Groupe ICN – Ecole de Management Luxembourg School for Commerce

Ecole du Coaching

Formation Coach Professionnel

Mémoire de certification

Sous la direction de Sybil PERSSON

Le professionnel des ressources humaines

en tant que coach interne : entre opportunités et points de vigilance

Comprendre les conditions d’un coaching interne serein au sein de l’entreprise

Delphine Charuel

Formation Coach Professionnel, promotion 2013-2014 à Luxembourg

2

« J’atteste que ce travail est personnel, cite en références toutes les sources utilisées et ne

comporte pas de plagiat »

Delphine Charuel

3

Remerciements

Je tiens à remercier très sincèrement tous ceux qui ont accompagné mon parcours

d’ « apprentie coach » cette année.

Tout d’abord, ma gratitude va à Laurent et Sybil pour m’avoir accueillie dans ce programme

et guidée tout au long de ma réflexion, que ce soit au sujet du mémoire mais plus

généralement concernant le type de coach que je souhaite devenir. Je remercie également très

chaleureusement mes collègues et amis du GEM, qui m’ont impressionnée par leurs

compétences, leurs ambitions, la justesse de leurs analyses, la diversité de leurs parcours, et

qui m’ont bien souvent émue et touchée. Un grand merci.

Je remercie également mes premiers coachés, qui ont certainement essuyé les plâtres cette

année, mais qui l’ont fait avec motivation et, j’espère, confiance. Je leur rends hommage et

leur souhaite le meilleur pour la suite.

Merci aussi à mes relecteurs pour leurs conseils pertinents qui m’ont permis de gagner en

précision, aux professionnels des RH à Luxembourg qui ont bien voulu partager leurs

expériences avec moi, et enfin à Vio, ma manager, qui m’a permis de suivre cette formation et

m’a épaulée tout au long de l’année.

Mes pensées vont également vers ma famille et mes amis, qui m’ont beaucoup soutenue au

cours de cette année riche en émotions. Leurs encouragements et leurs conseils m’ont boostée

quand j’en avais besoin. Je remercie surtout mon mari Arnaud, qui, en plus de m’avoir

soutenue, a tout organisé autour de moi pour que je puisse travailler sereinement.

Enfin, une autre volonté aura épaulé la mienne cette année, celle de ma fille, qui naitra en

juillet. Par sa présence, elle a influencé ma réflexion plus que je ne saurai l’exprimer.

4

Résumé

Bien que différents par nature et par « posture », les métiers de coaching et de ressources

humaines comportent de nombreux parallèles : le professionnel des RH, dans son rôle

d’évaluation est chargé de détecter les talents de l’entreprise, tandis que le coach, dans son

rôle d’accompagnateur, favorise leur « actualisation ». Au cours des 10 dernières années, des

cellules de coaching interne se sont développées de façon significative, offrant ainsi à certains

RH (de même qu’à d’autres cadres de l’entreprise) la possibilité de devenir eux-mêmes les

coachs internes de leur entreprise. Ce développement offre des opportunités fantastiques pour

l’entreprise, qui bénéficie ainsi d’une ressource interne disponible, plus économique, qui

connait la culture et les enjeux de l’entreprise, et dont la présence favorise l’émergence d’une

culture du changement en interne. Néanmoins, la pratique du coaching interne, notamment

pour un RH, soulève de nombreuses questions (conflit d’intérêt, confidentialité) et comporte

des points de vigilance tant pour l’entreprise que pour le coach interne lui-même. Un exercice

sain et efficace reste possible, pour autant que des conditions précises soient respectées (cadre

déontologique clair, extériorité indispensable etc.) et que le coach interne soit conscient des

enjeux et des risques de sa pratique.

Mots clés

Coaching interne, ressources humaines, politiques RH, changement, systémie, déontologie, confidentialité.

5

Sommaire

Introduction ………………………………………………………………………….........

6

I. Le professionnel des ressources humaines en tant que coach interne…..... 8

1. Qu’est-ce qu’un coach interne ?................................................................... 2. Les missions du coach interne…………………………………………….. 3. Les missions du professionnel des ressources humaines…………………..

8 11 12

II. Les opportunités du coaching interne………………………………………. 14

1. Un accès au coaching facilité……………………………………………… 2. La promotion des ressources internes……………………………………... 3. La connaissance de la pratique et du langage interne……………………... 4. Le coach interne RH, un prescripteur avisé……………………………….. 5. Le coaching interne comme garant des politiques RH en faveur du

développement des compétences relationnelles…………………………… 6. Le coaching interne comme levier du changement au sein de

l’entreprise……………………………………………………………........

14 15 16 18 18 19

III. Coaching interne, ressources humaines et points de vigilance……………. 23

1. Le coaching interne dans une approche systémique………………………. 2. Le professionnel des RH est-il jugé sur ses résultats de coach ?.................. 3. La connaissance de l’entreprise peut être un frein à l’efficacité du

coaching interne………………………………………………………..….. 4. Les risques pour le coach interne………………………………………….

23 28 30 31

IV. Les conditions d’un coaching serein et efficace au sein de l’entreprise…... 35

1. Principe d’indépendance et de neutralité du coach interne……………….. 2. Le contrat de coaching interne……………………………………………. 3. Confidentialité et code de déontologie……………………………………. 4. Le recours au coaching interne ne s’impose pas………………………….. 5. L’intérêt de la supervision et de la co-vision……………………………... 6. Une « extériorité » indispensable………………………………………….

35 38 39 41 43 44

Conclusion………………………………………………………………………………… 46

Bibliographie……………………………………………………………………………... 47

Annexe 1 – Entretiens avec des professionnels des RH certifiés coachs……………… 48

Annexe 2 – Charte du Coaching Interne……………………………………………….. 61

6

Introduction

C’est en tant que professionnelle des ressources humaines et avec beaucoup d’enthousiasme

et d’intérêt que j’aborde en ce moment la formation Coach Professionnel. Au fur et à mesure

des modules d’apprentissage, alimentés par mes lectures puis dans un deuxième temps par les

coachings que j’ai démarrés au sein de mon entreprise, la problématique du coaching interne

s’est imposée à moi, pour devenir progressivement un questionnement personnel réel, auquel

je tente de répondre par ce mémoire.

Faisant le bilan des avancées fulgurantes de la gestion des Ressources Humaines, je mesure

avec plaisir combien le métier a progressé depuis les premiers pas de l’ « administration du

personnel », terme ô combien désuet à présent. Nous sommes maintenant des « business

partners », garants de la gestion des talents, des politiques de succession planning, et de

l’adéquation des RH à la stratégie de l’entreprise. Que de chemin parcouru ! Alors à quoi

rêve-t-on pour le futur de la profession, des entreprises et de leurs salariés ? Des ressources

humaines au coaching interne, n’y-a-t-il qu’un pas ? Comme Michel Perchet le dit, « là est

peut-être le rôle du DRH du XXIème siècle : accompagner vers le succès. Etre, en somme,

celui qui dégage la piste pour que le talent s’envole »1. A première vue, quelle responsabilité

et quelle opportunité d’ajouter de la valeur pour un RH : accompagner, permettre de révéler,

d’aller chercher la performance là où elle se cache, de faire émerger les leaders de demain. A

y regarder de plus près, on retrouverait même des éléments du descriptif de poste d’un RH.

Mais ce tableau est à nuancer. Il existe des risques pour l’entreprise, pour le coaché, mais

aussi pour le coach interne lui-même. La littérature sur le sujet fait ressortir clairement les

points de vigilance au fait de recourir à un coach interne faisant partie du système dans lequel

se trouve son coaché. On pourra même ajouter que celui-ci se trouve à deux reprises dans le

système : d’une part en tant que RH et d’autre part en tant que coach interne. Son

positionnement questionne et on peut s’interroger sur l’efficacité du coaching interne.

Force est de constater que cette pratique est en plein développement, c’est donc qu’il doit

exister des moyens de le pratiquer au sein de l’entreprise de façon sereine et efficace.

Sans opposer coaching interne et coaching externe, nous essayerons dans ce mémoire

d’apporter une réponse pragmatique à cette problématique, en définissant tout d’abord les

1 Michel Perchet, le DRH est-il un coach ?, chapitre 8, p. 301, dans « Le grand livre du coaching » sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel, Alain Filleron, 2008.

7

contours de la fonction de coaching interne, puis en abordant les opportunités de cette

pratique. Nous analyserons ensuite les risques du coaching interne (en général pour

l’entreprise, et en particulier pour le RH qui le pratique) et tenterons enfin de préciser dans un

quatrième point les conditions d’un exercice serein du coaching interne au sein de

l’entreprise.

En plus de la bibliographie telle que définie en fin de ce mémoire, nous nous appuierons

également sur des entretiens avec des professionnels des Ressources Humaines exerçant à

Luxembourg et formés au coaching2.

2 En conformité avec les politiques de communication de leurs entreprises, les noms des personnes interrogées et de leurs employeurs ont été retirés. Seules leurs initiales seront citées : DL et BBD exercent en tant que coachs internes à Luxembourg en plus d’une fonction RH, ils sont tous deux certifiés coachs. VI est DRH au sein d’une entreprise financière et certifiée coach. VK est chargée de formation au sein d’un établissement bancaire et certifiée coach. Les entretiens figurent en annexe 1.

8

I. LE PROFESSIONNEL DES RESSOURCES HUMAINES EN TANT QUE

COACH INTERNE

Dans cette première partie, nous définirons la notion de coaching interne, puis nous

analyserons les missions du coach interne dans la pratique. Nous détaillerons ensuite les

missions des professionnels des RH afin d’analyser les possibles zones de convergence entre

les deux pratiques.

1. Qu’est-ce qu’un coach interne ?

Définition

Selon Danièle Pettersson dans le « Guide pratique du coaching interne » (2005), le coach

interne est un « ingénieur en développement des compétences humaines » il s’agit d’une

« personne ressource, non hiérarchique, qui aide tout salarié de sa propre entreprise à

optimiser ses résultats»3. Guillaume Prate, lui-même coach interne au sein du groupe Société

Générale, parle simplement de « coaching pratiqué par un coach salarié d’une entreprise

pour des salariés de cette même entreprise »4. A la différence du coach externe, il s’agit donc

d’un coach qui est lui-même issu de l’organisation et propose du coaching aux salariés de la

même entreprise qui l’emploie.

Formation

Rares (voire inexistantes) sont les offres d’emploi de « coachs internes ». Ceux-ci sont plutôt

des cadres de l’entreprise, désireux de s’inscrire dans une démarche d’accompagnement vis à

vis des salariés de leurs entreprises. A ce titre, c’est bien souvent l’entreprise, lorsqu’elle-

même est sensibilisée aux pratiques du coaching, qui finance la formation du ou des coachs

internes. Ceci étant dit, quel que soit le mode financement de la formation du coach, il est

essentiel que cette démarche se fasse en toute transparence vis à vis des salariés et des

dirigeants de l’entreprise. Le succès du coaching interne reposant idéalement sur un soutien

fort de la part de la direction.

Une étude de Syntec Conseil auprès d’entreprises françaises montrait en 2011 qu’au sein des

entreprises pratiquant le coaching interne, 75% privilégiaient les « spécialistes en coaching »

3 Daniele Pettersson, Guide Pratique du coaching interne, 2005, p. 26 4 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 10, Quelle place en entreprise pour le coaching interne ? Guillaume Prate, p. 324.

9

tandis que seuls 25% favorisaient des coachs issus du management5. Un constat similaire est

dressé par Sherpa Executive Coaching en 2014 (étude réalisée principalement aux Etats-

Unis), « internal coaches use a published process twice as much as externals, at 58% rate.

Internal coachs have been trained in a specific published process twice as often as externals,

who typically study multiples methods and practices rather than a cohesive curriculum». Une

des raisons de ce besoin de professionnaliser la fonction pourrait être un manque d’ancienneté

relevé du côté des coachs internes : « external coaches are more experienced : 76% of

external coachs have been in the business for five years or more. Just 51% of internal coaches

report the same level of experience. External coaches are older: 55% of externals are over

55, compared to just 42% of internal coaches”»6.

Du côté des 4 cadres RH interrogés dans le cadre du mémoire, une personne s’est formée afin

de développer un programme de coaching interne. Les autres l’ont fait pour étoffer leurs

pratiques opérationnelles RH, et dans l’optique de mettre en place à terme du coaching

interne, sans que pour autant le point ne soit encore à l’agenda de la direction. A l’heure

actuelle, deux d’entre eux exercent en tant que coachs au sein de leurs entreprises.

Quelques chiffres

Il existe relativement peu de statistiques sur le coaching interne. En 2014, l’étude menée par

Sherpa Executive Coaching montrait que 10% des coachs étaient des coachs internes, soit 3

points de plus qu’en 2011. En France, beaucoup de grands groupes se dotent de centres de

coaching internes (EDF, IBM, France Telecom, SNCF, Areva, Danone, La Poste, RATP,

CIC, AGF, Ville de Paris, Banque de France, Caisse d’Epargne, Crédit Foncier etc.) L’ICF a

par ailleurs mis en place en 2006 une Commission Coaching Interne pour faciliter les

échanges entre coachs internes et externes. Selon l’ICF, en 2003, seuls 109 coachs internes

étaient répertoriés en France.

Coaching interne et stratégie dans les entreprises

Le coaching interne est en général introduit à un moment particulier de l’histoire de

l’organisation. Charles de Testa, coach interne chez IBM en France, témoigne d’un « grand

5 Syntec Conseil, 2011, Enquête sur les attentes des entreprises et des cadres en matière de coaching, http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/fichiers/20111018173030_SYNTEC_Enquete_Coaching_2011_Resultats_complets.pdf 6 Sherpa Executive Coaching Survey 2014, https://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2014%20Executive%20Coaching%20Survey%20-%20Public%20report.pdf (p. 20-21)

10

re-engineering de l’ensemble des processus internes » mis en place « sous l’impulsion de son

nouveau P.D.G. » en 19937. Le coaching interne répond donc bien souvent à une volonté forte

de changement. A ce titre, le rattachement hiérarchique du coaching interne peut donner une

lecture de la volonté stratégique de l’entreprise (Pettersson, 2005, p.111 à 120).

111

fig. 1 - Coaching interne piloté par la direction générale (Pettersson)

fig. 2 - Coaching interne piloté par la direction des ressources humaines (Pettersson)

fig. 3 - Coaching interne piloté par la direction commerciale (Pettersson)

Néanmoins, il faut rappeler que le coaching interne répond avant tout à une demande

formulée par un coaché et appuyée par son manager. A ce titre, on pourrait penser que quel

7 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 3, chapitre 6, L’expérience du coaching interne chez IBM, Charles de Testa.

Direction Générale

Coach Interne

Coaching de crise ou de croissance

Accompagner les grandes évolutions de l’entreprise

Direction des RH

Coach Interne

Volet formation

Seniors, DIF, Validation des

acquis

Direction Générale

Hauts potentiels et talents de l’entreprise

Urgence « pompier de

service »

Dir. Commerciale Coach Interne

Accompagner le réseau, les opérationnels dans leur réussite

Direction Générale

Direction des RH

11

que soit le positionnement hiérarchique de la fonction, il est possible d’intervenir sur

l’ensemble des situations citées plus haut.

2. Les missions du coach interne

Initiation du processus de coaching interne

Le recours au coaching interne est identique en termes de processus initial au coaching

externe. C’est parfois le salarié lui-même qui en fait la demande, cela peut également être

suggéré par sa hiérarchie ou encore les RH. A noter, comme on le verra plus tard, que si c’est

le RH qui propose le coaching, il n’est pas recommandé qu’il intervienne ensuite en tant que

coach interne. Souvent, le prescripteur laisse au coaché plusieurs choix possibles. En fonction

des situations, le prescripteur peut proposer d’avoir recours à du coaching interne, externe ou

une combinaison des deux. 42% des entreprises sondées en 2011 par Syntec Conseil jugent

« qu’il est riche de conjuguer coaching interne et externe »8.

Public et thématiques d’intervention

Il semble que le coaching interne, lorsqu’il est présent dans les organisations, soit davantage

accessible au personnel cadre / middle management, tandis qu’en cas de demandes émises par

des dirigeants, le prescripteur préconisera plutôt un coach externe. C’est un avis que l’on

retrouve autant auprès de la communauté de coachs internes qu’auprès des professionnels RH

certifiés coachs de la place luxembourgeoise.

