LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE

INGEntrepriseEntreprise

www.ing-entreprise.be

OCTOBRE NOVEMBRE 2008

«La maintenance high-tech est devenue

notre spécialité»

# 186

BERNARD POWIS DE TENBOSSCHE ATELEC

CASH COLLECTION Des services sur mesure

pour les détaillants

ENTREPRISE FAMILIALE Passer la main

ne s’improvise pas

TERRAINS INDUSTRIELS Comment dénicher

la perle rare?

SOMMAIRE

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LE MAGAZINE AU CŒUR DE L’ENTREPRISE

INGEntrepriseEntreprise

www.ing-entreprise.be

OCTOBRE NOVEMBRE 2008

«La maintenance high-tech est devenue

notre spécialité»

# 186

BERNARD POWIS DE TENBOSSCHE ATELEC

CASH COLLECTION Des services sur mesure

pour les détaillants

ENTREPRISE FAMILIALE Passer la main

ne s’improvise pas

TERRAINS INDUSTRIELS Comment dénicher

la perle rare?

octobre novembre 2008# 186

COMITÉ DE RÉDACTION

L. Baltussen, I. Bourgeois, G. Busseniers, G. De Muylder, V. Dumont, A. Janssens, I. Juchtmans, V. Manneback, D. Spaenjers, L. Violon, P. Walkiers, F. Wauters

RÉDACTRICE EN CHEF

V. Thielemans

RÉDACTION

L. Baltussen, B. Mathieu, A. Roisin, P. Segaert, F. Wauters

PHOTOS

L. Bazzoni, Corbis, M. Diallo, Fotolia, Isopix, iStockphoto, F. Raevens, R. Willems

MISE EN PAGES

M. Bourgois, C. Harmignies

© ING ENTREPRISE

Reproduction autorisée à condition de citer la source. Tous droits réservés pour la reproduction des photos, de la mise en pages et des illustrations, qui sont la propriété d’Elixis. Van ING Entreprise bestaat ook een Nederlandstalige versie.ISSN n° 1379-714X

CONTACT ING

V. ThielemansAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesTél: 02 547 77 34 – Fax: 02 547 62 92E-mail: vicky.thielemans@ing.beInternet: www.ing-entreprise.be

ABONNEMENT GRATUIT

www.ing-entreprise.be

RÉALISATION

ELIXIS sprlAvenue Ducpétiaux 123 – 1060 BruxellesTél: 02 640 49 13 – Fax: 02 640 97 56E-mail: info@elixis.be

ÉDITEUR RESPONSABLE

Ph. Wallez – ING Belgique saAvenue Marnix 24 – 1000 BruxellesRPM BruxellesTVA BE 0403.200.393BIC (SWIFT): BBRUBEBBN° de compte: 310-9156027-89IBAN: BE45 3109 1560 2789

06 PORTRAIT D’ENTREPRENEUR Atelec: cap sur la valeur ajoutée Aujourd’hui parmi les entreprises les mieux cotées du Brabant Wallon, Atelec a dû renaître de ses cendres. Menée par Bernard Powis de Tenbossche, la société voit la maintenance industrielle en grand.

18 INITIATIVES

ING Microfi nance Support: quand une banque met ses experts au service des plus démunis! En offrant leurs compétences à des institutions de microfi nance aux quatre coins du globe, ING et ses collaborateurs prouvent que les actions sociales concernent aussi les banques.

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13 ING, VOTRE PARTENAIRE Cash Collection: taillé pour le retail Si le cash garde toute son importance dans le secteur du commerce de détail, les retailers recherchent néanmoins de nouveaux modes de manipulation de l’argent liquide. La réponse d’ING: du sur mesure et des transports de fonds étonnamment bon marché.

10 LA PME AU QUOTIDIEN

Terrains industriels: où dénicher un terrain pour votre entreprise ? Pour garantir la pérennité de leur activité, de nombreux chefs d’entreprises partent en quête d’un terrain industriel adapté. Oui mais… comment le trouver ?

09 FAQ

Payer ses impôts: ça rapporte! Le fi nancement bancaire des versements anticipés d’impôts (VAI) vous permet à la fois de réduire votre facture fi scale et de disposer de plus de moyens pour exercer votre activité.

16 FISCALITÉ ET PATRIMOINE

Entreprise familiale: la transmission n’est pas un jeu d’enfant Passer la main ne s’improvise pas! Au-delà des inévitables questions personnelles, il est important de bien préparer l’entreprise familiale à la donation ou à la vente.

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[ ÉDITO ]

UNE BANQUE

socialement responsable

Sous la bannière «Corporate Social Responsibility» (CSR), les colla-borateurs d’ING se sont engagés dans une série d’actions, telles que participer à une école de devoirs pour jeunes en diffi culté d’apprentis-

sage ou aider à repeindre les classes d’une école à discrimination positive. L’objectif de neutralité CO2 qu’ING poursuit depuis 2007 s’inscrit dans la même optique. Le Groupe ING se veut effectivement une entreprise citoyenne, et décline cet engagement dans de nombreuses initiatives sociales, écologiques et éthiques.

La réussite à long terme d’ING s’appuie sur des liens solides avec la communauté locale; des relations basées sur la confi ance réciproque, le respect et la collaboration active. Voilà pourquoi nous encourageons nos collaborateurs à participer activement à de nombreuses activités sociales.

Jusqu’à ce jour, nous n’avions pas pour habitude de donner trop de visibilité à ces initiatives. Elles sont avant tout basées sur le souhait de l’entreprise elle-même et de son personnel «d’entreprendre de manière socialement

responsable».

Récemment, quelques collaborateurs nous ont proposé – vous pourrez en apprendre plus dans ce numéro – de nous impliquer en tant que banque dans le marché du micro-crédit. Cet engagement nous permet de conjuguer notre cœur de métier avec la responsabilité sociale. Ces initiatives dans le domaine du micro-crédit permettent à ING de mettre littéralement notre «Corporate Social Responsibility» sur le marché.

Je suis persuadé que nombre de nos clients vivent leur activité d’entrepreneur en tant que citoyens responsables et engagés, et que cette conviction commune peut apporter une valeur ajoutée à notre collaboration.

Nous avons sans doute beaucoup de choses à apprendre les uns des autres dans ce domaine.

Luc TRUYENS

Directeur Belgique Entreprises & Institutionnels

Le Groupe

ING se

veut une

entreprise

citoyenne

Vous souhaitez réagir à un article ou simplement poser une question? Envoyez-nous un e-mail à ing-entreprise@ing.be.

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ING ROUBLE ACCOUNT

ING booste vos transactions en Russie!

Un nombre croissant d’entreprises souhaitent effectuer des opérations en roubles.

Cependant, la procédure d’ouverture d’un compte bancaire propre en Russie est

strictement réglementée et l’étendue des démarches administratives requises peut

décourager plus d’un investisseur.

ING propose dès lors à ses clients d’ouvrir auprès d’ING Bruxelles ou Amsterdam un compte

en roubles. Ce compte leur permettra d’envoyer et de recevoir des paiements en roubles de

manière presque identique aux autres opérations effectuées via Inside Business, Module

Payments ou Telelink@Isabel.

ING Rouble Account vous permet:

- d’économiser des coûts de conversion car les fonds reçus ne doivent pas nécessaire-

ment être convertis en euros, et, pour peu que le solde du compte soit suffisant, il n’est

pas nécessaire d’acheter des roubles à chaque paiement.

- de donner vos instructions de paiement en anglais. ING Moscou prend en charge leur

traduction en russe.

Si vous êtes déjà client d’ING Bruxelles ou Amsterdam, la procédure d’ouverture du Rouble

Account ne prendra que peu de temps. Votre Relationship Manager vous assistera lors de la

première transaction pour vous permettre de vous familiariser avec les formalités spécifiques

aux paiements en roubles.

Intéressé? Prenez contact avec votre Relationship Manager.

LES CLIENTS QUI VEULENT EFFECTUER DES TRANSACTIONS

EN ROUBLES DISPOSENT D’UNE ALTERNATIVE À

L’OUVERTURE DE LEUR PROPRE COMPTE EN RUSSIE.

