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REVUE DES CAS EN GESTION RCG N°1 2 e semestre 2009 www.revuecasgestion.com Rédacteurs en chef Olivier Joffre Eric Simon LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE Joffre O. et Simon E. Editorial Un projet pour la communauté des enseignants-chercheurs en gestion Letranchant G. Le mot du directeur de publication Pourquoi une revue sur les cas en gestion ? Joffre O. et Simon E. Introduction Les « vérités » du diagnostic d’entreprise Claret N. et Mendez A. Le diagnostic de la capacité stratégique Armor-Lux met le cap sur les services Farjaudon A.-L. et Loison M.-C. La gestion des actifs immatériels Unilever, quand les marques se démarquent Pendariès M. Le target costing et l’ABC/ABM Lafuma, une entreprise française loin d’en avoir plein le dos Bonneveux E., Rychalski A. et Soparnot R. Les capacités et dilemmes de l’innovation Toyota, une longueur d’avance avec la Prius ? Cusin J. La démarche d’ensemble de la stratégie La Poste, une stratégie à prendre au pied de la lettre ?

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Rédacteurs en chef

Olivier JoffreEric Simon

le diagnostic de l’entreprise

Joffre O. et Simon E.

EditorialUn projet pour la communauté des enseignants-chercheurs en gestion

Letranchant G. Le mot du directeur de publicationPourquoi une revue sur les cas en gestion ?

Joffre O. et Simon E.

IntroductionLes « vérités » du diagnostic d’entreprise

Claret N. et Mendez A.

Le diagnostic de la capacité stratégiqueArmor-Lux met le cap sur les services

Farjaudon A.-L. et Loison M.-C.

La gestion des actifs immatérielsUnilever, quand les marques se démarquent

Pendariès M. Le target costing et l’ABC/ABMLafuma, une entreprise française loin d’en avoir plein le dos

Bonneveux E., Rychalski A. et

Soparnot R.

Les capacités et dilemmes de l’innovationToyota, une longueur d’avance avec la Prius ?

Cusin J. La démarche d’ensemble de la stratégieLa Poste, une stratégie à prendre au pied de la lettre ?

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comité de rédactionLe comité éditorial

Gael LETRANCHANT Directeur de publication, Editions EMSOlivier JOFFRE Rédacteur en chef, Université Paris-Est Créteil Val de MarneEric SIMON Rédacteur en chef, ISC Paris

Le comité scientifiqueSue BRUNING Business Administration, University of Manitoba (Canada)Philippe DESBRIERES Finance, IAE, Université de BourgognePatrick JOFFRE Stratégie, IAE de Caen et EM NormandieMichel MARCHESNAy Entrepreneuriat, Université de MontpellierUlrike MAyRHOFER Marketing, Université Jean Moulin Lyon 3 et Groupe ESC RouenGilles PACHÉ Logistique et Systèmes d’Information, Université d’Aix-Marseille 2yvon PESQUEUX Contrôle de gestion, CNAM, ParisRick RINGER Management and Quantitative Methods, Illinois State University

(Etats-Unis)Pierre ROMELAER Organisation et Ressources Humaines, Université Paris DauphineHervé STOLOWy Comptabilité et Audit, HEC, Paris

Le comité d’évaluationPascal AUREGANIAE de Caen

Frédéric FRÉRyESCP-EAP

Juan RAPOSOUniversité Paris Dauphine

Christophe BENAVENTUniversité Paris Ouest

Grégory GAMOTIAE de Lille

Emmanuelle REyNAUDIAE d’Aix-en-Provence

Johan BOUGLETUniversité Paris-Est Créteil Val de Marne

Ghislaine GARMILISInstitut Télécom, TELECOM Ecole de Management

Richard SOPARNOTESCEM

Manuel CARTIERUniversité Paris Dauphine

Sylvie HERTRICHEM Strasbourg et Université de Strasbourg

Samuel SPONEMCNAM, Paris

Hélène DELACOURUniversité de Toulouse

Bouchra LEBZARENCG, Université Cadi Ayyad, Marrakech

Albéric TELLIERUniversité de Caen

Carole DONADAESSEC

Sébastien LIARTEUniversité de Toulouse

Arnaud THAUVRONUniversité Paris-Est Créteil Val de Marne

Régis DUMOULINUniversité d’Angers

Anne MILLIATISC Paris

Stéphane TREBUCQIAE de Bordeaux

Bruno DURANDUniversité de Nantes

Serge PERROTUniversité Paris Sud 11, Faculté Jean Monnet. Laboratoire PESOR

Hélène VIDOT-DELERUEUniversité du Québec à Montréal

Sandrine EMINUniversité d’Angers

Eric PERSAISUniversité de Poitiers

Marc FRECHETUniversité de Toulouse

Loïc PLEIESEG School of Management, Lille

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sommaire n˚1 - 2e SEMESTRE 2009

EditorialUn projet pour la communauté des enseignants-chercheurs en gestion O. Joffre et E. Simon 5

Le mot du directeur de publicationPourquoi une revue sur les cas en gestion ? G. Letranchant 7

IntroductionLes « vérités » du diagnostic d’entreprise O. Joffre et E. Simon 9

Le diagnostic de la capacité stratégiqueArmor-Lux met le cap sur les services N. Claret et A. Mendez 11

La gestion des actifs immatérielsUnilever, quand les marques se démarquent A.-L. Farjaudon et M.-C. Loison 25

Le target costing et l’ABC/ABMLafuma, une entreprise française loin d’en avoir plein le dos M. Pendariès 37

Les capacités et dilemmes de l’innovationToyota, une longueur d’avance avec la Prius? E. Bonneveux, A.Rychalski et R. Soparnot 51

La démarche d’ensemble de la stratégieLa Poste, une stratégie à prendre au pied de la lettre ? J. Cusin 65

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éditorial UN PROJET POUR LA COMMUNAUTÉ

DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS EN GESTION

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La naissance de la Revue des Cas en Gestion ne doit rien au hasard. Elle vient d’abord de la demande répétée de collègues pour des sup-ports pédagogiques de qualité. Qui n’a pas vécu la découverte d’une erreur d’énoncé en plein cours ? Qui n’a pas eu affaire à un corrigé suffisamment vague pour être inutile ?Fait incongru dans la communauté des enseignants-chercheurs, il n’existe en France aucune revue pédagogique en sciences de gestion, alors même qu’aux Etats-Unis des revues spécialisées de ce type exis-tent en comptabilité, ou en entrepreneuriat par exemple.Au-delà de la difficulté inhérente à l’exercice, le travail de valorisation pédagogique souffre sans doute en France d’une reconnaissance insuf-fisante. Celle-ci peut être attribuée au manque de crédit des supports de diffusion existant : alors que les travaux de recherche bénéficient avec les revues à comité de lecture d’une caution par des pairs, les ma-tériaux pédagogiques ne peuvent généralement se prévaloir de l’avis d’autres spécialistes de la discipline. De toute évidence, cet état de fait a des conséquences sur la qualité des productions pédagogiques.Le poète et chroniqueur Léon-Paul Fargue disait de la qualité, « c’est de la quantité assimilée ».Devant le rôle décisif de l’évaluation dans la qualité des productions, nous avons décidé de lancer une revue de cas, en français et en an-glais, dans les disciplines des sciences de gestion. Celle-ci se devait d’être dotée d’un Comité d’évaluation conforme aux ambitions et objectifs affichés. L’intégrité, la rigueur et bien sûr la com-pétence de ses membres constituent pour nous la meilleure assurance d’atteindre les standards attendus. Compte-tenu de son appartenance au champ large des sciences de ges-tion, la revue s’appuie également sur des référents disciplinaires. Ainsi, des personnalités de premier plan, ayant œuvré pour la promotion de leur discipline composent le Comité scientifique. Nous les remercions

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de s’engager à nos côtés dans la revue. C’est de cette confiance que naissent les grands projets. Gageons qu’autour de cette équipe éditoriale forte, la revue apportera sa pierre à l’édifice des sciences de gestion, en favorisant la production et la transmission de connaissances actionnables au monde de l’entre-prise.

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le mot du directeur de publication

Pourquoi une revue sur les cas en gestion ?

Gaël Letranchant

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Les éditions EMS publient déjà des ouvrages de management/gestion via neuf collections différentes, l’une d’elles regroupant les études de cas. Alors pourquoi y ajouter une revue ? Quelles sont nos ambi-tions ? Tout d’abord, nous souhaitons proposer un outil d’accompagnement au développement de l’enseignement par les cas. La Revue des Cas en Gestion se veut réactive, ouverte et attentive aux évolutions des méthodes d’enseignement comme aux comportements des étudiants. Notre rythme « quadrimestriel » (automne – hiver – printemps) répond à cette volonté de régularité et de réactivité. Ensuite, nous pensons qu’une revue à Comité scientifique et à Comité d’évaluation, associant donc une multitude de compétences, permet-tra de proposer un matériau utile et de grande qualité pour les ensei-gnants et leurs institutions. Que tous les éminents membres de ces comités qui ont accordé leur confiance aux Rédacteurs en chef soient ici remerciés. De même, c’est bien le rôle premier d’un éditeur scientifique et tech-nique, de publier, de transmettre les écrits des chercheurs, des Profes-seurs et des praticiens, et ce malgré les incertitudes du marché. Déni-cher de nouveaux sujets, lancer ou accompagner des projets sont le fondement même de notre activité. Mais participer à la diffusion de la méthode des cas, c’est aussi satis-faire une ambition permanente consistant à marier la théorie et la pra-tique. Enfin, en sciences de gestion, les mondes académique et prati-que sont réunis « physiquement » autour d’une même problématique : comment résoudre les problèmes (ou simplement comment répondre aux enjeux) de l’entreprise ? Et si la méthode des cas devient un outil indispensable dans l’arsenal de l’enseignant en sciences de gestion, c’est bien parce qu’elle répond à un véritable besoin : donner aux étudiants des clés de compréhension du monde dans lequel ils s’ap-

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prêtent à plonger. Lorsque les étudiants deviennent praticiens, nul doute que les retours d’expérience, les réussites ou les échecs des entreprises étudiées constituent un outil de perfectionnement. Pour toutes ces bonnes raisons et sans autre ambition que celle de creu-ser un sillon avec rigueur et sérieux, nous souhaitons beaucoup de cou-rage et de succès à nos Rédacteurs en chef ! Que leur travail soit cou-ronné de succès et longue vie à la Revue des Cas en Gestion !

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Introduction

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introduction les « vérités » du diagnostic d’entreprise

Aristote disait dans La Métaphysique1, « Autant une chose a d’être, autant elle a de vérité ». A cet égard, l’objet de nos investigations – l’entreprise – se révèle comme une promesse au lecteur. Il s’agit de lui faire vivre en quelques pages la vie d’un pan du monde des affaires, et de la rendre intelligible malgré toute sa complexité. En cela, chaque discipline (comptabilité, contrôle de gestion, management des organi-sations, stratégie, etc.) apporte un éclairage aussi indispensable qu’ins-tructif – sa « vérité ». Le premier numéro intitulé « Le diagnostic de l’entreprise » répond à une double ambition : faire avancer les connaissances relatives au fonctionnement de l’entreprise, et proposer des construits vivants de manière à rendre actionnables ces mêmes connaissances.Ce tour de force, les auteurs du premier numéro l’ont réalisé, dans leur discipline, avec brio. Ils nous donnent à découvrir des « miniatures stimulantes » (Kœnig, 2007)2, qui constituent autant d’invitations à ré-fléchir sur les pratiques de gestion.L’école fondée sur les ressources (Resource-Based-View) postule que l’entreprise doit mobiliser ses ressources et compétences pour transfor-mer à son avantage les conditions de l’environnement (Barney, 1991)3. Dans cette optique, le diagnostic d’entreprise consiste principalement à identifier les actifs stratégiques de l’entreprise. A travers l’étude du cas Armor-Lux, Nathalie Claret et Ariel Mendez montrent comment la Bonneterie d’Armor a développé de nouvelles ressources et compéten-ces qui fondent aujourd’hui son avantage concurrentiel.Le développement des activités de services, ainsi que la dématériali-sation des activités industrielles, modifient considérablement l’appré-

1. Aristote, La Métaphysique, tome 1, P110, Librairie philosophique J. Vrin, Paris, 2003 (Nou-velle édition avec commentaires par J. Tricot).2. Kœnig G. (2007), « Le diagnostic dans le “faire émerger” stratégique », in Joffre O., Plé L., Simon E. (Eds), Cas en management stratégique : Autour du diagnostic, Editions EMS.3. Barney J.B. (1991), “Firm Resources and sustained competitive advantage”, Journal of Ma-nagement, 17, 99-120.

Olivier Joffre et Eric Simon

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ciation des données comptables. A travers le cas Unilever, Anne-Laure Farjaudon et Marie-Claire Loison, montrent combien il est difficile d’éta-blir un diagnostic comptable et financier, lorsqu’il est question d’actifs immatériels. Le portefeuille de marques du groupe, qui constitue son principal actif stratégique, se compose de marques acquises, comptabi-lisées dans le bilan, et de marques créées en interne qui ne figurent pas dans les états financiers.Contrôler les coûts dès qu’ils apparaissent est devenu une nécessité pour l’entreprise. Les nouveaux modèles de contrôle de gestion basés sur les approches de chaîne de valeur et d’avantage concurrentiel développés par M. Porter (1986)� ont donné naissance à des méthodes telles que l’ABC/ABM ou le target costing. Michel Pendariès montre comment Lafuma relie la performance et la valeur apportée aux clients. Il s’agit d’un nouveau contrôle de gestion orienté vers l’optimisation de la com-pétitivité fondé sur la maîtrise de la relation valeur-coût.Le secteur automobile fait partie aujourd’hui de ces industries où l’inno-vation revêt un caractère « intensif » (Hatchuel et al. 2001)5. A cet égard, le succès de Toyota est exemplaire. En s’appuyant sur la R&D interne, Toyota s’est assuré de la confidentialité de son innovation, devenant le premier constructeur automobile à développer et à commercialiser un véhicule à motorisation hybride essence-électrique. A travers ce cas, Eli-se Bonneveux, Aude Rychalski et Richard Soparnot mettent en exergue l’importance d’un diagnostic de l’innovation : l’entreprise doit constam-ment remettre en question sa capacité d’innovation, afin d’éviter de se faire distancer par ses concurrents. Dans « l’entreprise réinventée »6 (199�), Jean Brilman posait le « dia-gnostic sérieux de l’organisation » comme une condition préalable à la réussite du changement dans l’organisation. Fort de ce précepte, Julien Cusin nous invite à effectuer le diagnostic stratégique d’une entreprise publique en pleine mutation. Sous l’effet conjugué de l’ouverture à la concurrence, et de la baisse du trafic postal, La Poste doit se réinventer pour améliorer sa compétitivité et devenir « un leader européen dans chacun de ses métiers d’ici 2012 ».Avant de vous souhaiter bonne lecture, nous tenons également à adres-ser nos plus vifs remerciements aux évaluateurs anonymes des cas (le Comité d’évaluation) pour leur travail remarquable et constructif.

�. Porter M. (1986), L’avantage concurrentiel, InterEditions, Paris.5. Hatchuel A., Le Masson P. et Weil B. (2001), “From R&D to RID: Design Strategies and the Management of Innovation Fields”, Proceedings of the 8th International product development management conference, EIASM, Entschedde the Netherlands. 6. J. Brilman (199�), L’entreprise réinventée, Editions d’Organisation.

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Le Diagnostic de la Capacité Stratégique

Armor-Lux met le cap sur les services

Nathalie Claret et Ariel Mendez

Résumé : Mots clés :

La Bonneterie d’Armor est une PME textile française créée en 1938. Rachetée à son fondateur par J.-G. Le Floc’h et M. Guegen, en 1994, elle développe une offre globale de produits textiles. Pour assurer une activité en France, et conserver ses 600 emplois, l’entreprise répond à des appels d’offres et remporte le marché de La Poste en 2004. Les dirigeants font évoluer les ressources et les compéten-ces de l’entreprise selon plusieurs voies qui renouvellent sa capacité stratégique.

Ressources & Compétences, Capacité stratégique, Méthode VRIO, Textile,Services.

Abstract : Key words :

The Bonneterie d’Armor is a French Textile SME created in1938. J.-G. Le Floc’h and M. Guegen bought it back from its founder in 1994. Since then, it provides a large supply of textile products. In order to ensure the location of its activity in France and to preserve its 600 jobs, the company answers calls for tender and wins the market of The French Post office in 2004. Thanks to its leaders, the resour-ces and competences of the company have strongly evolved and renewed its strategic capacity.

Resources and Competences,Strategic capacity,VRIO Method,Textile,Services.

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ARMOR-LUX FÊTE SES 70 ANS

La Bonneterie d’Armor a été fondée à Quimper en 1938 par le Suisse Walter Hubacher pour produire des sous-vêtements de qualité en co-ton vendus sous la marque Armor-Lux (« lumière des côtes bretonnes »). L’entreprise achète sa première machine à tricoter en 1940 et acquiert progressivement un savoir-faire reconnu dans la fabrication de sous-vê-tements puis de vêtements marins. Elle se spécialise dans le tricotage de maille circulaire tout en intégrant des activités de teinturerie. La société développe des produits qui deviennent incontournables dans le monde marin : la marinière et le chandail. En 1970, elle crée ses premières collections de prêt-à-porter en misant sur sa marque Armor-Lux, puis en 1982, elle décide de commercialiser elle-même ses collections dans un réseau de boutiques en propre. La PME connaît une croissance régulière mais relativement modérée. Dans les années 1980, la Bonneterie d’Ar-mor employait 600 salariés. Lorsqu’au début des années 1990 le secteur textile français se trouve en crise, malmené par une nouvelle concurrence internationale, Walter Hubacher met son entreprise en vente. Agé de 89 ans, il en était toujours le propriétaire et le dirigeant.En 1994, Jean-Guy Le Floc’h et Michel Gueguen rachètent la Bonneterie d’Armor pour environ 5 millions d’euros. Ils acquièrent une entreprise dont l’outil de production à Quimper est assez ancien, et dont le savoir-faire reconnu est spécialisé dans une seule technique : le tricotage de coton en maille circulaire. Le chiffre d’affaires (CA) est alors d’environ 20 millions d’euros, réalisé en France et sous la seule marque Armor-Lux, réputée de qualité et « made in France ». Le prix d’acquisition est faible, puisqu’il représente ¼ du CA annuel.Fin 2007, la Bonneterie d’Armor annonce : un CA de 72 millions d’euros ; 640 collaborateurs ; 1500 nouveaux modèles créés chaque année ; 4 millions d’articles vendus par an ; 3 usines en France (2 à Quimper et 1 à Troyes) ; 30 magasins en propre et un réseau de 1500 détaillants ; 10 % de son CA à l’étranger. Elle revendique les valeurs « qualité, tradition, éthique » et occupe en France le premier rang de la vente de textile de coton labellisé Max Havelaar avec 25 % de parts de marché.

LES NOUVEAUX DIRIGEANTS D’ARMOR-LUX

Les repreneurs achètent la Bonneterie d’Armor animés par la volonté de développer l’activité de l’entreprise en Bretagne : « lorsque Michel Guegen et moi avons repris l’entreprise, nous nous sommes fait une obli-

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gation de maintenir une production significative en France »1. En effet, après avoir occupé des fonctions de cadres supérieurs au sein du groupe Bolloré, ils souhaitent entreprendre dans leur Bretagne natale et achè-tent la Bonneterie d’Armor en utilisant un LBO2 financé par des sociétés d’investissements.N’ayant aucune compétence dans le domaine textile, ils suivent une formation rapide à l’Institut National du Textile à Troyes. Un de leurs formateurs, Daniel Wiedman, leur inculque le vocabulaire de base et « les trouve sacrément courageux »3. Les deux repreneurs ont déjà une idée de la manière dont ils se répartiront les missions au sein de l’entre-prise : Jean-Guy Le Floc’h se chargera de la stratégie et Michel Gueguen de l’opérationnel. Il leur manque un spécialiste de la production textile, ils arrivent à convaincre Daniel Wiedman de quitter son métier d’ensei-gnant pour gérer le système industriel de l’entreprise.Le diagnostic de l’entreprise rachetée est rapidement mené. Sur un mar-ché textile fortement concurrentiel (annexe 1), le segment des sous-vê-tements est en déclin et les collections proposées par l’entreprise sont jugées trop disparates. En 2005, Jean-Guy Le Floc’h dit : « nous étions dans un schéma périlleux. Si la marque continuait à proposer exclusi-vement des vêtements en maille circulaire, elle était condamnée. Tout comme l’usine, qui ne travaillait que pour elle »4.