L’étude de Sherpa Executive Coaching montre que les coachs internes interviennent à 60%

sur des problématiques de leadership, à 20% sur des problèmes comportementaux et 20% lors

de transition de carrière. Cela rejoint l’expérience de Bruno Rousseau, qui avait mis en place

un programme de coaching interne au sein du groupe Lafarge et rapportait alors notamment

des interventions auprès de managers (gestion d’équipe, exploration de pistes de carrière,

assertivité, conduite de réunion etc.)9. Au sein d’IBM, on note une prépondérance du coaching

d’équipe, qui représentait 90% des activités (De Testa, 2008), alors que la proposition de

coaching interne au sein du groupe était axée autour des trois thématiques suivantes :

8 Syntec Conseil, 2011, Enquête sur les attentes des entreprises et des cadres en matière de coaching,

http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/fichiers/20111018173030_SYNTEC_Enquete_Coaching_2011_Resultats_complets.pdf 9 Interview de Bruno Rousseau, responsable gestion des cadres groupe Lafarge, 2008, http://www.blogicff.fr/rhone-alpes/public/La_pratique_du_coaching_interne.pdf

12

accompagnement individuel, accompagnement d’équipe et accompagnement business

(faciliter des sessions de travail etc.).

A noter enfin, bien que peu de données existent sur cette question, que l’activité de coaching

interne n’est pas nécessairement exercée à plein temps par les salariés d’une entreprise :

« certains coachs internes occupent des fonctions dans le domaine de la formation ou de

l’audit organisationnel »10. Concernant les RH interrogés à Luxembourg, aucun n’exerce à

plein temps en tant que coach interne, DL étant celui qui pratique le plus souvent (ce qui

représente encore seulement 5% de son temps de travail).

3. Les missions du professionnel des ressources humaines

Comme rappelé en introduction, la profession a fait du chemin depuis l’administration du

personnel. A la dimension très opérationnelle de cette fonction (contrats, paye, aspects légaux

etc.) s’ajoute un angle plus stratégique au service des enjeux de l’entreprise ; la fonction RH

se transforme pour devenir « core business leadership role » (Holbeche, 2009, p. 10). Au

simple recrutement, on ajoute les aspects d’attraction des talents, d’employer branding

(construire une marque employeur), et le RH devient alors un ambassadeur de l’entreprise sur

le marché externe. A la mobilité interne s’ajoute la gestion prévisionnelle des compétences, la

gestion et la rétention des talents (emerging leaders) etc. La formation devient développement

des compétences, et d’ailleurs s’ajoute aux compétences la dimension du « potentiel » des

employés, c’est-à-dire leur aptitude à développer de futures compétences. A ce titre, il est

demandé aux RH de détecter les futurs leaders et de déceler les expertises qui feront les

succès de demain.

Pour ce faire, les RH s’appuient dans un premier temps sur des outils opérationnels

« classiques » : entretiens, mises en situation, évaluations annuelles, etc. Mais de plus en plus,

ils ont également recours à des outils plus diversifiés : tests de personnalité (DISC, MBTI,

Process Communication etc.), 360° degrés, intelligence émotionnelle etc. Certains

professionnels RH pouvant même être certifiés sur un ou plusieurs outils.

10 In’Coach, Association du Coaching Interne, « les Spécificités du coaching interne et le positionnement institutionnel du coach », 2007.

13

Par ailleurs, ils interviennent pour co-animer, avec le management, des séminaires

d’entreprise, des team-buildings, des workshops etc. Ils sont bien sûr en première ligne sur les

aspects de gestion de conflits et difficultés relationnelles des individus. Enfin, ils

interviennent (si c’est possible) lors de problématiques difficiles comme le stress, les burn-

out, etc.

Dans cette énumération, de nombreux termes se retrouvent souvent dans les ouvrages

consacrés au coaching. Les compétences des RH semblent alors être une base de départ

intéressante pour envisager le coaching, et pourquoi pas le coaching interne dans leur propre

entreprise.

Néanmoins, un élément essentiel diffère : la posture… ce mode d’intervention si particulier au

coaching qui semble être parfois une contre-nature pour le professionnel des RH. En effet,

coach et RH n’interviennent pas de la même façon. Le RH est sollicité par le business pour

répondre à une problématique. Il écoute, questionne, challenge et on attend ensuite de lui une

solution immédiate. A ce titre, le RH est dans une démarche d’expertise et de conseil. Le

coach, quant à lui, ne conseille pas. Il accompagne son coaché vers une prise de conscience et

vers la recherche de solutions possibles que celui-ci n’avait éventuellement pas pris le temps

d’envisager. Le coach n’oriente donc pas le coaché vers une solution en particulier. On

comprend bien ici, que les domaines d’intervention du coach et du RH peuvent se rejoindre,

mais qu’ils ne s’inscrivent pas dans la même démarche.

Dès lors, le RH qui voudra devenir coach devra d’une part agir dans un cadre de coaching

précis et prévu à l’avance, mais il devra également se démarquer de l’immédiateté et de la

pression des résultats induites par sa fonction initiale.

14

II. LES OPPORTUNITES DU COACHING INTERNE

Nous analyserons dans cette seconde partie les multiples avantages pour une entreprise à

promouvoir le coaching interne. Il faut néanmoins noter que si le coaching interne a fait

couler beaucoup d’encre depuis son émergence, peu d’études existent concernant le double

positionnement RH et coach interne. Les témoignages de professionnels des RH exerçant à

Luxembourg permettront d’apporter un regard empirique à cette étude.

1. Un accès au coaching facilité

Tout d’abord, l’avantage du coaching interne le plus visible semble être son coût. Les auteurs

semblent en effet tous se rejoindre sur le fait que le coaching interne est indéniablement plus

économique pour l’entreprise qu’un externe. Joussellin et Vienot11 rapportaient en 2006 un

coût « généralement inférieur d’un à deux tiers » par rapport à une intervention externe. Par

ailleurs, selon une publication de l’ANDCP (2004), « un contrat de coaching individuel par

un consultant extérieur oscille autour de 8000€ » tandis que « la prestation du coach interne

est facturée moins de 2000€ TTC » (Pettersson, 2005, p. 178). Même constat également

concernant le coaching d’équipe, présentant un coût d’environ 6000€ HT avec externe, et

environ 1800€ HT en interne.

Il suffirait donc de trois coachings internes par mois pour amortir le salaire, charges comprises

du coach interne. A ce titre, le coaching interne serait en réalité à considérer comme un centre

de profit au sein de l’entreprise, et non de coût (Pettersson, 2005). Nous pouvons constater

une approche similaire au sein du groupe Lafarge : « j’avais formalisé une offre de coaching

interne que je facturais aux sociétés (…) filiales de Lafarge » (interview de Bruno Rousseau,

2008).

Une deuxième opportunité qui découle de l’avantage économique du

coaching interne est la possibilité d’une plus large diffusion. Pour le

moment, on ne parle pas encore de l’ensemble des employés, mais

pour une part importante du staff (middle to top management), le

recours au coaching peut devenir plus systématique. Au sein du

groupe Lafarge, les 300 cadres de l’entreprise ont pu « bénéficier de

11 Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2006/27 (Vol. XII), Quel professionnalisme pour le coaching ? Agnès Joussellin, Pierre Vienot, p. 28-29.

15

cet accompagnement » (Rousseau, 2008). Chez IBM, « plus de 1000 personnes (…) ont été

formés par l’équipe de coachs internes en France depuis 1996 » (De Testa, 2008, p. 428).

Par conséquent, ce coaching interne de plus large diffusion permet à une entreprise non

seulement de développer les compétences des cadres dirigeants de l’entreprise, mais

également de ceux qui pourront constituer son équipe de direction à moyen ou long terme.

Enfin, le coach interne semble offrir l’avantage d’une grande disponibilité, étant lui-même

salarié de l’entreprise. Il peut être sollicité sur site dès la demande initiale, et semble être

perçu comme plus facile d’accès par les prescripteurs de coaching. DL et BBD12

reconnaissent que la rapidité d’intervention et la perspective d’une large diffusion ont été des

facteurs clés de soutien par leur entreprise. VK plébiscite également l’aspect économique et le

public élargi, mais nuance le facteur « disponibilité » car les coachs externes interviennent de

façon très rapide également.

2. La promotion des ressources internes

Dans le monde dans lequel nous vivons, qui se remet difficilement de multiples crises

financières et économiques, les pratiques de gestion ont évolué de façon significative. Faute

de budget, les contrats auprès des prestataires externes (communication, recrutements, IT,

etc.) ont été dénoncés et de nombreuses activités nécessaires à la pérennité de l’entreprise ont

dû être rapatriées en interne.

Au-delà de l’analyse économique de ce nouveau mode de gestion, on peut à présent constater

que l’utilisation optimisée des ressources internes est devenue une nouvelle philosophie de

management (faire mieux avec moins). Dans une optique de contrôle et de rentabilité, les

entreprises recherchent constamment des nouvelles façons d’opérer permettant une meilleure

efficacité opérationnelle. Chaque processus est questionné systématiquement et doit passer les

filtres de l’efficacité et de la création de valeur pour ses utilisateurs.

Sans qu’aucune étude ne soit venue alimenter cette théorie à ce jour,

je formule l’hypothèse que le coach, dans sa qualité de fournisseur

de service aux entreprises, a pu lui aussi être impacté par cette

nouvelle philosophie de gestion, et que certaines entreprises, fortes

12 DL et BBD sont des professionnels des RH qui exercent en tant que coachs internes à Luxembourg, annexe 1.

16

« consommatrices » de coaching ont pu proposer la mise en place de coachings internes.

S’agissant des professionnels des ressources humaines, leurs compétences, parfois proches de

celles nécessaires au métier de coach, pourraient à ce titre être valorisées et placées au service

de missions de coaching interne.

Lors des entretiens avec les RH certifiés coachs, le facteur « promotion des ressources

internes » a été cité comme important par un personne (VK), et ce, en lien avec le coût plus

économique d’un coaching interne.

3. La connaissance de la pratique et du langage interne

Selon de nombreux coachs, le partage par le coaché et son coach d’une culture commune

pourrait favoriser l’efficacité du coaching.

Facilité des premiers échanges

En effet, le coach et son coaché partagent une communauté de langage et de pratiques

constituant le socle d’une culture d’entreprise. Ce premier lien qui existe entre eux peut

favoriser le développement plus rapide d’une relation de confiance, puisque le contexte de

l’entreprise n’aura pas être explicité. Danièle Pettersson indique par exemple que « le cadre

dirigeant se sentira en synchronisation avec le coach interne, ce dernier étant bien en phase

avec les valeurs de la société, la mission et la vision de celle-ci. Tous deux employant un

référentiel commun, c’est plutôt un élément qui rassure »13.

Danièle Pettersson cite de façon anecdotique un coaching d’équipe

qui « avait failli tourner à la catastrophe » dans la mesure où le coach

externe avait utilisé l’abréviation PAC pour «plan d’action

commerciale » alors que pour l’équipe, il signifiait plutôt « piège à

c… » ! Certes, l’exemple est à prendre avec humour, mais on

comprend néanmoins l’importance pour le coach d’ajuster son

référentiel à celui de son coaché !

La position interne du coach et sa connaissance supposée de l’entreprise seraient donc dans

certains cas l’une des raisons de la préférence du coaché vers un coach interne (Prate, 2008,

p.329).

13 Danièle Pettersson, Guide Pratique du Coaching interne, 2005, p 55.

17

Enfin, on pourra également constater que bon nombre de coachs externes lors de leur

approche commerciale d’une entreprise, font valoir leur compréhension du secteur dans lequel

cette entreprise évolue (ex : 20 ans d’expérience dans le secteur pharmaceutique).

Finesse d’analyse pour le coach interne

Au-delà de la proximité et de la facilité des premiers échanges, on peut également s’interroger

sur l’éventuelle efficacité accrue du coaching lorsque le coach fait partie de la même

entreprise que son coaché. L’association du coaching interne In’Coach avance l’argument

suivant14 : « le coach interne est à même de comprendre l’implicite de l’organisation, de

décoder ou de mieux contextualiser les demandes qui sont exprimées ». Cette compréhension

des enjeux internes pourra lui permettre « une plus grande finesse de l’analyse de la

demande ». Ainsi, « la connaissance de l’entreprise qu’a le coach peut parfois l’amener à

aider son client à envisager d’emblée les pistes d’actions les plus immédiatement

opérationnelles, voire à éviter les erreurs » (Prate, 2008, p. 329). Fort de cette grille de

lecture, le coach interne pourrait donc avoir une compréhension plus approfondie et nuancée

des demandes et expériences de son coaché. En allant plus loin, on pourrait éventuellement

avancer que cette compréhension permettrait de faire émerger plus rapidement des demandes

cachées, rendant ainsi la démarche du coaché plus authentique.

Adaptation instantanée aux changements de l’organisation

Evoluant au sein même de l’entreprise en tant que salarié, le coach interne est aux premières

loges des changements de l’organisation : transition managériale, nouveaux enjeux

économiques, difficultés sociales, etc. Sa compréhension des enjeux lui permet de s’adapter

immédiatement à ces changements, et si nécessaire, d’explorer avec le coaché et/ou l’équipe

coachée les impacts qu’ils peuvent représenter à l’échelle d’une ligne métier, d’un service ou

d’un individu.

Confidentialité vis-à-vis du monde extérieur

Enfin, lorsque le coaching aborde des sujets sensibles voire confidentiels, le coach interne est

« garant d’un certain degré de confidentialité vis-à-vis de l’extérieur » (Pettersson, 2005,

p.55). En effet, on pourrait imaginer qu’un coaching au sein d’une grande entreprise aborde

une problématique qui n’a pas encore été communiquée à la presse (ex : coaching d’un

14 In’Coach, Association du Coaching Interne, « les Spécificités du coaching interne et le positionnement institutionnel du coach », 2007.

18

dirigeant en vue de la fusion de son entreprise avec une autre, ou encore coaching d’équipe

qui porterait sur un nouveau processus industriel etc.), le positionnement interne du coach

pourrait rassurer le coaché ou les prescripteurs. Cette sécurité résulterait non seulement de sa

clause de confidentialité vis-à-vis de l’entreprise, mais également du fait qu’il ne pourrait pas

se retrouver en position de coacher simultanément un concurrent, ou une personne externe

ayant des liens avec l’entreprise (journaliste, etc.).

4. Le coach interne RH, un prescripteur avisé

Au sein d’une organisation, le coaching fait généralement partie d’une offre globale

d’accompagnement proposée aux collaborateurs. Le coach interne, à plus forte raison lorsqu’il

est lui-même un professionnel des ressources humaines, est alors extrêmement bien placé

pour être un prescripteur averti de coaching externe : « les coachs internes sont légitimes pour

proposer et habiliter des coachs externes, (…) l’émergence du coaching interne permet ainsi

de professionnaliser l’offre externe (plus d’exigences) » (In’Coach, 2007).

En effet, par sa certification initiale en coaching et ses éventuelles spécialisations ultérieures,

le coach interne s’est formé avec et auprès de coachs externes, ceux-ci constituant un réseau

de confrères qu’il pourra solliciter pour des missions au sein de son entreprise. Son expertise

du coaching lui permettra d’orienter au mieux vers des externes ayant développé des

spécialisations (PNL, etc.).

5. Le coaching interne comme garant des politiques RH en faveur du

développement des compétences relationnelles

Le coaching a connu un développement rapide ces 10 dernières années et s’est imposé comme

un outil « classique » des politiques RH. Philippe Vernazobres15 a étudié son développement

au travers d’une enquête réalisée auprès des sociétés du CAC 40 et a fait ressortir les éléments

suivants : « le coaching est pratiqué dans une très forte majorité des entreprises interrogées,

soit 74% ». Sa pratique est perçue par à 58% comme « une pratique pertinente et acceptée »,

et pour 76% des personnes ayant répondu à l’enquête, elle « contribue directement à

l’efficacité professionnelle des personnes coachées ». L’étude indique par ailleurs que 8

15 Philippe Vernazobres, « Le coaching : Mode ou innovation managériale ? Vers l’intégration aux politiques de GRH. Le cas des sociétés du CAC 40 », 2004, p. 8 à 13. http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007vernazobres118.pdf

19

entreprises sur 23 « intègrent le coaching à leurs politiques de GRH », et 4 sur 23 « intègrent

le coaching à leur système de management ». Pour reprendre la terminologie employée par

Vernazobres, le coaching est bien plus qu’une « mode » et s’insère de façon de plus en plus

systématique dans les politiques RH de développement des compétences.