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Faire des affaires à l’étranger est toujours une aventure,

et, comme souvent, le premier pas est le plus diffi cile

CORPORATE FINANCE

TMS conclut un partenariat stratégique avec l’Italien GB

TMS est une véritable success story

belge. Tout commence en 1985,

quand Alain Smets démarre une

modeste activité de négoce et d’import-

export dans un petit appartement de la

Kennedy Tower à Liège.

Vingt-trois ans plus tard, TMS, dont Alain

Smets est toujours aministrateur-délégué,

est devenue le n°1 européen de la distribu-

tion de pièces détachées pour camions et

engins de génie civil, avec un chiffre d’affai-

res consolidé de quelque € 70 millions prévu

pour 2008, une gamme de plus de 40 mil-

lions de références et un réseau d’agen-

ces dans une trentaine de pays, sur quatre

continents. Depuis 2003, l’entreprise est

cotée sur le marché libre d’Euronext Paris.

Fin 2007, elle se trouvait à la croisée des

chemins. Ses dirigeants s’en sont ouverts

aux spécialistes d’ING Corporate Finance.

Au terme de cette réflexion stratégique,

TMS a décidé de poursuivre, voire d’accé-

lérer sa croissance en s’adossant à un par-

tenaire industriel puissant. ING Corporate

Finance s’est chargée d’identifier les par-

tenaires possibles et de mener les négo-

ciations avec eux. Rapidement, le groupe

italien GB est apparu comme le candidat le

plus crédible.

Entreprise familiale basée à Modène, GB

est un des leaders mondiaux de la fabri-

cation et de la distribution de pièces pour

engins de génie civil et machines agrico-

les. GB a réalisé un chiffre d’affaires de

plus de € 200 millions en 2007.

Le 1er août 2008, GB est devenu l’action-

naire majoritaire de TMS, aux côtés de

l’équipe dirigeante qui conservera 15% du

capital.

Info:

Pierre Walkiers, Managing Director, ING Corporate Finance, 02 547 21 23, pierre.walkiers@ing.be.

ING BELGIQUE

Philippe Masset rejoint le Comité de direction

Le 1er septembre dernier, Philippe Masset a rejoint le Comité de direction d’ING Belgique. Il

y assume entre autres la responsabilité du département Entreprises & Institutionnels.

Né le 4 novembre 1964, Philippe Masset est diplômé de l’Université Catholique de Louvain

en droit et en économie. Il fait ses premiers pas dans la société de Bourse Masset, Vermeulen &

Co. avant de prendre, en 2001, la tête de Vermeulen-Raemdonck, société de Bourse détenue

à 80% par la BBL. Il est nommé responsable de Western

Europe Equity Markets en 2003, et reprend la responsa-

bilité globale de Financial Institutions en juin 2007.

Philippe Masset rapporte à Erik Dralans, président d’ING

Belgique, et à Bill Connelly, Global Head of Wholesale

Clients d’ING Group. © D

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PHILIPPE MASSET ASSUMERA

ENTRE AUTRES LA RESPONSABILITÉ

DU DÉPARTEMENT ENTREPRISES & INSTITUTIONNELS.

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PAYMENTS & CASH MANAGEMENT

Qualifi ed Cash Managers

Les dernières réformes introduites par la directive euro-

péenne PSD (Payment Services Directive) entraînent

une standardisation des services bancaires. «Face

à cette standardisation, ING est convaincue que la qualité

des conseils prodigués aux clients fera la différence, expli-

que Serge Beke, Senior PCM Advisor chez ING. Au cours de

l’année 2008, nous avons déjà invité une dizaine de PCM

Advisors à suivre une formation spécifique, et nous comp-

tons poursuivre dans cette voie.» À l’issue de cette forma-

tion, les participants sont certifiés Qualified Cash Managers,

ce qu’atteste un certificat émis par NIVE et Febelfin

Academy. Les cours s’articulent autour de quatre modules.

Un premier module, «Working Capital Management»,

couvre tous les aspects de la gestion du fonds de roulement.

Un deuxième traite de toutes les techniques PCM. Enfin, les

deux derniers, «Currency» et «Interest Rate», portent sur

les risques spécifiques de la gestion de trésorerie. «Grâce

à cette formation, conclut Serge Beke, nos équipes seront

mieux armées pour proposer aux clients d’ING des conseils

et des solutions adaptés à leur situation.»

Face à la standardisation des services bancaires, ING est convaincue que la qualité des conseils prodigués

aux clients fera la différence

E-FORM DESK

ING vous simplifi e la vie sur Isabel!

Grâce à la plate-forme Isabel,

une entreprise qui possède des

comptes auprès de plusieurs ins-

titutions bancaires peut gérer ses opé-

rations par un seul canal électronique.

Depuis le premier octobre, ING simplifie les

formalités d’ouverture et de modification

des abonnements ISABEL de ses clients.

Jusque là, en effet, les documents néces-

saires devaient être remplis à la main, ce

qui était la source de nombreuses erreurs

et pertes de temps. Grâce à l’e-Form Desk

développé par ING, il suffit désormais de

se connecter sur le site internet d’ING

(volet Business) pour remplir les formu-

laires en ligne. Les formulaires complétés

sont ensuite vérifiés et envoyés par cour-

rier électronique. Il vous suffit alors de les

imprimer, de les signer et de les déposer à

une agence ING.

L’e-Form Desk est disponible depuis le

1er octobre en français, néerlandais et

anglais sur le site web d’ING. Il vous suf-

fitde cliquer sur la petite bannière (voir

illustration).

ENTREPRISE FAMILIALE

Dag van het Familiebedrijf

Le 4 novembre prochain, l’Instituut voor het Familiebedrijf organise, avec le soutien d’ING,

le sixième «Dag Van het Familiebedrif». Le thème retenu cette année est la croissance

saine et la création de valeur au sein de l’entreprise familiale.

De nombreux experts issus du monde académique et de la consultance viendront traiter de

la meilleure manière d’organiser son entreprise, d’axer la croissance sur la création de valeur,

et du nécessaire équilibre entre les résultats à court et à long termes. Le colloque accueillera

notamment le professeur André de Waal, de la Maastricht School of Management, qui a mené

durant cinq ans, en tant que Directeur du «Center for Organisational Performance», une étude

sur les caractéristiques des entreprises performantes. Afin de confronter théorie et pratique,

plusieurs case studies figurent également à l’agenda de la journée.

Le sixième Dag van het Familiebedrif aura lieu le 4 novembre 2008 à partir de 13h15 au

Handelsbeurs (Kouter, 29 – Gent). La participation demandée est de €125 HTVA et l’inscrip-

tion se fait via un formulaire en ligne (http://www.dagvanhetfamiliebedrijf.be). Le programme

de la journée est disponible à l’adresse suivante : http://www.familiebedrijf.be.

EUROPEAN BUSINESS DESKS

Une journée d’exception

Faire des affaires à l’étranger est

toujours une aventure. Et, comme

souvent, le premier pas est le plus

difficile. Une bonne raison pour ING de

mettre en place 25 European Business

Desks dans 23 pays, parmi lesquels la

Turquie et la Chine. Les collaborateurs de

ces EBD ont pour mission d’accompagner

l’installation et le développement des

clients d’ING dans leur pays.

Le 13 novembre prochain, des représen-

tants de ces 25 EBD seront présents à

l’International Business Contact Day orga-

nisé par ING dans ses bureaux d’Anvers.

Une occasion rêvée pour les entrepre-

neurs qui songent à étendre leurs activités

à l’étranger de prendre un premier contact

avec les représentants de l’EBD des pays

de leur choix. Lors de cette journée d’ex-

ception, les responsables des produits

PCM (Payments & Cash Management),

TFS (Trade Finance Services), Financial

Markets, ING Lease, ING Car Lease et

ING Commercial Finance seront également

présents pour répondre à leurs questions.

Les entrepreneurs, accompagnés de leur

Relationship Manager, pourront éga-

lement s’entretenir individuellement

par séances d’une demi-heure avec les

représentants des EBD ou des produits

ING de leur choix. Un walking lunch agré-

mentera la journée et permettra à chacun

de rencontrer d’autres chefs d’entreprise

tournés vers l’international.

Info:

Nico Himpe, nico.himpe@ing.be.