LA cONSTRUcTION D’UNE OFFRE GLObALE

« En 1993, alors que se profilait un début de mondialisation accrue, il était nécessaire d’élargir le périmètre d’activité de l’entreprise. Heureu-sement, nous avons eu le temps de changer de fonctionnement. » (Jean-Guy Le Floc’h5)

Les dirigeants décident d’élargir l’offre proposée, notamment en lançant des produits « mode ». La Bonneterie d’Armor rachète des entreprises textiles françaises afin de développer et renforcer ses savoir-faire (Guy de Bérac, Bermudes…) (annexe 2). Elle est capable depuis 2003 de propo-ser une offre complète de sous-vêtements, de produits marins, de prêt-à-porter et de vêtements techniques imperméables. Elle maîtrise à la fois

1. Liaisons sociales magazine, 1er octobre 2005, interview de J.G. Le Floc’h.2. Leveraged Buy Out, consiste pour des cadres dirigeants à racheter ou prendre le contrôle d’une société en s’appuyant sur un effet de levier c’est-à-dire en faisant appel à des organismes spécialisés qui financent une partie de la reprise par endettement. Les acheteurs ont ainsi un apport personnel plus réduit. Pour plus de précisions, consulter par exemple : http://www.actu-finance.fr/fusions-acquisitions/lbo-lbi-effet-de-levier.php3. Liaisons Sociales Magazine, 1er octobre 2005.4. Liaisons Sociales Magazine, 1er octobre 2005.5. Le Journal du Net, 5 octobre 2005.

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le tricotage de mailles circulaire et rectiligne, mais aussi l’élaboration de textiles techniques imperméables. Pour la fabrication des produits non tricotés, la société se tourne, dès la création de sa marque Terre et Mer, vers des entreprises sous-traitantes au Portugal et en Tunisie. Les nouveaux dirigeants passent beaucoup de temps à expliquer aux ouvrières que cette sous-traitance est nécessaire car il n’y a pas de savoir-faire en interne. Il ne s’agit pas de réduire l’ac-tivité en France, mais de s’appuyer sur des compléments d’activités à l’étranger pour la soutenir. En 1997, face à l’accroissement des ventes, la Bonneterie d’Armor choisit de se tourner vers une sous-traitance de ca-pacité6. Elle développe une collaboration étroite avec des sous-traitants marocains, tunisiens et bulgares. En 2005, Jean-Guy Le Floc’h précisait : « La main-d’œuvre représente 60 % du coût du vêtement. Sachant qu’en France, le revenu minimum est de 1500 euros brut, 300 au Maghreb, 200 dans les pays de l’est, et 50 en Chine. Nous privilégions les relations avec le Maroc, la Tunisie ou la Bulgarie pour leur fiabilité. (…) nous restons vigilants quant à la qualité des vêtements, le consommateur cherche des produits qui durent et qui résistent aux lavages »7. La Bonneterie d’Armor emploie alors 400 per-sonnes en production et fabrique 10 000 pièces par jour. Environ 50 % de la production est assurée par ses sous-traitants étrangers ; il y a une recherche constante d’un bon dosage entre la production nationale et délocalisée.

LA RéORGANISATION DU SySTèME INDUSTRIEL

L’usine de Quimper subit en 2000 les crues de l’Odet qui inondent ses locaux de production. Les encours de fabrication et tous les stocks de la collection de l’été 2001 sont perdus. L’activité industrielle est stoppée pendant deux semaines. Cependant cette épreuve se révèle être un for-midable élan pour l’entreprise car ses salariés viennent spontanément aider à la remise en état de l’outil de production. Il est alors décidé de déplacer l’usine, de la reconstruire en zone non inondable et de la re-penser en lui adjoignant un centre logistique. Les collectivités locales participent à 50 % du financement des 7 millions d’euros nécessaires au déménagement et à la reconstruction de l’usine. Le reste des investisse-ments provient de fonds propres8. En 2004, la nouvelle usine Armor-Lux de Quimper entre en activité. Cette nouvelle unité est à la fois le siège de

6. La sous-traitance de capacité consiste à faire appel à une entreprise sous-traitante lorsque l’entreprise est dans l’incapacité de répondre au flux de commandes dans les délais impartis.7. Le Journal du Net, 5 octobre 2005.8. En 2005, la Bonneterie d’Armor est détenue à 60% par Jean-Guy le Floch et Michel Guégen ; à 25 % par la Siparex et à 15 % par IPO et la Banque CIO.

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l’entreprise, un site de fabrication, une plate-forme logistique et un ma-gasin d’usine. Ce dernier propose les produits de la Bonneterie d’Armor, mais aussi des produits de Bretagne, comme ceux des faïences Henriot « l’autre entreprise Quimpéroise ».

UNE NOUVELLE GESTION DES cOMpéTENcES DES SALARIéS

Le lancement de produits « mode » conduit à plus de diversité de modè-les et donc au lancement de petites séries. L’organisation du travail tay-lorienne doit évoluer vers une organisation du travail plus flexible et plus autonome. D’importants investissements sont réalisés pour renouveler les équipements et former les ouvrières au travail en équipe. La nouvelle équipe de direction consacre du temps et de l’énergie pour expliquer au personnel les enjeux et les modalités de changement de l’organisation du travail. Les ouvrières apprennent donc à travailler en unités autono-mes, composées de 6 personnes aux savoir-faire complémentaires, char-gées de conduire l’assemblage intégral d’un vêtement en se partageant les différentes opérations de confection, de réglage des machines et de contrôle qualité. Ce changement a pris du temps. Dans le cadre d’une Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), les pro-positions de modifications de grille de salaires et de volume horaire ont été accompagnées d’un important dialogue social. Il semble que cette transition se soit relativement bien passée puisque, depuis 1994, il n’y a plus eu de journée de grève dans les usines de la Bonneterie d’Armor.

LA REchERchE DE NOUVELLES AcTIVITéS ET DE NOUVEAUX cLIENTS

Au-delà de cette nécessaire et rapide réorganisation interne des usines, Jean-Guy Le Floc’h se lance à partir des années 2000 dans la recherche de nouveaux clients en répondant aux appels d’offres lancés par des grands commanditaires ou par des organisateurs d’événements (nauti-ques ou dans la région Bretagne) et en initiant la fabrication de vête-ments professionnels (annexes 2 et 3).En novembre 2004, l’entreprise, choisie parmi 20 candidats dans un ap-pel d’offres international, remporte le marché national de l’habillement professionnel de La Poste (130 000 postiers). Une des raisons du choix de La Poste est que la Bonneterie d’Armor propose une offre complète (tee-shirt, pull, pantalon, veste mais aussi produits imperméables). L’en-treprise a dû mettre en avant, non seulement la performance de son système industriel, mais aussi sa capacité à répondre de manière per-sonnalisée à la demande de 130 000 postiers. Ce contrat de 17 millions

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d’euros annuels sur 5 ans pousse donc l’entreprise à d’importantes réor-ganisations et à une réorientation de l’activité vers davantage de servi-ces commerciaux par le biais d’un centre d’appels dédié et d’un centre logistique de distribution. Pour ce faire, Armor-Lux a développé en in-terne un centre d’appels dédié à La Poste, pour apporter des réponses aux demandes individuelles et organiser les livraisons des commandes. L’ensemble du personnel de ce centre d’appels est constitué d’anciennes ouvrières reconverties aux métiers commerciaux, suite à une formation intensive de 3 mois. Ainsi, après plus de 30 ans d’ancienneté dans les ateliers de confection, une spécialiste des ourleuses a intégré le centre d’appels interne. Son métier consiste aujourd’hui à gérer des comman-des, les échanges de tailles et renseigner les dossiers. Elle peut gérer jusqu’à 100 appels par jour.En développant son activité de production de vêtements professionnels, la Bonneterie d’Armor s’oriente vers les services car ses contrats incluent : l’édition de catalogues, la livraison à domicile, le suivi des clients par un centre d’appels interne, et la fabrication. Pour Véronique Audebert, DRH, « nous sommes obligés de nous orienter vers les services pour ré-sister à l’érosion des ventes et conserver un appareil industriel significatif même si son poids diminue. En 15 ans, l’atelier de production a été di-visé de moitié mais la diversification a permis de maintenir l’effectif total, dont les métiers se sont recomposés »9. Le développement de services comprend également le développement de services logistiques. Le site industriel de Quimper développe une plate-forme logistique et ce sont des ouvrières de confection que l’on forme pour y travailler, par exemple, comme préparatrices de commandes.

LA cONSTRUcTION D’UN SySTèME DE VALEURS

Depuis 1994, Jean-Guy Le Floc’h poursuit une politique d’ancrage ré-gional et de soutien des activités locales, Armor-Lux est donc claire-ment inscrite dans son territoire d’origine. La Bonneterie d’Armor est membre actif de Produit en Bretagne, association qui regroupe plus de 200 entreprises qui partagent l’objectif de contribuer au développement économique et culturel de la Bretagne, de promouvoir la qualité et de protéger l’emploi. L’entreprise participe aux événements qui célèbrent la mer et la Bretagne (Festival Interceltique de Lorient, Festival des Vieilles Charrues de Carhaix, Fêtes maritimes de Brest et de Douarnenez…).Depuis le milieu des années 2000, l’entreprise adopte une démarche ci-toyenne, durable et équitable. Elle a mis en place une charte de respon-sabilité sociale selon laquelle elle s’engage à : être conforme aux exi-

9. Liaisons Sociales Magazine, mars 2007.

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gences réglementaires sociales applicables aux niveaux nationaux ainsi qu’aux conventions internationales de l’Organisation Internationale du Travail (O.I.T.) ; promouvoir le développement durable au sein de ses activités sur le terrain économique, social et environnemental ; suivre les exigences de ces standards et exiger de ses fournisseurs et partenaires qu’ils respectent ces principes. Elle a obtenu en décembre 2005 une cer-tification de l’atelier de teinture de Quimper selon l’Oeko-Tex standard 100 qui garantit l’absence dans les tricots de substances indésirables tel-les que les colorants azoïques. La même année, la Bonneterie d’Armor a signé un contrat de licence avec l’association Max Havelaar France qui permet de commercialiser des articles à base de coton équitable. En oc-tobre 2008, Jean Guy Le Floc’h répond à des journalistes invités à visiter le site de Quimper : « Armor-Lux a construit son développement sur une éthique, protéger les emplois en France, et sur un savoir-faire reconnu dans la fabrication du vêtement de qualité. Nous nous sommes engagés dans le domaine du développement durable et du commerce équitable, ce qui signifie la maîtrise de la qualité sociale et environnementale de nos filières d’approvisionnement »10.

10. Extraits du document remis aux journalistes le 16 octobre 2008 (http://www.Armor-Lux.com/_fr_/actualites~2!Evenements~actualite_56_Le-Conseil-General-du-Finistere-devoile-les-dessous-de-son-industrie-textile.htm).

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ANNEXES

Annexe 1 : Secteur textile et facteurs clés de succès

Les concurrents directs de la Bonneterie d’Armor sont, sur le B to C, les entreprises textiles spécialisées dans les vêtements marins. Les marques Saint James et Guy Cotten sont celles de deux PME de l’ouest de la France dont la notoriété repose sur la qualité, la tradition et le « made in France ».Saint James est créée en 1889 sur la commune de Saint James en Nor-mandie. L’entreprise fabrique dès son origine des pulls tricotés main pour les marins. En 1990, elle est rachetée par ses 180 salariés lors d’un LBO. En 2007, elle dispose d’une seule usine, modernisée, et d’une seule marque Saint James. Sa notoriété, équivalente à celle d’Armor-Lux, s’appuie sur « le vrai pull marin breton tricoté en pure laine vierge ». Sa gamme de produits s’adresse aux marins, aux plaisanciers et aux grands navigateurs. 20% de son CA, s’élevant à 30 millions d’euros, est réalisé à l’export. Saint James détient un réseau de boutiques en propre et déve-loppe une collection « bord de mer » en pure laine et en coton. (www.saintjames.fr)Guy cotten est créée en 1964 en lançant des cirés innovants, plus lé-gers et plus résistants. L’entreprise, installée à Concarneau, dirigée par Guy Cotten et sa fille, dispose de deux sites de production modernisés (Riec et Tregunc). Guy Cotten emploie 300 salariés dans le monde, dont 100 à Madagascar dans une filiale de production, distribue ses vête-ments techniques ainsi qu’une ligne sportwear « l’abri du marin », dans une vingtaine de pays. Les vêtements Guy Cotten offrent aux marins « confort, légèreté et sécurité », et intègrent les normes de flottabilités obligatoires pour les activités de pêche professionnelle en Europe. Son CA est de 15 millions d’euros (www.guycotten.com)Toutes les entreprises de textiles et de vêtements prêt-à-porter sont des concurrents indirects potentiels. En particulier, les entreprises chinoi-ses puisque les quotas d’importations de textiles chinois sont arrivés à échéance le 1er janvier 2008.

Les principaux facteurs clés de succès dans le secteur du textile/prêt à porter sont : – La notoriété de la marque et le renouvellement de la gamme– La maîtrise des coûts de production pour un prix de vente cohérent avec la qualité des produits– Le développement d’un réseau de distribution (en propre ou intégré)Dans le b to b et la vente de vêtements professionnels, il convient d’ajouter : – La réactivité aux commandes des bénéficiaires des vêtements

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– L’offre étendue à l’ensemble des vêtements nécessaires à l’activité– L’intégration de la notion de Responsabilité Sociale de l’Entreprise

Annexe 2 : historique des faits marquants depuis 1994

1994 − La Bonneterie d’Armor détient une seule marque, Armor-Lux, qui a une image un peu vieillotte. Embauche du styliste japonais, Zucca, qui a travaillé avec Issey Miyake. Ce choix apporte de plus une clientèle japonaise branchée qui apprécie les marinières.

1994 − Création de la marque Terre et Mer (Prêt-à-porter féminin, mode, en maille non circulaire) dont les produits sont fabriqués par des partenaires sous-traitants au Maroc.

1994 − Achat de Guy de Bérac qui détient une usine à Troyes spé-cialisée le tricotage en mailles rectilignes et qui permet la fabrication de pulls haut de gamme avec une qualité de finition exceptionnelle.

1997 − Création et lancement de la marque Armor-Kids, destinée aux enfants de 3 à 14 ans).

1999 − Création et lancement d’Armor-Baby, pour les bébés de 3 à 24 mois.

2002 − Acquisition de l’entreprise Bermudes. Cette acquisition offre une nouvelle marque ainsi qu’un savoir-faire très pointu dans le do-maine du vêtement technique de protection avec la fabrication de tissus complexes, imperméables et respirants.

2004 − Inauguration d’une nouvelle usine à Quimper. Les investis-sements de 7 millions d’euros ont été financés en partie par la région et Oséo Bretagne. Ce nouveau site industriel se répartit entre 4 espaces distincts : le centre logistique sur 7 500 m², l’atelier de production qui regroupe les activités de coupe, confection et finition qui s’étend sur 2 500 m², les bureaux pour une surface de 2 100 m² au total et enfin un magasin de fins de séries sur 1 500 m².

2004 − Remporte l’appel d’offres pour l’habillement des 130 000 postiers sur 5 ans

2005 − Signature d’un accord de partenariat avec l’association Max Havelaar

2007 − Remporte l’appel d’offres pour la fabrication des vêtements des contrôleurs SNCF

2008 − Remporte l’appel d’offres pour l’habillement du personnel d’Aéroports de Paris

2008 − Agrandissement de 2 200 m² du centre logistique de Quimper.2008 − Remporte l’appel d’offres pour fabriquer les tenues de 110 000

fonctionnaires de la police nationale française, sur 4 ans, en s’associant avec des PME textiles françaises et étrangères (qui sont parfois concur-rentes sur des appels d’offres de moindre envergure).

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En 2008, La Bonneterie d’Armor annonce avoir réalisé 35 % de son CA grâce à sa vente de vêtements professionnels.

Annexe 3 : Sélection de communiqués de presse de la bonneterie d’Ar-mor (pour compléter, visiter le site http://www.Armor-Lux.com/_fr_/ac-tualites.htm)

[13-06-2008] La Région bretagne choisit Armor-Lux pour habiller les 3000 agents TOSArmor-Lux a été sélectionnée au regard de la qualité de ses produits et ses engagements développement durableCe marché public d’un an, renouvelable 2 fois, porte sur la fabrication, le stockage, la livraison des articles (35 804 pièces en 2008), mais aussi sur un système de commande par Internet mis en place pour les agents et leurs gestionnaires habillement.

[22-05-2008] Tech et Design aux Galeries LafayetteLa collection de mobilier Armor-Lux réalisée par Christian Biecher, ar-chitecte d’intérieur, sera exposée au Lafayette Maison du 12 au 21 juin 2008 Les prototypes de la collection de mobilier associant le talent de Chris-tian Biecher et le savoir-faire industriel d’Armor-Lux seront présentés à l’occasion des Designer’s Days du 12 au 21 juin 2008 au Lafayette Mai-son.

[26-06-2007] Aéroports de paris lance son nouvel uniformeLa fabrication a été confiée à Armor-Lux pour son exigence de qualité et son engagement dans le développement durable. La création de l’uniforme a été confiée au groupe Flory. Ce groupe pré-sent sur le marché de l’uniforme haut de gamme a apporté les références nécessaires en matière de références et d’engagement, L’entreprise est certifiée ISO 9001 version 2000. Elle a été retenue suite à un appel d’of-fres auquel ont répondu 33 sociétés européennes.La fabrication est confiée au groupe Armor-Lux basé à Quimper dans le Finistère. Cette entreprise de 650 personnes est signataire du pacte mon-dial des Nations Unies. Elle maîtrise la qualité sociale et environnemen-tale de ses filières d’approvisionnement et s’est engagée auprès de Max Havelaar pour promouvoir le coton équitable au sein de ses activités.2000 personnes sont concernées par le port de la nouvelle tenue et 60 000 pièces ont été commandées pour 2007. C’est à l’occasion de l’inauguration du satellite d’embarquement de Paris-Charles de Gaulle, le 26 juin 2007, que la nouvelle silhouette du personnel d’Aéroports de Paris a été dévoilée.

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[14-08-2007] Armor-Lux habille brest 2008Armor-Lux a été retenue pour créer et fabriquer une collection complète à l’effigie de Brest 2008.Plus de 40 références composent cette ligne de vêtements (marinière, T-Shirt, polo, pull marin, vareuse, polaire, veste, chemise...) et d’acces-soires (casquette, bob, bonnet, écharpe, drap de plage, foulard...). Les rayures des marinières sont aux couleurs de Brest 2008, des T-Shirts se-ront fabriqués en coton équitable labellisé Max Havelaar avec la reprise, dans le dos, de l’affiche officielle de Brest 2008 imaginée par l’auteur de BD François Bourgeon. La collection Brest 2008 sera commercialisée sur le site de Brest 2008 ainsi que dans certains points de vente du réseau Armor-Lux. La Fête maritime internationale de Brest se tiendra du 11 au 17 juillet 2008. Elle accueille traditionnellement 2000 bateaux, 15 000 marins et 1 million de visiteurs.

[02-05-2007] coton équitable : La poste s’engage !Tous les vêtements 100% coton constituant la tenue des postiers sont désormais fabriqués par Armor-Lux en coton équitable labellisé Max Havelaar, ce qui représente pour 2007 un volume global estimé à 350 000 T-Shirts, polos et débardeurs.Initialement prévu à 30 000 exemplaires, le 1er vêtement en coton équi-table – un débardeur femme proposé aux factrices en novembre 2005 – a remporté un immense succès et a été commandé à 90 000 exem-plaires.La Poste a donc décidé d’étendre la gamme des vêtements équitables à 8 articles. Il s’agit de différents modèles de polos et tee-shirts existant déjà dans la gamme d’habillement proposée aux postiers, du débardeur femme et d’un nouveau tee-shirt manches longues pour homme.Tous ces articles sont fabriqués à partir de coton produit en Afrique de l’Ouest et issu de la filière commerce équitable labellisée par Max Ha-velaar, dans le cadre du contrat d’habillement professionnel des postiers signé entre La Poste et le groupe Armor-Lux.

[09-03-2007] La SNcF confie à Armor-Lux la fabrication des nouvelles tenues de ses personnels de bordArmor-Lux a été choisie pour la fabrication des nouvelles tenues signées Christian Lacroix dont les modèles ont été présentés officiellement par la SNCF le 9 mars 2007 à Paris.Le contrat prévoit la fabrication de 240 000 pièces par an (vestes, pan-talons, gilets, chemises, parkas, coiffes et accessoires) qui seront livrées aux 10500 contrôleurs en France.

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Annexe 4 : Rappels sur la notion de capacité stratégique et sur la mé-thode VRIO11

La capacité stratégiqueLa capacité stratégique d’une entreprise résulte de l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. Celle-ci, déterminée par le diagnostic interne de l’entreprise, est néces-saire pour se maintenir sur un marché et pour développer un avantage concurrentiel. Plusieurs approches, souvent considérées comme com-plémentaires pour déterminer la capacité stratégique, sont possibles : l’analyse des points forts et des points faibles dans les fonctions et pro-cessus de l’entreprise, l’analyse de la création interne de valeur selon la méthode de M. Porter ou l’analyse des R&C par les méthodes issues du courant RBV (Ressource Based View).

