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Dr Véronique Boulocher, Edhec Business School

Le plan marketing

Outil de planification et de pilotage


La définition du plan marketing

n C’est un document élaboré par le Chef de Produit sur sa marque, en cohérence avec la mission de l’entreprise, qui traduit le diagnostic et les options stratégiques choisies en programme d’actions opérationnel, cohérent et applicable par tous les départements de l’entreprise dans une période de temps donnée.


Pourquoi un plan marketing...

n Pour recentrer l’actionn Pour planifier le succèsn Pour servir de référencen Pour donner une vision d’ensemble

Une carte routière pour atteindre les objectifs

Un instrument d’action qui donne à l’entreprise :• Le moyen de modeler le futur à son avantage• Une meilleure vision face à son avenir


Le plan marketing

(N. Paley, 2000)


Notions clés

n Document formalisé et synthétique : processus d’élaboration et de décision propre à chaque entreprise.

n Document d’engagement : « la bible » de développement de l’entreprise.Il clarifie l’ambition et la volonté stratégique de l’entreprise.Il répond à la question : où veut-on aller ? A moyen terme. Et dans l’année qui vient.Il définit les objectifs du Chef de Produit, base de son évaluation.

n Outil de planification : Il précise les moyens que l’entreprise doit mettre en œuvre pour atteindre ses objectifs. Il répond à la question : qu’allons-nous faire ? (et non que va-t-il se passer?). Et quand ? Il constitue la base de construction de leurs plans d’action par les autres départements concernés de l’entreprise.

n Outil de pilotage : Il permet de contrôler les résultatsobtenus en fonction des moyens mis en œuvre, et les écarts éventuels. Il permet de contrôler la mise en œuvre des plans d’actions en termes de délais et d’investissements financiers.


La checklist des rubriques du plan marketing

n LE DIAGNOSTIC MARKETING

n FACTEURS CLES DE SUCCESn LES OBJECTIFS STRATEGIQUESn LES OBJECTIFS COURT TERMEn LES LIGNES STRATEGIQUES DIRECTRICESn LES RECOMMANDATIONS D’ACTIONS MARKETING

– LES RESSOURCES NECESSAIRES– LES BUDGETS MARKETING– LES INDICATEURS DE CONTROLE

n LE RETRO-TIMING DES ACTIONSn LE COMPTE D’EXPLOITATION PREVISIONNELn LES TABLEAUX DE BORD DE CONTROLE








Diagnostic et facteurs clés de succès

n Savoir dresser un bilan synthétique de la position de sa marque (SWOT)

n Les facteurs clés de succès :Ü sont issus du diagnostic marketingÜ représentent les « nerfs de la guerre »Ü préfigurent les axes stratégiques choisisÜ sont en nombre restreint

n Exemple : La communication média sur le marché des cosmétiques








Les objectifs stratégiques de la marque ou du produit

nLes objectifs stratégiques se doivent d’être SMART

S pécifiquesM esurablesA tteignables

orientés R ésultatT iming : être datés

nUn exemple de formulation type :

A COMPTER DE…….(date précise), LA MARQUE/LE PRODUIT AURA ATTEINT/ DEVELOPPE/ REALISE ……………(spécifique et atteignable) AFIN DE ……………………..(résultat mesurable).

nExemple : SWIFFER

A compter de septembre 2001, Swiffer aura consolidé son leadership sur le marchéfrançais des lingettes ménagères (dépoussièrantes et nettoyantes) en augmentant sa part de marché de 45% en janvier 2000 à 55% en valeur.


Les différents objectifs du plan marketing

n La définition des objectifs : ils doivent être en coh érence avec les ambitions de l’entreprise sur la catégorie concernée, ils constituent un engagement pour le Chef de Produit.

n La hiérarchie des objectifs :Ø La vocation de la marque/produit : définit la vision et la

destination des efforts de l ’entreprise sur son marché.Ø L’objectif principal : sa réussite dépend du succès de

l’ensemble des actions décidées dans le plan. Il est en général défini en termes de part de marché, rentabilité, image.