4 NOVEMBER 2008 - HANDELSBEURS GENT6DE DAG VAN HET FAMILIEBEDRIJF

GEZONDE GROEI ENWAARDECREATIE IN HET FAMILIEBEDRIJF

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ATELEC

Mettre le cap surla valeur ajoutée!

AUJOURD’HUI PARMI LES ENTREPRISES LES MIEUX COTÉES DU BRABANT WALLON,

ATELEC A DÛ RENAÎTRE DE SES CENDRES. MENÉE PAR BERNARD POWIS DE

TENBOSSCHE, LA SOCIÉTÉ VOIT LA MAINTENANCE INDUSTRIELLE EN GRAND.

Massif et jaune. Courant le long du toit, un grand pont métallique attire les pre-miers regards. Même au repos, sa puis-sance ne fait pas de doute: il doit pouvoir

transporter des machines de 10 tonnes. Le reste de l’atelier est plus modeste, mais tout aussi intri-gant: coin mécanique, rangées de moteurs, cabine de peinture ou machines-outils. La balade dans les quelque 2.000 mètres carrés relève presque de l’énigme. Diffi cile de cerner précisément ce qui se passe chez Atelec. D’autant plus qu’il n’y a pas foule, pour un après-midi de semaine. C’est normal: près de 80% du travail s’effectue sur site, chez le client.En fait, il n’y a pas une, mais deux entreprises logées dans ce vaste bâtiment du zoning de Perwez. «Le groupe AD Maintenance est constitué de deux sociétés distinctes mais complémentaires», rensei-gne son administrateur délégué Bernard Powis de Tenbossche. Qu’il s’agisse d’électromécanique ou d’électricité, Atelec est active dans la maintenance industrielle générale, tandis que sa petite sœur DRM Services s’est logée dans une niche: la maintenance de machines-outils. Ensemble, les deux sociétés emploient plus de 80 personnes. AD Maintenance a le vent en poupe: en 2007, le groupe réalisait un

chiffre d’affaires de € 5 millions. Le budget table sur € 6 millions pour 2008. Presque un exploit, quand on regarde le chemin parcouru depuis huit ans.

RETOUR AUX PREMIÈRES AMOURS En 2000, Bernard Powis de Tenbossche s’asseoit au chevet d’une société au bord de la faillite. Son business: la maintenance de moteurs électriques. «Un grand changement et en même temps un retour aux premières amours», se souvient-il. Le changement: Bernard Powis de Tenbossche vient de revendre une

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Comme notre équipement est récent, nous disposons de nouvelles technologies, le seul avantage que nous ayons retiré

des fl ammes

Atelec en bref

2000

Bernard Powis de Tenbossche reprend une société de mainte-

nance industrielle au bord de la faillite. Il la renomme Atelec.

2001

Le 10 mai, un incendie ravage l’entièreté du stock et de l’outil.

Atelec survit et continue grâce à la sous-traitance.

2002

Nouveau départ. Bernard Powis de Tenbossche investit dans un

nouvel outil. Atelec quitte Franière pour Perwez.

2003-2004

Atelec est en plaine expansion et diversifi e ses activités. Mais sa

croissance est freinée par sa situation fi nancière, qui souffre

encore de l’incendie de 2001.

2004

Avec le soutien d’ING, Atelec se convertit au factoring. Elle cède

ses créances et s’offre ainsi une bouffée d’air frais, qui lui permet

d’investir et de se développer.

2005

Bernard Powis de Tenbossche rachète DRM Services, petite

société spécialisée dans la maintenance des machines-outils.

2007

Les deux sociétés sont rassemblées sous la bannière du groupe

AD Maintenance.

2008

En plus du site d’exploitation à Perwez, un nouveau siège social

s’installe à Flémalle, en région liégeoise. 00cial cial

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société de prêt-à-porter, créée avec son épouse. Le retour aux sources: cet homme de 51 ans est gradué en régulation et automation. Rebaptisée Atelec, la société poursuit sur sa lancée: moteurs électriques et bobinages. «Nos principaux clients étaient alors la sidérurgie et les scieries.» En 2001, Atelec s’installe à Franière, dans la province de Namur. Elle emploie cinq personnes.Le 10 mai 2001 est un jour noir. Un incendie ravage tout. L’outil et les stocks partent en fumée. Il y a de quoi baisser les bras. Ce n’est pas l’optique choisie: Atelec poursuit ses activités, en faisant appel à un sous-traitant français. L’année 2002 marque un nouveau départ. La société installe ses quartiers dans le zoning de Perwez et investit dans un outillage neuf. «C’est d’ailleurs le seul avantage que nous ayons retiré des fl ammes, sourit Bernard Powis de Tenbossche. Comme notre équipement est récent, nous disposons de nouvelles technologies.» Exemple à la clef: «l’équilibreuse de notre atelier voit souvent défi ler la concurrence, qui n’en dispose pas.» En 2002, Atelec renaît donc de ses cendres et occupe 8 personnes. Cette année-là, son chiffre d’affaires s’élève à € 500.000.

UNE SÉRIEUSE ÉPINE DANS LE PIED À la barre, Bernard Powis de Tenbossche impose son cap. La réparation quitte de plus en plus l’atelier pour se faire chez le client, la maintenance devient préventive, un département d’analyse voit le jour. «Le but était d’augmenter la valeur ajoutée et d’élargir la gamme de services que l’on pouvait offrir à la clientèle.» Car le secteur est concurrentiel. Atelec engage du personnel très qualifi é et peut désormais intervenir 24 heures sur 24. Dès 2004, le tournant se précise: valeur ajoutée et haute technologie entraînent un basculement de clientèle, vers le secteur pharmaceutique et chimique. «Ces sociétés, en pleine expansion, recherchaient des entreprises

DÉSORMAIS, LES TRAVAUX DE RÉPARATION S’EFFECTUENT

EN GRANDE PARTIE CHEZ LE CLIENT.

capables de leur fournir des services de haute technologie.»Les perspectives sont belles, la société croît. Mais sa marche est sérieusement freinée par une épine dans le pied, et de taille encore bien. L’ombre de l’incen-die général plane toujours. «Après avoir tout perdu et réinvesti, le bilan de l’entreprise a été très négatif pendant 2 ou 3 ans. Atelec était mal cotée auprès des banques. Je croyais à mon projet, mais mon évolu-tion était bloquée puisque les banquiers ne suivaient pas.» Une rencontre fortuite en 2003 débloquera la situation. «L’épouse d’un collègue donnait des cours de langue aux fi lles de Bernard», en rit encore Johan van de Werve, Relationship Manager d’Atelec chez ING. Un hasard qui débouche sur une solution: «En se focalisant sur le passé d’Atelec et en y confron-tant des solutions traditionnelles, la situation était coincée, poursuit Johan van de Werve. La société était au maximum de ses possibilités en termes de crédits classiques. La démarche d’ING a été de comprendre le problème et de faire confi ance au projet. Mieux valait regarder vers le futur: tous les éléments du business étaient là, il ne restait plus qu’à assembler le puzzle! Une relation de confi ance s’est établie.»

Atelec est une gazelle, foi de Trends-Tendances.

Chaque année, le magazine économique félicite

par provinces les entreprises connaissant la meilleure

croissance. En avril 2008, Atelec a remporté le prix du

Brabant wallon, dans la catégorie «petites entrepri-

ses». Le tout sur base de l’évolution entre 2002 et

2006 des trois critères suivants: le chiffre d’affaires,

le cash fl ow et l’emploi.

«C’était une belle surprise, commente Bernard

Powis de Tenbossche. Gagner un prix sans l’avoir

recherché. Les répercussions sont énormes. Dans le

monde industriel d’abord, cela nous a valu une recon-

naissance par nos pairs. En termes de clientèle, ce

prix nous a apporté une plus grande stabilité. Pas

vraiment un affl ux de nouvelles têtes, mais un renfor-

cement de la relation de confi ance avec nos clients

existants.»