Bien que l’étude ne dégage pas de statistiques sur ce point, bon nombre de ces mêmes grandes

entreprises semblent avoir développé une offre de coaching interne en même temps qu’elles

intégraient le coaching à leurs politiques RH. A l’instar d’EADS, comme le rapporte Hervé

Borensztejn16 : « nous avons mis en place un groupe de travail composé de professionnels RH

de nos différentes divisions pour harmoniser les pratiques de coaching. Parmi les

participants désignés pour représenter leurs entités opérationnelles, se trouvaient plusieurs

personnes certifiées coachs et dont certaines d’entre elles exerçaient en interne».

Ainsi, la présence d’un coach interne semble être révélatrice au même titre que garante de

l’existence de politiques RH visant à l’amélioration des compétences et savoir-être des

collaborateurs. Le coach interne semble assurer « la présence durable et le développement du

coaching dans l’entreprise » et reflète « la place que l’entreprise accorde au développement

des compétences relationnelles et managériales» (In’Coach, 2007). L’offre de coaching est

alors complètement intégrée aux autres mécanismes de gestion des compétences au sein de

l’entreprise : « recrutement, (…), bilans de compétences, évaluations etc. » et sa pratique peut

se généraliser au sein de l’entreprise.

Le coaching interne permet par ailleurs de poursuivre l’accompagnement des coachés sur

plusieurs années, et à ce titre, peut donc être complémentaire des politiques RH, notamment

de gestion de carrière. Enfin, si c’est un RH qui prend la casquette de coach interne, il sera

d’autant plus à même d’intégrer le coaching dans une offre globale et pérenne

d’accompagnement.

6. Le coaching interne comme levier du changement au sein de l’entreprise

La présence d’une offre interne de coaching semble également favoriser la diffusion d’une

culture du changement, que ce soit dans un premier temps, pour accompagner un virage de

16 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 11, Le coaching dans le développement des futurs dirigeants d’EADS, Hervé Borensztejn, p. 341

20

l’entreprise, puis à plus long terme pour développer auprès des collaborateurs un état d’esprit

ouvert au changement, c’est-à-dire non seulement une capacité d’accueil et d’adaptation par

rapport aux mutations futures, mais également une aptitude à les anticiper.

Le coaching interne, facilitateur du changement

Comme on l’a vu en première partie, le coaching interne est bien souvent mis en place dans

une entreprise lorsque celle-ci opère un virage stratégique nécessitant une adaptation rapide

de son équipe de management, et au-delà, de tout son personnel.

Fig. 1- Courbe du changement - Elizabeth Kübler-Ross17

Certaines entreprises, par méconnaissance et/ou pression économique, négligent certaines

étapes nécessaires à la transformation profonde des processus et des comportements, et à

l’adhésion finale des collaborateurs. La présence du ou des coachs internes, eux-mêmes

sensibilisés au processus du changement tel que décrit par Elizabeth Kübler-Ross,

accompagnent les équipes au travers de l’ensemble des étapes et guident alors l’entreprise

vers l’engagement des collaborateurs. Danièle Pettersson18 témoigne par exemple d’une

mission d’accompagnement du changement dans un contexte de réorganisation commerciale

dans laquelle elle a conjugué coachings d’équipe et « coaching individuel avec les quelques

personnes qui se sentaient en difficulté par rapport à cette situation». Une fois cette transition

stratégique réussie, l’entreprise qui fait le choix de faire subsister cette offre interne de

coaching pourra l’utiliser régulièrement lors d’évolutions ultérieures de son organisation. Ses

collaborateurs auront alors l’habitude d’être accompagnés ce qui pourra avoir comme effet de

les rassurer au fur et à mesure de la progression sur la courbe du changement.

Enfin, le coach interne, au travers de ses différentes missions, est également un excellent

observateur des mouvements d’humeur de l’entreprise, il «est en capacité de rassembler et de 17http://www.agir-efficace.com/gestion-du-changement.html , d’après la courbe du deuil, de E. Kübler-Ross. 18 Danièle Pettersson, Guide Pratique du Coaching interne, 2005, p 114.

21

faire remonter périodiquement et de manière anonyme de multiples informations, (…) climat

social, (…), leviers de changement les plus pertinents, comportements managériaux »

(In’Coach, 2007).

Le coaching interne, diffuseur d’une culture de changement au sein de l’entreprise

Par ailleurs, la présence durable du coaching interne au sein d’une entreprise peut également

permettre la diffusion d’une culture de changement auprès des collaborateurs, véhiculée d’une

part grâce au travail au quotidien des coachs internes, mais également grâce aux signaux

positifs qu’envoie une entreprise en soutenant un programme de coachs internes.

Ainsi, si le coaching interne répond d’abord à la volonté de changement d’une entreprise,

c’est ensuite l’ensemble de l’entreprise qui se l’approprie, diffusant ainsi une culture du

dépassement de soi et de l’amélioration des compétences.

Les coachs internes sont donc perçus comme « porteurs d’une culture du changement », celle-

ci nécessitant par ailleurs « de nombreux ambassadeurs » (Prate, 2008, p.332-333). Le

coaching interne permettrait ainsi de faire évoluer les pratiques managériales internes. Bruno

Rousseau, coach interne du groupe Lafarge rapporte également que « l’avantage du coaching

interne, c’est aussi de pouvoir diffuser la culture du coaching auprès des salariés, des

managers, des cadres et de la direction générale. Cela permet de développer en interne la

méthodologie, l’efficacité de la posture du coach » (2008).

Par conséquent, même si le coaching interne reste entre les mains des coachs certifiés, il

semblerait que sa présence « contamine » de nombreux collaborateurs qui deviennent eux-

mêmes des points de relais internes de cette culture du changement. Roger Guimond19 a

19 « Le coaching des gestionnaires », dans Gestion, volume 35, n°1, « L’acquisition des habilités de coaching de gestionnaires comme levier de changement culturel », Roger Guimond, Printemps 2010, page 56-57.

« En 1993, IBM créait une équipe de dix coachs internes, eux-mêmes coachés et formés par un

coach extérieur(…). Cette équipe participera au programme de redéploiement interne lancé à

l’époque pour rapprocher les équipes du terrain, donc des clients. Cette mission remplie, une

partie de l’équipe des coachs resta en place, tout en développant et affinant une offre interne,

proposant du coaching individuel, d’équipe et une formation au coaching. (…) L’évolution de la

pratique actuelle s’est étalée dans le temps, presque 15 ans ! La première vague ayant permis le

développement du coaching est venue d’en haut au travers du modèle managérial (…). Le

coaching est un des 6 styles de management disponibles (…). L’organisation a donc aidé à

diffuser « vers le bas » le coaching comme étant une bonne pratique de management. La

deuxième vague est partie du bas, avec une demande d’accompagnement des changements par

les managers et leurs équipes. La conjonction de ces deux vagues successives (…) est sans doute

celle qui porte maintenant le coaching chez IBM. »

Charles de Testa, IBM, 2008 (p. 424-425)

22

étudié cette évolution au travers de l’exemple d’une grande manufacture canadienne. Faisant

le constat d’une baisse de leur activité ne pouvant être résolue que par une profonde

transformation interne, la direction décidait de mettre en place des coachs internes afin

d’accompagner les cadres vers l’acquisition de nouvelles compétences en gestion. 140 cadres

supérieurs furent certifiés coachs internes et 500 gestionnaires furent bénéficiaires de

coaching interne. Au final, les coachs et les coachés témoignent de l’acquisition de

compétences et de comportements nouveaux (« être à l’écoute », « avoir une influence »,

« établir des relations authentiques », des attitudes qui « favorisent la responsabilisation et la

délégation au sein des équipes »). C’est donc bien un état d’esprit nouveau qui est né de la

présence de coachs internes au sein de cette entreprise, celui-ci étant véhiculé par les coachs

eux-mêmes, mais également leurs coachés : « nous devenons ni plus ni moins des

ambassadeurs du changement de culture ».

****

L’intérêt du coaching interne pour une entreprise va donc bien au-delà du simple avantage

économique. Certes, l’argument reste indéniable, surtout dans un environnement économique

qui reste difficile et qui plébiscite volontiers la promotion des ressources internes, mais on

peut surtout se réjouir d’une diffusion auprès d’un public plus élargi. Les coachs internes

partagent par ailleurs avec leurs coachés un référentiel commun, qui peut les rassurer ou du

moins permettre une facilité d’échange au début de la relation. Certains avancent la possibilité

que le coach interne, fort d’une compréhension des enjeux internes, pourrait avoir une analyse

plus juste des demandes exprimées par ses coachés. Enfin, la présence d’une offre de

coaching interne permet de pérenniser au sein de l’entreprise non seulement des politiques RH

innovantes visant le développement de compétences humaines (à ce titre, il permet également

de professionnaliser l’offre de coaching externe), mais également de faciliter la diffusion

d’une culture d’entreprise propice aux changements nécessaires à l’entreprise.

Dans la mesure où la fonction RH est elle-même liée au développement des compétences et à

l’accueil du changement, des complémentarités semblent exister entre les deux activités et

être source d’opportunités pour l’entreprise.

23

III. COACHING INTERNE, RESSOURCES HUMAINES ET POINTS DE

VIGILANCE

Sans démentir les opportunités développées dans le dernier chapitre, il convient d’apporter

une nuance et de sensibiliser les acteurs du coaching interne sur les limites éventuelles de

l’exercice, notamment lorsqu’ils exercent par ailleurs en tant que RH. L’entreprise est à

envisager en effet comme un système en mouvement permanent, dans lequel se placent le

coaché et son coach.

Le coach interne aura intérêt à prendre la mesure des difficultés qui peuvent en résulter afin

de mieux les anticiper et les éviter : réserve, conflit d’intérêt, frein à l’indépendance du coach

etc. Le professionnel des RH a également sa place dans ce système. Sa fonction l’invite déjà

bien souvent à se déplacer entre différents systèmes de façon « étanche » c’est-à-dire en

garantissant la confidentialité des informations récoltées. Dans le cas où le RH devient coach

interne dans son organisation, il devra jongler d’autant plus adroitement entre les différents

systèmes dans lequel il évolue et entre les différentes casquettes qu’il porte. En lien avec le

point précédent, se pose la question de son évaluation : qui évalue le coach interne ? Une

mauvaise évaluation dans la fonction RH remet-elle en cause la fonction de coaching interne

(et vice versa) ? Cette double casquette semble entrainer des interrogations en chaîne, que

nous analyserons dans cette troisième partie.

1. Le coaching interne dans une approche systémique

En appréhendant l’univers d’une entreprise comme un système, c’est-à-dire un « ensemble

d’éléments en interaction, dans la poursuite d’un ou de plusieurs objectifs », dans lequel ces

éléments peuvent être « soit des personnes, soit des sous-systèmes eux-mêmes constitués

d’individus » (Malarewicz, 2009, p. 16), il est facile de comprendre que le coach interne,

d’autant plus s’il exerce une autre fonction dans

l’entreprise (RH par exemple), doit se déplacer de façon

indépendante entre différents sous-systèmes : celui de

chacun de ses coachés (passé, présents, futurs), celui des

prescripteurs, de la direction, de son propre management

etc. L’entreprise est tout à la fois son employeur, son

client, et constitue enfin son « vivier » de coachés. En adoptant une lecture systémique, nous

verrons ici les impacts de ce positionnement.

24

Confidentialité

Il n’est certes pas dans notre propos ici de remettre en question la

confidentialité des coachs internes, qui, nous le verrons un peu

plus loin, est non seulement un gage de professionnalisme, mais

également la meilleure garantie pour assurer la longévité en

interne de leur fonction. Néanmoins, de nombreuses problématiques ne trouvent pas toujours

un traitement déontologique clair. Comment réagir, par exemple, si un coaché dévoile au

cours d’une séance un élément susceptible de remettre en cause la bonne marche, voire même

la pérennité de l’entreprise ? Quelle attitude adopter si le coach interne a eu connaissance

d’informations sur son coaché : refuse-t-il la mission car cela pourrait l’influencer ? Que faire,

encore, lorsqu’il découvre qu’un coaché est envisagé pour un poste de direction alors que

celui-ci fait état lors des séances de coaching d’une volonté de quitter l’entreprise ? Des

interrogations d’autant plus pertinentes pour un coach interne exerçant par ailleurs une

fonction RH.

Bien sûr, il est possible de répondre à ces questions par des postures de principe, la

confidentialité étant un élément fondateur du coaching. Néanmoins, ce type de situations

place le coach, même s’il est par ailleurs en accord avec son cadre éthique, dans un conflit

qu’il est condamné à assumer ou à quitter. Interrogée sur le sujet, VK rapporte que « bien sûr

la confidentialité prime, mais je suis tout de même payée par cette entreprise ». Prate

reconnait également qu’on lui a « indirectement reproché le fait qu’un personne refuse un

poste » (2008, p.328). Il admet qu’avec le coaching, « une entreprise fait le pari paradoxal

que plus le manager sera en harmonie avec lui-même, plus elle s’y retrouvera », alors que

leurs intérêts peuvent être parfois divergents. Il conclut que la confidentialité est un élément

sur lequel il ne « se sent pas prêt à faire des compromis » tout en admettant que le fait d’être

interne, donc au cœur du système interne à l’entreprise, pourrait présenter une contrainte.

Antoine Costes20, ancien coach interne d’IBM, questionne lui aussi ce positionnement: « est-

ce que j’appartiens au métier, ou à l’entreprise qui m’emploie ? ».

Fort heureusement, ce type d’expériences se présente relativement rarement. Les coachs

internes exerçant en Grande Région n’ont rapporté aucun conflit éthique lié à la

confidentialité des informations recueillies. DL indique par exemple avoir dû « rappeler au

20 http://www.radiocoaching.info/coach-interne-coach-externe-cote-a-cote-ou-face-a-face/ Valérie Moissonnier, 25 septembre 2005.

25

préalable au manager que (sa) fonction de coach interne (l’)empêchait de communiquer des

informations apprises au cours du coaching (une possibilité de démission du coaché par

exemple). Ce principe ayant été rappelé, le coaching s’est poursuivi sur de bonnes bases».

Pour autant, certaines entreprises décident de renoncer au coaching interne pour cette raison.

Un DRH interrogé par Catherine Chouard21 indique qu’il pourrait y avoir des « dérives dans

l’usage d’information recueillies au cours du coaching » et plaide par conséquence pour un

recours aux coachs externes afin pour le RH, « de ne pas être juge et partie ».

Réserve du coaché ou du manager

Par ailleurs, dans certaines situations, le fait que le coach soit extérieur à

l’entreprise pourrait permettre de davantage libérer la parole, tandis

qu’avec un interne, les coachés seraient plus hésitants à se livrer.

D’autant plus pour un coach exerçant par ailleurs en tant que RH, le

coaché pourrait être réticent à se mettre à nu face à son coach, méfiant notamment quant à

l’usage par le « RH » des informations que le « coach » aura recueillies. De même, un coaché

pourrait être réticent également à se confier à ce coach dont il suppose la détention de savoirs

confidentiels concernant de multiples personnes de l’entreprise : « le fait d’être investi de ce

savoir n’est pas neutre » (Moissonnier, 2005).

Pressions & marges de manœuvre

Le fait pour le coach de faire partie du système pourrait par ailleurs

laisser craindre des marges de manœuvre plus réduites dans l’exercice de

son activité. En effet, la confusion du client/prescripteur et de

l’employeur laisse envisager, notamment si les intervenants sont

malintentionnés, la possibilité de pressions sur le coach interne.

Tout d’abord, on peut s’interroger sur l’indépendance réelle du coach interne quant aux

missions qui lui sont présentées. Un des principes du coaching est la liberté pour le coach de

pouvoir refuser une mission si les conditions déontologiques ne semblent pas assurées, ou

pour tout autre motif qu’il lui appartient de communiquer ou non au prescripteur. Dans le cas

21 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 9, Coaching et développement des RH, regards croisés, Catherine Chouard, p. 316.

26

d’un coach interne, et surtout lorsqu’un manager/prescripteur est peu au courant des bonnes

pratiques d’exercice, des pressions pourraient être exercées sur le coach interne pour qu’il

accepte une mission, ou encore pour qu’il dévoile ses motifs de refus. Antoine Costes, ancien

coach interne chez IBM, témoigne de son expérience (Moissonnier, 2005) :

- « Obligation de répondre à la demande (…), sans possibilité, ou presque de refus.

- Pression de réussite ou remise en question permanente de sa légitimité avec

impossibilité de se refaire « une virginité » à chaque nouvelle mission.

- Manque de vision globale et systémique de son entreprise ».

