendo
anche il ruolo che queste hanno nello sviluppo dellâazienda. Viene,
infine fatto cenno alla terza tipologia di risorsa notevole che è quella
umana e al capitale sociale.
Il rilievo delle risorse nellâevoluzione aziendale viene ribadito
nellâapprofondimento delle due âmeta â risorseâ cui è possibile
ricondurre tutte le altre: âconoscenzaâ e âfiduciaâ Si precisano le
diverse tipologie di conoscenza e i fattori che generano âfiduciaâ verso
lâimpresa da parte di operatori esterni.
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2. LE RISORSE NEL SISTEMA AZIENDALE
La centralitĂ delle risorse nel comportamento e nellâevoluzione
dellâimpresa è stata evidenziata fin dagli albori degli studi economico-
aziendali. Si vuole qui ricordare solo il contributo di Edith Penrose
che a metĂ dello scorso secolo, definĂŹ lâimpresa âas a collection of
resourcesâ.
PiĂš recentemente, Hamel (1994) ha sottolineato come lâimpresa non
vada considerata solo come un insieme di attivitĂ piĂš o meno
coordinate per produrre determinati output, quanto piuttosto, come
un portafoglio di competenze che, opportunamente combinate,
mettono lâimpresa nelle condizioni di svolgere attivitĂ che creano
valore.
Le risorse possono essere definite come lâinsieme di fattori tangibili
e intangibili che lâimpresa controlla (direttamente o indirettamente) e
utilizza nei suoi processi operativi. Si tratta di entitĂ che oltre a
rendere possibili determinate attivitĂ produttive, sono in grado di
auto â alimentarsi, determinando lo sviluppo di se stesse o la
generazione di altre risorse.
Le risorse sono, dunque, alla base del processo di âauto-creazioneâ
che caratterizza lâevoluzione dellâimpresa in quanto âsistema viventeâ.
Le risorse di cui lâimpresa dispone in un certo momento della sua
esistenza sono il risultato dei comportamenti che essa ha posto in
essere nel tempo; comportamenti, a loro volta, basati sulle risorse
dellâimpresa.
Lâinterazione tra comportamenti e risorse implica che il patrimonio
di risorse dellâimpresa sia il risultato di un particolare processo di
accumulazione che accade nel tempo. Questo processo è abbastanza
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specifico della singola impresa e attribuisce elementi di âdiversitĂ â al
suo patrimonio di risorse; diversitĂ che, come sarĂ chiarito piĂš avanti,
è alla base del vantaggio competitivo dellâimpresa.
Il modo in cui le risorse sono accumulate nel tempo rendono queste
ultime tendenzialmente specifiche dellâimpresa e, quindi,
imperfettamente mobili (sticky), non fungibili da unâazienda allâaltra.
Lâimportanza attribuita al processo di accumulazione sottolinea come
il patrimonio di risorse di unâazienda non è il risultato della semplice
somma delle risorse che lo compongono.
Le risorse sono normalmente distinte in tre categorie:
risorse tangibili;
risorse intangibili;
risorse umane
Le prime comprendono il capitale fisico e le risorse finanziarie;
determinano il potenziale produttivo e commerciale complessivo
dellâimpresa. In questo senso, rappresentano un parametro
importante (anche se non esclusivo) per descrivere la âdimensioneâ
dellâimpresa.
Le ârisorse tangibiliâ hanno un riscontro quantitativo nella
Situazione Patrimoniale dellâimpresa. Tuttavia, il loro valore
contabile non necessariamente ne riflette in modo corretto il valore
economico e strategico.
Le risorse umane sono considerate come categoria particolare, sia
per la loro centralitĂ allâinterno di qualsiasi organizzazione, sia per il
fatto che presentano allo stesso tempo caratteristiche di âmaterialitĂ â
e anche di âimmaterialitĂ â.