Ø Les sous-objectifs : ils décomposent l’objectif principal en sous-domaines, et le détaillent.

n 2 natures d’objectifs : Ø Les objectifs quantitatifs : « +2 pt de part de marché valeur à

atteindre en 1 an ». La quantification repose sur un ensemble d’hypothèses préalables .

Ø Les objectifs qualitatifs :« Devenir la marque préférée des lingettes ménagères dans 2 ans ». En général, ils sont comparatifs par rapport à la concurrence.


Un exemple : SOMAT (Henkel)

•Lancer une innovation de rupture mi-2002 sur le segment des tablettes « 3en1 ».

•Accroître la diffusion de la gamme de produits complémentaires en HM de 30 pt à 60 pt.

Devenir n° 2 du marché lave -vaisselle en 3 ans :PDM val(%) 2002 2003 2004Total marché 15 20 25 Lavage 20 26 35Additifs 10 15 15Maintenir la rentabilit é de x%

Etre la marque qui simplifie la corvée du nettoyage en lave -vaisselle.

Sous-objectifsObjectifs principauxMission








La checklist d’une bonne stratégie

n Elle doit permettre l’obtention d’un avantage concurrentiel durable.

n Elle doit être constituée par quelques directions stratégiques clés (minimiser leur nombre).

n Elle doit s’appuyer sur les domaines de compétence de l’entreprise, et être cohérente avec sa position.

n Elle traduit un choix, une ambition ferme. Elle donne une direction long-terme, et ne peut pas être modifiée tous les ans.

n Elle doit se concentrer sur l’analyse du consommateur et du client.

n Elle anticipe la concurrence. De plus, la concurrence ne doit pas pouvoir ou vouloir l’imiter.

n Elle limite et détermine le champ des actions.


Exemple

• Développer nos positions de leader pour les marques fortement établies

• Stimuler la croissance globale de l’entreprise par une politique d’expansion agressive en termes géographiques et d’extension de portefeuille produits

• Accroître la performance de nos organisations

• Renforcer les interfaces avec nos clients distributeurs.

• Atteindre en 2002 un CA de 2,5 Milliards €

• Avoir au moins 40% de nos volumes réalisés par des produits n°1 ou n°2 sur leurs marchés

• Dépasser une croissance de 4% par an en profit.

Etre reconnu comme le 1er fabricant de produits alimentaires grand publicen produisant et commercialisant des produits à valeur ajoutée, préférés des consommateurs.

StratégiesObjectifsMission








Exemple de plan d’action avec planning général des actions

Plan d’action : Qui ? Quand ? Combien ?

Test de concept Etudes 98 150 KF

Brief de développement finalisé Marketing sept.98

Développement prototypes R&D Formule et Pack Déc. 98 200 KF

Développement design Marketing Janv.99 400 KF

Pré-séries en Labos R&D Formule et Pack Fév. 99 500 KF

Test de potentiel produit Marketing/études Fév./ avril99 600 KF

Décision de GO Direction Générale Avril 99

Développement industriel Production/achats Mai/juillet 99 1 000 KF invest.dont essai industriel juin 99

Brief de communication Marketing/agence de Pub mai 99

Présentation commerciale Marketing juin 99 1500 KF

1ères livraisons clients Production/logistique sept.99








Exemple de structure générale

12Résultat de gestion

1Régularisation +Autres Charges+Frais financiers

15Frais de structure

30Contribution 2 du Produit

5Etudes

10Promotions

20Publicité

65Contribution 1 du Produit

30Coût de production

5Autres avantages clients

100CA NET

2Liquidations ou reprises

18Avantages clients

120CA TARIF








Le contrôle de l’activité marketing

n Une nécessité. Pourtant :

ÜEncore de nombreux systèmes rudimentairesÜProcédures moins élaborées dans les PMEÜSeule une minorité d’entreprises connaît la

rentabilité de ses produitsÜMoins de 50% des entreprises contrôlent

régulièrement leur activité marketing


Les différents types de contrôle en marketing

Mesure de l’efficacité du mkg, Audit marketing

Analyser dans quelle mesure l’entreprise saisit les opportunités du marché

4. Contrôle stratégique

Analyse de :

n La force de vente,n La publicité,n La promotion des ventes,

n La distribution…

Evaluer et améliorer la productivité des moyens commerciaux et l’impact du niveau de dépenses