Méthode VRIO (Barney J.B. et Hesterley W., 2006)La méthode VRIO (Valeur, Rareté, Imitabilité, Organisation) consiste, après avoir déterminé les ressources et compétences de l’entreprise, à s’interroger de manière cumulative au sujet des ressources et compé-tences de l’entreprise pour déterminer si elles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.

V

Vale

ur Les ressources et les compétences permettent-elles à la firme d’exploiter une opportunité ou de neutraliser une menace ? Si la réponse est positive elles sont génératrices de valeur.

R

Rare

té Combien de firmes en compétition possèdent déjà les ressources et com-pétences génératrices de valeur ? Si la réponse est très peu, elles sont constitutives d’avantages concurrentiels.

I

Imita

bilit

é

Est-ce que les firmes qui ne possèdent pas ces ressources et compéten-ces subissent un désavantage de coût en cherchant à les obtenir ou à les développer ? Si la réponse est oui, la possession de ces ressources et compétences (V + R +I), génératrices de valeurs rares, est source d’un avantage concurrentiel défendable. Si la réponse est négative, les ressour-ces et compétences (V + R) ne fournissent qu’un avantage concurrentiel temporaire.

O

Orga

nisa

tion Est-ce que la firme est organisée pour tirer pleinement parti du potentiel

compétitif de ses ressources et compétences ? Si la réponse est positive, les ressources et compétences (V + R + I +O), génératrices de valeur, rares, difficilement imitables, constituent des compétences distinctives du-rables pour l’entreprise.

Source : Management, stratégie et organisation, J.-P. Helfer, M.Kalika et J.Orsoni, Vuibert gestion, 6e édition, 2006, page 122.

11. Cette annexe a été rédigée en prenant pour références(1) Management, stratégie et organisation, J.-P. Helfer, M.Kalika et J.Orsoni, Vuibert gestion, 6e édition, 2006, Chapitre 3 : Le diagnostic stratégique interne, paragraphe 3 : Les ressources et les compétences, pp 115 à 125.(2) Stratégique, G. Johnson, K. Scholes, R. Wittington, F. Fréry, Pearson Education, 7e édition 2005, Chapitre 3 : La capacité stratégique, pp 139 à 194.

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QUELQUES pRécISIONS DES AUTEURS

Nathalie Claret est maître de conférences en sciences de gestion à l’université Paris-sud 11, au sein de l’IUT de Sceaux. Elle enseigne la stratégie, la gestion de la production et le pilotage logistique. Ses recherches portent sur la flexibilité indus-trielle et l’apprentissage organisationnel. Elles sont réalisées dans le cadre du PESOR (Pilotage Economique et Social des Organisations, université Paris-sud 11).

Ariel Mendez est professeure en sciences de gestion à l’Université de la Médi-terranée (Aix-Marseille II), directrice du Laboratoire d’économie et sociologie du travail (LEST – Unité mixte de recherche CNRS, Université de la Méditerranée, Université de Provence) et directrice du Master Ressources Humaines de la faculté de sciences économiques et de gestion de l’Université de la Méditerranée . Elle enseigne le management stratégique, la gestion des ressources humaines et le management international des ressources humaines. Ses travaux de recherche portent sur les dyna-miques territoriales et les formes d’organisation territorialisées.

Objectifs pédagogiques

• Identifier la capacité stratégique d’une entreprise• Comprendre et opérationnaliser l’approche par les Ressources et les Compétences• Utiliser la méthode VRIO

Thèmes/outils mobilisés

• Capacité stratégique• Ressources & Compétences• Méthode VRIO (Valeur, Rareté, Imitabilité, Organisation)

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Ouvertures sur d’autres thèmes

• L’analyse des voies de diversification d’Armor-Lux. Depuis leur arrivée, les nou-veaux dirigeants ont construit une offre globale de produits dans le secteur textile et conquis une nouvelle clientèle en se lançant dans le domaine du vêtement professionnel et en ré-pondant aux appels d’offres de grandes entreprises ou des « administrations ».

• Les « délocalisations industrielles ». Armor-Lux, en 2008, montre qu’une entreprise peut se développer en se donnant pour priorité de conserver ses emplois locaux (régio-naux et plus globalement en France). Elle fait évoluer ses activités, les compétences de ses salariés et recherche un « dosage » réaliste et pertinent entre fabrication française vs fabrication par des sous-traitants étrangers.

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• Les apports stratégiques de l’approche « commerce équitable » de la Bonneterie d’Armor. La mise en place d’actions liées au commerce équitable et la signature d’un par-tenariat avec le Label Max Havelaar permettent de capter une clientèle de consommateurs finaux soucieuse du développement durable et prête à payer le prix nécessaire pour ce fac-teur de différenciation.La clientèle B to B est sensible à la démarche de RSE sous-jacente à ces actions, comme nous pouvons le constater de la part de La Poste. Plus globalement cette action participe au développement des valeurs éthiques de l’entreprise, et contribue à développer son image d’entreprise responsable.

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Unilever quand les marques se démarquent

Anne-Laure Farjaudon et Marie-Claire Loison

Résumé : Mots clés :

En 2009, Unilever est le n°3 mondial de la vente de produits de consommation courante. Il détient un grand nombre de marques leaders dans les secteurs de l’agroalimentaire, des cosmétiques et des produits d’entretien. Le cas insiste sur la nature immatérielle de l’actif stratégique sur lequel repose son avantage concurrentiel : son portefeuille de marques. Après avoir précisé les orientations straté-giques du groupe, les spécificités de la gestion des marques sont développées.

Immatériel,Marques,Recentrage Stratégique,Normes IFRS,Valeur de l’entreprise.

Abstract : Key words :

In 2009, Unilever is one of the world’s leading suppliers of fast moving consumer goods. Unilever’s portfolio includes some of the world’s best-known brands across Foods and Home and Personal Care categories. The case focuses on the intangible nature of the strategic assets on which its competitive advantage relies: its port-folio of brands. First, Unilever’s corporate strategy is presented. Then we develop the specificities of brand management.

Intangibles,Brands,Strategic refocusing,IFRS, Company value.

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Présentation générale du grouPe unilever

Le groupe anglo-néerlandais Unilever est l’un des leaders dans les pro-duits de grande consommation. Il est présent dans plus de 150 pays à travers le monde et compte 174 000 employés au niveau mondial. En 2008, son chiffre d’affaires atteignait 40,5 milliards d’euros. Le groupe Unilever est scindé selon deux grandes divisions : la division Home and Personal Care et la division Foods. L’organisation du groupe est représentée dans l’annexe 1 et la répartition des activités du groupe est précisée dans l’annexe 2.La division Home and Personal Care regroupe des marques concernant les soins de la personne et de la maison. Les soins de la personne re-groupent des marques de soins du corps (Dove), de shampoings (Dove, Timotei, Sunsilk), de déodorants (Axe, Rexona, Brut) ou encore de den-tifrices (Signal, Sanogyl). L’entretien de la maison inclut des marques de lessive (Skip, Omo), de nettoyants ménagers (Cif, Domestos) et de produits pour lave-vaisselle (Sun). La division Foods regroupe différentes catégories : les boissons (Lipton), les condiments (Amora, Maille), les plats cuisinés (Knorr), les margarines (Fruit d’or, Planta Fin) et les crèmes glacées (Miko, Magnum, Carte d’Or, Ben & Jerry’s) (annexe 3). Pour la division Home and Personal Care, ses principaux concurrents sont : Procter et Gamble (Ariel, Mr Propre, Pantene, Fluocaril), Colgate-Palmolive, Beiersdorf (Nivea), ou encore L’Oréal. Pour la division Foods, les concurrents majeurs d’Unilever sont : Danone, Nestlé, Coca-Cola et Findus.

une stratégie orientée vers la réduction du nombre de marques

De 2000 à 2005, le groupe a choisi de mettre en place un plan straté-gique de croissance sur une période de cinq ans appelé Path to growth (Chemin vers la croissance) visant à diviser par quatre le nombre de marques du portefeuille du groupe, pour le réduire de 1 600 à moins de 400 marques. Ce plan stratégique avait trois objectifs majeurs : amélio-rer la croissance du chiffre d’affaires des marques globales de 4 à 5 %, se recentrer sur les marques les plus fortes et améliorer la rentabilité par action.

Ce travail de gestion des marques visait non seulement à réduire et li-miter la complexité, mais surtout à se focaliser sur les marques jugées essentielles. Ce choix de réduction du nombre de marques a été égale-ment guidé par une volonté d’offrir une meilleure rentabilité aux action-naires. L’objectif étant en effet d’améliorer les deux indicateurs suivis

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prioritairement par le groupe que sont le chiffre d’affaires et le résultat. « Nous allons accélérer la croissance future au moyen d’un portefeuille réduit de 400 marques leaders... Elles vont inclure des marques interna-tionales, telles que Dove, Lux, Lipton et Magnum, des positionnements internationaux, comme Rexona/Sure et Axe/Lynx... Nous investirons un milliard de livres supplémentaires en support marketing pour nos mar-ques leaders », déclaraient ainsi le 22 février 2000, Niall FitzGerald et Antony Burgmans, le binôme à la tête du groupe1, lors de l’annonce de la mise en place du nouveau plan stratégique de réduction du porte-feuille de marques.

Le plan Path to growth s’est traduit par différents procédés ayant permis de réduire le nombre de marques au sein du portefeuille d’Unilever. Ainsi, certaines marques du groupe avaient des positionnements rigou-reusement identiques auprès du consommateur, mais le nom variait d’un pays à l’autre pour des raisons historiques liées à leur acquisition. Dans ce cas, un choix s’est opéré entre les deux marques pour n’en garder qu’une, l’autre marque étant abandonnée ou cédée. D’autres marques ne faisant plus partie des préoccupations stratégiques du groupe ont également été abandonnées ou cédées.

Ainsi, certaines marques ont été cédées avec les actifs, les usines et le personnel au motif d’un recentrage d’activités, d’autres ont été regrou-pées sous une même marque (dans ce cas, une marque migre sous une autre). Les dernières ont été abandonnées sans faire l’objet d’une re-vente particulière.

Parallèlement à la mise en œuvre du plan stratégique, Unilever a réalisé en 2000 l’une des plus grosses acquisitions de son histoire. Ainsi, le groupe Bestfoods qui compte dans son prestigieux portefeuille de mar-ques, Knorr, Alsa, Maïzena ou encore Banania a été racheté pour la somme colossale de 20,3 milliards de dollars, soit 34 fois le bénéfice net du groupe américain en 1999 (annexe 4).

Différents exemples des principales cessions ou acquisitions récentes du groupe sont présentées ci-dessous :

− 2008 : revente de Boursin, unique fabricant de fromage détenu par Unilever, au groupe BEL (La Vache qui rit, Apéricube, Babybel, Kiri) pour un montant de 400 millions d’euros, soit un peu plus de quatre fois le chiffre d’affaires réalisé par Boursin en 2007 (annexe 5).

− 2008 : revente de l’huile d’olive Bertolli au groupe espagnol Grupo SOS pour un montant de 630 millions d’euros. Le segment vendu repré-

1. Citation tirée de Mazzoli R. (2002), « Dove, la quadrature du cercle », Marketing Magazine, n°67, février.

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sentait 380 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2007.− 2008 : rachat de la marque Inmarko, leader russe des crèmes gla-

cées, confortant la place d’Unilever en tant que n° 1 mondial du sec-teur.

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annexes

Annexe 1 : organisation du groupe unilever

Source : d’après le rapport annuel 2007 du groupe Unilever.

Annexe 2 : répartition des activités du groupe unilever

Source : d’après le rapport annuel 2007 du groupe Unilever.

Entretien de la maison

11 % Condiments, soupes, sauces, snacks, huiles et

margarines 39 %

Crèmes glacées et boissons

16 %

Soins de la personne

34 %

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Annexe 3 : les marques emblématiques du groupe

Annexe 4 : le rachat de bestfoods par unilever

Le 6 juin 2000, le géant anglo-néerlandais Unilever a proposé une offre pour le rachat de l’entreprise américaine Bestfoods pour 20,3 milliards de dollars, ce qui représentait au total 2,8 fois le chiffre d’affaires, et près de 34 fois le bénéfice net du groupe en 1999. Le portefeuille de marques de Bestfoods contient de célèbres marques aux Etats-Unis, telles que la mayonnaise Hellmann, le beurre de cacahuète Skippy, les biscuits En-tenmann, l’huile végétale Mazola ou encore les soupes Knorr. De plus, le groupe est largement présent à l’international, puisque 60 % de ses 8,6 milliards de dollars de chiffre d’affaires sont réalisés à l’étranger, no-tamment l’Amérique latine. En 1999, le chiffre d’affaires consolidé des deux groupes s’élevait à 52,3 milliards de dollars, juste devant les 49,7 milliards de dollars de Nestlé. Ainsi, selon Nicolas Barré, « Après avoir dépensé 2,6 milliards de dollars récemment pour racheter Slim Fast et les glaces Ben & Jerry’s, le temps est sans doute venu pour Unilever de quitter le bal des prédateurs pour digérer ses acquisitions ».« Cette opération marque le début d’un processus de concentration que nous attendions depuis longtemps », souligne John McMillin, de Pru-dential Securities.Source : d’après Nicolas Barré, www.lesechos.fr, 7 juin 2000.

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Annexe 5 : le rachat de boursin par bel

Boursin est le troisième fabricant français de fromages, avec 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Etant l’une des rares grandes marques dis-ponibles sur le marché, le groupe fromager Bel a donné son accord pour payer 400 millions d’euros, soit un peu plus de 4 fois le chiffre d’affaires réalisé par Boursin en 2006. Cette acquisition constitue l’acquisition la plus importante réalisée par le groupe Bel.Si le prix d’acquisition est élevé, le groupe Bel a estimé néanmoins que l’acquisition était pertinente et complétait parfaitement son portefeuille de marques composé notamment de La Vache qui rit, Leerdammer, Apé-ricube, Kiri et Mini Babybel. « Dans notre prix, il y a une prime de ra-reté : Boursin était l’une des dernières grandes marques disponibles », reconnaît Antoine Fiévet, président d’Unibel, le holding de tête du grou-pe. Ce prix élevé se justifie également par le potentiel de croissance et les synergies entre les deux groupes. Comme le souligne Denis Cosnard, « Boursin et Bel repose sur un modèle économique voisin : positionne-ment haut-de-gamme, produits très différenciés, efforts publi-promotion-nels soutenus ». Cette acquisition permet au groupe Bel de s’implanter sur le marché porteur des fromages frais. Il espère également améliorer sa croissance er développer la marque en Belgique, en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis. Source : d’après Denis Cosnard, www.lesechos.fr, 7 novembre 2007.

Annexe 6 : l’écart d’acquisition ou goodwill

La prise de contrôle d’une entreprise par une autre fait généralement naître une survaleur dans les comptes consolidés de l’entreprise acqué-reuse. D’un point de vue comptable, cette survaleur, diminuée de la réé-valuation à la juste valeur des actifs et passifs identifiés, constitue l’écart d’acquisition (ou goodwill). D’un point de vue économique, l’écart d’acquisition représente une survaleur qui se résume à la différence entre le prix payé et la valeur comptable de l’entreprise acquise. Cette différence peut s’expliquer par la présence d’éléments immatériels détenus par l’entreprise acquise, l’existence de synergies potentielles entre les deux entités ou encore l’environnement concurrentiel.

Annexe 7 : extraits de la norme ias 38 « immobilisations incorporelles »

Champ d’applicationCette norme doit être appliquée à la comptabilisation des immobilisa-

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tions incorporelles. Une immobilisation incorporelle est un actif non monétaire identifiable sans substance physique.

Cas général : comptabilisation et évaluationUne immobilisation doit être comptabilisée si, et seulement si :

− il est probable que les avantages économiques futurs attribuables à l’actif iront à l’entité ;

− le coût de cet actif peut être évalué de façon fiable. Une immobilisation incorporelle doit être évaluée initialement au coût.Selon IFRS 3 « Regroupements d’entreprises », si une immobilisation in-corporelle est acquise dans le cadre d’un regroupement d’entreprises, elle doit être comptabilisée à sa juste valeur à la date d’acquisition.

Cas particulier : immobilisations incorporelles générées en interneIl est parfois difficile d’apprécier si une immobilisation incorporelle gé-nérée en interne remplit les conditions pour être comptabilisée. Pour apprécier si elle satisfait aux critères de comptabilisation, une entité classe la création de l’immobilisation dans une phase de recherche et une phase de développement.

Si l’entité ne peut distinguer ces deux phases d’un projet interne visant à créer une immobilisation incorporelle, elle traite la dépense au titre de ce projet comme si elle était encourue uniquement lors de la phase de recherche. Les marques, notices, titres de journaux et de magazi-nes, listes de clients générés en interne et autres éléments similaires en substance ne doivent pas être comptabilisés en tant qu’immobilisations incorporelles, car ne peuvent être distingués du coût de développement de l’activité dans son ensemble.

Durée d’utilitéUne entité doit apprécier si la durée d’utilité d’une immobilisation in-corporelle est finie ou indéterminée.

− Le montant amortissable d’une immobilisation incorporelle à du-rée d’utilité finie doit être réparti systématiquement sur sa durée d’uti-lité.

− Une immobilisation incorporelle à durée d’utilité indéterminée ne doit pas être amortie. Elle fait cependant l’objet d’un test de dépré-ciation selon IAS 36 annuellement et chaque fois qu’il y a une indication que l’immobilisation incorporelle peut s’être dépréciée.

Source : d’après www.focusifrs.com (CSOEC et CNCC). Pour une ver-sion complète de la norme voir www.iasb.org.

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Annexe 8 : extraits de la norme ias 36 « dépréciation d’actifs »

Champ d’applicationIAS 36 doit notamment s’appliquer à la comptabilisation de la déprécia-tion des immobilisations incorporelles à durée d’utilité indéterminée et du goodwill.

Test de dépréciationUne perte de valeur est le montant pour lequel la valeur comptable d’un actif excède sa valeur recouvrable. La valeur recouvrable d’un actif est la valeur la plus élevée entre sa juste valeur diminuée des coûts de la vente et sa valeur d’utilité. La valeur d’utilité est la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs susceptibles de découler d’un actif.Si la valeur recouvrable est supérieure à la valeur comptable de l’actif, l’actif ne s’est pas déprécié et il n’est pas nécessaire de constater une perte de valeur.En revanche, si la valeur recouvrable d’un actif est inférieure à sa valeur comptable, la valeur comptable de l’actif doit être ramenée à sa valeur recouvrable. Cette réduction est une perte de valeur qui doit être immé-diatement comptabilisée en résultat. Après la comptabilisation d’une perte de valeur, la dotation aux amortis-sements de l’actif doit être ajustée pour les périodes futures.

Reprise d’une perte de valeurUne perte de valeur comptabilisée pour un goodwill ne doit pas être reprise lors d’une période ultérieure.

Une perte de valeur comptabilisée au cours de périodes antérieures pour un actif autre qu’un goodwill doit être reprise si, et seulement si, il y a eu un changement dans les estimations utilisées pour déterminer la valeur recouvrable de l’actif depuis la dernière comptabilisation d’une perte de valeur. Si tel est le cas, la valeur comptable de l’actif doit être augmentée à hauteur de sa valeur recouvrable.

Source : d’après www.focusifrs.com (CSOEC et CNCC). Pour une ver-sion complète de la norme voir www.iasb.org.

Annexe 9 : la comptabilisation des marques et de l’écart d’acquisition chez unilever

En tant que société européenne cotée en Bourse, le groupe Unilever établit ses états financiers conformément aux normes IFRS (depuis le 1er janvier 2005).

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Valeur nette comptable (€ millions ) 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Actifs incorporels hors good-will :

Actifs incorporels à durée de vie indéfinie 3 921 4 174 4 450 4 311

Actifs incorporels à durée de vie définie 273 343 416 447

Logiciels 317 264 226 166

Total des actifs incorporels hors goodwill : 4 511 4 781 5 092 4 924 4 256 4 946

Goodwill 12 244 12 425 12 963 12 083 13 457 15 328

Total des actifs incorporels 16 755 17 206 18 055 17 007 17 713 20 274

Total des actifs immobilisés(incorporels, corporels et financiers)

27 374 27 571 28 358 26 368 24 567 28 389

Total du bilan 37 302 37 072 39 159 36 858 37 968 42 364

Les actifs incorporels à durée de vie indéfinie du groupe Unilever sont principalement composés des marques, tandis que les actifs incorporels à durée de vie définie correspondent notamment aux brevets, savoir-faire et logiciels. Source : d’après les rapports annuels de 2003 à 2007 du groupe Unile-ver.