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3. ARTICOLAZIONE E SPECIFICITĂ DELLE
RISORSE INTANGIBILI
Le risorse âintangibiliâ sono componenti appunto âimmaterialiâ
dellâimpresa; sono decisive nel modo in cui lâimpresa pone in essere le
proprie attivitĂ e stabilisce una certa posizione nel proprio ambiente
competitivo.
Alcune risorse intangibili (es. i brevetti, i marchi) possono essere
almeno in parte valorizzate in maniera oggettiva nel bilancio
dellâimpresa; tuttavia, gran parte del reale valore di queste risorse
non può essere determinato in termini patrimoniali.
In questo senso, le risorse intangibili sono il fattore determinante
la differenza tra il valore contabile dellâazienda e il suo valore di
mercato (nellâipotesi di mercato âperfettoâ).
Questo maggiore valore dellâimpresa deriva dal fatto che le risorse
intangibili favoriscono:
maggiore coerenza dei processi produttivi con le condizioni interne
che caratterizzano lâimpresa;
maggiore coerenza delle attivitĂ aziendali con le condizioni esterne
e in particolare con le attese della domanda;
maggior valore intrinseco dellâofferta proposta al mercato;
migliore accesso alle risorse materiali per la realizzazione delle
attivitĂ ;
migliore utilizzazione e sviluppo delle risorse disponibili;
migliore connessione tra i processi produttivi interni e tra questi e
quelli degli interlocutori rilevanti esterni.
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Le risorse intangibili possono essere raggruppate in tre categorie:
risorse attinenti la posizione dellâimpresa nel mercato; risorse le
attinenti lâorganizzazione; risorse attinenti la produzione.
Esempi di risorsa del primo tipo sono: i) il marchio; ii) lâimmagine e
la reputazione dellâimpresa; iii) la fedeltĂ dei clienti; iv) le relazioni
consolidate con gli attori del mercato.
Esempi di risorse del secondo tipo sono: i) le competenze
organizzative; lâimprenditorialitĂ diffusa; iii) la forza e il radicamento
dei valori aziendali; iv) il grado di coesione interna; v) lâaccesso alle
informazioni; vi) il grado di responsabilitĂ sociale.
Attenzione
Le âideeâ sono lâasset piĂš prezioso che unâazienda possiede.
Ci si chiede allora, quali sono le condizioni che favoriscono la migliore
generazione di idee allâinterno di una determinata organizzazione.
Lâesperienza delle aziende maggiormente creative mostra
chiaramente che una condizione fondamentale è il giusto equilibrio
tra la presenza di individui di eccellenza, âbeautiful mindsâ,
lâorganizzazione efficace di gruppi di lavoro al cui interno, lâintuizione
del singolo viene elaborata e sviluppata nelle sue prospettive
applicative; un clima aziendale favorevole alle relazioni
interpersonali, allâimpegno, allâinnovazione.
Il mix delle culture e delle nazionalitĂ dei membri dellâorganizzazione
è un altro elemento importante; lâesperienza mostra in modo chiaro
che la generazione di idee è piÚ feconda in ambienti eterogenei. Da
questo punto di vista, le grandi aziende globali sono luoghi piĂš
favorevoli allâinnovazione e alla creativitĂ .
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Esempi di risorse del terzo tipo sono: i) lâinnovativitĂ del processo
produttivo; ii) la capacitĂ di innovare il prodotto; iii) le conoscenze
tecnologiche; iv) lâesperienza manifatturiera.
Una risorsa intangibile âtrasversaleâ e molto importante è
costituita dalla combinazione di alcune delle precedenti risorse.
Devono, infine, essere poste in evidenza due âmeta â risorseâ di tipo
intangibile:
La conoscenza
La fiducia
âConoscenzaâ e âfiduciaâ sono âmeta â risorseâ perchĂŠ tutte le altre
risorse aziendali possono essere considerate in termini appunto di
conoscenza e di fiducia. Infatti, il potenziale dâuso e il valore di una
risorsa consistono nella conoscenza e nella fiducia che essa genera a
favore dellâimpresa, in particolare ai fini della realizzazione di un
certo disegno strategico.