3. Contrôle de productivité

Etude de rentabilité par :n Produit,n Secteur géographique,

n Segment de marché,n Circuit de distribution…

Analyser dans quelle mesure l’entreprise gagne ou perd de l’argent

2. Contrôle de rentabilité

n Analyse des ventes, de la PDM

n Ratios de dépenses / CAn Analyse financière

n Baromètres de clientèle

Analyser dans quelle mesure les objectifs ont étéatteints et identifier des actions correctives

1. Contrôle du plan annuel

OutilsObjectifNature du contrôle


Etude de cas Brasserie Duyck


Brasserie Duyck :analyse de la demande/segments

n OpportunitésØ Des possibilités de

niches rentablesØ Progression des

segments haut de gamme :

• Spéciales +5,1% Vol. +5,6% Val.

• Spécialités +6,4% Vol. +6,7% Val.

Ø Progression des produits à forte valeur ajoutée (boîtes 50cl., conditionnements en verre…)

Ø L’apparition des bières biologiques

n MenacesØ Marché à maturité,

tendance légèrement déclinante de la consommation

Ø Stabilité, voire léger déclin des bières ordinaires (de luxe)

Ø Déclin des bières sans-alcool

Ø Une certaine relâche des bières de spécialités

Ø Consommation saisonnière (désal-tération) et faible en France : 38,7 l./capita


Brasserie Duyck :analyse de l’offre du marché en 1999

n OpportunitésØDe nombreuses

micro-brasseriessurvivent grâce à des stratégies de niche

n MenacesØMondialisation et

concentration du secteur brassicoleØ 3 grands groupes qui

font + de 80% du marché avec 6 marquesØApparition des MDD,

qui commencent às’attaquer aux bières de spécialitésØDes budgets de

communication à la hausse


Brasserie Duyck :analyse du segment des bières spéciales

n OpportunitésØ Un poids important dans les

ventes de bière :• 23,4 % des ventes volume• 29,6 % des ventes valeur

Ø Une part de marché en augmentation de 1 point entre 1998 et 1999 (22,4 % à 23,4 %)§ + 5,1% en volume§ + 5,6 % en valeur

Ø Un taux de pénétration des foyers encore faible (37,1%) en comparaison aux bières de luxe (49,4%) : potentiel de marché. à NA p100 1998 : 36,1 / 1999 : 37,1

Ø Les quantités achetées par foyer sont faibles (9,1) en comparaison aux bières de luxe (29,5), ce qui représente un fort marché potentiel. à QA/NA1998 : 8,5 / 1999 : 9,1

Ø Peu de marques en présence

n Menaces

Ø Les deux leaders réalisent à eux seuls plus des 2/3 des ventes

Ø Les consommateurs sont très fidèles à leurs deux marques (cf. fort taux de nourriture de Heineken et 1664, annexe 7)

Ø Un univers de pub et d’image qui nécessite de forts investissements en communication


Brasserie Duyck :forces et faiblesses en 1999

n ForcesÜ Brasserie indépendanteÜ Brasserie moderne (en 1985, R.

Duyck impulse une modernisation complète)

Ü Savoir-faire et amour de la traditionÜ Identité régionale solideÜ Forte capacité d’innovation

(pionnier du minifût, de la boîte 50cl…), forte réactivité au marchéet souplesse de production que les grands n’ont pas

Ü Forte notoriété de la marque Jenlain (74% de notoriété assistée)

Ü Produits de qualité (bières de garde)Ü Une gamme diversifiée (spécialités,

bio, bières saisonnières)Ü Un partenariat commercial avec

CacolacÜ DN de presque 100 en grande

distributionÜ Une communication originale (Café

Jenlain, Concours, Site web…)

n Faiblesses

ÜN’est soutenue par aucune puissance financière

ÜPeu d’exportationsÜEchec du lancement de la

SebourgÜUne gamme incomplète,

centrée essentiellement sur le segment des spécialités (dont le taux de croissance est à la baisse) qui ne permet pas une forte présence en CHR