Une autre pression est celle qui pourrait s’exercer sur le coaché par un manager pour qu’il

accepte de démarrer un coaching interne. Certes, un coach se rendra alors compte d’une

absence de motivation, et ce type d’impasse est connue également des coachs externes.

Néanmoins, on peut questionner le degré de transparence qu’aurait un employé vis à vis d’un

coach interne, notamment issu des ressources humaines. Il se confierait éventuellement plus

facilement à un externe, jugé plus neutre dans le cadre d’un éventuel conflit avec le manager.

Il est également possible « qu’une forme de discipline conduise le coaché à prétendre être

motivé » (Prate, 2008, p. 327), même si la motivation réelle du coaché est longuement

questionnée lors des séances. Prate admet par ailleurs que « certains managers ou RH ont pu

pousser un coaché à sélectionner un coach interne » (versus un externe) pour des questions

de coût inférieur, « bien que la déontologie soit très claire à ce sujet ».

Enfin, Antoine Costes évoque une situation dans laquelle « un manager demanda au coach de

l’aider à penser la réorganisation de son service, dont le coach lui-même faisait partie ». Le

recours au coaching interne peut sembler si bénéfique à certains managers, que, se laissant

porter par leur enthousiasme, ils peuvent faire abstraction des conflits d’intérêts évidents liés à

la démarche.

Pour l’ensemble des RH certifiés coachs interrogés dans le cadre de ce mémoire, le coach

interne doit pouvoir librement exercer son droit de refus. DL et BBD n’ont pas rapporté de

contraintes quant à l’exercice de ce droit à ce jour.

Possible instrumentalisation

L’approche systémique pose également la question d’une possible instrumentalisation du

coach interne. « La crédibilité du coach interne est (…) dépendante de sa capacité à ne pas se

27

laisser aliéner par son organisation. S’il transige avec cela, le coach interne n’a plus de

raison d’être dans son organisation » (In’Coach, 2007). Ce risque peut prendre plusieurs

formes et provenir de différents intervenants dans la relation tripartite.

Tout d’abord, un manager pourrait manquer de transparence et

instrumentaliser le coaching. Un cas classique cité par de nombreux

coachs internes est celui d’un licenciement futur, dans lequel le coaching

ne sert qu’à prouver la (fausse) bonne volonté de l’entreprise à faire

progresser le coaché. Cette dérive pourrait certes arriver également dans

le cas d’un coaching externe, mais un prescripteur malintentionné

pourrait éventuellement se considérer à tort davantage « couvert » par un coach interne,

notamment issu des ressources humaines. Une autre dérive possible est celle où le coaching

est proposé pour « compenser des erreurs de management » (Prate, 2008), et où son objectif

est donc davantage de réparer que de progresser.

Par ailleurs, le coach interne doit veiller à ne pas se laisser manipuler par son coaché.

Plusieurs types de « manipulations » conscientes ou non sont possibles. DL cite par exemple

un coaché qui tentait de faire passer un message concernant certains collègues. Il semblait

s’attendre à ce que son coach se fasse le relais interne de ses propos et que la réputation des

personnes citées s’en trouve dégradée. DL a immédiatement indiqué que ces propos n’avaient

pas leur place dans la relation de coaching et a tenté de le responsabiliser quant à leur

contenu. On voit donc bien que parfois, le coaché « peut supposer que le coach interne (…) a

un certain pouvoir d’influence et pourra l’aider » (Prate, 2008, p. 329). Il appartient alors au

coach interne de rappeler sa neutralité dans la démarche de coaching.

Enfin, le positionnement interne du coach peut également le conduire lui-même à tomber,

consciemment ou non, dans une instrumentalisation de son statut. De nombreuses

déclinaisons sont possibles. Etant employé par l’organisation, il pourra se sentir sous pression

afin que les coachings entrepris réussissent, prouvant ainsi la légitimité de sa fonction. Il

pourra être tenté de sélectionner les missions qu’il accepte, voire même de « forcer » un

coaché sur une voie qu’il estimera efficace. Il pourra également faire preuve de compassion

vis-à-vis de ses coachés, afin de « vouloir rester sympathique à leurs yeux et (…) ne pas

prendre le risque de déplaire » (Pettersson, 2005, p.151).

28

Les écueils sont donc nombreux, néanmoins, il convient de rappeler que le coach reste le

garant du processus de coaching, et que tout compromis tant sur le fond que sur la forme ne

pourra qu’affaiblir sa position.

Coaching et Ressources Humaines : confusion des genres ?

Comme le rappelle Catherine Chouard22, le DRH « participe au

pouvoir d’organisation de l’entreprise et assume une responsabilité

d’évaluation et d’aide à la décision dans des moments clés, comme

notamment le recrutement, la promotion, le départ d’un

collaborateur… »

A contrario, la relation de coaching s’établit sur la base de la bienveillance et du non-

jugement. Le coach ne prend pas de décision vis-à-vis de son coaché, il l’accompagne vers un

objectif de progression. On comprend bien alors les points fondamentaux de divergence entre

les deux fonctions. Dès lors, un rattachement hiérarchique du coaching interne à la fonction

RH semble problématique, car le coach pourra être perçu par le coaché comme un émissaire

des RH, et celui-ci sera plus réticent à se livrer. De même, un manager pourra percevoir le

coach RH comme un éventuel relais des messages à faire passer au coaché, ou pourra

s’attendre à recevoir de la part du coach des informations concernant le coaché, comme il peut

en attendre de son partenaire RH.

Comme nous le verrons dans le point suivant, il convient néanmoins de distinguer le

rattachement hiérarchique et le rôle d’évaluation exercé par le RH.

2. Le professionnel des RH est-il jugé sur ses résultats de coach ?

La question de l’évaluation du coaching a fait couler beaucoup d’encre sans que pour autant

les avis soient tranchés : on semble conclure que le marché se charge de réguler les coachs.

Qu’en est-il alors des coachs internes : qui se charge de réguler leur efficacité ? La question

semble appeler des réponses d’autant plus précises dans le cas des coachs internes issus du

sérail RH : leur fonction RH étant évaluée par un supérieur hiérarchique, qu’en est-il de leur

deuxième activité ?

22 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 9, Coaching et développement des RH, regards croisés, Catherine Chouard, p. 315.

29

Obligation de résultats versus obligation de moyens, processus d’évaluation

La possibilité d’une évaluation constitue l’un des premiers points de divergence

fondamentaux. Certains coachs internes insistent sur l’obligation de moyens et non de

résultats (Prate) et mettent en garde contre la « pression de réussite » (Costes, cité par

Moissonnier, 2005). D’autres sont plus ouverts à une évaluation : « il est tout à fait possible

de chiffrer le retour sur investissement d’une mission de coaching interne » (Pettersson, 2005,

p. 157). Selon elle, « l’entreprise ne développera aucun dispositif s’il n’y a pas, rapidement,

de retour sur investissement ».

Si l’on prend le cas de Danièle Pettersson et de Charles de Testa (IBM)23, des questionnaires

ont été mis en place afin de mesurer la valeur ajoutée du coaching interne, tant sur le plan

qualitatif que quantitatif, c’est-à-dire les apports supposés ou réels, en terme de compétences

et comportements développés, ou encore en terme d’indicateurs économiques. Sur le principe,

il s’agirait davantage de légitimer la présence du coaching interne que de vérifier l’efficacité

d’une mission en particulier. Danièle Pettersson ajoute à ce titre qu’il n’est pas envisageable

« qu’une tierce personne établisse le bilan d’après coaching » au mépris des obligations de

confidentialité. On peut s’interroger néanmoins sur la finalité des informations récoltées dans

le cadre des questionnaires d’évaluation :

- Destination

Dans un premier temps, il est intéressant de s’intéresser aux bénéficiaires des

informations récoltées. En fonction de la catégorie des bénéficiaires (direction

générale, RH, prescripteurs, etc.), on pourrait identifier d’éventuels points de

vigilance. A titre d’exemple, si ce sont les RH, les informations relatives à l’efficacité

du coaching sont-elles stockées dans le dossier personnel de l’employé ? Peuvent-elles

être utilisées plus tard dans le cadre d’une procédure à son encontre ? En allant plus

loin, si le coach est lui-même issu des RH, ces résultats sont-ils consignés de façon à

alimenter sa propre évaluation ?

- Nature des informations transmises

Dans un deuxième temps, la nature des informations récoltées renseigne sur

l’éventuelle « pression de réussite ». En effet, un reporting annuel consolidé pourra

permettre de dégager une tendance sur la pratique du coaching interne (nombre de

coachings réalisés, thématiques générales, coaching individuel ou collectif etc.), tandis

23 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 6, L’expérience du coaching interne chez IBM, Charles de Testa, p.430.

30

qu’une statistique individualisée semblerait non seulement beaucoup plus court-

termiste, mais questionnerait aussi de façon plus dérangeante la compréhension de

l’entreprise vis-à-vis de la pratique du coaching interne.

Coaching interne et rapport hiérarchique

La question de l’évaluation appelle forcément la question du rapport hiérarchique du coach

interne. Certes, les avis de la communauté de coachs internes semblent se rejoindre autour de

l’idée qu’une totale indépendance de la fonction de coach interne est nécessaire. Néanmoins,

dans les faits, on peut s’interroger sur la double casquette d’un coach RH, et de la réelle

étanchéité des deux fonctions lorsqu’elles sont exercées dans le même système. Prenons le cas

où le supérieur hiérarchique entend parler d’un ou plusieurs coachings (réussis ou non), le

risque existe qu’il se laisse influencer lors de l’évaluation annuelle du RH. Par ailleurs, les

conditions d’intervention peuvent être source de confusion, voire de frustration, car le temps

consacré à la fonction coaching (non-évaluée), se fait au détriment de la fonction RH

(évaluée).

DL indique pour sa part que ses missions ne font l’objet d’aucune évaluation en interne. Tout

au plus doit-il rendre des comptes quant à la mise en place du programme de coaching interne

(communication, mise en place des outils etc.) Il reconnait également qu’en cas d’échec

global du programme de coaching interne, celui-ci pourrait éventuellement s’en trouver

compromis, mais que cela ne pourrait pas rejaillir sur sa fonction RH initiale.

3. La connaissance de l’entreprise peut être un frein à l’efficacité du coaching

interne

Un autre point essentiel de vigilance est celui de la connaissance partagée de l’univers de

l’entreprise. Certes, avoir un référentiel commun peut parfois faciliter le dialogue avec le

coaché, mais cette connaissance semble constituer autant de filtres qui peuvent nuire à

l’efficacité de l’exercice.

Tout d’abord, il est indéniable que les éléments qui constituent le référentiel interne dans une

entreprise (langues, culture, valeurs, climat etc.) sont en réalité le fruit des perceptions

individuelles et collectives des employés. Chacun s’approprie la culture d’entreprise de façon

différente, en fonction d’une ancienneté plus ou moins longue mais aussi de sa propre

histoire. Dès lors, même si le coach et son coaché construisent leur relation autour de cette

communauté, il faut être conscient que chacun vient avec sa propre perception de la réalité.

31

C’est un des premiers filtres dont le coach doit être conscient, comme le rappelle Antoine

Costes24 : « moins on connait, moins on projette ».

En pratique, cette connaissance commune de l’entreprise peut alors influencer la relation de

coaching. Le coach pourrait être tenté d’orienter son intervention en faveur d’une solution qui

lui semble, à lui, plus efficace (Prate, 2008, p.329-331)…mais l’est-elle vraiment ? Et le

coach est-il dans son rôle lorsqu’il quitte la position neutre dans laquelle il se trouvait ?

Prate admet lui-même que « le risque existe que des pistes d’actions ne

soient pas explorées parce qu’elles paraissent inenvisageables au coaché,

et que son coach ne l’amène pas par son questionnement à les explorer ».

Des pistes peuvent alors être d’office écartées alors que la situation serait

éventuellement à envisager avec un œil neuf. VI indique de surcroit que le recours à un coach

externe permet de ne pas reproduire les « same old stories ». En ce sens, non seulement cette

connaissance de l’entreprise pourrait conduire à un manque d’efficacité, mais également

pourrait constituer un frein au changement, car des possibilités nouvelles ne seraient

volontairement pas explorées.

C’est un point de vigilance important pour le coach, qui doit alors faire abstraction de ses

propres repères dans l’entreprise afin de laisser s’envisager tous les possibles, et de ne pas

« accepter trop facilement la vision du monde présentée par son client » (Prate). DL nous

indique s’obliger constamment à faire abstraction du référentiel commun qu’il a avec son

coaché afin de ne pas se laisser influencer.

Pour conclure, cette connaissance partagée comporte donc deux obligations pour le coach :

- Celle d’être conscient « des lunettes que j’ai sur le nez » (Prate).

- Celle de lever ces filtres afin de laisser le champ d’exploration le plus ouvert possible.

4. Les risques pour le coach interne

Enfin, la pratique du coaching interne comporte également des points de vigilance pour le

coach lui-même, de surcroit lorsqu’il est issu des ressources humaines. Comme décrit ci-

après, il s’agit tout aussi bien de points sur lesquels il devra être vigilant que d’aspects de sa

fonction qu’il devra consciemment assumer.

24 Société Française de Coaching, Conference du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves Arrive, p. 5.

32

Isolement

Le statut du coach interne est particulier. Comme on a pu le voir, la nature confidentielle de

son activité fait qu’on lui prête parfois un savoir ou un pouvoir fantasmé. Il serait l’oreille des

managers et connaitrait les secrets des uns et des autres. Cette représentation est d’autant plus

envisageable s’il est issu des RH, une fonction déjà à part dans l’organisation, car en plus de

gérer les salariés, elle connait leurs salaires ! Les coachs internes peuvent alors rencontrer des

situations d’isolement. En effet, il leur est interdit de « débriefer », hormis dans un cadre de

supervision, concernant les problématiques qu’ils rencontrent et sont tenus de ne pas faire état

de leurs mouvements d’humeur professionnelle. Il leur est impossible de se lier avec des

coachés sous peine d’être confrontés à un risque de subjectivité. Il est même délicat de saluer

leurs coachés lorsqu’ils les croisent dans l’entreprise. Ce statut constitue donc autant la

garantie de leur légitimité au sein de l’entreprise que le revers de la médaille qu’ils devront

assumer. Tout professionnel qui envisage la pratique du coaching interne devra avoir

conscience de cet isolement.

La question de l’appartenance se pose également, comme le rappelait Antoine

Costes (Moissonnier, 2005): « est-ce que j’appartiens au métier ou à l’entreprise qui

m’emploie ? » En fonction de la réponse, personnelle, que le coach interne choisira, il pourra

se sentir isolé vis-à-vis de son entreprise, de sa profession, voire des deux.

Enfin, Pettersson25 évoque le risque du burn-out pour le coach interne, parfois « éponge » de

sentiments négatifs sur l’entreprise évoqués par ses coachés. A nouveau, ce risque est d’autant

plus présent lorsque le coach est issu des ressources humaines, une fonction déjà en première

lignes des frustrations exprimées par les salariés. La nécessité du contrôle des émotions et la

conscience des transferts est tout aussi importante pour les coachs externes, à la différence

que pour le coach interne, il pourrait « être amené à se (…) demander ce qu’il fait dans cette

société », une question plus risquée que pour un coach externe, libre de « quitter » une

entreprise avec laquelle il ne serait plus en phase.

Trop de coaching tue le coaching

Un deuxième risque pour le coach interne est le phénomène du coaching « fourre-tout »

(Pettersson, 2005, p.153), dans lequel l’entreprise, soucieuse de rentabiliser la fonction, va

25 Danièle Pettersson, Guide Pratique du Coaching interne, 2005, p. 153.

33

« le mettre à toutes les sauces », risquant ainsi de créer un risque de surchauffe de la fonction.

En effet, l’exercice du coaching, très mobilisateur en termes de ressources, nécessite des

temps de récupération. VK reconnait qu’elle ne se verrait pas exercer à plein temps en tant

que coach interne. Elle aurait besoin de moments de récupération pour « recharger les

batteries », et souhaiterait conserver d’autres fonctions pour «alimenter ses séances de

coaching ». Pettersson admet également que « faire trois accompagnements par jour est un

maximum », afin de permettre « une prise de recul ».

Evolution et progression de carrière

Enfin, un coach interne qui lance cette fonction au sein de l’entreprise devra nécessairement

se poser la question de sa propre progression de carrière. Le métier est trop récent pour que

l’on puisse dégager à ce jour des voies possibles pour « l’après », mais la majorité des coachs

en exercice, ou ceux qui l’envisagent, insistent sur la difficulté de se recycler en interne.