Le risorse intangibili hanno alcune proprietĂ . In primo luogo, sono
âsedimentabiliâ, nel senso che sono il risultato di una lunga
accumulazione nel tempo allâinterno del sistema aziendale.
In secondo luogo, sono in gran parte specifiche dellâimpresa, quindi
poco imitabili e non facilmente trasferibili ad altri soggetti.
Si sviluppano attraverso la loro stessa utilizzazione; al tempo
stesso sono in qualche misura deperibili.
Infine, possono essere condivise, ma in maniera non sempre
agevole tra unitĂ organizzative della stessa impresa o tra imprese
dello stesso gruppo.
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Esempio
LEPROPRIETAâ DELLE RISORSE INTANGIBILI
Lâimmagine dellâimpresa percepita dal pubblico esterno è la risultante
dei comportamenti che lâimpresa pone in essere nel tempo nelle varie
aree dellâagire dâimpresa. Gli effetti sullâimmagine conseguenti una
certa azione si âsedimentanoâ sullâimmagine che lâimpresa aveva
acquisito fino a quel momento determinandone una variazione piĂš o
meno consistente.
Lâatmosfera che si ârespiraâ in unâimpresa e che influenza fortemente
gli atteggiamenti di coloro che vi lavorano come di coloro che con
lâazienda hanno rapporti è un aspetto assolutamente specifico
dellâimpresa stessa, in quel particolare momento storico in cui essa
viene considerata.
Il rilievo del marchio come âsegnoâ di riconoscimento di un certo
prodotto/servizio e della sua qualitĂ cresce e assume contorni precisi
man mano che il marchio si diffonde e i consumatori acquisiscono
âfamiliaritĂ â con esso e con lâofferta che rappresenta. Dâaltro canto,
passato un certo periodo di tempo, se il marchio non viene in qualche
modo rinnovato, sia nei suoi aspetti materiali, che nella sua
immagine, tende a perdere forza e ânitidezzaâ nella mente del
consumatore.
Le conoscenze produttive possono essere trasferite da una divisione
allâaltra allâinterno della stessa impresa, attraverso lâattuazione di
programmi di trasferimento di conoscenze e la rotazione delle risorse
umane.
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4. LE RISORSE UMANE E IL CAPITALE SOCIALE
Le risorse umane sono la terza tipologia di risorsa utilizzata
dallâimpresa; è stato giĂ osservato che esse sono considerate come
categoria a sĂŠ sia per la loro importanza, sia perchĂŠ per certi aspetti
costituiscono una risorsa tangibili, per altri, sono piĂš assimilabili alle
risorse intangibili.
Dal punto di vista dellâimpresa, le risorse umane rilevano come
âcapacitĂ di lavoroâ e, in questo caso sono analoghe ad una risorsa
tangibile; vanno però considerate anche come insieme di competenze,
e quindi, una risorsa intangibile.
Lâinsieme delle risorse umane, ovvero lâinsieme della capacitĂ di
lavoro e di conoscenze che esse garantiscono allâimpresa può essere
indicato con il termine di âcapitale umanoâ.
Le caratteristiche e le problematiche del capitale umano sono
approfondite nei corsi dedicati allâorganizzazione dellâimpresa e alla
gestione delle persone.
Si vuole qui mettere a fuoco una aspetto particolare ma sempre piĂš
rilevante del capitale umano di unâimpresa: il suo grado di
eterogeneitĂ .
Nei grandi gruppi internazionali, la âdiversitĂ â delle risorse umane
in termini di culture e valori di provenienza, abitudini e, ovviamente
nazionalità è un aspetto sempre piÚ pervasivo; ma è anche
considerato un elemento di forza dellâimpresa; una risorsa
(intangibile) in sÊ. Questo implica però la necessità di gestire tale
diversitĂ . GiĂ da una quindicina di anni nei grandi gruppi esiste una
precisa funzione chiamata âdiversity managementâ che si occupa
appunto di gestire i problemi connessi alle diversitĂ culturali delle
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persone impiegate e a valorizzare gli aspetti positivi che derivano da
tale diversitĂ
Le risorse umane sono alla base del âcapitale socialeâ dellâimpresa.