La gazelle du Brabant wallon

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Cette société, je la gère de la manière la plus familiale possible;

c’est une question de vision à long terme

UN FINANCEMENT ADAPTÉ AUX BESOINS Le remède, nommé factoring, est administré dès 2004. Les factures clients d’Atelec sont cédées à ING Commercial Finance. L’avantage? Ne plus courir aucun risque lié au client. Dès que la créance est cédée, la société reçoit directement 75% en cash, le reste est remboursé par la suite. «Nous ne devons plus attendre 90 jours avant d’être payés», résume Bernard Powis de Tenbossche. «ING assume la cou-verture du crédit si le client ne paye pas, poursuit Johan van de Werve. De cette manière, les lignes de crédit ont été désolidarisées du bilan et de la struc-ture fi nancière d’Atelec, qui allait de mieux en mieux, mais pas assez vite.» Cette fois, la machine est en marche. Une société qui grandit facture de plus en plus. Et reçoit de la sorte de plus en plus de cash. «Le fi nancement est adapté en permanence aux besoins.»Atelec fait un bond en avant. En 2005, elle compte 40 personnes et son chiffre d’affaires atteint

€ 2 millions. Bernard Powis de Tenbossche poursuit sa politique et rachète la société DRM Services, plus axée sur l’électronique et la mécanique fi ne. «Basée à Perwez, cette société existait depuis 15 ans et se cherchait un nouveau souffl e. Son patron avait envie de passer la main, je lui ai racheté la société et son bâtiment.» En 2007, la coupole AD Maintenance vient chapeauter les deux entités. En 2008, la collaboration d’Atelec et de DRM Services débouche sur la créa-tion d’un département d’ingénierie, un nouveau siège social s’installe dans la région de Liège, à Flémalle, Atelec décroche sa certifi cation ISO et vise celle de VCA, portant sur la sécurité, pour la fi n de l’année.

PAS UN BIEN DE FAMILLE Pour 2009, les projets ne manquent pas. Comme celui d’une nouvelle implantation, afi n de toucher le Nord de la France et le Tournaisis. Pour l’heure, AD Maintenance est toujours à la recherche de nou-veaux collaborateurs. «Le recrutement reste problé-matique, trouver les bons profi ls est diffi cile. C’est pour cela que nous avons mis sur pied des forma-tions en interne.»Bernard Powis de Tenbossche pense toujours crois-sance. Cette fois, plus question de revendre sa société pour aller relever d’autres défi s. Il n’abandonnera pas son bébé. «Je ne suis pas un magnat. Cette société, je la gère de la manière la plus familiale possible. C’est une question de vision à long terme. Dans ce secteur concurrentiel, je dois chouchouter mes employés. C’est donnant-donnant: ce n’est que comme cela que je peux compter sur eux 24 heures sur 24 en cas de besoin.» L’administrateur délégué insiste également: sans le support de la famille, rien ne serait possible. «Mon épouse est actionnaire et gère les coûts et les comptes.» Dans ce tableau, ne manquent plus que les trois fi lles? «Elles nous aident en faisant des jobs d’étudiantes. Mais je n’ai pas conçu la société comme un bien devant rester dans la famille, je ne veux pas un cadeau qui s’avérerait un fardeau: pour reprendre une société familiale, il faut en avoir l’envie.»

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DANS UN SECTEUR CONCURRENTIEL OÙ LES BONS PROFILS SONT

RARES, IL EST INDISPENSABLE DE MOTIVER LES COLLABORATEURS.

■ Info: Atelec sprl

Parc Industriel, B-1360 Perwez

Tél. : 081 56 80 07; Fax : 081 56 83 56

atelec@atelec.be; www.atelec.be

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Les précomptes et les versements anticipés sont, comme leur nom le suggère, une pro-vision sur l’impôt à venir. Si le paiement des précomptes est obligatoire, les versements

anticipés d’impôts (VAI), qui concernent les revenus professionnels des indépendants et les bénéfi ces des sociétés, sont en principe facultatifs. Mieux vaut cependant y penser: lors de l’établissement de l’impôt, le fi sc taxera en effet plus lourdement les imprévoyants.

Quel est le principe des VAI?Pour inciter les entreprises à procéder aux versements anticipés, les impôts dus sont soumis par défaut à une majoration. Cette majoration peut être compen-sée par un «avantage» – une réduction – octroyée en fonction du montant et de la date des versements anticipés effectués. Pour les revenus de 2008, le taux de la majoration est de 11,25%. Les trois premiers versements ont lieu à la fi n de chaque trimestre – soit le 10 avril, le 10 juillet et le 10 octobre – et le dernier doit parvenir au fi sc avant le 20 décembre. Le taux de l’avantage accordé diminue à chaque trimestre: il est de 15% de la somme versée pour le premier VAI, 12,5% pour le deuxième, 10% pour le troisième et 7,5% pour le dernier. En moyenne, l’avantage atteint donc 11,25%, soit le montant de la majoration.

Pourquoi une majoration est-elle souvent due malgré les versements?

Pour calculer la majoration d’impôts des sociétés, le fi sc utilise une base correspondant à 103% de l’impôt dû. Verser un quart de l’impôt estimé chaque trimes-tre ne suffi ra donc pas à compenser la majoration. De plus, les VAI sont basés sur une estimation du béné-fi ce de l’exercice. Pour peu que l’entreprise engrange un résultat supérieur aux prévisions, les versements anticipés ne permettront pas d’éviter la majoration, même si l’entreprise adapte les montants versés en conséquence. En effet, le caractère dégressif de l’avantage accordé pénalise les versements des deux derniers trimestres, qui ne permettent pas de com-penser la majoration.

Comment «neutraliser» l’effet de la majoration?

Pour neutraliser l’effet de la majoration, il faut effectuer un versement plus important au terme du premier trimestre et profi ter de l’avantage calculé au taux de 15%. Une telle opération oblige cependant l’entreprise à puiser dans ses réserves, puisqu’elle entraîne un décalage entre les entrées et sorties d’argent. Cette ponction limitera d’autant ses moyens d’action.

Qu’apportent les produits VAI d’ING?

Le principe des produits VAI d’ING est de fi nancer pour l’entreprise tout ou une partie de ses versements anticipés. ING verse la somme convenue à l’adminis-tration fi scale et l’entreprise rembourse mensuel-lement le crédit octroyé. Les intérêts sur ce crédit constituent en outre des dépenses déductibles.Pour les produits VAI Classique et VAI Phase Dépôt, la totalité du versement a lieu à la première échéance, ce qui permet de bénéfi cier au maximum de l’avan-tage de 15%. Quant au VAI Trimestriel, il permet à l’entreprise d’adapter ses VAI tout au long de l’année en fonction de ses résultats.

Quels sont les avantages spécifiques du VAI Phase Dépôt?

Avec le VAI Phase Dépôt, le remboursement du prêt a lieu de janvier à décembre, c’est-à-dire au cours du même exercice fi scal. De plus, les intérêts du fi nan-cement sont calculés à un taux plus avantageux.

Quels que soient le montant et la formule envisa-gés, les produits VAI d’ING permettent à l’entre-prise de réduire sa facture fi scale sans mobiliser sa trésorerie, qui reste disponible pour fi nancer ses activités. Cerise sur le gâteau, les intérêts liés à ce fi nancement sont fi scalement déductibles!

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Les entreprises peuvent, pour des raisons diverses, se mettre en quête d’une par-celle de terrain industriel: le site actuel est devenu trop petit, les activités ne corres-

pondent plus à l’environnement initial ou le terrain actuel est inadéquat car il présente une autre affec-tation juridique. Le cas échéant, les chefs d’entre-prise peuvent certes demander une régularisation mais la procédure est longue et son issue pas tou-jours favorable.En Wallonie comme en Flandre et à Bruxelles – l’aménagement du territoire étant une compétence régionale – les pouvoirs publics identifi ent les zones où les entreprises peuvent s’implanter et délimitent les zones réservées au résidentiel, aux espaces verts, à l’agriculture ou encore aux loisirs.Cela dit, entre le papier et la réalité, la différence est parfois substantielle: en Wallonie, 27.900 hecta-res sont théoriquement réservés aux entreprises et 21.000 sont effectivement exploités par ces derniè-res. Mais près de 50% des sociétés sont mal implan-tées, par exemple sur des terrains agricoles ou dans une zone résidentielle. En Flandre, un peu moins de 60.000 hectares sont réservés aux entreprises, qui occupent actuellement 48.350 hectares. Mais, comme au Sud du pays, elles ne sont pas toutes implantées dans des zones appropriées.