Annexe 10 : slim Fast, une valeur qui fond à vue d’œil

En 2005, Slim Fast a maintenu sa position de leader sur le marché des substituts de repas en modernisant sa gamme de produits et en offrant des programmes de régime plus personnalisés. Cependant, la perte de valeur de la marque Slim Fast en 2005 a entrainé la comptabilisation d’une provision pour dépréciation de 363 millions d’euros en raison du déclin continu de ce secteur d’activité. Cette charge a été enregistrée dans le compte de résultat de la région Amériques.

La valeur d’utilité a été calculée sur la base des cash-flows futurs ac-tualisés, ajustés pour intégrer le risque relatif au marché des substituts de repas. Le taux d’actualisation avant impôts appliqué à l’activité était de 11 %. Suite à la mise en œuvre du test de dépréciation, la valeur re-couvrable s’est révélée supérieure à la valeur d’utilité, exigeant ainsi la constatation d’une dépréciation.Source : d’après le rapport annuel 2005 du groupe Unilever.

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quelques Précisions des auteurs

Anne-Laure Farjaudon est titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion, maître de conférences à l’Université Paris-Dauphine où elle enseigne en licence et master « gestion » le contrôle de gestion. Ses recherches sont conduites au sein de DRM (Dauphine Recherche en Management) et portent principalement sur les actifs im-matériels, notamment les marques, et les relations entre comptabilité et contrôle de gestion.

Marie-Claire Loison ancienne élève de l’ENS Cachan et agrégée d’économie-gestion, est Attaché Temporaire d’Enseignement et de Recherche à l’Université Paris Dauphine où elle prépare un doctorat en sciences de gestion au sein de DRM (Dau-phine Recherche en Management). Sa thèse porte sur l’histoire de la problématique de la responsabilité sociale de l’entreprise dans l’industrie française depuis le milieu du XIXe siècle.

Objectifs pédagogiques

• Identifier les ressources matérielles et immatérielles d’une entreprise.• Comprendre les enjeux stratégiques de la gestion d’un actif immatériel.• Mettre en évidence la dimension stratégique de la politique comptable

Thèmes/outils mobilisés

• Ressources matérielles et immatérielles• Normes IFRS• Gestion des marques• Recentrage stratégique

Ouvertures sur d’autres thèmes

• Méthodes  d’évaluation  des  marques.  Il existe deux démarches distinctes pour l’évaluation des marques : les approches traditionnelles et les approches multicritères. Les premières se fondent sur un unique critère : le chiffre d’affaires, la prime de prix, la valeur de marché, le coût de remplacement ou la valeur boursière. Les approches multicritè-res combinent à la fois des indicateurs financiers et non financiers. Les deux principaux spécialistes de ces méthodes d’évaluation sont le cabinet Interbrand implanté au niveau international et le cabinet Sorgem au niveau national.

• Mesure du capital-marque du point de vue du client. L’évaluation des marques abordée dans le cas se place d’un point de vue financier, c’est-à-dire du point de vue de l’entreprise. Or, la valeur de la marque peut également s’appréhender du point de vue du consommateur à travers la mesure du capital-client de la marque. Ainsi, un consommateur qui associe une connaissance positive à une marque va attacher une valeur supplémentaire aux produits de cette marque par rapport à des produits non marqués. Largement basé sur des perceptions, le capital-client de la marque n’est pas associé à une mesure financière.

La Gestion des Actifs Immatériels

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Le Target Costing et l’ABC/ABM

LAFUMA Une entreprise française loin

d’en avoir plein le dos

Michel Pendariès

Résumé : Mots clés :

Le Groupe Lafuma, sous la marque Lafuma, souhaite développer un nouveau produit de la gamme Equipements – Porte bébé. Il s’agit de mettre en pratique les méthodes et outils qui permettent un pilotage de la performance du processus de création de valeur comme le coût cible et la gestion des coûts à base d’activités. L’objectif du cas est d’évaluer la profitabilité future du projet.

Coût cible, Prix de cession interne, Chaîne de valeur externe, Analyse fonctionnelle, Gestion des coûts à base d’activités.

Abstract : Key words :

Lafuma firm, under Lafuma trademark, wishes to develop a pro-duct in the range equipment - carrycot. Opportunity is given to use methods and tools of the performance management system as tar-get costing and the activity based costing (ABC) to perform the pro-cess of creation of value. The aim is to insure the future profitability of the project.

Target costing, Internal transfer pricing, Supply chain, Functional analysis, ABC/ABM method.

Prix

du meilleur cas ex-aequo

Journée des cas

pédagogiques

CNAM, 2009

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La stratégie du groupe Lafuma

Le Groupe Lafuma, sous les marques Lafuma, Oxbow, Millet-Eider�, le Chameau, est spécialisé dans la conception, la fabrication et la commer-cialisation d’articles et d’équipements de sports et de loisirs. Il est pré-sent dans 60 pays, soit directement soit indirectement par l’intermédiaire d’agents importateurs. Il a réalisé en 2008 un chiffre d’affaires (CA) de 262 M€. On dénombre dans le monde huit sites de production2 ainsi que 59 magasins détaillants et �7 magasins d’usine qui commercialisent les produits du groupe sous les enseignes Lafuma (�0 magasins), Oxbow (30 magasins), le Chameau (� magasin) et Millet (� magasin). Le groupe commercialise également en direct par Internet. La R&D et le Marke-ting sont concentrés principalement au siège à Anneyron en France et à Hong Kong en Chine. Les cinq marques ont actuellement leur concept de magasins. Le groupe Lafuma les exploite soit directement, soit par l’intermédiaire d’un réseau de franchise. La part de l’activité, passant par le réseau de distribution en franchise, est actuellement la plus dynamique (+�0 % en 2008). Cette politique de distribution s’avère stratégique dans le cadre du développe-ment du Groupe Lafuma en Asie qui passe principalement par des points de vente mono-marque. En résumé, la stratégie de positionnement et de développement du Groupe Lafuma est fondée sur les éléments suivants : – 5 marques complémentaires. – Une gamme de 3 à 4 familles de produits selon les marques. – Une présence internationale appuyée sur des structures ou des parte-naires Groupe. – Enfin, des concepts de magasins ou de site Internet afin de répondre à l’évolution de la consommation et de la distribution du sport.

La marque Lafuma

Le chiffre d’affaires de la marque Lafuma est en baisse pour la 2e année consécutive (-2,� % représentant 40 % du chiffre d’affaires du groupe) sur trois des quatre familles de produits, la chaussure (8 % du CA et -�2 %), le mobilier de camping (27 % du CA et -5,5 %), le vêtement (45 % du CA et +0,2 %), l’équipement (20 % du CA et -9,� % s’expli-quant par une baisse de �7 % en France), auquel s’ajoute une stabilité de l’activité à l’international. Au regard de ce constat, la marque doit faire l’objet d’un repositionnement en France. La reconstruction progres-sive des gammes doit permettre selon la Direction Générale d’inverser �. Reprise de la marque EIDER en 2008.2. 4 en France, � en Hongrie, � en Tunisie, � au Maroc et � en Chine.

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la tendance actuelle, fort de l’exemple du développement du sac à dos en Asie (+�3 %). Dans cette optique, l’entreprise souhaite pour 2009 développer un nouveau produit « Porte-bébé ».

La r&d chez Lafuma

Le groupe Lafuma a organisé depuis ces dernières années, une démarche d’éco-conception dans le développement de ses nouveaux produits.La R&D du Groupe est à la fois interne à chaque pôle et s’appuie sur un partage de la recherche comme pour certains développements choisis.Un comité des synergies R&D favorise les échanges intra-groupe comme ceux avec les fournisseurs stratégiques du Groupe qui sont majoritaire-ment les mêmes en composants et en production. Les axes de recherche privilégiés sont : – Les nouvelles technologies, en matières premières en intégrant depuis 2003 des critères de développement durable. – La conception des produits, dont la priorité porte sur l’ergonomie que Lafuma définit comme un « confort technique », l’intelligence pratique (poches, capuches, laçage, fermetures de sacs, etc.) et la durabilité (critè-res globaux d’éco-conception dans le choix des matières et la construc-tion la plus résistante dans le temps de nos produits). - Le design, car le désir est un élément essentiel de la différenciation sur le marché et de la sélection par le consommateur.

caractéristiques du nouveau produit porte-bébé

Désigné usuellement par le terme « Porte-bébé » chez Lafuma, il s’agit en fait, selon la terminologie des normes NF, d’un « Porte-enfant ». Il s’adresse à des enfants dont le poids est compris entre 5 et �5 kg, ce qui correspond à une tranche d’âge de 6 à 36 mois. L’étude de ce nouveau produit doit intégrer les contraintes suivantes :– Tenir debout par lui-même.– Avoir un aspect lisse et ne pas donner l’impression d’être un produit fait de plusieurs morceaux (même s’il est composé d’éléments multiples).– Avoir des armatures noyées. Ce produit viendrait compléter la gamme en complément du « Porte-bébé ventral Loopio » et du « Porte-bébé dorsal Walkid » (voir fiches techniques en annexe 5). Il serait fabriqué par l’usine du groupe en Tuni-sie avec la caractéristique d’être totalement recyclable et de répondre aux attentes actuelles des utilisateurs (voir l’analyse fonctionnelle en annexe 3). Ce porte-bébé dorsal sera dénommé le « Porte-bébé dorsal Tréka ». L’effort devrait porter sur plus de confort au bébé et au porteur. Lafuma

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envisage de le commercialiser en France et à l’international, au prix de vente TTC unitaire de 79,00 €3 volontairement inférieur aux 99,00 € du modèle Walkid, selon les résultats d’une étude de marché effectuée récemment (le modèle actuel étant jugé un peu trop cher). La durée de vie de ce type de produit est estimée à 4 ans dont 2 ans de maturité. La première année, celle de lancement, le Groupe prévoit un volume de vente mondial de �0 000 unités. Au stade de maturité, le volume de vente mondial prévu par le Marketing serait de 20 000 unités par an.

organisation de La distribution

La distribution concerne 4 activités : – Magasins Oxbow : dorénavant au nombre de �2 (plus une quinzaine de franchisés), les magasins ont encore une marge d’amélioration de la performance au m2 qui sera la priorité en 2009 sans ouverture complé-mentaire.– Magasins Lafuma : au nombre de 5 avec une croissance régulière et surtout une bonne résistance sur la période récente. – Sites Internet : lancés il y a deux ans, ces deux sites (Lafuma et Oxbow), hébergés par la société DOT soft à Caluire (69), sont pour le Groupe des relais « d’acquisition de compétence » et de croissance. Avec 2,6 M€ (+60 %) de C.A, ils représentent un modèle de développement intégré. Selon la Direction du groupe, l’outil Internet, comme l’offre produits et marques, parait adapté à la période actuelle. – Factory Outlet ou Magasin d’usine (�0 en France entre Lafuma et Ox-bow) : éléments historiques et clés dans la gestion des stocks, les ma-gasins d’usine paraissent, comme les sites en ligne, répondre selon la Direction de Lafuma, aux attentes actuelles des consommateurs. Ils sont, en effet, en croissance de 5 % depuis le début de l’année.Le nouveau « Porte-bébé dorsal Tréca » sous la marque Lafuma bénéfi-ciera de ces diverses formes de distribution.

La poLitique de prix de cession interne dans Le groupe

Le Groupe Lafuma est organisé en centres de profit et pratique les prix de cession interne (PCI)4. La politique de PCI indiquée ci-après ne concerne que le marché français.Le PCI pratiqué par l’usine tunisienne aux magasins, aussi bien de mar-

3. Ce prix de vente est un prix conseillé uniquement sur le marché français.4. Un prix de cession interne (PCI) est le prix qu’une division (entité autonome dans une orga-nisation décentralisée) facture à une autre division pour les produits intermédiaires qu’elle lui a transférés.

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que que d’usine, pour ce type de produit serait égal à 60 % du prix de vente public hors taxes5. Le PCI pratiqué par le siège vers les usines du groupe au titre des dépenses de conception et de marketing s’élèverait forfaitairement à �0,00 € H.T. par porte-bébé quel que soit le mode de distribution.Concernant les ventes directes par Internet, le prix de vente public TTC serait le même que celui conseillé pour les magasins qu’ils soient en propres, franchisés ou d’usine. Le PCI pratiqué par le centre de gestion des sites Internet vers l’usine tunisienne serait forfaitairement de 26,00 € H.T. par porte-bébé.

description du processus de production du porte-bébé tréca en tunisie

L’usine se procurerait les accessoires, les fournitures diverses et les tissus auprès d’entreprises locales, tandis que les armatures métalliques, se-raient fabriquées et livrées directement par l’usine chinoise du groupe.Les approvisionnements en tissus et accessoires auprès de fournisseurs locaux seraient organisés en juste à temps et réceptionnés en magasin à partir des commandes passées par les centres de distribution du groupe à l’usine. Le Groupe prévoit annuellement une vingtaine de comman-des passées par ses centres de distribution, donc autant de réceptions matières de ses fournisseurs locaux. Les autres composants comme l’ar-mature, les rotules et autres boucles ou bretelles feraient l’objet de com-mandes cadencées mensuellement (une commande d’achat par mois sur l’année) et seraient stockés dans un magasin de l’usine, compte-tenu des délais d’approvisionnement.Le processus de fabrication serait le suivant. La coupe et le piquage des tissus seraient effectués dans un atelier doté d’équipements spécialisés. L’assemblage final avec les armatures et les accessoires serait fait ma-nuellement dans un deuxième atelier. Chaque porte-bébé serait condi-tionné dans un sac et emballé dans un carton recyclable puis mis sur palette pour le transport vers les centres logistiques du Groupe6, avant d’être distribué vers les magasins.Les matières premières feraient l’objet de sorties de stock lors de chaque lot de porte-bébé lancé en assemblage. Les tissus passeraient par une phase de coupe puis de piquage machine. Le nombre de lancements en coupe et piquage est estimé par le responsable de l’ordonnancement à deux par mois. Ils seraient ensuite stockés puis acheminés vers un atelier afin d’être assemblés manuellement avec les autres composants sortis des stocks. Le nombre de lancements en assemblage serait égal au nom-5. Taux de TVA = �9,60 % en France.6. En France les centres logistiques sont Saint Rambert d’Albon (26) et Canéjan (33).

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bre de commandes passées par les centres de distribution du groupe. Les porte-bébés, une fois assemblés, seraient conditionnés et emballés individuellement pour être ensuite mis à plat sur une palette par lot de 50 afin de faciliter la manutention et le transport vers les plateformes logistiques du groupe. Le coût d’expédition inclut le coût de stockage et de passage en plateforme logistique.

La méthode du coût cibLe ou target costing

Le Groupe Lafuma a intégré depuis plusieurs années les évolutions du Contrôle de gestion et en particulier la méthodologie du coût cible. Pé-ter Horváth nous précise dans son article7 que « le Target costing est un concept de gestion des coûts développé et utilisé dans les entreprises japonaises depuis les années 70, et qui a été décrit, en anglais princi-palement, par des auteurs japonais comme Hiromoto (1991), Sakurai (1989), et Tanaka (1993), entre autres. Cependant, le concept n’est pas entièrement nouveau. Il fait le lien entre des éléments existants de gestion des coûts, des outils de maîtrise des coûts (e.g cost engineering, design to cost) et la nécessité, pour l’entreprise dans sa globalité, de satisfaire à la demande du marché »8. Le coût cible est un coût unitaire déterminé uniquement dans la phase de maturité du cycle de vie du produit. Il est utilisé pour fixer les objectifs de profitabilité des nouveaux produits car les phases de lancement et même de développement sont atypiques en termes de gestion des coûts. Les volumes de production et de vente dans ces deux phases ne permettent pas les économies d’échelle optimales et impliquent des coûts spécifiques (ex. : coûts de lancement) que l’on ne retrouve pas en phase de maturité. Afin de s’assurer de la profitabilité du futur produit, on doit procéder à une évaluation de son coût estimé. Cette démarche qui s’apparente à celle d’un coût de revient9 prévision-nel, repose sur la collecte d’informations et sur la structure de coûts de l’entreprise. La théorie révèle trois approches qui peuvent être utilisées et combinées :– L’approche analytique (ou de gestion), basée sur le système de gestion et la structure de coûts en vigueur dans l’entreprise, lorsque le nouveau produit utilisera les mêmes ressources et compétences ainsi que les mê-

7. P. Horváth (�995), « Pour un contrôle de gestion à l’écoute du marché », Revue Française de Gestion, juin-août.8. Le CAM-I (Consortium of Advanced Management International) donne aussi une définition assez large : « Le Target costing est un ensemble de méthodes et d’outils de gestion permettant de passer d’objectifs de coûts et d’activité à la conception et à la planification de nouveaux pro-duits, de fournir une base au contrôle effectué par la suite lors de la phase opérationnelle, et de s’assurer que ces produits atteignent les objectifs de profitabilité fixés pour le cycle de vie ».9. Le coût estimé diffère d’un coût de revient car il n’inclut pas les coûts de recherche autres que ceux directement impliqués par le produit ni les coûts de marketing dits d’enseigne ou institutionnels.

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mes processus mis en œuvre pour les autres produits de la gamme.– L’approche analogique, en l’absence d’une base informationnelle suf-fisante de coûts analytiques, basée sur une évaluation par similitude ou analogie avec un autre produit utilisant les ressources et compétences de l’entreprise.– L’approche paramétrique, utilisée lorsque les ressources et compéten-ces nécessaires à la réalisation du produit ne sont pas connues par l’en-treprise.Toutefois, cette méthode a ses limites. A titre d’exemple, les volumes de production prévisionnels sont très liés à la qualité des prévisions mar-keting. Or, tous les experts s’accordent à dire qu’elles sont de moins en moins fiables. Les coûts cachés�0, expression financière de certains dysfonctionnements subis par l’organisation, dans le coût estimé ne sont pas identifiés, aussi bien les coûts cachés incorporés dans les coûts vi-sibles que ceux non compris dans les coûts visibles et tout particulière-ment si le coût estimé est calculé avec une approche ABC. Le respect du coût cible n’implique pas obligatoirement la rentabilité du produit. Celle-ci doit faire l’objet d’une évaluation particulière, mais sur toute la durée du cycle de vie du produit. Cette étape, ainsi que la recherche de pistes d’amélioration de la productivité globale de l’usine ne seront pas traitées dans ce cas.

La méthode abc/abm, éLéments de fondements théoriques

La méthode ABC/ABM�� (Activity Based Costing / Activity Based Mana-gement) a été traduite en français par la comptabilité à base d’activités et le management à base d’activités. Cette méthode repose sur une vision différente du fonctionnement de l’entreprise et sur une nouvelle appro-che de la valeur. L’industrie est passée progressivement d’un objectif de satisfaire les besoins des consommateurs (économie de l’offre) à celui de satisfaire les désirs des consommateurs (économie de la demande). Elle est passée d’une logique de production à une logique de consommation qui a eu pour effet une intensification de la segmentation des marchés et par conséquence, la mise en œuvre de ressources de plus en plus importantes en R&D, en Marketing et en Informatique. De ce fait, on a assisté à la progression d’une place prépondérante de l’immatériel dans l’économie (+50 %). On a vu le développement important des activités

�0. H. Savall et V. Zardet (�99�), Maîtriser les coûts et les performances cachés, Economica, Paris.��. Méthode initialisée par l’organisation CAM-I (Consortium of Advanced Management Inter-national) dans les années 80 et introduite en France par l’un des participants P. Mevellec. Nous recommandons la lecture de l’article de P. Mevellec (�995), « La comptabilité à base d’activités : une double question de sens », Comptabilité, Contrôle, Audit, n°�, Tome �, mars.