ÜUne mauvaise présence en CHR

ÜA peine 0,4 % de part de marché

ÜUn faible budget communication, permettant peu de publicité média


Le choix d’une implantation sur le segment des spéciales

n Stratégie de croissance (cf. annexe 11)

Aussi traditionnelle que soit demeurée l’élaboration de ses produits, la brasserie Duyck suit un développement ascensionnel. Depuis le milieu des années soixante-dix, elle a mis en place une stratégie de croissance interne avec l’installation d’une nouvelle cuve hydraulique. Les années quatre-vingt constituent un tournant très important avec l’investissement dans une salle de brassage et la construction d’un bâtiment recevant douze nouvelles cuves de fermentation.

L’ensemble de ces investissements témoigne de la capacitéfinancière de cette entreprise mais également de cette volontéacharnée de rester dans « la course » sur un marché où les grandes brasseries se partagent l’essentiel du marché.L’implantation sur le segment des spéciales permettra de développer les ventes (stratégie de développement par les produits = stratégie de croissance intensive, au sein du marchéde référence).



n Stratégie de différenciationLa stratégie de différenciation de la brasserie Duyck s’est faite au niveau des produits :Ø bière de printemps (« et non de mars ») pour se distinguer de

celle des autres brasseurs français qui sortent chaque année une bière en mars ;

Ø lancement en 1994 de la Sebourg, bière blonde à haute fermentation ;

Ø entrée sur le marché de l’agriculture biologique en 1998 pour anticiper la surtaxation des bières fortes avec la Fraîche de l’Aunelle.

Une stratégie de différenciation a pour objectif de donner au produit des qualités distinctives importantes pour l’acheteur, le différenciant ainsi des offres des concurrents. Or, l ’implantation sur le segment des spéciales va placer la brasserie Duyck en concurrence directe avec les deux leaders du marché des spéciales Heineken et 1664. Il s’agira par conséquent pour la brasserie de trouver des axes de différenciation forts, qui réduiront le caractère substituable du produit et en diminueront la sensibilité au prix.



n Stratégie d’innovation

Ø la brasserie Duyck est pionnière en France avec les mini fûts et le lancement en 1997 de la Jenlain en boîte métal 50cl (1ère bière de garde à adopter ce conditionnement) ;

Ø le bistro Jenlain à Lille ;Ø l’Université de Biérologie ;



Quels sont les objectifs stratégiques de la brasserie ?

n Quantitatifs :ÜRevenir aux 90 000 hl de ventes du début des années

90 pour 2006

ÜMaintenir notre PDM (3.7%) pour la marque Jenlainsur les bières de spécialité en grande distribution

n Qualitatifs :ÜRester indépendantsÜAugmenter notre offreÜAméliorer notre distribution en CHR



Quels sont les objectifs court terme ?

n Quantitatifs :ÜAtteindre 20000hl en 3 ans


Quelles lignes stratégiques ?

n Diversification vers les bières spéciales n Innovation : nouveau produit, nouvel

emballagen Développement de la qualité / image de

traditionn Garder une identité régionale forte



CHOIX STRATEGIQUES

nCibles :Les consommateurs de bières spéciales et de spécialitésLes consommateurs de Jenlain ambrée

nCœur de cible : Hommes, citadins, CSP A et B, 25-40 ans

nLe positionnement :Une blonde spéciale, haut de gamme, de qualité, de caractère, de grande saveur, moderne et traditionnelle à la fois, raffinée :« Pour changer d’avis sur les blondes ! »

nAxes de différenciation :Elle se différenciera des concurrentes par son goût (plus savoureuse) et son emballage (plus moderne).