Même si la superfi cie de terrain disponible apparaît donc, à première vue, très importante, toutes les entreprises ne peuvent pas s’y établir, certaines par-celles étant par exemple réservées aux géants de la logistique. Par ailleurs, les pouvoirs publics ne libè-rent que progressivement les terrains.

PENSEZ À DEMAIN! Avant toute chose, l’entreprise doit choisir entre louer un immeuble et acheter un terrain. «À cet égard, il est essentiel de penser au futur, conseille Frederik Mertens, Acquisition Manager chez ING Real Estate. L’activité est-elle appelée à croître sensiblement dans les prochaines années? La location s’avère bien entendu une solution plus fl exible et permet de ne pas hypothéquer la moitié du capital dès le démar-rage de l’activité. Les fonds non alloués au projet de construction peuvent se révéler plus utiles à la recherche et au développement, par exemple.»L’étape suivante consiste à défi nir la région d’im-plantation. Plusieurs facteurs doivent être pris en compte. Évidemment, l’entreprise privilégiera un endroit proche de ses débouchés. Si elle vend aux quatre coins du pays, elle optera plutôt pour un site central, contrairement à une société dont la clientèle est confi née dans un périmètre donné.

POUR GARANTIR LA PÉRENNITÉ DE LEUR ACTIVITÉ, DE NOMBREUX CHEFS

D’ENTREPRISE PARTENT EN QUÊTE D’UN TERRAIN INDUSTRIEL ADAPTÉ.

OUI MAIS… COMMENT LE TROUVER?

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Où dénicher un terrain pour votre entreprise?

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Pour tout savoir sur la pollution des

sols , les demandes d’autorisations,

les incitants fi scaux et les subsides, les chefs

d’entreprise peuvent s’adresser à la SDRB

à Bruxelles (http: //w w w.sdrb.be), à la

VLAO en Flandre (http://www.vlao.be) et

auprès de neuf intercommunales en Wallonie

(http://www.wallonie.be/fr/themes/entreprises).

Pour plus d’informations

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MOBILITÉ ET MAIN-D’ŒUVRE Autre facteur déterminant: la mobilité (proximité des autoroutes, des voies d’eau ou des transports en commun). «Chaque minute perdue dans un embou-teillage compte, prévient Patrick Meutermans, Country Manager chez ING Real Estate. La pré-sence de main-d’œuvre qualifi ée en suffi sance est tout aussi indispensable. Par ailleurs, il faut tenir compte des contrats de travail, certains accords et commissions paritaires prévoyant une prime en cas de déménagement de la société à plus de 20 km du site initial. Enfi n, des facteurs purement personnels peuvent entrer en ligne de compte, comme la proxi-mité du domicile du chef d’entreprise.»Une fois la zone déterminée, le chef d’entreprise peut se mettre en quête d’un terrain. Plutôt que de sillo-ner lui-même la région choisie en voiture, il peut faire appel à un agent qui connaît bien le marché. Il est également possible de s’adresser aux communes, intercommunales et sociétés de développement, qui distillent des informations intéressantes par rapport à la disponibilité des terrains sur leur territoire.

CONDITIONS POUR CONSTRUIRE Trouver un terrain est une chose, mais encore faut-il savoir quels travaux on peut y entreprendre. Les pres-criptions urbanistiques sont détaillées dans les plans de secteur au niveau régional comme local. Attention: certaines parcelles échappent à tout plan local. Les critères technico-environnementaux sont courants, par exemple par rapport au bruit ou aux émissions de gaz, à plus forte raison dans les zones résidentielles. L’aperçu des plans est disponible à la commune.Le propriétaire peut également imposer certaines conditions particulières, qui fi gurent alors dans les conditions de vente. Généralement, le propriétaire est une intercommunale ou autre entreprise publique. Dans ce cas, elle a souvent commencé par exproprier la zone avant de procéder aux travaux d’infrastruc-ture nécessaires pour pouvoir vendre les parcelles.Les conditions particulières peuvent impliquer une limitation au seul siège de l’entreprise, ou la possibi-lité de construire une habitation près des bâtiments industriels. Très souvent, le vendeur exige l’embau-che d’un minimum de personnes par mètre carré pour éviter que des spéculateurs ne laissent le terrain à l’abandon pendant une dizaine d’années sans créer d’emplois. Dans la même optique de création d’em-ploi, les communes préfèrent d’ailleurs accueillir des entreprises dont les activités requièrent une impor-tante main-d’oeuvre plutôt que de grands opérateurs logistiques.

SOL POLLUÉ Pour savoir si le terrain convoité est pollué, vous pouvez vous adresser, en Wallonie, à la Direction générale des ressources naturelles et de l’environ-nement du Ministère de la Région wallonne (MRW – DGRNE). En Flandre, rendez-vous à l’OVAM (Openbare Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij) et à Bruxelles, auprès de Bruxelles Environnement. Ces organismes tiennent à jour l’historique du terrain et des activités connexes. En Flandre et à Bruxelles, le notaire est

par ailleurs tenu de demander ces informations. Patrick Meutermans et Frederik Mertens déconseillent aux entreprises de procéder elles-mêmes à l’assai-nissement des terres. «Si vous décidez malgré tout de dépolluer le site, mieux vaut louer les services d’une entreprise spécialisée. Il est très diffi cile d’estimer au préalable l’ampleur de l’assainissement requis.»

AVANTAGES FISCAUX ET SUBVENTIONS Certaines communes octroient aux entreprises qui s’implantent sur leur territoire des subsides, sous forme d’exonération temporaire du précompte

Certaines communes octroient des subsides aux entreprises qui s’implantent

sur leur territoire

LA RECHERCHE DU TERRAIN IDÉAL IMPOSE DE PRENDRE EN

COMPTE LES PRESCRIPTIONS URBANISTIQUES.

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Le prix d’une parcelle de terrain industriel fl uctue

énormément d’une région à l’autre. Dans cer-

taines zones situées entre Namur et Luxembourg, le

mètre carré se vend € 20. À Zaventem comme à

Steenokkerzeel, deux communes convoitées par les

entreprises, les prix peuvent grimper jusqu’à € 250,

voire € 300.

PAS DE PÉNURIE EN VUE?

Ces écarts découlent essentiellement de la loi de

l’offre et de la demande, comme sur le marché

résidentiel. Les prix augmentent à mesure qu’on se

rapproche des villes. Ces dernières années, les prix

ont augmenté de 3 à 4% sur base annuelle. «Nous

pensons que cette tendance se poursuivra au cours

des prochaines années. Dans certaines régions, les

prix ont peut-être baissé, mais pour des raisons très

spécifi ques. Un promoteur peut avoir mis ses terrains

en vente parce qu’il a, par exemple, urgemment

besoin de capitaux, reconnaît Frederik Mertens. En

théorie, l’offre de terrains devrait fi nir par se tarir,

mais dans la pratique, cela ne se produira pas avant

dix ans. De nouveaux terrains peuvent toujours être

libérés, par exemple s’ils trouvent une nouvelle

affectation. On a beau affi rmer depuis longtemps

que l’offre s’épuisera bientôt, le marché continue de

croître malgré tout.»

Combien coûte un terrain industriel?

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immobilier ou de l’impôt communal. Cette politique, qui vise la création d’un maximum d’emplois, est surtout pratiquée au Sud du pays. Les régions ne sont cependant pas en reste à cet égard. Vous découvrirez davantage d’in-formations sur les subsides bruxellois sur http://www.primespme.be. La liste de toutes les pri-mes fl amandes, belges et européennes se trouve sur http://www.vlaanderen.be/subsidiedatabank. Elle comprend par exemple les subsides octroyés pour l’assainissement de sites inoccupés et délabrés. En Wallonie, le site http://economie.wallonie.be est très instructif. Par ailleurs, ING dispose d’une cellule spécialisée chargée d’établir la liste des subsides et des incitants régionaux. Renseignez-vous auprès de votre Relationship Manager.

Enfi n, lors de la réalisation de ses projets de construction, le chef d’entreprise devra également tenir compte de la valeur future du bâtiment. «Même s’il n’a besoin que d’un entrepôt de 4 mètres de haut, il préférera élever les plafonds à 6 mètres. La construction et l’entretien seront plus onéreux mais le bâtiment vaudra davantage et intéressera un plus grand nombre de repreneurs. Pour évaluer la valeur de revente, le dirigeant peut s’adresser à un agent immobilier», conseille Frederik Mertens.