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« support »�2 et des coûts fixes indirects au détriment des coûts variables directs au sein des organisations. Avec la méthode ABC, on est passé d’une approche verticale de l’entreprise, centrée sur les fonctions et une logique d’imputation des coûts indirects aux produits, à une approche horizontale basée sur les processus et une logique de consommation de ressources indirectes. La méthode repose sur le principe suivant : les produits consomment des activités et les activités consomment des res-sources. La consommation d’activité est comptabilisée par l’inducteur d’activité. Celui-ci indique le facteur de consommation de l’activité par les produits. Il peut être lié par exemple, au volume de production, ou au degré de complexité, ou encore au degré de logisticité du produit. Pour cette raison, on rencontre souvent dans la mise en œuvre de la méthode, des inducteurs comme : le lot fabriqué, la référence matière approvisionnée, la commande client traitée, etc. Une des caractéristi-ques de l’inducteur d’activité est sa nature physique ou temporel (lot, commande, référence, heure, etc.). Les ressources mises en œuvre dans une activité et sur une période donnée, déterminent le volume d’in-ducteurs consommables par les produits. Le choix de l’inducteur par le gestionnaire traduit la stratégie menée par l’entreprise.

informations sur Les coûts de production estimés de L’usine tunisienne (en équivaLent €)

Le nouveau produit étudié pourra bénéficier des données analytiques des autres produits de la gamme. En l’occurrence, les porte-bébés Wal-kid et Loopio sont actuellement fabriqués par l’usine tunisienne. Les coûts de structure et le processus de fabrication ne seront pas modifiés avec le modèle Tréca. Les capacités productives de l’usine tunisienne sont estimées suffisantes pour absorber les volumes prévus en phase de maturité du nouveau produit. D’autant plus qu’une des références d’équipement actuellement fabriquée serait arrêtée en 20�0.La filiale tunisienne utilise la méthode de gestion des coûts à base d’activi-tés (ABC) dans le traitement de ses coûts indirects. On vous communique en annexe la nomenclature des activités de l’usine qui serait mobilisée dans la production du nouveau porte-bébé Tréca, ainsi que l’inducteur d’activité choisi pour chaque activité par le contrôle de gestion du grou-pe. Le coût unitaire de chaque inducteur serait considéré comme identi-que sur les deux années de maturité bien qu’il puisse être théoriquement différent en cas par exemple de sous-activité non réutilisée.Le coût horaire de la main-d’œuvre directe d’assemblage (MOD) serait estimé à �5,00 €.

�2. Référence au concept de la chaîne de valeur de M.E. Porter.

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annexes

Annexe 1 : fabrication du porte-bébé tréca

nomenclature des composants mobilisés pour le porte-bébé tréca

Composants Prix d’achat unitaire HTTissu « Lisse » 8,00 € le m²

Tissu « Renforcé » 10,00 € le m²Armature noyée alu 1,50 € le mlMousse végétale 10,00 € le m³Rotule 0,20 € l’unitéBoucle 0,15 € l’unitéBretelle 0,25 € le mlFournitures diverses 0,20 € le kit

consommation estimée de composants par le porte-bébé tréca

Composants Besoin par porte-bébéTissu « Lisse » 0,50 m²Tissu « Renforcé » 0,25 m²Armature noyée alu 2,5 mlMousse végétale 0,05 m³Rotule 2 unitésBoucle 4 unitésBretelle 1 mlFournitures diverses 1 kit

Nota : Les fournitures diverses sont assimilées aux coûts de processus pour l’analyse de la valeur.

gamme opératoire estimé par le porte-bébé tréca

Gamme opératoire Temps unitaireMOD d’assemblage 6 minutesPiquage machine 4 minutes

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Annexe 2 : estimation des ressources organisationnelles de l’usine tu-nisienne sur la période de maturité du cycle de vie du nouveau porte-bébé tréca

coûts indirects estimés des activités

Activité Coût annuel usineRéception Tissus & accessoires 360 000 € Autres achats matières 250 000 € Lancement Coupe et piquage 125 000 € Coupe 250 000 € Piquage 1 728 000 € Lancement en assemblage 200 000 €Assemblage 960 000 € Emballage 50 000 € Palettisation 50 000 € Expédition 100 000 €

volume annuel estimé des inducteurs d’activité

Activité Inducteur d’activité Volume par an

Réception Tissus & accessoires la réception matières 200Autres achats matières la commande d’achat 500Lancement Coupe et piquage le lot à couper 1 000Coupe le m² de tissu 50 000Piquage la minute de piquage 960 000Lancement en assemblage le lot à assembler 2 000Assemblage la minute de MOD 1 200 000*

Emballage le produit 100 000Palettisation la palette 5 000Expédition la commande client 200

* On partira du postulat que l’économie de ressources calculée, n’affecte en rien le volume d’inducteurs d’activité sur une année.

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Annexe 3 : analyse de la valeur du porte-bébé tréca

Fonction % d’im-portance

Coût estimé en €

Faciliter son rangement (ex. : coffre voiture) F1 5,0 1,25 S’entretenir facilement (lavable, interchangeable, …) F2 5,0 1,50

Procurer du confort au porteur F3 14,5 5,00 Faciliter l’installation de l’enfant F4 14,0 7,00 Donner du confort à l’enfant F5 22,0 6,00 Protéger l’enfant (soleil, intempéries, …) F6 20,0 5,50 Aider les parents(ex. : emplacement biberon) F7 7,0 3,00

Accepter les accessoires (rangements) F8 1,5 0,50

Respecter les vêtements du porteur F9 6,5 2,00Permettre une longue durée d’emploi (résistance) F10 1,0 0,25

être recyclable F11 3,5 1,00

Annexe 4 : graphe de valeurLes fonctions sont représentées sous la forme de points de valeur ayant pour coordonnées le % d’importance en abscisse et le % de coût estimé en ordonnée.

Zone d'acceptation des points de valeur

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%

% d'importance

% d

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Rac(V²+q²)

Rac(V²-q²)

V/C=1

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Le seuil de tolérance de �0 % (abscisse à l’origine pour le % d’importan-ce et ordonné à l’origine pour le % de coût estimé) est fixé par l’équipe multifonctionnelle de développement en fonction du degré de maîtrise des coûts fixé (effet d’expérience) et la structure du champ fonctionnel du produit étudié. L’équilibre des points de valeur est atteint lorsque l’ensemble des points de valeur se situe entre les deux courbes (ci-des-sus en vert).

Annexe 5 : fiche technique des porte-bébés

fiche technique du porte-bébé Walkid dorsalusage : Transport de bébé (<�5 kg) à la ville ou en randonnée.matière : Polyester 600D.système de portage : Dos ventilé (grille pour la ventilation et mousse pour le confort) - Bretelles et ceintures ergonomiques moussées.poches : Poches filet sur l’arrière de l’assise de l’enfant et latérales.accessoires : Siège en Terrinda réglable moussé avec harnais de sécurité pour bébé, Pare soleil amovible avec rangement dans son compartiment spécifique, Sangles de compression latérales.poids : 2,27 kg

fiche technique du porte-bébé Loopio ventralusage : Porte-bébé ventral (face au porteur ou à la route) pour bébé de 3 à 9 mois. matière : Polyamide matelassé.système de portage : Harnais ajustable moussé.accessoires : Appui-tête renforcé, Assise large et molletonnée, Bretelles sangles réglables, Harnais de sécurité confortable, Poche frontale filet.

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queLques précisions de L’auteur

Michel Pendaries est enseignant-chercheur à l’Ecole Supérieure de Commerce et Technologie – Euromed Toulon. Il est diplômé d’un DEA de l’Université Paris IX Dauphine. Ancien Directeur financier de grandes entreprises industrielles inter-nationales et consultant en systèmes de contrôle de gestion, il enseigne aujourd’hui le contrôle de gestion et la finance auprès de publics de second cycle et de formation continue. Membre du Cret-Log à l’Université de la Méditerranée, ses travaux de recherche portent sur le management de la performance et les systèmes de pilotage des organisations complexes.

Objectifs pédagogiques

• Comprendre la dimension stratégique actuelle du contrôle de gestion par son intégra-tion dès le développement des produits dans le pilotage de la performance du processus de création de valeur.

• Maîtriser les outils et les méthodes d’optimisation de la création de valeur dans un contexte économique qui exige, de chaque entreprise industrielle, de « faire bien du pre-mier coup ».

Thèmes/outils mobilisés

• Chaîne de valeur externe• Prix de cession interne• Coût cible• Gestion des coûts à base d’activités

Ouvertures sur d’autres thèmes

• Le cas ne cherche ni à expliquer le plan d’action à mettre en œuvre pour obtenir une réduction du coût estimé de 1,70 € de la fonction « Faciliter, l’installation de l’enfant », ni à justifier les 60 000 € d’économie calculée pour l’activité d’assemblage. Il faudrait pour cela introduire un nouvel outil appelé « Analyse de la valeur » qui permettrait la recherche de solutions. Cela pourrait être l’occasion d’aborder concrètement les limites des deux méthodes que sont le Target costing et l’ABC.

• Si une ou plusieurs solutions étaient trouvées, il faudrait analyser les conséquences entraînées éventuellement en termes d’investissements et de modifications des processus existants.

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Les capacités et dilemmes de l’innovation

toyota une longueur d’avance avec la prius ?

Elise Bonneveux, Aude Rychalski et Richard Soparnot

Résumé : Mots clés :

En 2009, Toyota est numéro un mondial sur le marché de l’auto-mobile. Le cas illustre la stratégie d’innovation pionnière de l’entre-prise japonaise à travers l’étude du lancement de la Prius, le premier véhicule hybride du marché. Alors que le secteur automobile est aujourd’hui marqué par une hausse des contraintes environnemen-tales et du prix du baril de pétrole, Toyota semble avoir pris sur ses concurrents une avance non négligeable en se positionnant dès la fin des années 1990 sur le marché des voitures écologiques.

Innovation,Stratégie de premier entrant, Suiveur, Véhicule écologique,Véhicule hybride.

Abstract : Key words :

Toyota became the world’s number one automobile manufacturer in 2009. This case illustrates the first mover strategy adopted by the Japanese company when it launched the first hybrid car (named Prius) on the market. Today the automobile sector is very much in-fluenced by growing environmental constraints and fluctuations in the price of the barrel of oil. Toyota seems to have taken the lead over its competitors thanks to its positioning on the hybrid market since the end of the 90’s.

InnovationFirst mover strategy, Follower,Green car,Hybrid car.

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La multiplication du nombre de déplacements et l’allongement des dis-tances parcourues ont fait de la voiture individuelle le mode de transport le plus utilisé de ces trente dernières années. Plus de 60 % des dépla-cements s’effectuent désormais en voiture individuelle et ce chiffre va croître dans les années à venir. Ce mode de déplacement n’est pas sans conséquence sur la consommation des énergies fossiles, la pollution et les émissions de gaz à effet de serre (GES). Le changement climatique, préoccupation environnementale incontournable, est ainsi un enjeu particulièrement sensible dans le secteur des transports. Ce dernier est responsable d’environ un quart des émissions mondiales de GES. En France, les transports sont responsables de 27 % des émissions de GES, dont 92 % sont imputables aux transports routiers. La voiture individuel-le représente à elle seule la moitié des émissions du secteur. La prise de conscience des impacts du transport sur l’environnement s’est d’abord manifestée par un durcissement réglementaire (sur les émissions de gaz carbonique ou CO2). En conséquence, le secteur automobile s’est pro-gressivement engagé sur la voie écologique (annexe 1). Pour autant, si les constructeurs respectent les normes en vigueur, Toyota est la pre-mière entreprise à avoir développé une motorisation hybride et mis sur le marché dès 1997 un véhicule véritablement écologique (la Prius).

La régLementation environnementaLe dans Le secteur automobiLe

Au niveau mondial, les pays signataires du protocole de Kyoto, ouvert à ratification en 1998, se sont engagés à réduire d’ici 2010 leurs émissions de CO2 de 8 % par rapport à leur niveau de 1990. Dans le cadre de ce protocole, la France s’est engagée, à l’horizon 2010, à ne pas émettre plus de GES qu’elle n’en émettait en 1990. Une des priorités porte sur le secteur des transports ; la voiture individuelle totalisant la moitié des émissions du secteur.

Au niveau européen, dès 1992, des normes d’émission de polluants sont instaurées, fixant les limites maximales de rejets polluants pour les véhi-cules neufs. Consciente que les véhicules particuliers sont responsables d’une quantité importante des émissions de CO2 dans l’Union Euro-péenne (UE), l’Association des Constructeurs Automobiles Européens (ACAE) a conclu en 1998 avec l’UE un accord volontaire de réduction des émissions de CO2 des véhicules. L’accord visait à réduire les émis-sions de 25 % en 2008 par rapport au niveau constaté en 1995, soit 140 grammes par kilomètre (g/km) contre 186 g/km en 1995 et prévoit même une nouvelle étape en 2012 avec une diminution de 35 % sup-plémentaire (120 g/km). En 1999, l’initiative de l’ACAE a été suivie par

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les constructeurs automobiles japonais et coréens regroupés respective-ment au sein de la JAMA et la KAMA.

Ces pressions écologiques se sont avérées déterminantes dans l’évolu-tion de la position des constructeurs. En effet, les difficultés actuelles de Ford et de General Motors (GM) sont pour partie liées à des réglementa-tions peu exigeantes dans les années 1990. Les constructeurs américains ont pris du retard par rapport à leurs concurrents européens et japonais. Dans un contexte outre-Atlantique peu sensible à l’environnement, ils n’avaient aucune raison de construire des véhicules toujours moins pol-luants. Aujourd’hui, la pression écologique est relayée par l’augmenta-tion du prix de l’essence (le prix de l’essence a doublé ces deux derniè-res années), ce qui a pour effet de sensibiliser les acheteurs américains à la consommation de leurs véhicules. Et c’est ce qui pénalise Ford et GM sur leur marché d’origine, dont les parts de marché s’érodent au profit du rival japonais, Toyota. Contrairement à eux, Toyota a misé très tôt sur le développement d’un véhicule peu polluant et peu gourmand. Avec sa Prius, Toyota semble avoir pris une longueur d’avance.

La Prius de toyota

La Prius est la première voiture de motorisation hybride à être produite en série. Ce véhicule présente la caractéristique majeure de consommer jusqu’à 40% d’essence en moins (par rapport à un véhicule de même ga-barit) et de rejeter moins de CO2 (104 g/km). Toutefois, son prix d’achat demeure élevé (environ 15 à 30% plus cher qu’un véhicule concurrent). D’abord lancée au Japon en 1997, la Prius est vendue par la suite aux Etats-Unis et en Europe à partir de 2000. Si les ventes de cette version sont restées modestes les premières années, elles se sont progressive-ment développées notamment avec l’arrivée de la deuxième génération de la Prius (annexes 2 et 3). Il faut noter que le développement de la technologie de motorisation hybride a permis à Toyota de déposer plus de 500 brevets d’invention.

La Prius de deuxième génération est apparue fin 2003 aux Etats-Unis et au Japon. Elle fait son entrée sur le marché européen à partir de l’année 2004. Elle est aujourd’hui disponible dans le monde entier. La nouvelle version, plus performante, avec une ligne plus séduisante, des dimen-sions plus généreuses et un tarif moins prohibitif, a connu un réel succès (annexes 2 et 3). Elue voiture de l’année par un jury de 58 journalistes européens, loin devant la Citroën C4 et la Ford Focus, la Prius II est sans nul doute la voiture qui offre le plus d’innovations techniques et surtout repose sur une technologie résolument tournée vers l’avenir. La

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Prius II dispose ainsi d’un nouveau système hybride développé selon le concept révolutionnaire baptisé Hybrid Synergie Drive. Alors que les hybrides de génération actuelle laissent au moteur à essence le soin d’assurer les performances essentielles – le moteur électrique servant d’auxiliaire –, dans un système Hybrid Synergie Drive le moteur élec-trique acquiert un rôle beaucoup plus important, également axé sur les performances. Ainsi, dans les phases où le moteur thermique se révèle insuffisamment économique, le véhicule tire uniquement sa puissance du moteur électrique. En conditions normales, le moteur à essence et le moteur électrique entraînent tous les deux les roues. Pour cela, le système sélectionne une plage de fonctionnement efficace pour que le moteur thermique puisse entraîner les roues et contrôle en continu la ré-partition et la distribution de la puissance. L’amélioration du rendement du moteur électrique a permis d’élargir sa plage de fonctionnement, si bien que le moteur électrique peut être complètement coupé lorsqu’il s’avère moins rentable. C’est ainsi qu’en usage hybride, il faut environ 1000 km pour vider le réservoir. Enfin, les moteurs hybrides permettent généralement de récupérer l’énergie, notamment lors du freinage ou en descente (le moteur électrique se transforme alors en générateur). L’inté-rêt de la technologie hybride est double. D’une part, le système génère une faible consommation de carburant et, d’autre part il est plus respec-tueux de l’environnement (les émissions de CO2 sont inférieures à tout autre véhicule de la même catégorie).

L’année 2007 a marqué le dixième anniversaire du lancement de la pre-mière voiture hybride de série ainsi que le leadership de Toyota sur le marché des voitures écologiques. Après avoir vendu plus d’un million de véhicules hybrides dans le monde (annexe 3) dont plus de 100 000 en Europe, Toyota vise à présent des ventes annuelles d’un million dès 2010 dans le monde.

Pour atteindre de tels objectifs, Toyota propose aujourd’hui, via sa mar-que de luxe Lexus, différentes voitures hybrides, du grand 4x4 routier (le R400 et le Highlander) à la limousine de grand luxe et enrichit la gamme de marque Toyota (notamment avec la Camry lancée en 2006). D’ici 2010, l’ambition du groupe est d’équiper une quinzaine de modèles d’une motorisation hybride. Toyota est également présente sur le marché des poids lourds : elle commercialise depuis 2003 au Japon une version hybride d’un modèle de petit camion. Enfin, la stratégie écologique de Toyota passe par le développement d’une voiture à pile à combustible. Toyota prétend être très avancée sur ce modèle et prévoit sa commercia-lisation à partir de 2010. Enfin, pour l’Europe, le constructeur travaille également au développement d’un moteur hybride diesel-électrique.

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La réaction immédiate de Honda

En développant la Prius, Toyota a créé un nouveau segment de véhicu-les, celui des voitures écologiques. Face à cette innovation, la vitesse de réaction des concurrents a été variable (annexe 2). Si certains ont rapi-dement engagé des ressources pour imiter Toyota, d’autres ont préféré attendre que le marché des voitures écologiques prenne véritablement son envol. L’enjeu : éviter que le marché des véhicules écologiques ne leur échappe définitivement.

Honda s’est rapidement lancée sur le marché des voitures hybrides. Le modèle Honda Insight est le premier modèle hybride de la marque fa-briqué en série et commercialisé aux Etats-Unis dès 1999 (annexe 2). Mais c’est avec le modèle Honda Civic Hybrid que le constructeur of-fre une véritable alternative à la Prius de Toyota. Ce modèle a d’abord été introduit en décembre 2001 au Japon puis au printemps 2002 aux Etats-Unis. Ce n’est qu’en 2004 qu’il est commercialisé sur le conti-nent européen et en 2006 en France. Même si les deux modèles sont différents dans la ligne, le confort et la sécurité, ils entretiennent une similarité liée à la technologie écologique dont ils sont pourvus. Ils sont tous deux dotés d’un moteur électrique-thermique dont la recharge s’ef-fectue intégralement en interne. Le moteur accumule de l’énergie dès qu’on accélère ou décélère, ce qui maintient le niveau de charge. A la différence de la Prius de Toyota, la Honda Civic Hybrid est équipée du système « AutoStop ». Il permet à la voiture de couper son moteur dès qu’elle est immobilisée. Il suffit d’un coup sur l’accélérateur pour repar-tir. Les deux voitures rejettent la même quantité de CO2, à savoir 104 g/km, et présentent toutes deux un bon rapport qualité/prix. Parallèlement, Honda commercialise en Amérique du Nord le modèle Accor Hybrid, une voiture plutôt familiale. Ce modèle n’ayant pas réussi à s’imposer (Honda Accord Hybrid ne s’est vendu qu’à 25 000 exemplaires depuis son lancement en 2004), Honda a dû en stopper la production. Malgré ces mauvais résultats, Honda poursuit sa stratégie écologique en présen-tant deux nouveaux véhicules. La Honda CR-Z (Compact Renaissance Zero) est un Concept-car (un prototype) hybride essence-électrique plu-tôt sport qui a été présenté au 40e salon de l’automobile à Tokyo en novembre 2007. Ce modèle hybride est plutôt adapté aux besoins d’une famille. Enfin, Honda commercialise depuis l’été 2008 aux Etats-Unis un véhicule à pile à combustible (utilisant l’hydrogène et ne rejetant que de l’eau) sous le nom de FCX Clarity. Ce modèle réunit de nombreuses améliorations dans l’autonomie de la voiture, une puissance significa-tive tout en ayant une ligne raffinée. Le FCX Clarity est loué à un nombre réduit de consommateurs dans le sud de la Californie. Si Honda a réagi très promptement à l’innovation de produit de Toyota, les constructeurs

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automobiles européens et américains ont plutôt adopté une stratégie de suiveur tardif.