Mix : PRODUIT

n Goût : Bière blonde pur malt, sucrée, fruitée, typée, du caractère mais pas trop forte, bonne pétillance

n Degré d’alcool : 6°n Conditionnement :

Pour les CHR : 33 cl, 25cl, fût de30LPour les GMS : 65 cl, pack 6x25 cl, boîte 50 clBouteille de 65cl imaginée par le designer Alain de Mourgues, élégante, forme moderne et originale (cône avec goulot long : forme tronconique), transparente verte,étiquette sérigraphiée à même le verre.Couleur dominante : vert, associé d’or, de rouge et de blanc

n Nom de marque : Jenlain


Mix : PRIX

n PVCM en GMS :65cl : 8,50 Fboîte 50cl : 6,50 F6 x 25cl : 19 Fn en CHR :33cl : 25 F25cl : 15 F


Mix : Distribution

n Distribution :Intensive, en même temps dans les deux circuits, même si le circuit GMS est privilégié.

n Merchandising :Implantation au rayon des spéciales


Mix : COMMUNICATION

n Relations publiques :Dossier de presse, communiqués de presse, site web, salons

n Publicité :Presse professionnelle (Rayon Boissons)Affichage 4x3 campagne nationale, 6000 panneaux, en juillet budget : 9 millions de F. thème : pour changer d’avis sur les blondes

n Promotion :Un coffret découverte micro cannelure présente deux bouteilles de 65cl et un verre de collection au prix de 20 Francs

n Force de vente :Argumentaire crééspécifiquement


Relations presse


Affichage 4x3


Pub presse pro


Argumentaire de vente


Argumentaire de vente


Résultats

n La Jenlain blonde a étélancée en mars 2000

n En mars 2001,ØDN Hyper et supermarchés 100%Ø15% du C.A. de la brasserie DuyckØAugmentation du C.A. de la

brasserie de 20%n En juillet 2001, nouvelle

campagne de communicationn En novembre 2001, Partenariat

commercial avec Saint-Amand


2002, nouvelle affiche

En mars 2002,20% des ventes GMS+CHD+Export (13 500 hl sur 74 500 hl)Augmentation du C.A. de 38% (1,8 million €)

En décembre 2003,Augmentation des ventes de seulement 6% (elles atteignent 14 000 hl)


Une adaptation au marchén Pour tous les chercheurs de

nouvelles saveurs, la Brasserie Duycka voyagé au cœur de l'innovation et a créé 2 nouvelles bières :la J Absinthe et la J Gingembre. En ajoutant ce soupçon de modernitégrâce à des arômes encore peu utilisés, la Brasserie Duyck a su explorerun nouveau territoire gustatif.

Pour ne pas faillir à la tradition, ces bières restent d'authentiques bières de garde blondes pur malt, conçues à partir de malt d'orge et de3 variétés de houblons issus d'Alsace. Chacune reçoit ensuite sa touche d'exotisme, son épice révélatrice.

• Empreinte de mystère, la J Absinthe (7,5 % Vol. alc.) se caractérise par un parfum légèrement anisé et poivré. La J Gingembre (5,5 % Vol. alc.) quant à elle, offre un arôme citronné, légèrement pimenté : un doux frisson !.


Une adaptation au marché

• Début 2005, la famille Jenlain s’agrandit et accueille une toute nouvelle bière de dégustation à 7,5 % Vol. Alc. Digne petite sœur de "Son Excellence" la JenlainAmbrée, la "Reine" Jenlain Blonde est forte en goût et en saveur, comme sait l ’être une véritable blonde de caractère.

• Esthétique, elle est le portrait craché de l ’Ambrée : même bouteille, même allure, même classe. Dans une bouteille champenoise (75cl) avec un bouchon de liège muselé, elle se distingue par son étiquette dorée, filigranée et contrastée, juste représentation des valeurs d’authenticité et de modernité de la Brasserie Duyck.

• Grâce à une garde en cuve de 40 jours, elle s’affine lentement pour libérer tous ses arômes et se coiffer d’une mousse à fleur blanche, fine et persistante. Une fois filtrée, elle revêt alors une robe blond doré qui lui confère brillance et éclat. La Jenlain Blonde se déguste fraîche entre 6 et 8°C.


Une adaptation au marchéEn 2000, la Brasserie Duyck lançait pour la première fois une bière Spéciale, la JenlainBlonde, à 6 %Vol. Alc. Aujourd’hui, plus que jamais dans la grande lignée des Spéciales, elle fait renaître cette blonde de grande saveur en la rebaptisant JenlainN°SIX.

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