PÉNURIE DE TERRAINS INDUSTRIELS? Compte tenu de tous ces éléments, trouver un terrain adéquat n’est pas une sinécure. Dans le Nord du pays, particulièrement entre Anvers et Bruxelles, la demande de terrains va croissant. Mais en Wallonie également, l’offre de terrains se raréfi e. Aussi l’Union Wallonne des Entreprises (UWE) a-t-elle encore récemment appelé à une gestion plus effi cace et transparente des terrains disponibles.«Selon moi, il n’y a pas de réelle pénurie, relati-vise Patrick Meutermans. En Flandre comme en Wallonie, il subsiste de nombreux terrains dispo-nibles. Évidemment, le centre du pays – Bruxelles plus particulièrement – demeure très prisé. Cette demande de terrains, qui suit une courbe croissante, va simplement de pair avec la croissance macroéco-nomique.»

Avant d’entamer le projet de construction, il convient de songer à la valeur de revente

UN DÉMÉNAGEMENT À PLUS DE 20 KM DU SITE INITIAL PEUT

ENTRAÎNER LE PAIEMENT D’UNE PRIME AUX TRAVAILLEURS.

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ING, VOTRE PARTENAIRE

Vous pensiez que l’argent liquide était menacé d’extinction en nos temps de haute techno-logie? Sara Villanueva, product manager (Payments & Cash Management), vous rame-

nera à la réalité: «C’est vrai, les consommateurs recourent de plus en plus souvent à toutes sortes de cartes. Mais le cash demeure le moyen de paie-ment favori dans notre pays». En effet, un peu plus de 20% des paiements enregistrés dans le commerce de détail sont effectués avec des cartes de débit, et cette proportion dépasse 50% dans les supermar-chés. Mais le cash monopolilise toujours environ 70% des paiements (42% dans les supermarchés et près de 80% dans le reste du secteur de la distribution). Les chèques repas, les cartes de crédit et les autres moyens de paiement se partagent les quelques 10% restants. Le secteur du retail doit dès lors continuer à compter avec le cash, car les commerçants sont principalement payés en argent liquide, qu’ils doivent déposer de l’une ou l’autre manière sur leur compte.

AGENCES OU TRANSPORT? Afin de répondre aux besoins variés de sa clien-tèle, ING propose un éventail de solutions.

Frank Plehiers, responsable des ventes (Payments & Cash Management), nous en dresse un bref aperçu: «Globalement, il existe deux possibilités. D’une part, on trouve près de 800 agences. De l’autre, nous avons les «cash logistics» - des transports de fonds pris en charge par des fi rmes spécialisées, mais organisés et coordonnés par ING».

Ces deux canaux connaissent à l’heure actuelle d’im-portantes modifi cations. ING procède à une adapta-tion à grande échelle de son réseau d’agences: les agences traditionnelles et les agences qui seront aménagées selon un nouveau concept. «Les agences traditionnelles continuent de proposer tous les ser-vices, explique Sara Villanueva. Vous pouvez – bien entendu – vous adresser à elles pour des conseils, mais elles disposent aussi de guichets pour les

CASH & BRANCHES

Cash Collection: taillé pour le retail

SI LE CASH GARDE TOUTE SON IMPORTANCE DANS LE SECTEUR DU COMMERCE DE DÉTAIL,

LES RETAILERS RECHERCHENT NÉANMOINS DE NOUVEAUX MODES DE MANIPULATION DE

L’ARGENT LIQUIDE. LA RÉPONSE D’ING: DU SUR MESURE ET DES TRANSPORTS DE FONDS

ÉTONNAMMENT BON MARCHÉ.

Le cash demeure le moyen de paiement favori

dans notre pays

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activités bancaires courantes ou pour retirer ou déposer du cash. L’implantation des agences tradi-tionnelles est choisie de façon à ne jamais devoir – en principe – vous déplacer plus de dix minutes pour en trouver une. À côté de cela, près de 500 agences ont été transformées suivant un nouveau concept. Dans ces agences, les collaborateurs se concentrent sur des activités à valeur ajoutée, comme des conseils, tandis que les tâches courantes sont confi ées à des machines.» Les guichets et les coffres de nuit sont remplacés par des automates, qui permettent non seulement de retirer de l’argent mais aussi de faire des dépôts. Les collaborateurs ne doivent dès lors plus manipuler d’argent liquide, ce qui diminue bien sûr les risques liés à leur sécurité et à celle des clients. Bien sûr, quelle que soit la solution envisagée, les contrôles de sécurité d’usage portant sur les faux billets, l’origine et la destination des fonds restent d’application.

UNE BONNE ORGANISATION Si d’autres banques ont également supprimé les manipulations d’argent liquide par le personnel de leurs agences, cela ne signifi e pas pour autant qu’elles l’ont fait de façon aussi raisonnée qu’ING. Frank Plehiers affi rme qu’ING a abordé cette ques-tion avec un meilleur sens de l’organisation: «Tant centralement que localement, ING propose aux retailers des solutions sur mesure. Nous tenons compte à la fois de la taille de l’entreprise dans son ensemble et des besoins spécifi ques des différentes implantations».Frank Plehiers cite l’exemple d’un client possédant une bonne centaine de magasins en Belgique. Pour la dizaine de magasins installés dans des régions moins sûres, ce client a opté pour le transport de fonds. Cinq magasins recourent aux machines de leur agence réaménagée, car ils ne traitent que des volumes limités. Enfi n, la grande majorité des sites s’adressent à une agence traditionnelle. Mais ce n’est qu’un exemple, souligne Sara Villanueva: «Pour un autre client, les rapports peuvent être complète-ment inversés. Tout dépend entre autres des volumes de billets et de pièces de monnaie, de l’organisation interne, de l’infrastructure du client». Le cœur de notre message est que nous fournissons à nos clients des solutions sur mesure.

«La transformation des agences n’est

pas uniquement liée au cash, expli-

que Sara Villanueva. Elle s’articule autour de

différentes valeurs d’ING, comme la transpa-

rence, la vitesse, la fi abilité et la sécurité. Le

nouveau concept consiste à «se trouver plus

près du client» et mise sur la fi abilité et l’effi -

cacité. Les collaborateurs sont déchargés des

tâches opérationnelles au niveau du backof-

fi ce afi n de pouvoir donner plus de support et

de conseils aux clients. Nous répondons ainsi,

à notre façon, aux tendances qui se profi -

lent tant dans le secteur du retail que dans le

monde de la banque».

Plus près du client

ING offre désormais un transport de fonds à

partir de € 15 par ramassage

DÉSORMAIS, SE RÉJOUIT SARA VILLANUEVA, ING PEUT

PROPOSER DES SOLUTIONS TRÈS COMPÉTITIVES POUR LE

TRANSPORT DE FONDS.

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Le fait que les automates peuvent effectuer tant des retraits que

des dépôts n’entraîne que des avantages pour les clients. Les

principaux ont trait à la validation et au reporting. Sara Villanueva:

«Contrairement au coffre de nuit, les versements dans les machi-

nes sont directement enregistrés sur le compte. Les informations

sur le versement et l’argent lui-même sont ainsi plus rapidement à

la disposition du client». Autre avantage: la machine évite les dis-

cussions. Elle compte les billets et communique le résultat avant

de les «avaler». Si ses constatations diffèrent de celles du client,

elle restitue tout simplement les billets.

PLUS DE POLYVALENCE

Les particuliers aussi peuvent recourir aux machines pour effectuer des dépôts. Ils uti-

lisent alors leur carte de banque habituelle. Mais pour les retailers, il existe des cartes

spéciales uniquement utilisées pour les dépôts à ces machines. Frank Plehiers: «Le

collaborateur qui effectue le versement n’a ainsi pas accès à ce qui se trouve sur le

compte. C’est plus sûr pour lui et pour tout le monde».

Machine contre coffre de nuit

FRANK PLEHIERS

INSISTE SUR LE

CARACTÈRE UNIQUE

ET NOVATEUR DE

L’APPROCHE

DÉVELOPPÉE

PAR ING.