Les stratégies des constructeurs français

Entre 2004 et 2008, le groupe PSA (Peugeot-Citroën) a vendu plus de 110 000 véhicules à très faible consommation et émission de CO2 en Europe. Le groupe affiche ainsi un taux de pénétration de 30 % sur le segment des véhicules de moins de 120 g/km (émissions de CO2) et de 60 % sur celui des véhicules de 110 g/km et moins. Pour atteindre ces résultats, Citroën a doté ses deux modèles C2 et C3 du système « Stop and Start ». Cette technologie (un alterno-démarreur) coupe automati-quement le moteur à l’arrêt (au feu rouge notamment) et le redémar-re dès que le conducteur relâche la pédale de frein. Avec ce système, les voitures sont moins gourmandes et moins polluantes. Le groupe se concentre également aujourd’hui, selon les marchés, sur les véhicules fonctionnant aux biocarburants (éthanol et biodiesel). La C4 bioflex, uti-lisant du bioéthanol en est un exemple avec toutefois deux réserves : il n’est pas évident de se procurer du bioéthanol à l’inverse de l’essence ou du diesel et ce modèle n’est pas équipé du système « Stop and Start ». L’ambition de Citroën reste cependant d’équiper un million de véhicules du système « Stop and Start » dont la C4 bioflex, ce qui représenterait le tiers des voitures fabriquées. Concernant la technologie hybride es-sence/électrique, PSA ne semble pas convaincue par cette technologie, jugée peu compétitive économiquement. En revanche, PSA défend vi-vement l’intérêt de l’hybride HDi (diesel-électrique), notamment sur le marché européen où le diesel est fortement implanté (en Europe 50 % des voitures neuves roulent au diesel – en France ce chiffre atteint 70 %). Un choix d’autant plus crédible que le groupe est peu présent aux Etats-Unis, actuellement le principal marché pour les véhicules hybrides, et que son expertise sur la technologie diesel est avérée. PSA, à l’occasion de divers salons automobiles, a ainsi présenté quelques modèles. La C-Cactus, Concept-car de Citroën, est dotée d’un moteur diesel HDi et d’un moteur électrique. De même, le groupe mise sur la Peugeot 307 et la C4, des véhicules hybrides HDi utilisant du carburant B30 (mélange de gazole et de 30 % de biodiesel) et également équipés du système « Stop and Start ». Mais la mise sur le marché grand public (prévue en 2010) de ces véhicules reste problématique pour le constructeur : les coûts de développement et de production de véhicules hybrides diesel-électrique nécessitent, soit d’accepter, à l’instar de Toyota, de vendre à perte les premières années en attendant une montée en cadence, soit de répercuter le surcoût sur les clients (environ 4000 euros). Dans les deux cas, l’équation économique est difficile à résoudre. Pour le long terme,

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PSA travaille au développement de la technologie GENEPAC (générateur électrique à pile à combustible). Cette technologie semble avoir les fa-veurs du groupe puisqu’elle équipe le Concept-car 207 Epure, présenté au mondial 2006.

De son côté, le groupe Renault-Nissan a dépensé depuis une dizaine d’années un milliard d’euros en Recherche et Développement sur des technologies telles que l’hybride et la pile à combustible. Cependant à court terme, Renault, avec sa gamme Eco2, favorise les voitures élec-triques au détriment des technologies hybrides ou des piles à combus-tibles, jugées moins primordiales et plus coûteuses pour les véhicules de petit gabarit. Un choix certainement lié au fait que son marché de prédilection est représenté par les modèles urbains. Le groupe adopte ainsi délibérément une position de suiveur sur la technologie hybride. En février 2006, Carlos Ghosn, PDG de Renault, a clairement annoncé que le Groupe travaillait sur de multiples technologies alternatives sans adopter une position claire. Renault a ainsi participé en 2005 à plus de 61 programmes de recherche notamment sur le thème des piles à combustible. De son côté, Nissan, bien implanté aux Etats-Unis, sur un marché en pleine expansion pour les véhicules hybrides, opte pour l’utilisation de la technologie Toyota. Nissan s’est donc rapprochée de Toyota, pour racheter ses brevets et utilise actuellement sa technologie. Nissan propose ainsi sur le marché américain l’unique modèle hybride de la marque, l’Altima, équipé du système Toyota. Et d’ici 2010, Nissan en aura équipé sa marque Infiniti+.

La course au véHicuLe vert

Ford, à l’instar de Renault-Nissan, préfère travailler sur plusieurs axes et ne cherche pas à prioriser les recherches, les différentes technologies présentant chacune leurs propres limites. Ford améliore les moteurs à essence, mise sur le diesel propre (cela consiste à équiper les véhicules d’un filtre à particule), travaille sur les biocarburants dont le E85, se concentre également sur les moteurs hybrides (technologie achetée à Toyota et qui équipe le 4x4 Escape) et enfin réfléchit à plus long terme sur l’hydrogène et la pile à combustible. Ford développe notamment un nouveau moteur, l’EcoBoost, qui permet une économie de carburant d’environ 20 % et une réduction de 15% des émissions de CO2. Le constructeur souhaite vendre en 2012 un demi-million de véhicules do-tés de moteurs EcoBoost de 4 et 6 cylindres. Cela concernera en priorité les modèles Lincoln et Mercury en Amérique du Nord. C’est la nouvelle Lincoln MKS qui ouvrira la marche dès 2009.

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D’autres constructeurs optent pour une stratégie duale. D’une part, ils s’allient pour développer une motorisation hybride. C’est le cas d’Audi, Volkswagen et Porsche et de BMW, DaimlerChrysler et GM qui ont conclu un partenariat début 2000. Et d’autre part, ils développent en propre des technologies écologiques alternatives. Ainsi, Volkswagen, BMW, Mercedes et Opel se concentrent sur le diesel propre. Quant à Daimler, son ambition est de produire dès 2012 plus de 10 000 voitures à hydrogène par an. Mais pour l’heure, Daimler se concentre sur le die-sel propre et l’essence et équipe ses modèles d’un système équivalent au « Stop and Start » de PSA.

GM, après s’être laissée distancer sur son marché domestique par la Toyota Prius, propose à ses clients américains des alternatives : une voi-ture électrique rechargeable sur une prise de courant (Chevy Volt), des voitures hybrides (pick up GMC Sierra ou Chevy Silverado, le 4x4 hy-bride Saturn Vue) et des moteurs « fuel-flex » (mélange à 85 % d’éthanol et à 15% d’essence). D’ici 2008, GM proposera à ses clients 8 modèles hybrides. Le constructeur américain travaille parallèlement sur le déve-loppement de la pile à combustible et vient de débloquer 500 millions de dollars à cet effet. Le groupe affirme même pouvoir fabriquer une voiture équipée d’une pile à combustible d’ici 2010.

Enfin, même les constructeurs de luxe se mettent à l’écologie. Ferrari a présenté pour la première fois au dernier salon de l’automobile à Dé-troit, une F430 Spider fonctionnant au biocarburant. De même, Porsche propose le système hybride essence-électricité pour la Porsche Cayenne, travaille actuellement sur une voiture de sport dotée de ce système et commercialise depuis septembre 2009 une berline 4 places de grand tourisme fonctionnant avec le système full hybrid de Porsche, la Pana-mera.

L’ensemble des constructeurs s’est donc positionné sur le segment de la voiture écologique. Ils ont tous engagé d’importants efforts de Re-cherche et Développement pour maîtriser une technologie écologique et mettre sur le marché un véhicule vert. S’ils font des choix technologi-ques différents, tous affichent de réelles ambitions sur ce segment. Dans le contexte actuel d’augmentation du prix du baril et de durcissement des contraintes environnementales, le véhicule écologique semble pro-mis à un bel avenir. Mais l’avance de Toyota n’est-elle désormais pas trop grande ? Les concurrents peuvent-ils vraiment espérer déstabiliser la domination de Toyota sur ce marché ?

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anneXes

annexe 1 : technologies et perspectives pour le segment des véhicules écologiques

ventes de la Prius (en milliers d’unités dans le monde)

trois options pour le futur

Le gaz naturel véhicule (GNV)

Le véhicule tout électrique L’hydrogène

Acteurs Fiat, Citroën Bolloré, SVE (Dassault/Heuliez)DaimlerChrysler, Toyota, GM,

PSA, Renault

Avantages

Diversification de l’approvi-sionnement, avec des sources

plus facilement disponibles que le pétrole

Pas de polluant, pas d’émis-sion de CO2

Moins d’émissions de CO2, pas de polluant

Inconvé-nients

Pas d’infrastructure de distribution

Autonomie limitée à 200 km

Encombrement dans le véhicule, sécurité, durabilité

des piles, coût (30 000 dollars pour un prototype, contre

3 000 dollars pour un moteur à explosion selon Novethic)

Source : « La voiture propre fait son chemin », Enjeux Les Echos, novembre 2005.

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annexe 2 : Les ventes de véhicules hybrides sur le marché mondial entre 1997 et 2010 (en milliers d’unités)

Source : « Leader : Toyota bien placé sur un marché en pleine expansion », L’usine nouvelle, mars 2006.

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annexe 3 : chronologie et ventes des véhicules hybrides du groupe toyota

Année Etapes importantes

1997Mars. Présentation du Système Hybride Toyota - Toyota Hybrid System (THS)Août. Lancement du Coaster Hybrid EV (au Japon uniquement)Décembre. Lancement de la Prius

2000 Novembre. Les ventes cumulées de la Prius atteignent 50 000 véhicules

2001Juin. Lancement de l’Estima Hybrid(au Japon uniquement)Août. Lancement de la Crown Mild Hybrid (au Japon uniquement)

2002Mars. Les ventes cumulées des véhicules hybrides dépassent la barre des 100 000Août. Les ventes globales de la Prius atteignent 100 000 véhicules

2003

Avril. Présentation du système Toyota Hybrid Synergy DriveJuillet. Lancement de l’Alphard Hybrid (au Japon uniquement)Septembre. Lancement de la Prius II (2e génération)Novembre. Lancement du Dyna Hybrid et du Toyoace Hybrid (au Japon uni-quement)

2005

Mars. Lancement du Harrier Hybrid (Lexus RX 400h) et du Kluger Hybrid (Highlander Hybrid) au JaponOctobre. Les ventes cumulées des véhicules hybrides dépassent le seuil des 500 000Décembre. Début de la production de la Prius en Chine à l’usine de Sichuan FAW Toyota Motor Co., Ltd

2006

Mars. Lancement de la LexusGS450h au Japon.Avril. Les ventes cumulées de la Prius atteignent 500 000 véhicules.Mai. Lancement de la Camry Hybrid (en Amérique du Nord seulement)Juin. Lancement du nouveau Estima Hybrid (au Japon seulement)Octobre. Début de la production de la Camry Hybrid aux USA à l’usine Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc.; Lancement du Quick Delivery 200 (au Japon uniquement)

2007Mai. Les ventes cumulées de véhicules hybrides dépassent la barre du mil-lionLancement des Lexus LS600h et LS600hL

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que du N. Europe dont France Autres Total Cumul

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Cumul 344 580 593 860 92 623 13 078 15 941 1 047 004Source: http://www.toyota.fr

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QueLQues Précisions des auteurs

Elise Bonneveux est doctorante CIFRE à la Chambre de Commerce et d’Indus-trie de Touraine et assistante de recherche à l’Ecole supérieure de commerce et de management (ESCEM). Elle est membre du Centre d’études et de recherches en ma-nagement de Touraine (CERMAT) à l’IAE de Tours. Ses recherches actuelles portent sur l’influence des réseaux sociaux dans l’intégration de démarches de RSE.

Aude Rychalski est assistante de recherche à l’ESCEM où elle enseigne les techni-ques quantitatives de gestion et les fondements du marketing. Doctorante à l’Open University, ses domaines de recherche portent sur le management des services en cen-tre de relation clients et la gestion des ressources humaines responsables.

Richard Soparnot est professeur de management stratégique au Groupe ESCEM et directeur de l’axe « Entrepreneuriat et stratégies d’innovation » du Centre de Re-cherche de l’ESCEM. Docteur et Habilité à diriger des recherches en sciences de ges-tion, ses domaines de recherche portent sur l’innovation, le changement et l’appren-tissage dans les organisations. Il est ainsi l’auteur de plusieurs articles académiques et ouvrages sur le sujet. Il mène également des missions de conseils dans des entreprises de toute taille.

Objectifs pédagogiques

Qualifier le type et l’impact d’une innovationEvaluer les avantages et risques des stratégies d’innovation de pionnierEvaluer les avantages et risques des stratégies d’innovation de suiveur

•••

Thèmes/outils mobilisés

Innovation de produit Dilemme pionnier-suiveur Développement durable

•••

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Ouvertures sur d’autres thèmes

• Les ressources et capacités. Il pourrait être intéressant d’évaluer les ressources et capacités respectives de Toyota, GM et Ford, au regard des FCS (Facteurs Clés de Succès) actuels du secteur automobile. Cet exercice conduira sans aucun doute à mieux compren-dre les difficultés financières de GM et Ford et à expliquer comment la crise économique a mis en péril ces constructeurs.

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• L’inertie et l’adaptation des firmes. Le cas peut également donner l’opportunité de traiter les thèmes de l’inertie et de l’adaptation des firmes. Les cas particuliers de Ford et GM, dont la réaction fut assez tardive face à la mise sur le marché du véhicule hybride de Toyota, et de Honda, dont la réaction fut plus prompte, constituent des exemples saisis-sants d’inertie et d’adaptation.

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009La démarche d’ensemble de la stratégie

la poste une stratégie à prendre

au pied de la lettre ?

Julien Cusin

Résumé : Mots clés :

La Poste est un opérateur public français, chargé d’assurer des missions de service postal universel, d’acheminement de la presse, d’accessibilité bancaire et d’aménagement du territoire. En 1997, son environnement concurrentiel a été totalement bouleversé par la première directive postale européenne. Cependant, La Poste a attendu le contrat de plan 2003-2007 pour engager sa mutation, se donnant alors pour objectif de devenir la « meilleure poste euro-péenne » à horizon de 2010.

Diagnostic stratégiqueStratégie d’entrepriseStratégie par domaine d’ac-tivitésDiversificationChangement organisationnel

Abstract : Key words :

La Poste is a French public operator in charge of the universal mail service, the routing of the press, the banking accessibility and the town and country planning. In 1997, the first European mail directive has changed the face of its competitive environment. However, La Poste waited for the plan 2003-2007 to engage its transformation. Its goal was to become the better European post office by the year 2010.

Strategic diagnosisCorporate-Level strategy Business-Level strategyDiversificationOrganizational change

Prix

du meilleur cas ex-aequo

Journée des cas

pédagogiques

CNAM, 2009

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Depuis le 1er janvier 1991, La Poste est un exploitant autonome de droit public1, présent sur quatre secteurs d’activité : le courrier, le colis-ex-press, la banque de détail et la distribution de produits et services (an-nexe 1). Le groupe évolue dans un contexte de libéralisation progressive des activités postales, arrivant à son terme le 1er janvier 2011 (annexe 2). Le manque de préparation de l’opérateur public à cette disparition pro-grammée de son monopole fut d’ailleurs l’un des principaux reproches adressés à Martin Vial, Président de La Poste de décembre 2000 à sep-tembre 2002. Le gouvernement prit donc la décision de le remplacer par Jean-Paul Bailly, ancien PDG de la RATP. Ce dernier était notamment connu pour avoir mis en place, en 1996, le principe de « l’alarme socia-le », ce système de dialogue qui permet d’anticiper les grèves, voire de les éviter. Dès son arrivée, il s’entoura d’anciens proches collaborateurs. La nomination la plus symbolique fut celle de Christian Kozar à la tête de la branche courrier : c’était la première personne à ce poste n’étant pas issue de l’Ecole Nationale Supérieure des Postes et Télécommunica-tions (ENSPTT).

2003-2007 : le contrat « performances et convergences »

Trois mois après sa prise de fonction, le nouveau Président déclarait : « Nous sommes devant un vrai choix. Soit on ne tient pas compte de la réalité et de la concurrence, ce qui conduirait à un déclin inéluctable. Soit on prend une voie de rupture tenant compte de l’évolution des mar-chés ». Dans la foulée, il signa avec l’Etat le contrat de plan 2003-2007. La Poste se donnait pour principal objectif de devenir aussi rentable et compétitive que la Deutsche Post World Net (DPWN) en Allemagne ou TNT Post Group (TPG) aux Pays-Bas, qui avaient entamé leur transfor-mation avec un temps d’avance sur l’opérateur français (annexe n°3). En novembre 2003, Jean-Paul Bailly évoquait même son ambition de faire de son groupe la « meilleure poste européenne » à horizon de 2010. Pour cela, l’ancien patron de la RATP devait gérer la transition dans le métier historique de la distribution du courrier, marqué par un nouveau déficit – à hauteur de 185 millions d’euros – en 2002. Depuis toujours, l’évolution de cette activité dépend de la conjoncture. Désormais, elle subit aussi de plein fouet la montée en puissance des autres modes de communication. Ainsi, par exemple, la carte Vitale de la Sécurité sociale a fait perdre à La Poste 20 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2002, tandis que le manque à gagner provoqué par les 60 000 télédéclarations d’impôts, début 2003, a atteint 800 000 euros. En 2003, pour la pre-mière fois de son histoire, le courrier enregistrait même une baisse du

1. Ce statut est assimilable à celui d’établissement public industriel et commercial (EPIC).

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trafic (- 0,9 %). A cette époque, la Poste allemande avait déjà modernisé ses 83 centres de tri et leur automatisation atteignait 85 à 90 %. Avec pour principale conséquence un taux de courrier distribué en J+1 de 95 %. Les chiffres étaient à peu près similaires aux Pays-Bas pour TPG. En revanche, en France, le taux d’automatisation n’était que de 60 % pour le tri général, ce qui explique que 76 % seulement des lettres était acheminé en 24 heures à cette époque.

L’amélioration de la productivité du courrier et du service au client passait donc par la modernisation d’un outil industriel obsolète. En l’occurrence, le programme « Cap Qualité Courrier » prévoyait un investissement glo-bal de 3,4 milliards d’euros sur la période 2004-2010 pour atteindre le seuil de 90 %, tant en matière d’automatisation du traitement du courrier que de distribution à « J+1 ». « C’est le plus important programme d’in-vestissements jamais réalisé par La Poste », déclarait, à ce sujet, Jean-Paul Bailly. Dès 2003, ce sont 312 millions d’euros qui ont été investis dans l’automatisation de 130 centres de tri. Par ailleurs, la construction d’une vingtaine de plates-formes industrielles du courrier (PIC) devait permettre de rendre le processus – qui va du tri préparatoire à la distribution du courrier – beaucoup plus efficace. L’usine de Gonesse, inaugurée en sep-tembre 2004, au nord de Paris (près de l’aéroport de Roissy), est certaine-ment l’exemple le plus emblématique de ces nouvelles PIC gigantesques (33 000 m²), dotées de machines sophistiquées. Cette usine, considérée comme le « laboratoire » du groupe, est capable de traiter 5 millions de plis par jour, grâce aux progrès réalisés en matière de lecture optique. Il s’agit là néanmoins d’un dossier sensible, car l’amélioration de la renta-bilité de l’organisation passe par une réduction du nombre de centres de tris et une substitution des machines aux individus. Dans certains cas, les unités sont simplement déplacées dans des lieux plus adaptés, en l’occur-rence près des noeuds autoroutiers et des aéroports. Pourtant, le groupe a choisi de ne pas communiquer sur le volet social de cette réorganisation : « [Il est] trop tôt pour montrer une carte de France des futures installa-tions et pour chiffrer les conséquences sur les effectifs », déclarait, par exemple, Jean-Paul Bailly en avril 20042. En conséquence, les syndicats craignent pour les emplois (suppressions de postes, recours plus fréquent aux CDD et à l’intérim, changement d’affectations, évolution des métiers « à marche forcée », etc.) et sont à l’origine de plusieurs mouvements de grèves pour protester contre cette ré-ingénierie.

Pour compenser le recul de l’activité courrier, La Poste s’est aussi lancée dans les services externalisés par les entreprises : traitement des envois

2. 800 millions d’euros ont, en revanche, été consacrés à l’accompagnement des postiers sur la période 2004-2010 (formation, adaptation à leur nouveau poste, indemnités de déménagement, etc.).

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recommandés ou des courriers classiques, gestion des fichiers clients ou des documents, enlèvement du courrier chez les clients, etc. En fait, l’opérateur public propose aux entreprises de rationaliser et d’optimiser leurs frais de courrier (factures, contrats, relevés de comptes, relances, publicités, etc.), en prenant en charge toutes les étapes d’un envoi mas-sif : impression, mise sous plis, distribution, gestion des retours et même archivage des documents. Dans cette perspective, 1 000 vendeurs ont été formés et 7 plates-formes accueillant 300 télévendeurs ont été mi-ses en place. Le groupe a également revu son offre : développement du « prêt-à-poster », remplacement des sacs postaux par des produits plus pratiques, abaissement des seuils donnant droit à des remises pour les plus gros clients, engagement contractuel sur les délais de distribution pour les courriers affranchis en mode industriel, lancement de la lettre prioritaire et de la lettre recommandée électronique, etc. (annexe 4).