Il âcapitale socialeâ deriva dallâinsieme delle relazioni esterne che
lâimpresa attiva con gli attori esterni, e determina lâopportunitĂ per
lâimpresa di acquisire dallâesterno le condizioni migliori per competere
con successo.
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5. LA RISORSA "CONOSCENZA"
Vicari, definisce la âconoscenzaâ di unâimpresa come lâinsieme di
schemi cognitivi sufficientemente stabili e diffusi allâinterno
dellâimpresa che sono alla base dei comportamenti aziendali e in
particolare del modo in cui sono utilizzate le risorse disponibili e in
cui avviene il processo di loro accumulazione.
Dal punto di vista della sua manifestazione nei contesti
organizzativi, la conoscenza va distinta in âsuperficialeâ e âprofondaâ.
Il primo tipo di conoscenza si manifesta in schemi cognitivi
codificati nel sistema organizzativo e che pertanto risultano essere
diffusi, omogenei e stabili al suo interno. La condivisione della
conoscenza superficiale da parte di tutti gli attori aziendali rende
possibili comportamenti regolari se-automatici; questi permettono
allâimpresa di reagire in maniera efficiente e relativamente rapida a
determinati stimoli ambientali.
La conoscenza superficiale favorisce lo sviluppo di un linguaggio
comune che agevola le relazioni tra gli attori del sistema aziendale e
stimola lâadozione di comportamenti uniformi, prevedibili e tra loro
coerenti.
Essa è, dunque, la determinante essenziale di efficienza e coesione
interna del sistema organizzativo; della sua capacitĂ di gestire al
meglio gli stimoli esterni, in condizioni di stabilitĂ ambientale.
La conoscenza superficiale si esprime concretamente nelle routine
organizzative.
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Citazione
Una routine organizzativa è intesa come un modo di operare regolare
e prevedibile, che si sostanzia in una sequenza di azioni coordinate da
parte di determinati individui. PoichÊ è basata sulla conoscenza
superficiale, è âsemi â automaticaâ, si attiva senza bisogno di direttive
esplicite e tende a massimizzare lâefficienza dellâorganizzazione.
Nelson â Winter, 1982
Esempi concreti di routine organizzative sono: la gestione dei
materiali in uscita dal magazzino fino ai macchinari per la
lavorazione; la procedura di erogazione al cliente di un servizio di
assistenza post-vendita; la selezione delle offerte presentate dai
fornitori per la fornitura di un determinato input produttivo; la
predisposizione dei budget da parte delle diverse unitĂ aziendali e il
loro consolidamento da parte della direzione amministrativa.
La conoscenza superficiale si rivela inadeguata di fronte ad un
significativo cambiamento; quindi a fattori che rendono non piĂš
efficaci quelle risposte âsemiautomaticheâ che su di essa sono appunto
basate.Di fronte allâesigenza di âcambiamentoâ, le routine consolidate
devono essere rinnovate, attraverso il ricorso alla conoscenza
âprofondaâ.Questa riguarda le condizioni di generazione del âsaper
fareâ e di elaborazione di nuovi schemi comportamentali adeguati alle
diverse condizioni ambientali. La conoscenza âprofondaâ determina la
capacitĂ dellâimpresa di apprendere da situazioni nuove e di attivare
il rinnovo della conoscenza superficiale e delle routine organizzative
che essa ha sviluppato in precedenza.
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Nonaka, riprendendo anche studi precedenti tra i quali in
particolare, quelli di Polany, distingue la conoscenza âtacitaâ da quella
âesplicitaâ.
La prima è una conoscenza non formalizzata, detenuta dalle
persone e comunicata in maniera non sistematica. La seconda Ă
invece espressa attraverso strumenti formali; è, quindi, trasferibile e
può essere interiorizzata da diverse componenti dellâimpresa.