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RÉPONDRE AUX BESOINS Les machines dans les agences réaménagées ont hélas leurs limites en matière de volume traité. De plus, elles n’acceptent que les billets. Celui qui veut retirer ou déposer de la monnaie doit se rendre dans une agence traditionelle. «C’est précisément pour cela que nous voulons mettre au point la meilleure manière de procéder en concertation avec le client, ajoute Frank Plehiers. Bien entendu, nous souhai-tons que chaque machine soit utilisable par tous nos clients. Mais d’autre part, il existe peut-être dans le même quartier d’autres machines dont la capacité est moins utilisée. Une approche centralisée nous permet de répondre adéquatement aux besoins.» Sara Villanueva approuve: «Jusqu’à présent, ces limites n’ont provoqué aucun problème insoluble chez nos clients».

LE COFFRE DE NUIT «LIVRÉ À DOMICILE» En plus du réseau d’agences, ING effectue aussi d’importantes modifi cations dans le transport de fonds. «C’est une activité dans laquelle nous sommes leader du marché, précise Sara Villanueva. Traditionnellement, il s’agissait d’une option assez chère que nous pouvions proposer essentielle-ment aux grands supermarchés. Aujourd’hui, nous sommes à même de présenter des formules qui atti-reront bien plus de «petits» retailers: le transport de fonds chez ING est désormais accessible à partir de € 15 par ramassage!»Frank Plehiers explique comment c’est possible: «Nous avons convenu avec les transporteurs qu’ils passent chez les clients avec une valise intelligente. Une sorte de coffre de nuit «livré à domicile». Un dépôt dans le coffre de nuit est une opération payante pour de nombreux clients. Le surcoût demandé en cas de ramassage au magasin est donc très modéré

et infi me face au temps qu’a besoin le commer-çant, le gérant ou un collaborateur, pour se rendre à la banque et en revenir». «Sans compter le gain de sécurité et l’économie des coûts d’assurance qu’en-traînait la navette entre le magasin et l’agence de banque!», ajoute Sara Villanueva.C’est surtout auprès des chaînes de magasin avec des volumes légèrement inférieurs aux grands super-marchés que la nouvelle initiative reçoit un accueil enthousiaste. Comparé au chiffre d’affaires journa-lier des magasins, le transport de fonds restait par le passé trop cher pour eux. Avec sa nouvelle approche, ING offre une solution adéquate aux besoins de ses clients.Des transports de fonds meilleur marché et un réseau d’agences plus diversifi é avec des machines intelligentes... Il semble bien que les retailers aient tout intérêt à réexaminer attentivement la probléma-tique de l’argent liquide.

POUR PORTER LEUR RECETTE À LA BANQUE, LES CLIENTS RETAIL D’ING

DISPOSENT DÉSORMAIS D’UN ÉVENTAIL DE SOLUTIONS SUR MESURE.

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PASSER LA MAIN NE S’IMPROVISE PAS! AU-DELÀ DES INÉVITABLES QUESTIONS

PERSONNELLES, IL EST IMPORTANT DE BIEN PRÉPARER L’ENTREPRISE FAMILIALE À LA

DONATION OU À LA VENTE.

ENTREPRISE FAMILIALE

La transmission n’est pas un jeu d’enfant

Pour que l’opération soit un succès, l’entre-preneur devra tenir compte à la fois des aspects émotionnels et relationnels de la transmission, et de sa logique juridique et

organisationnelle. C’est la question juridique qui sera l’objet de ce deuxième article consacré à la planifi cation successorale.

NETTOYAGE DE PRINTEMPSL’entrepreneur qui souhaite passer la main a devant lui trois options: transmettre l’entreprise au sein de la famille, la céder au management ou chercher un acquéreur extérieur. Dans tous les cas, le «nettoyage» de la situation de l’entreprise reste indispensable. C’est notamment nécessaire pour pouvoir bénéfi -cier des droits de donation réduits (2% en Flandre, 0% en Wallonie et 3% à Bruxelles); les conditions à remplir sont d’ailleurs très semblables à celles qui

s’appliquent pour les droits de succession

(cf. ING Entreprise 185). Mais c’est également utile en cas de vente: «Plus la structure est claire et transparente, expli-que Alain Marbehant, M&A Manager chez ING, plus les candidats acheteurs auront une idée précise du potentiel de la société. Cela aura inévitablement un impact positif sur les conditions de la reprise: prix, modalités de paiement, garanties à concéder à l’acquéreur, etc.» Ce nettoyage peut impliquer par exemple, lorsque la société loue des bâtiments appartenant en propre à l’entrepreneur, de vérifi er qu’il existe bien un contrat de bail en bonne et due forme. Ou encore de simplifi er la structure juridique de l’entreprise si celle-ci est constituée de plusieurs sociétés imbriquées.

HISTOIRES DE FAMILLELe dirigeant devra également réfl échir à sortir du patrimoine de l’entreprise ce qui n’est pas destiné à l’exploitation. «Il arrive souvent que l’entre-prise devienne propriétaire de biens destinés à l’usage privé du dirigeant ou de sa famille, précise Alain Marbehant. Cela peut avoir un impact impor-tant sur la rentabilité opérationnelle de l’entreprise, et donc sur sa valorisation.» Il importe donc de remettre à plat l’ensemble des relations entre la famille et l’entreprise. «L’exercice est notamment indispensable pour éviter de futurs litiges, explique Xavier Bocquet, director Wealth Analysis & Planning chez ING. Prenons l’exemple simpliste de l’entrepre-neur qui a une fi lle et un fi ls. S’il souhaite donner l’entreprise à sa fi lle, il veillera par souci d’équité à maintenir un équilibre entre ses enfants. Il faudra donc trouver un accord sur la valeur de l’entreprise, avant d’envisager les pistes à mettre en œuvre!»

LORSQUE LA CESSION N’EST PAS

POSSIBLE AU SEIN DE LA FAMILLE,

MIEUX VAUT SE TOURNER VERS LE

MANAGEMENT OU LES TIERS.

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La vente dans le cadre d’une succession familiale gagne

en popularité dans notre pays. «Contrairement à l’opinion

encore répandue, il n’est pas vulgaire de parler de cession à

titre onéreux au sein de la famille», explique Xavier Bocquet,

director Wealth Analysis & Planning chez ING. De nos jours, en

effet, la reprise de l’entreprise familiale par les enfants n’est

plus automatique. Si un seul d’entre eux est actif, il est souvent

impossible de lui faire une donation de l’entreprise sans léser

les autres héritiers réservataires. La cession à titre onéreux,

ou partiellement onéreux, des actions de l’entreprise familiale

permet, si elle est bien orchestrée, de contourner ce problème

et de ne pas léser les autres enfants. «À condition toutefois,

nuance Xavier Bocquet, que tout s’effectue dans la transpa-

rence et que la communication soit bonne entre les membres

de la famille. Notre rôle, en tant que conseiller, est d’amener

les parties à envisager la situation sous un angle rationnel.»

Vendre à sa famille?

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LE PROBLÈME DE LA RÉSERVELa situation se compliquera toutefois au décès de l’entrepreneur. «Les règles en matière d’héritage, poursuit Xavier Bocquet, stipulent en effet que cer-tains héritiers bénéfi cient d’une part réservée du patrimoine du défunt. Dans notre exemple, les deux enfants ont chacun droit à un tiers du patrimoine, et le père dispose du dernier tiers comme il l’entend et en faveur de qui il veut.» Or, les donations sont prises en compte pour calculer la valeur des parts réserva-taires. Si les choses ne sont pas faites comme il faut et que le fi ls ne reçoit pas une réserve adéquate, il pourrait, au décès de son père, intenter une action pour obtenir de sa soeur un dédommagement. «Afi n de prévenir de tels litiges, conclut Xavier Bocquet, il faudra que la donation s’inscrive dans une solution équilibrée et juridiquement correcte pour toutes les parties au sein de la famille.»