« La difficulté est que le coach, même s’il ne prend pas de clients qu’il risque de côtoyer

aujourd’hui, risque de les retrouver demain comme collègues, patrons ou subordonnées»

(Prate, 2008, p. 333). La seule perspective de carrière serait alors nécessairement « un

changement d’organisation » (In’Coach, 2007).

Certes, un RH qui évolue en interne (hors RH) devra lui aussi faire la part des choses et laisser

derrière lui les informations reçues dans l’exercice de sa fonction. Néanmoins, il existe parfois

des informations qu’un coaché ne dévoilerait pas à un RH mais à son coach interne, avec qui

il a tissé une relation de confiance (désir d’ailleurs, manque de confiance en soi, etc.).

La question se pose également pour un coach interne exerçant en tant que RH. En effet, celui-

ci pourrait volontairement prendre des missions de coaching en dehors de son propre

périmètre d’intervention, ce qui à court terme semble convenir aux règles de déontologie.

Néanmoins, deux difficultés se posent : d’une part, certains de ses coachés peuvent eux-

mêmes évoluer et rejoindre un groupe géré sur le plan RH par le coach interne, rendant ainsi

l’exercice de son métier de RH et de coach extrêmement délicat. Mais également, le RH peut

évoluer au sein de son propre service et retrouver dans son nouveau périmètre des coachés

passés ou présents.

Les RH interrogés à Luxembourg sont mitigés sur la question, DL indique avoir renoncé à

exercer un rôle d’évaluation au sein de l’entreprise (RH ou manager), tandis que VI pense

qu’un coach interne, exerçant avec professionnalisme et dans un cadre précis, saurait faire la

34

part des choses et pourrait ainsi évoluer. VK, quant à elle, envisage la fonction de coach

interne comme un « électron libre » au sein de l’entreprise, rendant la « réinsertion »

ultérieure assez délicate.

Quelles que soient les pistes de carrière que l’avenir se chargera d’apporter au métier, il

semble important que les coachs internes aient une vision claire de leur propre progression et

des éventuelles contraintes dues à leur statut.

****

Comme nous venons de le voir, l’exercice du coaching interne nécessite quelques notions

d’équilibrisme, beaucoup de discernement et une réflexion personnelle concernant les risques

du métier. Sur le papier, ils semblent nombreux ! Une lecture systémique nous permet de

dresser une liste susceptible de freiner les volontés les plus tenaces : confidentialité mise à

l’épreuve, conflits d’intérêts, pression, instrumentalisation, confusion, etc. Par ailleurs,

l’exercice requiert un savant mélange de connaissances de l’entreprise tout en en faisant

abstraction, afin de ne pas se laisser influencer. Enfin, des risques existent non seulement pour

le coaching interne mais également pour le coach lui-même (isolement, burn-out, progression

difficile).

Dans les faits, ces points de vigilance ne semblent pas être problématiques au quotidien pour

les coachs internes et fort heureusement, ils peuvent opérer de façon sereine, pour autant

qu’un cadre clair ait été précisé au préalable. Néanmoins, il convient d’agir en pleine

conscience de ces risques, car chaque mission est susceptible de présenter de nouveaux points

d’alerte. Est-ce plus périlleux que le coaching externe, ou bien parce que le coach interne a

une casquette RH ? Pas nécessairement. L’analyse présentée en deuxième chapitre de ce

mémoire montre les grandes opportunités de cette pratique, et l’essor des programmes de

coaching interne au cours des dernières années montrent bien qu’entre opportunités et

vigilance, la balance est pour le moment favorable aux coachs internes.

35

IV. LES CONDITIONS D’UN COACHING SEREIN ET EFFICACE AU SEIN

DE L’ENTREPRISE

Les programmes de coaching interne ont connu un développement significatif au cours des

dernières années, mettant en lumière les nombreuses opportunités du métier. Néanmoins, cette

pratique questionne et les coachs internes, tout autant que leurs employeurs, se doivent de

prendre des engagements quant à un cadre déontologique clair, garant d’un exercice serein et

efficace au sein de l’organisation. Les arguments évoqués ci-après seront illustrés, à titre

d’exemple, par des extraits de la charte de coaching interne, mise à disposition sur le site de

l’association des coachs internes In’Coach26.

1. Principe d’indépendance et de neutralité du coach interne

Une des premières conditions incontournables est celle de l’indépendance

totale du coach interne dans l’exercice de sa fonction, lui conférant ainsi

une neutralité vis-à-vis de ses interlocuteurs. C’est un engagement que doit

prendre l’entreprise à l’égard de son coach si elle souhaite développer

sereinement cette ressource en interne « l’entreprise doit avoir une juste compréhension et un

strict respect de l’indépendance dont son coach a besoin » (In’Coach, 2007).

La neutralité du coach interne est essentielle puisqu’elle garantit la qualité du processus de

coaching tout autant que l’identification de solutions innovantes pour le coaché.

Elle peut se vérifier de différentes façons.

Liberté totale de refuser ou interrompre un coaching

Le coach interne doit pouvoir exercer son droit de refus ou d’interruption d’une mission de

coaching, quel qu’en soit le motif ou le contexte pour l’entreprise. Ce point est non seulement

rappelé comme principe fondateur du coaching, interne comme externe (Prate, Rousseau),

mais également unanimement parmi les cadres RH à Luxembourg formés au coaching qui

26Charte du Coaching Interne, mise en ligne sur le site de l’association des coachs internes (2014) http://www.incoach.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=52:la-charte-du-coaching-interne&catid=1:actualites-news&Itemid=9

Article 6

Une liberté : la reconnaissance d’une marge de manœuvre donnée au coach interne afin qu’il puisse

refuser un coaching sans avoir à justifier sa décision (refus pour des raisons propres à l’organisation, au

demandeur ou au coach interne lui-même).

36

exercent ou projettent d’exercer en tant que coach interne. Il s’agit ici pour le coach interne de

sécuriser sa marge de manœuvre, mais il s’agit également d’un engagement que doit prendre

son entreprise, s’interdisant d’exercer toute influence en amont ou en cours du coaching.

Indépendance hiérarchique

Le coach interne doit par ailleurs exercer sa mission en étant déconnecté de toute influence

hiérarchique, que ce soit vis-à-vis de son coaché, du manager ou du prescripteur du coaching.

En aucun cas les intervenants ne doivent partager la même ligne hiérarchique : « aucun lien

ne doit exister entre le coach interne et le coaché » (In’Coach, 2007).

Si le coach interne exerce par ailleurs une autre fonction, en Ressources Humaines par

exemple, il devra non seulement s’interdire toute mission au sein de sa propre ligne RH, mais

également au sein de toutes les lignes dont il assure la gestion RH. « On ne coache pas dans

son périmètre » (Annick Richet, SNCF27), ce qui permet une « position extérieure aux

problèmes qui se posent au coaché » (Moissonnier, 2005). Un avis partagé par DL qui indique

avoir renoncé à exercer au sein de son entreprise un « rôle d’évaluation ». Ainsi, pour garantir

cette neutralité, et dans un souci d’efficacité, l’organisation devra être suffisamment grande

pour que le ou les coachs internes puissent exercer sans risquer d’intervenir auprès de leurs

propres hiérarchies.

L’indépendance se traduit également par un positionnement organisationnel dépouillé de tout

enjeu hiérarchique. Les avis ne sont pas tranchés quant au rattachement hiérarchique idéal, et

c’est « avant tout à la manière dont la fonction est perçue qu’il convient de prêter attention »,

« la fonction (…) aura une légitimité d’autant plus forte que son positionnement attestera du

fait qu’elle correspond à la volonté du plus haut niveau hiérarchique de l’organisation »

(In’Coach, 2007). Ainsi, un coach interne RH devra veiller à être perçu comme opérant en

27 Société Française de Coaching, Conférence du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves Arrive, p. 6.

Article 7 Une position neutre du coach interne :

• Le coach interne est particulièrement vigilant à ne pas avoir d’enjeux personnels dans l’environnement immédiat de la personne qu’on lui demande d’accompagner. Il veille à prévenir

tout conflit d’intérêt et est attentif aux interférences qui pourraient exister entre les personnes qu’il

accompagne ;

• Le coach interne ne peut pas intervenir dans les évaluations ou les décisions (de carrière

notamment) concernant les personnes qu’il accompagne ou qu’il a accompagnées ;

• Le coach ne se substitue pas à la personne accompagnée (en matière de décisions par exemple) ;

• Le coach interne s’interdit d’exercer tout abus d’influence.

37

tout indépendance hiérarchique lorsqu’il endosse son costume de coach. Cette posture pourra

être d’autant plus légitime que la direction générale et la direction des RH sont signataires

d’une charte de coaching interne.

La perception qu’ont les employés du coaching interne peut résulter des plus petits détails,

comme le rappelle Danièle Pettersson, qui indique le coach devra veiller à ce que son bureau

ne soit pas situé trop près « du bureau du président, du bureau du DRH, etc. ».

Absence d’évaluation liée au contenu des séances de coaching.

L’indépendance de sa fonction suppose par ailleurs qu’on ne va pas lui demander des comptes

quant à sa pratique interne. Tout au plus peut-on attendre de lui un développement ou une

promotion du coaching interne, mais le contenu des missions en tant que tel ne peut pas faire

l’objet d’un compte-rendu. S’il est par ailleurs RH, son évaluation annuelle ne portera que sur

cette casquette. On touche ici également au principe de confidentialité abordé un peu plus

loin. Il devra compter sur son propre professionnalisme, tout autant que celui de son supérieur

hiérarchique pour que les fonctions coach et RH soient complètement séparées.

Il s’agit d’une des conditions fondamentales d’un exercice serein du coaching interne : «le

coach ressent-il sa fonction comme indépendante et respectée ? Ou bien comme contestée et

sous surveillance ? » (Prate, 2008, p. 326). Le coach interne est dans le système, il possède

une « position complexe dedans/dehors » (In’Coach, 2007) mais il doit pouvoir agir

librement. En ce sens, il ne peut pas être soumis aux normes de résultats et d’évaluation, une

sorte d’« électron libre », comme le résume VK. VI indique qu’en aucun cas elle ne

rapporterait à sa propre supérieure hiérarchique sur ses missions futures de coaching interne.

Elle envisage néanmoins qu’elle devrait sans doute rendre des comptes au sujet de ses

engagements déontologiques à un comité centralisé de coaching interne, sans que pour autant

ce comité ne lui demande de dévoiler le contenu des missions de coaching.

Article 8

Une bonne visibilité organisationnelle du coaching interne :

• Rattachement de la fonction ;

• Public visé, cibles et situations privilégiées ;

• Procédures mises en œuvre et modalités pratiques : origine et validation des demandes, contrats,

choix du coach interne, lieu, durée des séances de coaching et durée de l’accompagnement ; mode

de reporting ; pilotage de la démarche ;

• Répartition des responsabilités concernant notamment la promotion de la démarche, le

référencement des coachs externes et l’habilitation des coachs internes….

38

2. Le contrat de coaching interne

Ce principe fait l’unanimité au sein de la communauté de coachs internes, que ce soit dans la

littérature ou auprès des RH interrogés à Luxembourg : « le contrat revêt une importance

majeure lorsqu’il s’agit de coaching interne » (Pettersson, 2005, p.74). Tous semblent signer

systématiquement un contrat tripartite, et suivre par ailleurs les mêmes étapes qu’un processus

externe : rencontre tripartite, déroulé des séances et bilan final de restitution. Au même titre

qu’un coaching externe, le contrat engage les signataires au respect des clauses, et notamment

des obligations réciproques en matière de confidentialité.

Non seulement le contrat permet de rassurer le coaché sur ce dernier point, limitant alors

l’éventuelle réserve qu’il pourrait avoir, mais il sécurise également le cadre d’intervention du

coach. Un autre avantage du contrat est en effet celui de prémunir contre d’éventuels conflits

d’intérêt. Le contrat reprend l’objectif du coaching et les résultats attendus, convenus par

l’ensemble des parties. Dès lors que la demande évolue et que le coach se rend compte que le

coaching masque d’autres objectifs, il pourra soit interrompre le coaching, soit réunir les

parties pour convenir d’un nouvel objectif. Il limitera ainsi les risques de dilemme entre les

intérêts de son coaché et ceux du manager, ou plus globalement de l’entreprise.

Le contrat permet enfin de fixer les conditions de refacturation interne du coaching, rappelant

au coaché que la démarche est non seulement « sérieu(se) mais qu’en plus c’est payant ».

Cette mention montre qu’il « ne s’agit pas du café du commerce », et permet d’optimiser

l’engagement et l’efficacité du coaching (Pettersson, 2005, p. 75) : « Il est (…) préférable que

des mécanismes de compensation ou de participation soient mis en place afin de favoriser

l’implication des coachés » (Joussellin, Vienot, 2006, p.34).

Article 3

Un processus contractuel :

• Après analyse de la demande, chaque mission de coaching donne lieu à l’établissement d’un contrat

précisant les objectifs en termes de résultats attendus et les modalités pratiques de

l’accompagnement. Ce contrat écrit précise les engagements réciproques de chacun et prévoit les

conditions d’évaluation du coaching ;

• Les différentes parties présentes au contrat (personne accompagnée, coach, responsable hiérarchique et/ou DRH ou DG), s’ils le jugent opportun, peuvent demander à tout moment de

l’accompagnement l’organisation d’une réunion tri ou quadripartite afin de procéder à des

ajustements ou pour décider d’interrompre la mission avant son terme prévu au contrat (si

l’objectif est atteint, s’il apparaît que le coaching n’est plus une réponse pertinente aux besoins

exprimés ou si les conditions de réussite de la mission ne sont plus réunies) ;

• Un entretien de clôture de la mission est prévu.

39

3. Confidentialité et code de déontologie

Les deux principes abordés ici constituent les conditions sine qua none d’un exercice serein et

efficace. Comme on vient de le voir, le contrat en est la formalisation et la neutralité du coach

en est le reflet. De l’avis de la communauté de coachs internes, il s’agit de points sur lesquels

il est impossible de faire des compromis, car cela remettrait en cause la légitimité et la

crédibilité du métier de coach interne. Celui-ci doit sa pérennité dans l’entreprise à un strict

respect des conditions de confidentialité et du cadre déontologique.

Si les autres conditions évoquées ci-dessus permettent de garantir la qualité du processus, la

confidentialité constitue le socle éthique du coaching interne, nécessaire à l’établissement

d’une relation de confiance.

Confidentialité

Les avis sont unanimes: « la confidentialité est un des fondements de la nécessaire

confiance » (In’Coach, 2007), « l’absence de compte-rendu et de feedback à la direction est

la clé de voute de notre engagement de confidentialité » (Chantal Monédi28, 2004).

Comme on a pu le voir, le coach interne pourra être confronté au cours de sa carrière à des

situations dans lesquels un manager ou un coaché détournent le coaching pour obtenir des

informations ou à l’inverse, pour faire passer des messages. Il appartient au coach de rappeler

les conditions d’exercice, éventuellement en s’appuyant sur le contrat tripartite, afin de veiller

à rester dans son rôle. DL admet que ce type de situation, sans être courant, s’est déjà

présenté. Sa réaction a alors toujours été de rappeler les conditions de confidentialité, tout en

responsabilisant les interlocuteurs. Les coachings se sont toujours poursuivis sans difficulté.

28 Jean-Yves Arrivé, Isabelle Frings-Juton, Maitriser le coaching, 2004, p. 90 : témoignage de Chantal Monédi, coach interne chez Allianz.

Article 4

Une stricte confidentialité du contenu des entretiens (et cela dès l’entretien d’analyse de la demande) :

• Le développement d’une relation de confiance est indispensable à la pratique du coaching. Le coach interne ne rend compte de son action que dans les limites établies avec la personne qu’il

accompagne et il s’engage à ne communiquer aucune information sans l’accord et hors de la

présence de cette personne ;

• Lorsque plusieurs coachs internes interviennent dans la même organisation, leurs échanges

professionnels sont également soumis à cette règle de confidentialité.

40

Pettersson rappelle que le coach interne est « garant de la confidentialité » (2005, p. 76) car:

- Un « dérapage (lui) serait fatal » ;

- Il n’y a pas de « chantage commercial ou financier possible » ;

- Il bénéficie d’une « autonomie et d’une grande indépendance » dans son poste.