Autre priorité de Jean-Paul Bailly à horizon de 2007 : optimiser son ré-seau d’agences. En effet, l’opérateur public peut compter sur 17 000 bureaux de poste, qui couvrent tout le territoire français. Toutefois, en décembre 2002, l’ancien patron de la RATP jugeait le réseau de proxi-mité du groupe postal « relativement figé, mal adapté, déséquilibré en zone rurale », estimant à 750 millions d’euros le surcoût par rapport à un « un réseau optimisé sur des critères commerciaux » (annexes 5 et 6). Toutefois, la loi du 20 mai 2005 stipule que 90 % de la population doit se situer à moins de 5 kilomètres d’un point de contact postal ou à moins de 20 minutes en voiture3. Pour rentabiliser son réseau, Jean-Paul Bailly a donc fait le choix de développer les services financiers, qui assurent 65 à 70 % de l’activité des bureaux. En particulier, pour conquérir une clientèle plus jeune, le groupe entendait proposer une gamme plus éten-due de produits : crédits à la consommation, produits d’assurance-dom-mages, prêts immobiliers sans épargne préalable, etc. Pendant très long-temps, face au lobbying du secteur privé, Bercy a rejeté cette demande récurrente de l’opérateur public. Pourtant, en novembre 2005, le Comité des établissements de crédit et des entreprises d’investissement (CECEI) a délivré son agrément à la filiale bancaire de La Poste. Le 1er janvier 2006, cette dernière devenait finalement une banque à part entière – La Banque Postale – autorisée à distribuer des crédits à large échelle.Pour optimiser son réseau d’agences, l’établissement public a également combiné le service postal et le commerce de proximité : « Plutôt qu’un bureau de poste qui ouvre deux heures par jour sans satisfaire les clients, mieux vaut offrir des services chez un commerçant ouvert soixante heu-res par semaine », notait effectivement Jean-Paul Bailly à ce sujet. Ainsi,

3. Les quatre principales missions de service public de La Poste sont : le service postal universel, l’acheminement de la presse, l’accessibilité bancaire et l’aménagement du territoire. Leur finan-cement est assuré par un fonds de péréquation.

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La Poste a transformé les bureaux les moins actifs en « points poste » gérés par des communes et des commerçants. De 2005 à 2008, quelque 1.500 « points de contact » ont donc été ouverts à la campagne dans des bars-tabac, des boulangeries ou des épiceries, où les clients peuvent ef-fectuer des opérations postales courantes, telles que le retrait de colis ou l’affranchissement de courrier. A l’inverse, la préservation des bureaux de poste ayant une activité importante semblait tout à fait justifiée. Jean-Paul Bailly avait d’ailleurs l’intention de faire de l’établissement public « le premier réseau de vente de produits et de services de proximité aux particuliers ». Un bureau de poste devait donc proposer – outre les tra-ditionnels services courrier, colis et produits financiers – des prestations telles que le dépôt de pain, la vente de journaux, les achats de tickets de cantine, l’abonnement à une piscine municipale, etc.

C’est dans ce contexte que l’opérateur postal a décidé de lancer le pro-jet « Cap relations clients », qui prévoyait de consacrer 470 millions d’euros, sur la période 2005-2007, à la rénovation de 2 500 « points de contact ». C’est à Trélazé, dans un centre commercial de la banlieue d’Angers, que fut inauguré, en novembre 2005, le premier des nouveaux bureaux de La Poste, censé illustrer la nouvelle orientation multiservice du groupe. Outre les services classiques, les clients pouvaient y acheter des « prêts à poster », des Colissimo, des cartes téléphoniques, des pro-duits dérivés, des cartouches d’imprimante, de la papeterie, des produits du commerce équitable, des billets de train, de spectacles ou de la Fran-çaise des Jeux, surfer sur Internet, développer des photos numériques, payer leur facture EDF ou consulter leur dossier médical. Ce bureau mo-dèle était le premier d’une série de 24, disséminés dans tout l’Hexagone, ayant vocation à servir de « laboratoires d’idées » pour la rénovation des 2.500 bureaux du réseau. L’objectif était notamment de réduire les files d’attente, principal reproche adressé par les 2,6 millions de clients quotidien de La Poste : « Nous voulons éradiquer le problème des files d’attente d’ici à 2012 […]. D’ici à la fin de 2010, l’objectif est de ne pas dépasser sept minutes en moyenne. Actuellement, c’est dix minutes », annonce ainsi Jacques Rapoport, directeur général délégué en charge de l’Enseigne La Poste. Dans cette optique, La Poste a décidé de consacrer 150 millions à la formation de ses agents, afin de développer tous les métiers tournant autour de l’accueil des clients4. Ainsi, dans le cadre du projet « Contre toute attente », lancé en 2006, 40 bureaux ont testé l’accueil par un responsable clients, qui oriente selon les besoins vers le guichet du courrier, l’espace financier ou celui réservé aux entreprises, voire vers l’espace « boutique ». Les clients peuvent aussi être redirigés vers des automates. En définitive, l’objectif est d’arriver à concentrer

4. La groupe va même jusqu’à imaginer prochainement des bureaux de poste ouverts le samedi après-midi, le dimanche matin, voire jusqu’à 20 heures à Paris.

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au guichet les opérations nécessitant réellement l’intervention d’un gui-chetier. La Poste a également créé une régie publicitaire, chargée de commercialiser la présence d’annonceurs sur des écrans plats qui seront installés dans les bureaux. Ce qui permet de rendre l’attente plus agréa-ble pour les clients.

A l’occasion de ce vaste plan de rénovation, La Poste a donc réfléchi aux nouveaux services qu’elle pourrait proposer à ses clients, et notam-ment aux jeunes qu’elle souhaite attirer dans ses agences. Expérimentés à petite échelle de mai à décembre 2006, les chèques emploi service (garde d’enfants, aide aux personnes âgées ou handicapées, ménage, bricolage, jardinage, assistance informatique, etc.) ont, par exemple, été jugés probants et généralisés, depuis janvier 2007, à l’ensemble des 13 000 « points de contact » que l’opérateur gère directement. Ceci dit, l’ancien patron de la RATP « n’attend pas de bouleversement » de ces activités qui représentaient 0,75 % de son chiffre d’affaires en 2006. La tendance est néanmoins à une croissance régulière, même si les guiche-tiers se disent un peu perdus face à la nouvelle politique d’enseigne, qui les conduit à vendre des produits et des services auxquels ils n’étaient pas habitués par le passé. De leur côté, les facteurs doivent également dégager plus de temps pour développer les services annexes à la distri-bution du courrier (porter des médicaments à domicile, participer au recensement, etc.). Par exemple, un accord a été signé, en décembre 2008, entre La Poste et Butagaz : la première va mettre à disposition ses 100 000 facteurs pour aller, deux fois par an, relever les compteurs du second et vérifier la conformité des installations. Là aussi, la contri-bution aux résultats de ces nouvelles activités de services reste, pour le moment, marginale.

À la fin du contrat de plan 2003-2007, La Poste pouvait se féliciter de connaître un progrès constant (annexe 1). D’ailleurs, en 2007, l’entre-prise publique est devenue plus rentable que son « modèle » DPWN, même si elle restait encore loin de TPG. Pour la première fois de son his-toire, La Poste française a même versé à l’Etat un dividende de 141 mil-lions d’euros, ainsi qu’une prime d’intéressement de 102 euros à chaque collaborateur. Quelques mois auparavant elle était également parvenue à régler le dossier épineux du financement des retraites (annexe 7). C’est dans ce contexte qu’en décembre 2007, le conseil d’administration de l’opérateur public a adopté le plan stratégique « Performance et confian-ce » pour la période 2008-2012. L’objectif était dans la lignée des orien-tations répétées maintes fois par le Président : améliorer la rentabilité opérationnelle de l’établissement public, en la portant à 8,5 % en 2012, afin de hisser l’entreprise « dans le peloton de tête des opérateurs pos-taux en Europe » (annexe 8).

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2008-2012 : le contrat « performance et confiance »

Le projet le plus important de ce nouveau plan stratégique concerne les bureaux de poste. Dans la continuité du travail effectué de 2003 à 2007, ces derniers sont progressivement transformés en enseignes, avec des missions élargies à des services autres que postaux. Le second chantier porte sur La Banque postale, dont la direction du groupe souhaite faire « une banque de plein exercice », à travers une gamme complète de ser-vices financiers. En l’occurrence, pour compenser la perte du « mono-pole » sur la distribution du livret A en octobre 2008, la filiale bancaire de l’opérateur public a obtenu, quelques mois plus tôt, le feu vert du mi-nistère de l’Économie et des Finances pour élargir son offre aux crédits à la consommation (en partenariat avec la Société Générale), puis aux produits d’assurance dommages. En définitive, La Poste aspire à devenir un grand groupe de services (annexe 9), déployant ses activités à l’inter-national. « Nous voulons devenir un réseau de distribution européen et saisir toutes les opportunités de croissance externe », indiquait ainsi le directeur général délégué en charge du courrier, Raymond Redding, en mars 2008.

Pour être en mesure de financer son développement, Jean-Paul Bailly a exprimé le souhait que La Poste change de statut juridique, pour devenir une société anonyme au 1er janvier 2010 (annexe 2), à la manière de ce qui a été fait aux Pays-Bas ou en Allemagne. Une telle transformation permettra ensuite à l’opérateur public postal d’obtenir des ressources nouvelles en ouvrant son capital. En effet, l’entreprise aurait besoin de 2,5 à 3,5 milliards d’euros sur cinq ans pour s’adapter à l’ouverture totale à la concurrence : « Nos bureaux de poste, en dépit d’efforts de modernisation, restent encore trop souvent vétustes. Nos systèmes d’in-formation sont dépassés. Dans le domaine du courrier, nous devrons être capables de répondre aux demandes des entreprises, qui externalisent de plus en plus leur fonction courrier. La Banque Postale aura également certainement besoin de compléter sa fonction de banque de détail. En-fin, le colis et l’express sont en pleine consolidation : l’acteur qui n’ob-tient pas une taille critique européenne suffisante est automatiquement sorti du marché. Quand on fait le bilan de ces besoins, on arrive à un chiffre de l’ordre de 3 milliards d’euros. Et ce à un moment où, malgré des résultats en progrès depuis cinq ans, nous n’avons devant nous, dans le meilleur des cas, que des capacités d’investissement de l’ordre de 300 millions d’euros par an [sur cinq ans] », résume ainsi l’ancien patron de la RATP, qui refuse de sacrifier un des métiers du groupe.

Les syndicats de postiers, qui gardent en tête l’exemple de France Télé-

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com, craignent une privatisation de La Poste à moyen terme5. Aussi, cinq d’entre eux (CFDT, CGT, SUD-PTT, FO, CFTC) ont appelé à manifester, le 23 septembre 2008, contre le projet d’ouverture du capital proposé par la direction. En effet, ils s’inquiètent pour l’emploi et la pérennité des missions de service public de leur entreprise, une fois transformée en société anonyme. Finalement, la journée de grève a mobilisé 27 % de postiers selon la direction et 40 % selon les syndicats. Au regard des taux de grévistes généralement assez faibles à La Poste, la mobili-sation est significative. Face à un mécontentement croissant, le chef de l’Etat, Nicolas Sarkozy, avait néanmoins annoncé, quelques jours plus tôt, la création d’une commission de 23 membres, comprenant parle-mentaires, élus locaux, personnalités qualifiées, représentants de l’Etat et syndicalistes. Ce groupe de travail était chargé d’« examiner le projet et les différentes options envisageables pour le développement de l’en-treprise et les moyens qu’elles exigent ». Il devait notamment évaluer « l’impact sur La Poste du contexte concurrentiel propre à chacun de ses métiers en France et en Europe, et identifier ses forces et faibles-ses dans la perspective de l’ouverture complète de la concurrence au 1er janvier 2011 ». Tout en veillant au maintien des statuts du personnel et des missions de service public. La présidence de cette commission fut confiée à François Ailleret, ancien directeur général d’EDF, entreprise publique dont l’ouverture du capital remonte à 2005. Le rapport finale-ment remis par la commission Ailleret souligne une certaine urgence et prône le changement du statut de l’établissement public : « [Par rapport aux autres opérateurs européens], La Poste ne dispose pas d’une marge de manoeuvre suffisante pour mener à bien son projet industriel, [...] l’apport de ressources financières est indispensable pour réaliser l’am-bition [de devenir] un acteur de référence au plan européen ». Dans un contexte de crise financière, la perspective d’une introduction en Bourse est clairement écartée par la commission. Cette dernière privilégie l’op-tion de faire entrée d’autres actionnaires que l’Etat (Caisse des dépôts et consignations, Fonds d’investissement stratégique, compagnies d’assu-rances etc.) dans le capital, ce qui suppose un changement de statut et la mise en place d’une nouvelle gouvernance. Cette solution permettra au groupe d’avoir un capital et de l’augmenter selon ses besoins. Dans une large mesure, les préconisations du rapport ont été retenues par le Président de la République. Le 18 décembre 2008, Nicolas Sarkozy an-nonçait officiellement que La Poste changerait de statut en 2009, mais ne s’ouvrirait qu’à des capitaux publics. L’Etat contribuera à hauteur de 1,2 milliard d’euros, tandis que la CDC prendra 1,5 milliard d’euros à sa charge. Le passage en société anonyme devrait être effectif au 1er janvier 2010.

5. France Télécom a été privatisé en 2004, sept ans après l’ouverture de son capital.

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En attendant, la crise n’a pas épargné La Poste, comme le révèlent les ré-sultats de l’exercice 2008 (annexe 1). En particulier, le chiffre d’affaires du courrier s’établit à 11 318 millions d’euros, en diminution de 1,2 % à périmètre et change constants. D’ailleurs, le groupe public a annoncé qu’il renonçait à son objectif d’atteindre 8,5 % de marge d’exploitation en 2012.

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annexes

Annexe n°1 : les chiffres clés

Source : La Tribune, 7/07/2008.

En millions d’euros 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Chiffre d’affaires 17 332 18 004

(+3,9%)18 677(+3,7%)

19 329(+3,5%)

20 100(+4,3%)

20 819(+3,4%)

20 829(+ 0,2 %)

Résultat d’exploi-

tation100 310

(+210%)523

(+68,7%)755

(+44,4%)949

(+22,2%)1 285

(+36,3%)886

(- 32,0%)

Résultat net part

du groupe34 202

(+494%)374

(+85,1%)557

(+48,9%)789

(+41,7%)943

(+16,1%)529

(- 44,0%)

Marge d’exploi-

tation0,6 % 1,7 % 2,8 % 3,9 % 4,7 % 6,2 % 4,3 %

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Contractuels*

Fonctionnaires

* Salarié de droit privé Total : 279 795 salariés

Répartition des effectifs en 2007, en % par statut

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Informations complémentaires : - Marge d’exploitation = Résultat d’exploitation / Chiffre d’affaires.- Les données du tableau sont celles qui apparaissent dans le rapport financier de l’année. - Les évolutions sont calculées à partir de données comparables (après retraitement).

DASChiffre d’affaires (En millions d’euros)

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Courrier 10 253 10 606(+3,5%)

10 873(+2,6%)

11 242(+3,4%)

11 316(+0,7%)

11 572(+2,2 %)

Colis 989 1 057(+5,8%)

1 097(+5%)

1 155(+5,3%)

1 238(+7,2%)

1 330(+7,4 %)

Express 2 085 2 194(+5,2%)

2 387(+8,8%)

2 534(+6,2%)

2 932(+15,7%)

3 171(+8,1 %)

Services financiers 4 005 4 147

(+3,7%)4 292

(+3,5%)4 366

(+1,7%)4 583

(+6,3%)4 712

(+2,2 %)

Informations complémentaires – Chiffre d’affaires : - En volume, le courrier a marqué un repli de 1 % par an, en moyenne, entre 2003 et 2007. La baisse des volumes s’est accrue en 2008 (- 3 %) et devrait encore s’accélérer en 2009.- Le 1er juin 2003, le tarif de base du timbre – qui était bloqué depuis 1996 – est passé de 46 à 50 centimes d’euros. Depuis le 2 mars 2009, il s’élève à 56 centimes d’euros. - La moitié du chiffre d’affaires de la branche courrier est réalisée par quelques centaines de clients. Parmi les principaux, on retrouve notam-ment : Les 3 Suisses, La Redoute, les grandes banques6, EDF, France Télécom, les assureurs, le secteur public, la presse, etc.- Les dix plus importantes entreprises clientes du groupe représentent plus de 15 % de son chiffre d’affaires courrier et plus de 50 % de ses bénéfices.

6. Par exemple, les 6.000 agences du Crédit Agricole assurent 400 millions d’euros d’affranchis-sement par an.

Chiffre d’affaires de la branche courrier en 2007.

Chiffre d’affaires par DAS en 2007.

Entreprises 82 %

Particuliers 18 %

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- En 2007, le chiffre d’affaires réalisé par La Poste à l’international repré-sente 16,1 % du total, contre 15,2 % en 2006. À titre indicatif, il était de 12 % en 2002. - En 2007, Deutsche Post World Net réalise 60,6 % de son chiffre d’af-faires à l’international, et TNT Post 66,7 %.

Informations complémentaires – Ratios d’endettement et Charges de personnel : - L’endettement net du groupe est passé de 6.015 millions d’euros au 31 décembre 2006 à 5.891 millions d’euros au 31 décembre 2007. En conséquence, le ratio Dette Nette / Excédent Brut d’Exploitation dimi-nue de 3,6 fin 2006 à 2,9 fin 2007 (contre 0,5 pour Deutsche Post et 1,2 pour TNT) et le ratio dette nette sur capitaux propres passe de 2,3 à 1,8 (contre 0,2 pour Deutsche Post et 0,9 pour TNT). L’objectif est de rame-ner ces deux ratios à moins de 1 pour le premier et aux alentours de 2 pour le second vers 2012.- Les charges de personnels s’élèvent à 12.633 millions d’euros en 2007. Elles valaient 11.438 millions d’euros en 2003. Source : www.laposte.net (sauf mention contraire)

Annexe n°2 : la libéralisation des activités postales 

Source : La Tribune, 1/10/2007.

Informations complémentaires : - Fin 2006, la Commission Européenne a adressé un courrier à la France pour lui demander de mettre fin à la garantie illimitée dont bénéficie La Poste (sans limite de montant ni de durée), en tant que personne morale de droit public (EPIC). En effet, cela fausse la concurrence à l’heure où le secteur postal est libéralisé, car La Poste peut se financer à des conditions plus favorables que ses rivaux européens. Ce faisant, la Commission Européenne ne remet pas en cause la propriété publique de La Poste, mais pousse, en revanche, cette dernière à changer de statut

25 % de l’activité courrier concernée.

50 % de l’activité courrier concernée.

33 % de l’activité courrier concernée.

100 % de l’activité courrier concernée.

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juridique. - La même année, La Poste avait déjà été accusée de pratique anti-concur-rentielle par la Commission Européenne à cause du « monopole » de la distribution du livret A, accordé à la Banque Postale. Source : Les Echos, 5/10/2006, 19/10/2006 et 24/10/2007 ; Le Figaro, 24/07/2007.

Annexe n°3 : comparaison la poste – Deutsche post

« La Poste est en danger. La comparaison avec son homologue alleman-de est éclairante. Il y a quelques années, les deux établissements étaient de taille comparable. Aujourd’hui, chacune a environ 300.000 salariés, mais le chiffre d’affaires de la Deutsche Post est le double de celui de sa consoeur. Quant aux bénéfices, ils atteignent péniblement 30 millions d’euros en France, quand ceux de la Poste néerlandaise atteignent les 600 millions et ceux de la Deutsche Post 1,6 milliard d’euros ! Alors que la poste française réalise encore près de la moitié de son chiffre d’affai-res grâce au courrier, une activité déclinante et peu rentable, la Deuts-che Post, elle, est devenue extrêmement rentable grâce à son rachat de DHL, l’un des leaders mondiaux du colis et de la messagerie express, un secteur en pleine expansion […]. En 1994, cette entreprise faisait figure de grand malade. Ses pertes atteignaient 1,8 milliard d’euros. Cela n’a pas empêché le gouvernement [allemand] de la transformer en société anonyme. Fermetures de bureaux, changements de statuts des salariés, le remède a été drastique. Résultat: dès 1996, la Deutsche Post renouait avec les profits ». Source : Le Monde, 29/10/2003.

Annexe n°4 : offre tem’post, mise en place par la poste en 2002

La gamme Tem’Post constitue l’offre courrier industriel de gestion avec engagement. Elle se décline en deux produits : - Tem’Post G2 pour adresser régulièrement et rapidement des courriers importants (J+2).- Tem’Post G4 pour une régularité des délais de distribution des courriers de gestion (J+4). La Poste évalue mensuellement la qualité de service de ses produits Tem’Post Gestion. En cas de non respect de l’engagement de qualité de service de 95 %, l’opérateur public propose une indemnisation suivant la grille ci-dessous :

J+2 J+3 J+4 J+5 J+6 J+7 J+8 J+9 J+10tem’post G2 - 30 % 50 % 100 %tem’post G4 - 30 % 50 % 100 %

Source : http://exadelais.laposte.fr

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La gamme Tem’Post a reçu un accueil très favorable de la part des entrepri-ses. En effet, une étude réalisée, en avril 2006, par l’institut BVA fait apparaî-tre les résultats suivants : • 92 % des Français considèrent très important de recevoir leur courrier rapi-dement et valorisent les entreprises qui leur envoient du courrier urgent. • 83 % des Français estiment que recevoir un courrier « prioritaire » est un signe de fiabilité et de sérieux de l’entreprise émettrice. • 81 % des Français pensent que c’est un signe de réactivité et de dyna-misme.