Le conoscenze in forma tacita ed esplicita possono essere trasferite
e convertite: si ha âsocializzazioneâ nel passaggio da conoscenza tacita
a conoscenza tacita; âcombinazioneâ, la trasmissione di conoscenza
esplicita da alcuni individui dellâorganizzazione ad altri, insieme alla
sua ricombinazione. Infine, si parla di âInternalizzazioneâ ed
âesternalizzazioneâ, nel passaggio, rispettivamente da esplicita a
tacita e da tacita ad esplicita.
Esempio
Innovazione del processo di creazione di innovazione; ottimizzazione
delle risorse investite in ricerca attraverso lo sfruttamento di sinergie
tra aree diverse del Gruppo; forte tensione allo sviluppo di nuovi
prodotti Questi sono i punti di riferimento del progetto Mindsh@re
avviato da Finmeccanica da alcuni anni.
Mindsh@re è una metodologia (codificata in un marchio registrato)
finalizzata a favorire il trasferimento di conoscenze e tecnologie
prodotte in una determinata unitĂ del gruppo per il proprio business,
a favore di altre unitĂ del Gruppo dove quelle conoscenze possono
trovare applicazione per altri business.In questi anni il progetto ha
favoritola creazione di una rete tra chi lavora nei laboratori del
Gruppo e tra questi e il management. Ha anche prodotto concreti
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risultati di fertilizzazione tra ricerche nate in ambiti diversi. Un
esempio molto significativo a riguardo è un progetto di Oto Melara
che sulla base della tecnologia sviluppata per le cucchiaie utilizzate
per il caricamento automatico dei cannoni sulle navi, ha sviluppato un
particolare sistema innovativa di scaletta â gretta in titanio per
grandi imbarcazioni da diporto.
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6. LA RISORSA âFIDUCIAâ
La Fiducia è uno schema cognitivo attraverso cui determinati
soggetti danno una rappresentazione dellâimpresa sufficientemente
definita e stabile nel tempo.
Tale schema è generato dallâinsieme di azioni comunicative che
lâimpresa pone in essere direttamente o indirettamente verso tali
soggetti. Attraverso la comunicazione, lo schema cognitivo di un
determinato soggetto è alimentato da nuove informazioni che, se
sufficientemente convergenti con quelle ricevute in precedenza,
raggiungono il livello critico necessario per dare stabilitĂ allo schema
cognitivo.Raggiunta questa stabilitĂ , il soggetto in questioni tende ad
avere comportamenti inerzialmente guidati dallo schema cognitivo
che ha maturato. Si consolida una âfiduciaâ verso lâorganizzazione che
da un lato rende meno necessaria la ricerca di informazioni e verifiche
e, dallâaltro, può aumentare il valore percepito del prodotto/servizio
offerto.
Esempio
Attraverso la fiducia, il consumatore interiorizza una
rappresentazione definita del prodotto che genera un comportamento
di acquisto, da un lato piĂš stabile, dallâaltro piĂš rapido. In questa
prospettiva, la fiducia riduce i costi di comunicazione del prodotto e
aumenta, a paritĂ di altre condizioni, la fedeltĂ del cliente.
La risorsa âfiduciaâ si manifesta concretamente nel capitale di
reputazione dellâimpresa, il quale è il prodotto nel tempo
dellâinterazione di sei fattori:
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- qualitĂ dellâambiente interno
- qualitĂ complessiva dellâofferta
- emozioni suscitate
- vision e leadership dellâimpresa
- risultati economici e stabilitĂ finanziaria
- trasparenza, onestĂ e responsabilitĂ sociale e ambientale
Citazione
In todayâs world, where ideas are increasingly displacing the physical in the
production of economic value, competition for reputation becomes a significant
driving force for propelling our economy forward. Manufactured goods often
can be evaluated before the completion of the transaction; service providers, on
the other hand, usually offer only their reputation
Alan Greenspan, 1999
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BIBLIOGRAFIA
di Vicari S. Lâimpresa vivente.Itinerario di una diversa concezione
(1991)Milano Etas Libri