Pour ces raisons, le coach interne serait à l’abri d’éventuelles manipulations. Au cours de sa

carrière de coach interne, elle indique n’avoir jamais eu à subir de tentatives de

déstabilisation. Au sein du groupe Lafarge, Bruno Rousseau rapporte lui-aussi que le strict

respect de la confidentialité n’a jamais été un problème : « J’étais vraiment à l’aise par

rapport à la (…) confidentialité. Je me sentais confortable, (…) lors de la réunion tripartite,

je rappelais la règle de confidentialité et en général c’était bien perçu » (2008).

Code de déontologie

Il semble néanmoins qu’il ne suffise pas de s’appuyer sur un contrat tripartite signé en début

de mission pour opérer dans un cadre déontologique clair. On a pu voir en premier chapitre

que des cellules de coaching interne naissent en général de la volonté du plus haut niveau de

la hiérarchie d’une entreprise. Dès lors, ces initiatives s’accompagnent en général d’un cadre

déontologique précis : charte de coaching interne, code de déontologie, etc. Les cadres RH

exerçant à Luxembourg et envisageant de mettre en place un programme de coaching interne

reconnaissent également que rien ne pourrait se faire sans avoir au préalable développé un

cadre d’exercice formel et validé (signé) par la direction. Ce cadre existe déjà dans

l’entreprise de DL, qui a contribué à son écriture. Comme on a pu le voir, le cadre

déontologique permet tout autant de légitimer le coaching que de le sécuriser et d’en assurer

ainsi une longévité au sein de l’entreprise. C’est un engagement mutuel que prennent

l’organisation et les praticiens internes du coaching.

Ces chartes peuvent prendre de multiples formes, mais elles reprennent en général les

éléments suivants, comme le montre l’exemple de la charte de l’association des coachs

internes, dont certains articles illustrent ce chapitre :

Définition du coaching et profil des

coachs

Processus contractuel (signataires,

déroulé, facturation etc.) Confidentialité

Libre volonté des parties à entamer,

refuser, ou interrompre un coaching Neutralité et indépendance Rattachement organisationnel

Règles de fonctionnement (lieu,

disponibilité, fréquence etc.)

Accréditations et associations

professionnelles Etc.

41

Ces chartes peuvent faire référence à d’autres codes de déontologie, notamment ceux des

associations professionnelles reconnues (SFCoach, ICF France, etc.) et certaines entreprises

pourront exiger de leurs coachs internes qu’ils soient accrédités par l’une de ces organisations.

4. Le recours au coaching interne ne s’impose pas

Comme pour le coaching externe, on ne peut en aucun cas imposer une démarche de coaching

interne à un coaché. Il convient de vérifier d’une part que le coaché est motivé pour entamer

un accompagnement, et que d’autre part que la solution interne (versus externe) lui convient.

Motivation du coaché

Avant de démarrer un accompagnement, il appartient au coach de vérifier la réelle motivation

du coaché. C’est d’autant plus nécessaire lorsque le coaching est « initialement suggéré par la

hiérarchie ou la RH » (Prate, 2008, p. 327) : dans certains cas le coaché peut accepter le

coaching par « discipline », peut « prétendre être motivé », ou peut avoir « des demandes

implicites » (Joussellin, Vienot, 2006, p. 33). Dans ce cas, on peut mettre en doute son réel

engagement à atteindre l’objectif du coaching et opérer un changement, voire son adhésion

aux objectifs du coaching définis initialement. En effet, un coaching ne pourra réussir que si

le coaché a la volonté de travailler avec son coach en vue d’un objectif défini… s’il n’y a pas

Article 9

Une référence explicite à l’un des codes de déontologie d’une des associations professionnelles

reconnues dont, parmi celles-ci :

• Société Française de Coaching (SFC). Code de déontologie. www.sfcoach.org ;

• International Coach Federation (ICF France). Déontologie et conduite éthique. www.coachfederation.fr ;

• Association Européenne de Coaching (AEC). Charte déontologique. www.aecoaching.eu ;

• Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFC PRO). Engagement et déontologie.

www.ffcpro.org ;

Le coach interne adhérent à In’Coach applique le code de déontologie de l’association professionnelle

généraliste à laquelle il a choisi de se référer.

Article 5

Le plein accord de la personne à laquelle un coaching interne est proposé (notamment lorsque

l’initiative de la proposition vient de sa hiérarchie, de la DRH ou de la DG) :

• Le coach interne vérifie la volonté de la personne qui lui est adressée ainsi que sa connaissance du processus mis en place ;

• Le responsable hiérarchique peut suggérer un accompagnement mais il ne peut en aucun cas

l’imposer.

42

de volonté, il ne peut pas y avoir d’efficacité. Le coach interne devra veiller à ce que sa

position d’interne (et de RH, le cas échéant) ne constitue pas un frein à la transparence du

coaché.

Choix du coach

Les avis sont moins tranchés sur cette question. Certaines entreprises font le choix de ne

proposer qu’un ou plusieurs coachs internes, d’autres proposent systématiquement le choix

entre les deux alternatives « le coaching ne peut se concevoir qu’associé à du coaching

externe » (Prate, 2008, p.331). D’autres enfin proposent soit de l’interne soit de l’externe en

fonction des situations. La question du « choix » pose également des questions : « la notion de

choix (…) renvoie aux phénomènes de projection, de transfert et contre-transfert »

(Pettersson, 2005, p.73) ; à l’inverse Joussellin et Vienot (2006, p. 33) indiquent que « le

transfert facilite la transformation de l’individu ».

Les RH luxembourgeois interrogés indiquent laisser le choix entre des coachs internes. Le

recours à un externe ne se fait (ou ferait) que si les conditions d’un exercice serein ne sont pas

remplies (enjeux hiérarchiques, conflits d’intérêt, etc.) Concernant la population des cadres

dirigeants, il semble y avoir une tendance commune à utiliser des coachs externes. Par

ailleurs, dans certaines situations, notamment celles « où le changement est difficile et où

l’homéostasie est (…) délicate à aborder par le coach interne qui est lui-même un élément du

système » (Joussellin, Vienot, 2006, p. 29) il sera peut-être plus intéressant de proposer des

coachs externes. Ceux-ci apporteront un regard extérieur, en évitant la rigidité d’un cadre lié à

l’organisation, et en permettant peut être au changement de s’imposer plus rapidement.

Il reste primordial, quel que soit le choix de l’entreprise, que le coach interne sélectionné pour

mener un accompagnement veille à ce que le coaché accepte consciemment la position interne

de son coach. Leurs statuts de « collègues » ne doivent pas être un obstacle au déroulement de

la mission. Pour réaliser cette analyse, il devra laisser de côté son propre raisonnement :

« pour certains coachés, l’appel à des consultants externes est gage de garantie de

confidentialité ou d’abus d’influence. Cette représentation peut toutefois être inversée ; il est

donc important de s’attacher à la représentation personnelle - qu’elle soit justifiée ou non -

du futur coaché et non de plaquer une réalité qui n’est peut-être pas la sienne » (Joussellin,

Vienot, 2006, p.33). Il est donc nécessaire que le coach interne questionne précisément

l’interprétation du coaché afin de cerner au mieux le contexte d’intervention.

43

5. L’intérêt de la supervision et de la covision

Un espace de recul sur sa propre pratique

La supervision ou la covision semblent être également un point de convergence au sein de la

communauté de coachs internes. Les RH luxembourgeois le pratiquent (ou pratiqueraient)

systématiquement afin d’exercer sereinement en tant que coachs internes. La supervision est

par ailleurs une démarche plébiscitée par la plupart des coachs en exercice, qu’ils soient

internes ou externes.

Néanmoins, elle semble revêtir un caractère d’autant plus essentiel en interne : Charles de

Testa (IBM), parle d’une « indispensable supervision »29. En effet, compte tenu de la nature

du métier de coach, celui-ci pourra se trouver parfois dans des situations délicates dans

lesquelles il est impliqué personnellement (consciemment ou non), par le biais de jeux

psychologiques (triangle de Karpman, transfert etc.). Ce sont des situations très

déstabilisantes, voire même dangereuses pour le coach. Pour autant, sa déontologie lui interdit

de s’exprimer sur le sujet, et s’il exerce en interne, il pourra se sentir d’autant plus isolé. Il lui

est donc primordial de pouvoir bénéficier d’un espace de discussion et de réflexion pour

pouvoir retrouver un coaching plus sain pour lui et son coaché.

Par ailleurs, la supervision permet également de « ne pas rester figé dans un modèle et de

prendre quelques risques dans son coaching » (Pettersson, 2005, p.43). A nouveau, cet

argument est d’autant plus pertinent dans le cas d’un coach interne. Sans espace de réflexion

sur sa propre pratique, il pourrait s’enfermer dans un mode de fonctionnement unique

(récurrence de thématiques, utilisation des mêmes outils etc.). La supervision lui permet alors

de prendre du recul, en position « méta » et d’adopter un regard critique sur sa pratique.

29 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 3, chapitre 6, L’expérience du coaching interne chez IBM, Charles de Testa, p. 432.

Article 2

Une intervention réalisée par des coachs professionnels, c’est-à-dire :

• Formés et certifiés par une école de coaching reconnue ;

• Expérimentés ;

• Poursuivant un travail de développement personnel ;

• Engagés dans un processus de professionnalisation continue ;

• Participant à des groupes d’échanges de pratiques professionnelles avec des pairs ;

• Disposant d’un lieu de supervision ;

• Accrédités en cours d’accréditation par une association professionnelle indépendante reconnue, ou

s’y référant.

44

Un gage de compétence pour l’entreprise

On s’émeut parfois des garanties demandées aux coachs (internes et externes) concernant leur

supervision ou encore leurs accréditations. On oublie alors que, dans un secteur où le terme

coach est si fréquemment utilisé et où la notion d’évaluation est si délicate, il est difficile pour

les entreprises de faire le tri. Danièle Pettersson indique qu’elles sont « consciemment

incompétentes sur le sujet ». Par ailleurs, elles prennent l’engagement vis-à-vis de leurs

coachs internes de respecter strictement la confidentialité, si bien qu’il leur est impossible de

savoir si leur cellule de coaching interne présente à un moment donné des risques liés à son

fonctionnement. La supervision leur apparait alors comme « une véritable garantie de

professionnalisme et de sérieux », mettant en évidence la capacité pour le coach interne

d’évacuer les risques inhérents à son métier, et enfin d’enrichir sa pratique.

Il reste à ajouter que la supervision doit elle aussi être intégrée au code de déontologie du

coaching interne, afin qu’elle ne soit pas une posture de principe mais bien une réalité. DL

rappelle de façon pragmatique que des budgets doivent être validés et que le code doit

préciser les conditions de recours à un superviseur (fréquence etc.).

6. Une « extériorité » indispensable

Enfin, les coachs internes semblent se rejoindre sur la nécessité de cultiver des contacts en

dehors de leur entreprise.

Les coachs internes doivent sortir de leurs entreprises

De la même façon qu’un superviseur amènera le coach interne à

questionner sa pratique, la participation à des activités extérieures

à l’entreprise (conférences, formations, activités d’une association

professionnelle etc.) permettra au coach interne de se confronter à

d’autres façons d’opérer et de se former à de nouveaux outils afin

de constamment moderniser sa pratique et de ne pas rester figé dans des méthodes qui lui

semblent convenir à son entreprise. Il faut « butiner à l’extérieur en observant les meilleures

pratiques, participer à des colloques, faire de la veille technologique auprès des autres

entreprises françaises et internationales » (De Testa, 2008, p.432).

45

Complémentarité interne/externe :

En plus de cultiver des contacts à l’extérieur, le coach interne aura également tout à gagner à

ouvrir les portes de son entreprise à des coachs externes. On a déjà pu voir un peu plus haut

que certains coachés peuvent être accompagnés avec plus d’efficacité par un externe. En

réalité, il est bon pour l’entreprise comme pour son coach de réserver quoi qu’il en soit un

certain nombre de missions à des externes afin d’offrir une diversité de pratiques et

d’accompagnement possibles.

Par ailleurs, des complémentarités internes/externes sont possibles.

Annick Richet30 témoignait en 2003 : « j’internalise les coachs

externes et j’externalise les coachs internes». En fonction des

situations, on pourrait imaginer de la co-animation de coachings

collectifs, des accompagnements partagés etc.

Il existe enfin la possibilité pour le coach interne d’être « salarié de deux, voire trois

entreprises » (Pettersson, 2005, p.51), garantissant ainsi son extériorité, mais également

permettant à plusieurs entreprises de bénéficier de coaching interne.

****

En conclusion, il ne suffit donc pas au coach interne d’être animé des plus nobles intentions

déontologiques. Les risques sont nombreux et il ne pourra opérer sereinement que si son

entreprise s’oblige également à respecter un code de déontologie strict reprenant les

conditions indispensables de confidentialité, d’indépendance, de volonté réelle des parties,

etc. Cet engagement sera d’autant plus fort si les parties sont publiquement signataires de ce

code, et qu’il est annexé ensuite aux contrats de coaching tripartites. Une fois ce cadre défini,

le coach interne devrait être en mesure d’exercer son activité en toute sérénité, pour autant

qu’il s’oblige lui-même à régulièrement mettre en perspective sa pratique en se tournant vers

un superviseur ou un groupe de covision, et en dynamisant son mode de fonctionnement au

contact de la communauté extérieure de coachs. Lorsque le coach est par ailleurs membre des

ressources humaines, les conditions d’exercice suivantes s’additionneront à la charte de

coaching interne : hors périmètre d’intervention RH (passé, présent, et idéalement futur),

motivation du coaché à ce que le coach soit interne et RH, absence d’évaluation de la part de

sa hiérarchie RH, et rappel auprès du coaché et du prescripteur de la séparation des rôles et de

sa neutralité en tant que coach.

30 Société Française de Coaching, Conférence du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves Arrive, p. 3.

46

Conclusion

Il semble donc possible d’exercer en tant que « coach interne RH » de façon sereine et

efficace. Possible ? Oui, lorsqu’un cadre déontologique a été préalablement fixé et affiché par

l’entreprise et les praticiens du coaching interne. Plus qu’un engagement mutuel de bonnes

intentions, qu’il est facile de prendre dans le confort d’une réunion de comité de direction, le

coach interne aura tout à gagner à expliciter les enjeux et donner des exemples précis de

risques qui peuvent survenir, la littérature est abondante sur le sujet. C’est là toute la difficulté

du coaching interne. Au cours de ses missions, il doit s’engager lui-même à respecter un cadre

strict et être garant du processus, mais il engage également son entreprise, qui doit elle aussi

être irréprochable.

Une fois ce cadre posé, toutes les conditions sont-elles réunies ? Pas encore. La matière, qui

touche à l’humain, est telle qu’on ne peut complètement la contenir dans une charte. On

touche ici non plus à l’éthique personnelle du coach, mais tout simplement à son

professionnalisme et son discernement. C’est principalement son expérience qui l’aidera à

garder la tête froide lorsque des signaux d’alerte s’allumeront au fur et à mesure de ses

missions. Car ils s’allumeront, c’est sûr. Est-ce grave ? Non, pas nécessairement… mais il

appartient à chaque coach interne d’apporter sa propre réponse.

Une fois ceci en place, quelle opportunité fantastique pour l’entreprise, ses employés, et son

équipe de coachs internes ! Certes, les premières motivations peuvent être d’ordre pratique

(coûts, rapidité, large diffusion etc.) mais ce qui suit peut avoir encore davantage de valeur

pour l’entreprise : modernité des pratiques de GRH, culture du changement, etc.

Dans cette analyse, le double positionnement RH/coach amène une strate de difficulté

supplémentaire. Là encore, un cadre précis doit être respecté, et le coach RH devra afficher

clairement auprès de ses interlocuteurs quel costume il endosse lorsqu’il intervient. Si la

charte de déontologie est respectée, il ne devra en aucun cas se retrouver juge et partie, ou

dans un rôle d’évaluation vis-à-vis de ses coachés. Néanmoins, encore une fois, la matière

humaine ne peut être enfermée dans une charte et des situations problématiques pourront se

présenter. Il lui faudra puiser dans ses ressources et faire la part des choses, tout en ayant

éventuellement recours à de la supervision.

Mais là encore, si le coach RH se sent aligné dans son rôle de coach et dans son rôle de RH, le

coaching interne peut alors présenter une formidable opportunité de conjuguer des

compétences complémentaires, tout en d’apportant de la valeur ajoutée à son entreprise et des

perspectives de développement à ses collaborateurs !