LA PISTE DU MANAGEMENTSi la transmission au sein de la famille n’est pas envisageable, l’entrepreneur devra se tourner vers les tiers. Parmi eux, les membres non familiaux de l’actuelle direction. «Il s’agit alors d’un management buy-out, MBO en abrégé», explique Alain Marbehant. L’avantage du MBO est que les repreneurs connais-sent bien l’entreprise, puisqu’ils font partie de la direction. Ce qui ne rend pas moins épineuse la question de la cession, et notamment de son prix, qui devra satisfaire toute la famille. «Au fi nal, et quelle que soit l’option de transmission retenue, le mieux est de faire appel à un spécialiste indépendant, expli-que Xavier Bocquet. Un expert-comptable ou un réviseur d’entreprise pourra, par exemple, proposer plusieurs méthodes de valorisation qui serviront de base de discussion.»

VENDRE: À QUI ET À QUEL PRIX?«Lorsqu’on sort du MBO pour s’adresser aux tiers, explique Evelyne Heyvaert, M&A Manager chez ING, la question principale est de déterminer qui sera intéressé par l’achat.» Certaines sociétés sont en effet invendables, soit parce que leur structure n’a pas été clarifi ée, soit parce que leur rentabilité est insuffi sante, soit encore parce que le prix qu’en attend le propriétaire est démesuré par rapport à ce que le marché sera prêt à offrir. «C’est humain, pour-suit Alain Marbehant, un dirigeant qui a sacrifi é à son entreprise une part importante de sa vie privée aura tendance à en surestimer le prix.»

LA VENTE À UN TIERS«Nous accompagnons la vente d’entreprises dont la valorisation est de minimum € 5 millions, explique Alain Marbehant, bien que nous gardions également un œil attentif sur les transactions de taille plus modeste. Naturellement, nous cherchons à obtenir le meilleur prix par un processus de mise en concur-rence des différents candidats, mais ce n’est pas le seul paramètre pris en compte.» Souvent, en effet, l’acheteur exigera des garanties, comme la présence du dirigeant dans l’entreprise pendant encore quel-ques années. «Nous apporterons notre aide au ven-deur durant les négociations afi n de l’aider, d’une part, à optimiser le prix de vente et les conditions de paiement et, d’autre part, à minimiser les risques qu’il encourt. Mais nous insistons aussi sur l’implica-tion de ses conseillers habituels, comme son expert-comptable et son avocat.» Leur présence est en effet nécessaire à la réussite de l’opération. «Même si, conclut Alain Marbehant, l’entrepreneur comme le nouvel acquéreur partagent un même objectif: assu-rer la pérennité de l’entreprise.»

Il importe de remettre à plat l’ensemble des relations entre

la famille et l’entreprise

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LES ACCORDS PRÉALABLES AU SEIN DE LA FAMILLE

PERMETTENT D’ÉVITER DES CONFLITS DESTRUCTEURS.

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La microfi nance fait désormais partie inté-grante de l’économie de la planète. Depuis sa création en 1977 au Bangladesh par Muhammad Yunus, Prix Nobel de la Paix,

plus de 10.000 institutions de microfi nance ont vu le jour à travers le monde. Ensemble, elles permettent aujourd’hui à 100 millions d’individus de bénéfi cier de services bancaires et d’accès au crédit, leur pro-curant ainsi les moyens de sortir de la pauvreté. D’abord aux Pays-Bas, et depuis six mois en Belgique, ING participe, elle aussi, à ce développe-ment qui se veut le parfait équilibre entre l’action sociale et la viabilité économique. Si la maison mère d’ING en Hollande a pris une légère avance avec la commercialisation d’un fonds d’investissement en microfi nance dans lequel les membres du person-nel peuvent investir, la Belgique n’a pas à rougir de son action. Le défi lancé par Brieuc Cardon et Ronald Everts, respectivement Business Network Manager et Senior Product Manager, à l’initiative du projet dans notre Royaume, est en effet très ambitieux!

DES OBJECTIFS BIEN DÉFINIS La cellule dédiée au projet s’inscrit dans le cadre de la Corporate Social Responsibility d’ING, qui vise à accroître le rôle joué par l’entreprise dans la société civile, en soutenant des initiatives en matière d’en-vironnement, d’éthique et aujourd’hui… de microfi -nance. «Notre objectif dans ce projet est triple: faire

EN OFFRANT LEURS COMPÉTENCES À DES

INSTITUTIONS DE MICROFINANCE AUX QUATRE

COINS DU GLOBE, ING ET SES COLLA BORA-

TEURS PROUVENT QUE LES ACTIONS SOCIALES

CONCERNENT AUSSI LES BANQUES.

ING MICROFINANCE SUPPORT

Quand une banque met ses experts au service

des plus démunis!

connaître la microfi nance à travers des études, des publications et des événements, soutenir les inves-tissements et offrir de l’assistance technique aux institutions de microfi nance à travers le monde, confi e Brieuc Cardon. En Belgique, si nous n’offrons pas encore la possibilité d’investir dans un fonds, les projets d’assistance technique rencontrent beaucoup d’enthousiasme au sein de nos équipes.» Les critères de sélection pour participer, en tant que membre du personnel d’ING, à un tel projet, sont stricts: de cinq à dix ans d’expérience dont deux en tant qu’expert dans des domaines tels que l’IT, le Product Management & Marketing ou encore le Risk & Control Management. «Ces critères ne permettent pas à tous les collabora-teurs de postuler mais ils garantissent une assistance opérationnelle immédiate sur place, une qualité pri-mordiale quand on sait que la durée d’une mission varie de deux à huit semaines seulement.»

MAMADOU DIALLO ET SYLVIA HEIJKER, SENIOR PROJECT MANAGER ING,

VISITENT UN BUREAU DE L’INSTITUTION DE MICROFINANCE PADME

DANS LA VILLE DE PARAKOU (BURKINA FASO).

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UNE EXPÉRIENCE INESTIMABLE L’effort consenti par chacun des intervenants ren-force ce sentiment de contribuer à un projet éthique. Si ING rémunère ses collaborateurs durant leur mission et prend en charge leur acheminement vers la destination fi nale, ceux-ci déduisent de leur capital congé une partie du séjour. L’institution de microfi -nance assure, de son côté, la logistique, le logement et les repas. C’est tout naturellement que Mamadou Diallo, Change Manager au département Payments & Cash Management d’ING et fraîchement diplômé en micro-fi nance de la Solvay Business School, s’est envolé en avril 2007 pour le Bénin, pour un séjour d’un mois. Son rôle: apporter son expertise et conseiller sur l’implémentation du nouveau système de gestion

d’octroi de crédit et d’épargne d’une institution de microfi nance constituée de 50 personnes.«Cette mission constituait ma première expérience dans un pays jusqu’alors complètement inconnu.» Plongé dans le bain dès son atterrissage, Mamadou Diallo remarque que l’implication pro-fessionnelle des employés sur place est tout aussi conséquente qu’en Europe centrale. «Nous consa-crions toutes nos journées à la bonne réalisation de notre mission. Parfois, jusque très tard le soir! Seuls les week-ends nous autorisaient quelques moments de relâche. Nous en profi tions pour visiter ce magni-fi que pays.»

Fort d’objectifs atteints et avec le sentiment du devoir accompli, Mamadou Diallo confi e avoir vécu une expé-rience professionnelle bénéfi que et encourage chaleu-reusement tous ses collègues à suivre son chemin.

DES BÉNÉFICES SUR TOUTE LA LIGNE Si les projets en microfi nance accroissent la noto-riété d’ING sur de nouveaux marchés et peuvent lui ouvrir des perspectives commerciales à long terme, la recherche de profi t ne constitue pas la seule motivation d’ING à s’investir dans de telles actions. Au-delà de la volonté de renforcer l’engagement éthique de la banque, ces missions enrichissent grandement ses collaborateurs, qui démontrent leurs qualités humaines pour les mettre ensuite au service de leurs clients.

Les projets d’assistance technique rencontrent

beaucoup d’enthousiasme au sein de nos équipes

1LE SÉJOUR EST HEUREUSEMENT PONCTUÉ DE PAUSES CONVIVIALES,

COMME CE DÎNER CHEZ LE DIRECTEUR GÉNÉRAL DE PADME.

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«LES CRITÈRES DE SÉLECTION POUR

PARTICIPER À UN TEL PROJET SONT

STRICTS», EXPLIQUE BRIEUC CARDON.

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LE TRAVAIL SUR LA MISSION SE PROLONGE SOUVENT TARD DANS LA SOIRÉE.

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