47

Bibliographie Michel PERCHET, « Le DRH est-il un coach ? », partie 2, chapitre 8, dans « Le grand livre du coaching » sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel, Alain Filleron, 2008. Guillaume PRATE, « Quelle place en entreprise pour le coaching interne », partie 2, chapitre 10, dans « Le grand livre du coaching » sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel, Alain Filleron, 2008. Charles DE TESTA, « L’expérience du coaching interne chez IBM », partie 3, chapitre 6, dans « Le grand livre du coaching », sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008. Catherine CHOUARD, « Coaching et développement des RH, regards croisés », partie 2, chapitre 9, dans « Le grand livre du coaching », sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008. Hervé BORENSZTEJN, Le coaching dans le développement des futurs dirigeants d’EADS, partie 2, chapitre 11, dans «Le grand livre du coaching », sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008. Danièle PETTERSSON, Guide Pratique du Coaching interne, 2005. Linda HOLBECHE, Aligning Human Resources and Business Strategy, Second Edition, 2009. Jean-Yves ARRIVE, Isabelle FRINGS-JUTON, Maitriser le coaching, 2004. Jacques-Antoine MALAREWICZ, Gérer les conflits au travail, la médiation systémique en entreprise, 2009. Agnès JOUSSELLIN, Pierre VIENOT, « Quel professionnalisme pour le coaching ? », dans Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2006/27 (Vol. XII). Roger GUIMOND, « L’acquisition des habilités de coaching de gestionnaires comme levier de changement culturel », dossier « Le coaching des gestionnaires », dans Gestion, volume 35, n°1, Printemps 2010. Revue Personnel, publiée par l’ANDCP, n°452, septembre 2004. Philippe VERNAZOBRES, « Le coaching : Mode ou innovation managériale ? Vers l’intégration aux politiques de GRH. Le cas des sociétés du CAC 40 », 2004. http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007vernazobres118.pdf (consulté le 10/05/2014) Valérie MOISSONNIER, « Coach interne, Coach externe. Côte à côte ou face à face ? » 25 septembre 2005. http://www.radiocoaching.info/coach-interne-coach-externe-cote-a-cote-ou-face-a-face/ (consulté le 10/05/2014)

48

Elizabeth KUBLER-ROSS, « Accueillir la mort », 2002, (courbe du deuil appliquée à l’entreprise : http://www.agir-efficace.com/gestion-du-changement.html) (consulté le 10/05/2014) IN’COACH, Association du Coaching Interne, « Les Spécificités du coaching interne et le positionnement institutionnel du coach », 2007, (membres du groupe de travail : F. Boulanger, C. Carlier, M-C Cherrey, A. Deroche, A. Joussellin, P. Vienot, M. Wullschleger) http://www.incoach.fr/images/stories/documents/publications/documents2014/les_specificites_du_coaching%20interne_2014.pdf (consulté le 10/05/2014) SOCIETE FRANCAISE DE COACHING, Conférence du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves ARRIVE. http://www.sfcoach.org/fileadmin/documents/CR_conferences/coach_interne_externe_synergies.pdf (consulté le 10/05/2014) IN’COACH, Charte du Coaching Interne 2014 http://www.incoach.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=52:la-charte-du-coaching-interne&catid=1:actualites-news&Itemid=9 (consulté le 10/05/2014) SYNTEC CONSEIL, 2011, Enquête sur les attentes des entreprises et des cadres en matière de coaching, http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/fichiers/20111018173030_SYNTEC_Enquete_Coaching_2011_Resultats_complets.pdf (consulté le 10/05/2014) SHERPA Executive Coaching Survey 2014, http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2014%20Executive%20Coaching%20Survey%20-%20Public%20report.pdf (consulté le 10/05/2014) Interview de Bruno Rousseau, Responsable Gestion des Cadres, groupe Lafarge, « La pratique du coaching », par Françoise Descleves, 2008. http://www.blogicff.fr/rhone-alpes/public/La_pratique_du_coaching_interne.pdf (consulté le 5/03/2014)

49

Annexe 1 Pour des raisons de conformité avec les politiques de communication des entreprises interrogées, les noms des personnes interrogées ainsi que de leurs employeurs ont été retirés. Entretien 1 Entreprise de services, Grand-Duché du Luxembourg. Entretien avec DL, Responsable Formation & Coach interne et BBD, Directeur Services RH.

A. Quel était l’objectif de votre formation en coaching ? Exercer en tant que coach interne au sein de mon entreprise Former des managers coach Diversifier mes compétences en tant que RH afin de guider les managers/employés Autre………………. DL : exercer en tant que coach interne (c.à.d. développer le coaching interne), former des managers coachs, et professionnaliser ma pratique (certification).

BBD : C’était une demande de mes interlocuteurs de développer cette compétence.

B. Pratiquez-vous du coaching interne au sein de votre entreprise ? Oui Occasionnellement Non

Précisez « occasionnellement » DL : Cela représente depuis le lancement du programme en 2013 environ 5% de mon activité. Nous avons l’ambition de développer le programme jusqu’à environ 50% de mon activité actuelle. BBD : J’exerce à l’heure actuelle comme le « back-up » de DL. C’est une part infime de mon activité pour le moment.

C. Si oui ou occasionnellement :

1. Le coaching interne dans votre entreprise est-il généralement pratiqué par :

Un coach dont le coaching interne est la seule mission au sein de l’entreprise Un coach interne qui exerce également une autre mission au sein de l’entreprise

Si deuxième option, ce coach interne est-il Un membre de l’équipe RH formé au coaching Un manager formé au coaching Autre…………………………

2. Est- il proposé au collaborateur en même temps qu’un coaching externe ?

Oui, systématiquement Non Ca dépend des cas DL : S’il devait y avoir un conflit d’intérêt, on proposerait le deuxième coach interne. On ne propose pas une alternative externe.

3. Est-il proposé dans le cadre

De coaching individuel uniquement De coaching d’équipe uniquement Les deux

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DL : Nous avons le projet de proposer également un coaching interne pour des équipes, pour le moment il s’agit uniquement d’accompagnement individuel.

4. Avez-vous une charte du coaching dans votre entreprise (coaching interne/externe) ? Oui Non DL et BBD : Oui, il s’agit d’un cadre d’exercice pour le coaching interne. Il fixe par principe également les bases du recours au coaching externe (contrat, déontologie, certification etc.)

5. Soutenez-vous le coaching interne car (ordre de priorité) : 1 C’est moins cher qu’un coaching externe

2 Ça permet d’être offert à un grand nombre de collaborateurs 3 Ça permet d’être mis en place rapidement

4 C’est une solution qui permet de promouvoir l’utilisation de ressources internes 5 Le coach interne connait la culture et le langage de l’entreprise 6 Le coaching interne est un levier de changement culturel dans l’entreprise Autre raison…………….

DL : 1 – Rapidité d’action, 2- offert à une grand nombre, 3- moins cher que l’externe, 4- le coach connait la langue (terminologie employée etc.) du coaché. Cela peut aider d’avoir un référentiel ou une terminologie commune, néanmoins, je reste sceptique quant à la nécessité de maitriser l’univers du coaché. Quand je suis en coaching, j’essaie de faire abstraction de la culture d’entreprise. La promotion des ressources internes et d’une culture du changement ne constitue pas une des raisons de l’implémentation du coaching interne. BBD : De mon côté, je préfère connaitre le secteur d’activité, cela m’aide à comprendre l’univers du coaché et cela facilite l’échange.

6. En tant que coach interne, devez-vous accepter toutes les missions de coaching

interne au sein de l’entreprise ? Oui Non (DL et BBD)

7. Pour quelles raisons pourriez-vous refuser une mission de coaching interne ? BBD : Si je considère qu’il ne s’agit pas d’un coaching ou s’il y a conflit d’intérêt. DL : Dans ce cas, on pourrait proposer d’autres solutions.

8. Signez-vous un contrat tripartite de coaching interne au début d’une mission ? Oui Non Pas systématiquement Pourquoi ?...... DL : Systématiquement, c’est un des points de la charte du coaching interne.

9. Coachez-vous des collaborateurs dont vous êtes également le responsable RH ? Oui Oui, mais pas recommandé Non

10. Coachez-vous des collaborateurs avec qui vous avez un lien hiérarchique ?

Oui Oui, mais pas recommandé Non DL : Non, dès l’instant où j’ai pris cette fonction de coach/accompagnant, j’ai choisi de quitter définitivement les fonctions d’évaluation du staff (bonus, évaluation, promotion, etc.)

51

11. En tant que coach interne, avez déjà été dans une situation de conflit d’intérêt ? Oui Non Si oui, précisez……………………………………….. BBD – Si le cadre est précisé dès le départ, il n’y a pas de raison.

12. En tant que coach interne, diriez-vous que votre position d’interne (collègue du

coaché) au sein de l’entreprise a été un problème : Jamais Parfois (précisez) (D) Souvent

Si cela a déjà été un problème, précisez pour quelles raisons ……………………… Réserve du coaché, manager, prescripteur Tentative d’instrumentalisation Conflit d’intérêt

Etc. DL : Dans un cas de coaching, j’ai eu un coaché qui était sur la réserve et qui a mis du temps à s’ouvrir. Le problème aurait néanmoins été le même avec un coach externe. J’insiste dès le départ sur l’importance de la confidentialité. Par ailleurs, il arrive que le coaché essaie de faire passer des messages concernant une personne en particulier, puisqu’il sait qu’en tant que coach interne, je suis susceptible de connaitre cette personne. Dans ce cas, j’évoque à nouveau la confidentialité et je responsabilise la personne. Enfin, j’ai déjà eu un coaching ou j’ai dû au préalable rappeler au manager que ma fonction de coach interne m’empêchait de lui communiquer des informations apprises au cours du coaching (une possibilité de démission du coaché par exemple). Ce principe ayant été rappelé, le coaching s’est poursuivi sur de bonnes bases.

13. Etes–vous évalué sur vos résultats en tant que coach ? Oui Non, j’exerce de façon indépendante Si oui, par qui ? (mon supérieur hiérarchique RH, quelqu’un d’autre) DL et BBD : A noter que nous sommes évalués sur la construction du programme de coaching interne. Mais il n’y a pas d’obligation de résultats. Si les résultats ne sont pas bons, ce qui peut arriver, c’est que le programme soit arrêté, mais cela ne peut pas rejaillir sur la fonction RH initiale.

14. Reportez-vous à quelqu’un dans l’entreprise concernant votre mission de coach

interne ? Oui Non Si oui, précisez DL et BBD : Même réponse que ci-dessus.

15. Que pensez-vous de l’argument soulevé par certains coachs externes selon lequel la connaissance de l’interne pourrait être un frein à l’efficacité du coaching ? Voir aussi réponse à la question 5. DL : Il faut faire abstraction de la culture d’entreprise mais c’est vrai qu’avoir la même « langue » facilite le coaching, cela peut éviter des incompréhensions. Mais il ne faut pas se laisser influencer.

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BBD : Je me sens plus à l’aise quand je connais l’univers, mais il faut faire preuve d’impartialité et d’ouverture d’esprit. Le coach n’est quoi qu’il en soit pas là pour proposer des solutions.

16. Etes-vous supervisés dans votre pratique du coaching interne ?

Oui Non DL : Oui, nous avons des budgets pour faire appel à des superviseurs. Néanmoins, il faut encore définir une approche commune concernant le recours à un superviseur (fréquence, etc.) J’ai recours à un groupe d’autres coachs, et par ailleurs, je recommande un superviseur ailleurs qu’en Grande région de Luxembourg. BBD – Oui, j’ai un superviseur en dehors de l’entreprise. Je connais par ailleurs une entreprise à Luxembourg qui a mis en place un certain nombre de coachs internes, ainsi qu’un superviseur interne.

D. Y-a-t-il des situations ou : • Un coaching interne fait plus de sens qu’un coaching externe ? Précisez…..

DL : En principe, hormis quelques exceptions, tout pourrait se faire en interne.

• Un coaching externe fait plus de sens qu’un coaching interne ? Précisez….. DL et BBD : Les cadres dirigeants font systématiquement appel à des externes. Cela ne passe pas par nous.

E. Pour un membre du board, privilégierez-vous :

Un coaching interne Un coaching externe

Si coaching externe, pourquoi ? ……………………

DL : Le cadre dirigeant est réticent à se dévoiler face à un coach interne. Le coach est dans notre culture européenne encore assimilé à un remède, si bien que le cadre dirigeant ne veut pas se montrer en position de faiblesse.

F. Voyez-vous des risques à la progression (de carrière) d’un coach interne ?

DL : Je ne pourrais plus revenir vers un rôle opérationnel RH qui comporte de l’évaluation, j’ai tiré un trait sur cette carrière au sein de l’entreprise. BBD : Eventuellement, dans une petite structure, cela peut être délicat. On risque de se retrouver à travailler avec/manager un coaché.

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Entretien 2 Secteur Financier, Grand-Duché du Luxembourg. Entretien avec VI, Head of HR Europe.

A. Quel était l’objectif de votre formation en coaching ? Exercer en tant que coach interne au sein de mon entreprise Former des managers coach Diversifier mes compétences en tant que RH afin de guider les managers/employés Autre……………….

B. Pratiquez-vous du coaching interne au sein de votre entreprise ?

Oui Occasionnellement Non Précisez « occasionnellement »

C. Si oui ou occasionnellement : (les sous-questions ont été masquées) D. Si le coaching interne n’est pas pratiqué :

1. Pensez-vous exercer en tant que coach interne un jour au sein de votre

entreprise ? Oui je pourrai occasionnellement prendre des missions mais mon rôle reste RH Non

2. Utilisez-vous les techniques de coaching au sein de votre mission de RH : Oui, quotidiennement…….précisez à quelles occasions Oui, souvent…. précisez à quelles occasions Rarement…… précisez à quelles occasions Jamais VI : Le coaching me permet de guider les managers dans leurs pratiques de gestion, c’est-à-dire de les amener à gérer des situations critiques de façon différente. Grâce au coaching, je les amène à questionner leur style de management.

3. Si vous ne pensez pas exercer en tant que coach interne, quelles en sont les

raisons ? (notez de 1 à 10 en fonction de l’importance) ……. …….. …….. Pas encouragé par la direction Confidentialité Manque de transparence du coaché et/ou du manager dû à la position de collègue Conflit d’intérêt du RH/coach interne Un coach externe aura un œil neuf sur une situation

VI - A l’heure actuelle, je n’exerce pas en tant que coach interne car cette pratique n’a pas encore fait l’objet d’une mise en place formelle par la direction. Non pas qu’elle ne soit pas encouragée ou reconnue, mais le coaching interne ne peut être pratiqué que dans un cadre déontologique clair avec des guidelines précises (charte du coaching interne, confidentialité etc.) Cette mise en place nécessiterait temps et ressources qui n’ont à ce jour pas été alloués.

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4. Si vous pensez exercez à l’avenir occasionnellement une mission de coach interne :

a. Sera-t-il proposé au collaborateur en même temps qu’un coaching externe ?

Oui, systématiquement Non Ca dépend des cas VI - Le recours au coach externe ne se ferait que dans le cas où le coaching interne ne répond pas aux conditions déontologiques prévues par la charte interne.

b. Sera-t-il proposé dans le cadre De coaching individuel uniquement De coaching d’équipe uniquement Les deux c. Est-il proposé à :

L’ensemble des employés Les middle managers Les cadres dirigeants

VI - Il faut une maturité pour apprécier le recours au coaching.

d. Soutiendrez-vous le coaching interne car (à noter de 1 à 10 en fonction du degré d’accord) :

C’est moins cher qu’un coaching externe Ça permet d’être offert à un grand nombre de collaborateurs

Ça permet d’être mis en place rapidement C’est une solution qui permet de promouvoir l’utilisation de ressources internes Le coach interne connait la culture et le langage de l’entreprise

Le coaching interne est un levier de changement culturel dans l’entreprise VI – en premier lieu car le coach interne connait la culture d’entreprise et le langage du coaché. Il connait les enjeux pour son coaché. Attention néanmoins à conserver une neutralité, à ne pas manipuler et ne pas se faire manipuler.

e. Aurez-vous la possibilité d’accepter/refuser toutes les missions de coaching

interne au sein de l’entreprise ? Oui Non

f. Pour quelles raisons pourriez-vous refuser une mission de coaching interne ? VI - Si les conditions déontologiques ne sont pour moi pas en place, je me laisse la possibilité de refuser une mission.

g. Signerez-vous un contrat tripartite de coaching interne au début d’une

mission ? Oui Non

h. Allez-vous coacher des collaborateurs dont vous êtes également le responsable

RH ? Oui Oui, mais pas recommandé Non

VI - Cela nécessiterait un degré extrême de professionnalisme du coach et de confiance de la part du coaché. A voir dans quelle mesure cette situation relève de l’utopie…

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i. Allez-vous coacher des collaborateurs avec qui vous avez un lien hiérarchique ?

Oui Oui, mais pas recommandé Non VI – pas dans ma ligne hiérarchique mais je pourrais coacher des peers dans un groupe business. g. Pensez-vous qu’un conflit d’intérêt entre votre rôle de RH et de coach interne

puisse exister ? Oui Non Si oui, pourquoi ?

Si non, pourquoi ? VI – De nombreuses situations peuvent être sources de conflit d’intérêt. Notamment lorsque le RH est dans une situation de prise de décision quant à l’avenir d’une personne (licenciement etc.), il connait les forces et faiblesses de ses coachés et il lui appartient de faire abstraction de ces informations.

j. Pensez-vous que votre position d’interne (collègue) puisse poser un problème

lors du coaching ? : Oui Non Si oui, pourquoi ?

VI - Tant que le cadre déontologique est clair et que les conditions de confidentialité sont respectées, cela ne devrait pas poser de problème.

k. Serez–vous évalué sur vos résultats en tant que coach interne? Oui Non Si oui, par qui ? VI - Ce serait alors par un comité central en charge du coaching interne (organe indépendant au sein de l’entreprise), mais plutôt sur des aspects déontologiques/de fonctionnement, pas sur le contenu des missions.

l. Reporterez-vous à quelqu’un dans l’entreprise concernant votre mission de

coach interne ? Oui Non Si oui, précisez : à mon supérieur RH à quelqu’un d’autre VI - Même réponse E. Y-a-t-il des situations ou :

• Un coaching interne fait plus de sens qu’un coaching externe ? Précisez….. VI – Si les conditions déontologiques sont remplies, toutes les demandes pourraient être traitées par un coach interne.

• Un coaching externe fait plus de sens qu’un coaching interne ? Précisez…..

VI – les demandes des cadres dirigeants (COMEX groupe par ex.) me semblent justifier davantage un coach externe. Notamment pour des questions de transparence plus facile vis-à-vis d’un externe (en interne, les dirigeants conservent un certain « masque », ils n’avoueraient pas facilement leurs faiblesses), mais aussi car un externe les aiderait peut être davantage à élargir le champ des possibles plutôt que d’appliquer les vieilles recettes (same old stories).

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F. Pour un membre du board, privilégierez-vous : Un coaching interne Un coaching externe

Si coaching externe, pourquoi ? ……………………

G. Voyez-vous des risques à la progression (de carrière) d’un coach interne ? VI - Non, à nouveau si le cadre est clair et que le coach fait preuve de professionnalisme, il lui appartient de faire la part des choses.

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Entretien 3 Etablissement bancaire, Grand-Duché du Luxembourg Entretien avec VK, chargée de formation

A. Quel était l’objectif de votre formation en coaching ? Exercer en tant que coach interne au sein de mon entreprise Former des managers coach VK : Diversifier mes compétences en tant que RH afin de guider les managers/employés Autre………………. + Fort intérêt personnel pour la matière. Je me forme à différentes techniques d’accompagnement. Je coordonne par ailleurs le recours aux coachs externes. Ma certification en coaching me permet de mieux maitriser le processus, car j’assiste aux réunions initiales ainsi qu’aux bilans de restitution en fin de parcours. Les formations en coaching me permettent de mieux savoir ce qui se passe entre les deux.

B. Pratiquez-vous du coaching interne au sein de votre entreprise ? Oui Occasionnellement Non

Précisez « occasionnellement »

C. Si oui ou occasionnellement (les sous-questions ont été masquées)

D. Si le coaching interne n’est pas pratiqué :

1. Pensez-vous exercer en tant que coach interne un jour au sein de votre entreprise ? Oui je pourrai occasionnellement prendre des missions mais mon rôle reste RH Non VK : Personnellement, je ne pourrai pas exercer à plein temps en tant que coach interne. Ce ne serait pas possible en termes d’énergie. Je voudrais pouvoir me nourrir d’une autre activité pour « recharger les batteries» et alimenter mes séances de coaching.

2. Utilisez-vous les techniques de coaching au sein de votre mission de RH :

Oui, quotidiennement…….précisez à quelles occasions Oui, souvent…. précisez à quelles occasions Rarement…… précisez à quelles occasions Jamais VK : je ne fais pas de missions de coaching en interne, mais j’utilise des techniques lorsque je construis avec des employés leur parcours en développement personnel. Par exemple, j’utilise les techniques de questionnement pour les aider à formuler leurs objectifs. Il arrive parfois que ce questionnement suffise pour la personne à comprendre comment résoudre une problématique. Par ailleurs, il m’arrive d’utiliser le MBTI dans le processus de clarification de la demande.

58

3. Si vous ne pensez pas exercer en tant que coach interne, quelles en sont les raisons ? (notez de 1 à 10 en fonction de l’importance) Pas encouragé par la direction Confidentialité Manque de transparence du coaché et/ou du manager dû à la position de collègue Conflit d’intérêt du RH/coach interne Un coach externe aura un œil neuf sur une situation VK : Pour le moment, le sujet n’a pas été mis sur la table et n’est pas à l’agenda de la direction.

4. Si vous pensez exercez à l’avenir occasionnellement une mission de coach interne :

a. Sera-t- il proposé au collaborateur en même temps qu’un coaching

externe ? Oui, systématiquement Non Ca dépend des cas

VK : Idéalement oui, mais dans les faits, cela dépendra des cas.

b. Sera-t-il proposé dans le cadre De coaching individuel uniquement De coaching d’équipe uniquement Les deux

c. Est-il proposé à : L’ensemble des employés (VK : pour démocratiser le recours au coaching) Les middle managers Les cadres dirigeants

VK : pour les cadres dirigeants, un externe me semble plus adapté. De mon côté, je ne me sentirai pas à la hauteur.

d. Soutiendrez-vous le coaching interne car (à noter de 1 à 10 en fonction du

degré d’accord) : 1- C’est moins cher qu’un coaching externe 1- Ça permet d’être offert à un grand nombre de collaborateurs 5- Ça permet d’être mis en place rapidement (VK : le coaching externe fonctionne de façon déjà très rapide) 2- C’est une solution qui permet de promouvoir l’utilisation de ressources internes

(VK – oui, c’est une dimension importante / cf. contexte économique, cela rejoint le premier point)

6- Le coach interne connait la culture et le langage de l’entreprise (VK : Ce n’est pas très important) 3- Le coaching interne est un levier de changement culturel dans l’entreprise VK : Autre raison : pour permettre aux employés d’avoir un espace de coaching disponible. Pour « recharger les batteries ».

e. Aurez-vous la possibilité d’accepter/refuser toutes les missions de coaching interne au sein de l’entreprise ? Oui Non

VK : ce serait prévu dans un code de déontologie.

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f. Pour quelles raisons pourriez-vous refuser une mission de coaching interne ?

VK : Si je ne me sens pas les compétences d’assurer la mission, ou que le sujet ne me convient pas. Ou par manque de temps.

g. Signerez-vous un contrat tripartite de coaching interne au début d’une

mission ? Oui Non

h. Allez-vous coacher des collaborateurs dont vous êtes également le

responsable RH ? Oui Oui, mais pas recommandé Non

i. Allez-vous coacher des collaborateurs avec qui vous avez un lien

hiérarchique ? Oui Oui, mais pas recommandé Non VK : Ca dépend du type/sujet du coaching.

g. Pensez-vous qu’un conflit d’intérêt entre votre rôle de RH et de coach interne

puisse exister ? Oui Non Si oui, pourquoi ?

Si non, pourquoi ? VK : je n’ai pas un rôle de business partner. Je ne suis pas dans le jugement et suis donc moins exposée. Mais je me sentirais peut être parfois en conflit au sein des RH : qui suis-je ? Coach ou RH ? Par exemple : j’entends de mes collègues qu’un coaché est un haut potentiel et il m’apprend en séances de coaching qu’il veut partir. Bien sûr, la confidentialité prime, mais je suis tout de même payée par cette entreprise…

j. Pensez-vous que votre position d’interne (collègue) puisse poser un problème lors du coaching ? : Oui Non

Si oui, pourquoi ? VK : Si le coaché a eu le choix interne/externe et qu’il choisit l’interne, la confiance est là.

k. Serez–vous évalué sur vos résultats en tant que coach interne?

Oui Non Si oui, par qui ?

l. Reporterez-vous à quelqu’un dans l’entreprise concernant votre mission

de coach interne ? Oui Non Si oui, précisez : à mon supérieur RH à quelqu’un d’autre VK : Le coaching interne devrait se pratiquer de façon totalement indépendante. J’avais assisté à une conférence dans laquelle un des speakers était un coach interne à la SNCF. Il venait des RH mais exerçait en tant que coach interne en « électron libre », sans évaluation. C’est un choix. Cela freine aussi la progression.

60

m. Vous ferez-vous superviser ? VK : Oui, il faut le prévoir dans le code de déontologie. Idéalement, il faudrait un échange au sein d’un groupe de coachs, ainsi qu’une supervision externe.

E. Y-a-t-il des situations ou : • Un coaching interne fait plus de sens qu’un coaching externe ? Précisez…..

VK : difficile à dire, cela dépend des cas.

• Un coaching externe fait plus de sens qu’un coaching interne ? Précisez….. VK : Cadres dirigeants.

F. Pour un membre du board, privilégierez-vous : Un coaching interne Un coaching externe

G. Voyez-vous des risques à la progression (de carrière) d’un coach interne ?

VK : C’est un choix. Cf question l.

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Annexe 2

CHARTE DU COACHING INTERNE

Règles et principes du coaching interne

Depuis 2006, les membres de l’association interrogent et approfondissent leurs pratiques de

l’accompagnement interne dans le cadre de groupes de travail thématiques et à l’occasion

de réunions plénières. Leurs échanges ont permis de mettre en évidence un certain nombre

de points de repères communs traduisant des valeurs partagées et une grande proximité

dans leur manière de concevoir leur métier de coach interne.

Le coaching interne requiert :

Article 1

Une définition partagée du coaching interne : le coaching interne est une modalité

particulière de mise en œuvre du Coaching Professionnel (CP).

• Le CP a pour finalité de développer la capacité d’agir de la personne accompagnée dans

les situations professionnelles qu’elle rencontre et/ou auxquelles elle peut se trouver

confrontée. Le CP vise à développer l’autonomie de la personne accompagnée en lui

facilitant la mobilisation de ses propres ressources. Dans le cadre d’objectifs

professionnels, le CP concourt au développement des potentiels, des savoir-faire

relationnels et des compétences managériales. Il facilite la réflexion sur l’évolution

professionnelle ;

• Le CP se différencie du conseil (il ne propose pas l’intervention d’un expert chargé de

trouver des solutions) et de la formation individualisée (le CP ne prévoit pas la

transmission de connaissances à partir de programmes préétablis) ;

• Le CP est complémentaire à l’action de la hiérarchie. Il ne peut en aucun cas se substituer

au rôle hiérarchique, notamment dans ses dimensions d’organisation, de pilotage et

d’animation.

• Dans la mesure où la position d’extériorité est constitutive de la relation

d’accompagnement, l’exercice du CP par un salarié de l’organisation à laquelle

appartiennent les personnes qu’il accompagne demande une grande vigilance en

matière, notamment, de respect de la confidentialité. Le coach interne est

particulièrement attentif à ses attitudes et comportements au sein de l’organisation dont

il est un salarié ;

• Le coach interne prend en compte à la fois la demande de l’organisation et celle de la

personne accompagnée, il veille à la cohérence de ces demandes et accompagne dans la

synthèse à la fois des intérêts de la personne accompagnée et de l’organisation ;

• Le coach interne est attentif aux métiers, aux usages, à la culture, aux contextes, aux

contraintes de l’organisation dans laquelle il travaille. Sa connaissance du système lui

permet de comprendre plus finement l’implicite des demandes qui lui sont adressées et

62

son statut de tiers interne augmente la souplesse de ses interventions (création de liens

qui peuvent être réactivés en cas de besoin).

Article 2

Une intervention réalisée par des coachs professionnels, c’est-à-dire :

• Formés et certifiés par une école de coaching reconnue ;

• Expérimentés ;

• Poursuivant un travail de développement personnel ;

• Engagés dans un processus de professionnalisation continue ;

• Participant à des groupes d’échanges de pratiques professionnelles avec des pairs ;

• Disposant d’un lieu de supervision ;

• Accrédités en cours d’accréditation par une association professionnelle indépendante

reconnue, ou s’y référant.

Article 3

Un processus contractuel :

• Après analyse de la demande, chaque mission de coaching donne lieu à l’établissement

d’un contrat précisant les objectifs en termes de résultats attendus et les modalités

pratiques de l’accompagnement. Ce contrat écrit précise les engagements réciproques

de chacun et prévoit les conditions d’évaluation du coaching ;

• Les différentes parties présentes au contrat (personne accompagnée, coach, responsable

hiérarchique et/ou DRH ou DG), s’ils le jugent opportun, peuvent demander à tout

moment de l’accompagnement l’organisation d’une réunion tri ou quadripartite afin de

procéder à des ajustements ou pour décider d’interrompre la mission avant son terme

prévu au contrat (si l’objectif est atteint, s’il apparaît que le coaching n’est plus une

réponse pertinente aux besoins exprimés ou si les conditions de réussite de la mission ne

sont plus réunies) ;

• Un entretien de clôture de la mission est prévu.

Article 4

Une stricte confidentialité du contenu des entretiens (et cela dès l’entretien d’analyse de la

demande) :

• Le développement d’une relation de confiance est indispensable à la pratique du

coaching. Le coach interne ne rend compte de son action que dans les limites établies

avec la personne qu’il accompagne et il s’engage à ne communiquer aucune information

sans l’accord et hors de la présence de cette personne ;

• Lorsque plusieurs coachs internes interviennent dans la même organisation, leurs

échanges professionnels sont également soumis à cette règle de confidentialité.

63

Article 5

Le plein accord de la personne à laquelle un coaching interne est proposé (notamment

lorsque l’initiative de la proposition vient de sa hiérarchie, de la DRH ou de la DG) :

• Le coach interne vérifie la volonté de la personne qui lui est adressée ainsi que sa

connaissance du processus mis en place ;

• Le responsable hiérarchique peut suggérer un accompagnement mais il ne peut en aucun

cas l’imposer.

Article 6

Une liberté : la reconnaissance d’une marge de manœuvre donnée au coach interne afin

qu’il puisse refuser un coaching sans avoir à justifier sa décision (refus pour des raisons

propres à l’organisation, au demandeur ou au coach interne lui-même).

Article 7

Une position neutre du coach interne :

• Le coach interne est particulièrement vigilant à ne pas avoir d’enjeux personnels dans

l’environnement immédiat de la personne qu’on lui demande d’accompagner. Il veille à

prévenir tout conflit d’intérêt et est attentif aux interférences qui pourraient exister

entre les personnes qu’il accompagne ;

• Le coach interne ne peut pas intervenir dans les évaluations ou les décisions (de carrière

notamment) concernant les personnes qu’il accompagne ou qu’il a accompagnées ;

• Le coach ne se substitue pas à la personne accompagnée (en matière de décisions par

exemple) ;

• Le coach interne s’interdit d’exercer tout abus d’influence.

Article 8

Une bonne visibilité organisationnelle du coaching interne :

• Rattachement de la fonction ;

• Public visé, cibles et situations privilégiées ;

• Procédures mises en œuvre et modalités pratiques : origine et validation des demandes,

contrats, choix du coach interne, lieu, durée des séances de coaching et durée de

l’accompagnement ; mode de reporting ; pilotage de la démarche ;

• Répartition des responsabilités concernant notamment la promotion de la démarche, le

référencement des coachs externes et l’habilitation des coachs internes….

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Article 9

Une référence explicite à l’un des codes de déontologie d’une des associations

professionnelles reconnues dont, parmi celles-ci :

• Société Française de Coaching (SFC). Code de déontologie. www.sfcoach.org ;

• International Coach Federation (ICF France). Déontologie et conduite éthique.

www.coachfederation.fr ;

• Association Européenne de Coaching (AEC). Charte déontologique. www.aecoaching.eu ;

• Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFC PRO). Engagement et

déontologie. www.ffcpro.org ;

Le coach interne adhérent à In’Coach applique le code de déontologie de l’association

professionnelle généraliste à laquelle il a choisi de se référer.