L’opérateur public a pris acte du regard porté par les clients sur le courrier et a décidé de lancer la Lettre Prioritaire en 2007. Ainsi, depuis le début de l’année 2007, ce sont 6 milliards de courriers qui font l’objet d’un engagement contractuel sur des délais garantis, assorti de pénalités en cas de retard, ce qui re-

présente le tiers du trafic courrier adressé7. Cette nouvelle étape dans la mo-dernisation du courrier est aujourd’hui rendue possible, car le taux de distri-bution à J+1 a atteint 83.8 % en 2008.

Information complémentaire : Tem’Post est une offre réservée aux clients Grands Comptes pour les cour-riers affranchis en mode industriel, alors que la Lettre Prioritaire est disponi-ble pour les envois égrenés ou en volume.Source : http://www.laposte.fr

Annexe n°5 : le réseau d’agences de la poste

Population de la commune Bureaux de poste Population française Marché potentiel

estimé< 2 000 habitants 60 % 26 % 18 %> 10 000 habitants 17 % 49 % 54 %

Source : Le Figaro, 17/09/2004 (d’après le rapport de la Cour des Comptes de 2003).

Informations complémentaires : - Un tiers des bureaux de poste sont ouverts moins de 2 heures et demie par jour. - Selon les calculs de La Poste, 6.000 bureaux de poste ne seraient pas rentables. - 10 % des bureaux génèrent 53 % du chiffre d’affaires courrier et colis et 50 % des encours financiers.

7. A titre de comparaison, en 2006, La Poste avait engagé sa responsabilité sur environ 3 mil-liards de courriers (à travers la gamme Tem’Post).

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Annexe n°6 : extraits d’une interview de Jean-paul Bailly

Q1 : La Poste est actuellement en pleine mutation. Qu’est-ce qui a motivé ces évolutions ?

J.-p. Bailly : J’ai découvert que La Poste est le service public le mieux connu des Français avec ses 17.000 points de contact et ses 100.000 facteurs. En même temps, c’est une immense entreprise à vocation largement européenne […]. Depuis que La Poste a

rejoint le monde des entreprises, elle a beaucoup évolué mais pas suffi-samment, pas à la vitesse de ses clients et de ses concurrents […].

Q2 : Votre nouveau contrat de plan vous autorise à distribuer des crédits immobiliers sans épargne préalable et à créer une banque postale, à partir de 2005. Est-ce une victoire pour La Poste ? J.-p. Bailly : Aujourd’hui, nous ne pouvons pas répondre à tous les be-soins de nos 28 millions de clients. Notamment, nous ne distribuons ni crédits à la consommation, qui sont les produits les plus attractifs, ni cré-dits immobiliers sans épargne préalable, qui fidélisent le plus les clients. Il en résulte une moindre rentabilité de nos services. Mais, surtout, nos clients vont chercher ailleurs ce qu’ils ne trouvent pas chez nous et nous perdons des parts de marché. Or il faut savoir que la clientèle financière représente entre 60 % et 70 % de l’activité de nos bureaux de poste […].

Q3 : Comment doit évoluer le réseau des 17.000 bureaux de poste ? J.-p. Bailly : La Poste a la volonté et l’objectif d’améliorer l’accessibi-lité aux services postaux sur l’ensemble du territoire. Notre réseau doit s’adapter à l’évolution de la population et des modes de vie. Nous de-vons l’organiser de manière plus déconcentrée, avec des bureaux de quartier, développer encore notre présence dans les nouveaux centres urbains. En milieu rural, notre volonté est de maintenir notre présence et même d’améliorer notre accessibilité, à travers notamment la création des Points Poste. Dans les 200 Points Poste que nous avons ouverts ces derniers mois, à peu près 180 prennent le relais d’un bureau de poste dont l’activité ne représentait plus que quelques heures d’ouverture par semaine et 20 Points Poste sont créés là ou le service n’existait pas. Le commerçant qui accueille les services de La Poste profite d’un com-plément de chiffre d’affaires. Le client a accès aux services dans des tranches horaires plus proches de son mode de vie. Et c’est aussi du lien social qui se recrée. Source : La Tribune, 10/05/2004.

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Annexe n°7 : la question du financement des retraites

Compte tenu de la pyramide des âges, 10.000 postiers par an partiront à la retraite jusqu’en 2015. À cette échéance, le régime comptera plus de postiers fonctionnaires retraités que de cotisants. En effet, l’établissement public a ar-rêté d’embaucher des fonctionnaires, au profit de salariés sous contrat privé. Or, le groupe dispose de sa propre caisse de retraite pour les postiers fonc-tionnaires. En 2004, l’engagement de La Poste se chiffrait déjà à 70 milliards d’euros. Avec l’adoption des normes comptables internationales (IFRS) en 2007, La Poste devait théoriquement passer ce montant en charge dans ses comptes. Cela l’aurait mise en faillite, vu que ses fonds propres ne s’élevaient qu’à 2 milliards d’euros. En 2005, des négociations ont donc été engagées avec l’Etat, afin de mettre au point un nouveau mode de financement des re-traites beaucoup plus favorable à l’opérateur public. En l’occurrence, il s’agit de ramener le taux d’équité de La Poste – c’est-à-dire le coût de ses retraites par rapport à la masse salariale – à 37 % en 2010, soit le taux moyen pour une entreprise, contre 53 % aujourd’hui. En complément, l’entreprise a dû payer à l’Etat, en 2006, une indemnité forfaitaire exceptionnelle de l’ordre de 2 milliards d’euros. Elle s’est également engagée à lui verser régulièrement un dividende.

Source : Les Echos, 29/06/2005 ; Le Figaro, 23/08/2004 et 2/02/2005 ; Le Monde, 4/05/2006 et 5/07/2008 ; La Tribune, 20/12/2002, 4/04/2003, 28/06/2005 et 9/12/2005.

Annexe n°8 : vision stratégique de Jean-paul Bailly

• « Notre ambition est claire : faire du groupe un opérateur postal leader en Europe, la première enseigne en France de services de proximité, un modèle original de banque de détail et le service public préféré des Français. » Source : Les Echos, 16 janvier 2007.

• « Dans trois ans, La Poste disposera d’un des outils les plus modernes d’Europe et sera en mesure d’y gagner des parts de marché. Nous aurons rat-trapé le niveau de rentabilité des meilleurs réseaux européens. Nos résultats vont progresser durablement, notamment grâce à l’accord trouvé avec l’Etat sur les retraites, approuvé par Bruxelles. Pour la première fois cette année, l’Etat percevra un dividende équivalent à 15 % de nos bénéfices. Dès 2009, nous n’aurons plus besoin de nous endetter pour financer notre développe-ment. Et en 2012, il y aura à La Poste autant de salariés de droit privé que de fonctionnaires. » Source : Le Monde, 25/10/2007.

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Annexe n°9 : les actions symboliques

• Le changement de logo

• La disparition des vitres protectrices dans les bureaux de poste

« Tout un symbole. S’il a déjà disparu dans certaines agences postales, l’hygiaphone sera bientôt banni dans les nouveaux bureaux comme ceux de Trelazé près d’Angers ou de Sarcelles en banlieue parisienne. Ce qui n’a pas manqué d’inquiéter les postiers. L’hygiaphone ne facilite pas la communication mais il protège des clients vindicatifs. »Source : Le Figaro, 2/11/2005.

Information complémentaire : À Paris, les hygiaphones ont disparu dans 80 % des cas. En province, il en reste encore beaucoup dans les petits bureaux.

Annexe n°10 : la méthode de changement 

Pour Balogun et Hailey (2005), il existe quatre principaux types de chan-gement, définis selon deux dimensions l’ampleur du changement et la nature du changement.

• L’ampleur du changement peut être une transformation de l’organisation ou un simple réalignement : - La transformation se définit comme un changement fondamental qui exige

Logo de La Poste de 1984 à 2005.Signature : « La confiance a de l’avenir ».

Logo de La Poste depuis 2005.Signature : « La Poste… et la confiance grandit ».

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une mutation de la stratégie, des structures, des systèmes, des méthodes et de la culture d’une organisation. - Le réalignement est un changement qui ne provoque pas une réévaluation fondamentale du paradigme. Néanmoins, il peut impliquer des changements substantiels, tels qu’une importante restructuration. • La nature du changement concerne la manière dont le changement est mis en œuvre. Cela peut être explosif : on change tout à la fois, dans un laps de temps très court, de douze à dix-huit mois. Au contraire, le changement peut se faire de façon plus progressive, étape par étape.

Ces deux dimensions du changement, le résultat final et la nature, fournissent le cadre analytique des quatre principaux types de changement : • L’adaptation est le changement qui peut être obtenu de manière progressive sans modifier le paradigme. • La reconstruction est un changement plus rapide, qui peut provoquer de réels bouleversements dans l’organisation sans pour autant nécessiter une évolution fondamentale du paradigme. C’est le cas notamment des plans de redressement qui permettent de réagir à un déclin de la performance finan-cière de l’entreprise ou à un contexte économique plus brutal. • L’évolution nécessite un changement de paradigme, mais de manière pro-gressive et très articulée : les dirigeants anticipent une transformation néces-saire et peuvent planifier le changement en conséquence. • La révolution est un changement majeur, qui se réalise sur une période de temps relativement courte, de l’ordre de dix-huit mois, grâce à des initiatives menées simultanément sur plusieurs fronts. La révolution est souvent réactive, forcée, à cause d’un paradigme existant et de routines organisationnelles qui empêchent l’organisation de réagir correctement et rapidement aux actions de la concurrence, aux nouvelles attentes des clients ou aux modifications de l’environnement. Source : Extraits de Balogun, Hailey et Viardot (2005 : pp. 20-25).

sources

les echosLa Poste se prépare au choc de la libéralisation en 2006 - 14 juin 2002. La Poste offre aux entreprises une garantie sur les délais de distribution - 3 septembre 2002. Jean-Paul Bailly prend aujourd’hui les rênes de La Poste - 18 septembre 2002. Jean-Paul Bailly fixe quatre chantiers stratégiques à La Poste - 20 décembre 2002. La Poste se donne cinq ans pour rattraper son retard de compétitivité - 4 avril 2003. La Poste donne le coup d’envoi de la modernisation de son activité courrier - 16 mai 2003. La Poste laissée en plan - 21 octobre 2003. La Poste dotée d’un projet de contrat de plan après plus d’un an d’attente - 21 octobre 2003.

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La Poste : Jean-Paul Bailly dévoile son plan de marche - 28 novembre 2003. La Poste est une ex-administration qui devient une entreprise - 23 mars 2004. Victime d’une baisse du trafic courrier, La Poste accélère ses investissements - 23 avril 2004. La Poste inaugure sa première plate-forme de tri d’intérêt national - 15 septembre 2004. La Poste veut avoir le premier réseau français de distribution de services de proximité - 16 novembre 2004. Les propositions de La Poste pour régler le problème des retraites - 2 février 2005. La Poste révolutionne son approche du courrier - 28 avril 2005. La Poste investira 770 millions d’euros pour moderniser son réseau - 3 juin 2005. La Poste inaugure demain son bureau modèle à tout faire - 2 novembre 2005. La Poste autorisée à lancer sa banque dès le 1er janvier - 1 décembre 2005. La Poste fait évoluer son identité visuelle - 6 décembre 2005.Courrier : le marché français s’entrouvre à la concurrence - 10 avril 2006. La révolution tranquille de La Poste - 4 mai 2006. Faire vivre le courrier à l’heure de l’e-mail - 14 juin 2006. La Poste : Bruxelles veut supprimer la garantie illimitée d’ici à fin 2008 - 5 octobre 2006. La Poste : le dernier coup de tampon à la libéralisation - 19 octobre 2006. La Poste lance son offre de services à la personne - 10 janvier 2007. Face à la concurrence, La Poste modernise les métiers du courrier - 16 janvier 2007. Express : l’essor de l’e-commerce profite surtout à La Poste - 11 juin 2007. Bruxelles hausse le ton contre la garantie de La Poste - 24 octobre 2007.La Poste : nouveau plan stratégique pour une période à haut risque - 24 décembre 2007. La Poste entend désormais s’imposer comme un groupe de services - 18 mars 2008. La Poste au même niveau de performance que Deutsche Post - 28 mars 2008. La Poste songe à ouvrir son capital pour récolter de 2 à 3 milliards d’euros - 7 juillet 2008. La Poste pourrait ouvrir environ 20 % de son capital - 7 juillet 2008. La Poste et le tabou de la privatisation - 7 juillet 2008. Crédit à la consommation : la Banque Postale confirme négocier avec la Société Gé-nérale - 10 juillet 2008. Le gouvernement lance le chantier de l’ouverture du capital de La Poste - 29 août 2008. L’ouverture de La Poste au privé est enclenchée - 29 août 2008. La Poste et son financement au centre des débats cette semaine - 8 septembre 2008. L’Elysée cherche à désamorcer la contestation sur le statut de La Poste - 18 septembre 2008. La Poste : journée test pour la mobilisation contre la « privatisation » - 23 septembre 2008. La Poste : pour un débat sans idéologie - 23 septembre 2008. La Poste : la grève a été suivie par un peu plus d’un agent sur quatre - 24 septembre 2008. La Poste : FO se retire de la commission Ailleret, SUD et CFTC devraient suivre - 30 octobre 2008. La crise oblige La Poste à revoir ses objectifs 2008-2012 - 28 novembre 2008. La Poste : la commission Ailleret penche pour une ouverture du capital - 10 décembre 2008. Les syndicats de La Poste opposés à la commission Ailleret - 11 décembre 2008. Le gouvernement veut transformer La Poste en société anonyme - 19 décembre 2008. La Poste va bénéficier de 2,7 milliards apportés par l’Etat et la CDC - 22 décembre 2008. La Poste envoie ses facteurs relever les compteurs de Butagaz - 29 décembre 2008. La crise amène La Poste à revoir à la baisse ses objectifs 2012 - 13 mars 2009.

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le figaroBailly doit fixer une stratégie à La Poste - 18 septembre 2002. Comment sauver La Poste - 20 décembre 2002. La Poste confrontée à l’ouverture du marché - 8 février 2003. La Poste va investir un milliard d’euros - 26 février 2003. La Poste reste ferme sur son projet de modernisation - 16 mai 2003. La Poste au pied du mur de la concurrence - 24 juillet 2003. La nouvelle feuille de route de La Poste - 3 octobre 2003. La Poste entend rattraper son retard en Europe - 22 octobre 2003. La Poste lance son plan d’action pour 2003-2007 - 27 novembre 2003. La Poste va investir dans l’activité courrier - 28 novembre 2003. La Poste engage la modernisation du tri - 12 janvier 2004. La Poste va réorganiser son réseau avant d’affronter la concurrence - 17 septembre 2004. La Poste lance son projet d’évolution - 16 novembre 2004. La Poste face au casse-tête des retraites - 2 février 2005. La Poste veut combler son retard vis-à-vis de ses concurrents - 22 avril 2005. La Poste va moderniser son pôle courrier - 28 avril 2005. Une révolution à 770 millions d’euros pour La Poste - 3 juin 2005. La Poste met le paquet à Poitiers - 15 octobre 2005. La Poste fait sa révolution - 2 novembre 2005. La Poste s’arme face à la concurrence - 2 novembre 2005. La Poste fait la révolution au guichet - 2 novembre 2005. Fleurs, crayons... La Poste se transforme en boutique - 1 juillet 2006. La Poste met le facteur à l’heure du high-tech - 7 octobre 2006. La Poste se lance dans les services à la personne - 10 janvier 2007. La Poste a encore des défis à relever - 13 avril 2007. La garantie de l’État à la Poste sur la sellette - 24 octobre 2007. La Poste lance son grand plan d’action à cinq ans - 18 mars 2008. La Poste résiste à la concurrence européenne - 28 mars 2008. La Poste : feu vert pour l’assurance-dommages - 29 avril 2008. La Poste prête à briser un tabou - 5 juillet 2008. La Poste, un test de maturité pour la France - 9 juillet 2008. La politique se saisit de l’avenir de La Poste - 21 juillet 2008. La Poste sera privatisée en janvier 2011 - 29 août 2008. Levée de bouclier des syndicats sur La Poste - 5 septembre 2008. L’Élysée se penche sur l’avenir de La Poste - 18 septembre 2008. Premier test aujourd’hui pour l’avenir de La Poste - 23 septembre 2008. La pub de la Poste fait des remous - 31 octobre 2008. La Poste souffre du recul du courrier - 28 novembre 2008. La Poste changera de statut mais restera à 100 % publique - 10 décembre 2008. Modification du capital de La Poste mais pas de privatisation - 10 décembre 2008. La Poste cherche à étendre ses horaires - 10 décembre 2008.

le mondeLa Poste est à la recherche d’une stratégie - 6 septembre 2002. Le président de La Poste annonce sa stratégie sans connaître ses moyens - 21 décembre 2002. L’automatisation du tri, casse-tête de La Poste - 30 avril 2003. La Poste française en souffrance - 29 octobre 2003. Un an après son arrivée à La Poste, M. Bailly a changé l’équipe dirigeante - 13 janvier 2004. La Poste pourrait vendre baguettes et journaux - 18 novembre 2004. Une banque est née : La Poste - 2 décembre 2005. Courrier, retraites, finances... les défis de La Poste - 4 mai 2006.

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La Poste devrait s’engager à réduire son endettement et doubler ses bénéfices d’ici 2010 - 13 juin 2007. En 2012, il y aura à La Poste autant de salariés de droit privé que de fonctionnaires - 25 octobre 2007 La Poste retient deux PME pour ses voitures électriques - 22 mars 2008. Pour la première fois, La Poste va verser un dividende à l’Etat - 28 mars 2008. La Poste veut changer de statut pour devenir une société anonyme - 5 juillet 2008. L’ouverture du capital de la Poste se précise - 26 juillet 2008. Les conditions d’ouverture du capital de La Poste se précisent - 30 août 2008. La Poste, entreprise publique, rêve d’une introduction en Bourse à l’horizon 2011 - 7 septembre 2008. L’ouverture du capital de La Poste sous haute surveillance - 23 septembre 2008. La commission sur l’avenir de La Poste est en place - 27 septembre 2008. Nostalgie pour La Poste - 13 novembre 2008. Sur fond de manifestations, La Poste voit s’éloigner la perspective d’une mise en Bourse - 23 novembre 2008. La commission Ailleret est favorable à une ouverture du capital de La Poste - 10 dé-cembre 2008. La Poste va changer de statut mais rester publique - 20 décembre 2008.

la tribuneLa rentabilité de La Poste liée aux conditions de la déréglementation - 23 mars 2001. En France, La Poste se prépare au choc de la concurrence européenne - 14 juin 2002. La concurrence, question clé de La Poste - 4 septembre 2002. Le nouveau président de La Poste face aux défis de la concurrence - 11 septembre 2002. Jean-Paul Bailly dessine les grandes ambitions de La Poste - 20 décembre 2002. La Poste se met en ordre de marche pour gagner en compétitivité - 4 avril 2003. La Poste face à la concurrence - 18 septembre 2003. La Poste en retard de réformes - 8 octobre 2003. La Poste face aux enjeux stratégiques du J + 1 - 27 octobre 2003. La Poste prête une profonde mutation pour viser l’excellence en 2010 - 28 novembre 2003. La Poste a sa feuille de route jusqu’en 2007 - 14 janvier 2004. La Poste entre dans le vif des réformes - 23 avril 2004. Chacun des métiers de La Poste doit produire des résultats - 10 mai 2004. La réorganisation du réseau de La Poste inquiète les syndicats - 20 août 2004. La Poste se donne de nouvelles ambitions commerciales - 16 novembre 2004. Quand La Poste joue à la marchande... - 16 novembre 2004. La Poste bouleverse son modèle économique - 17 novembre 2004. La Poste veut construire un nouveau modèle économique - 17 novembre 2004. La Poste veut moderniser l’image de son activité courrier - 28 avril 2005. La Poste va investir 770 millions d’euros dans la modernisation de son réseau - 3 juin 2005. La Poste dévoile ses nouveaux services - 23 juin 2005. La charge des retraites de La Poste réévaluée de 13 milliards d’euros - 28 juin 2005. La Poste poursuit la réduction de ses effectifs - 8 juillet 2005. La Poste devient maintenant une banque à part entière - 1 décembre 2005. La Poste réduit ses délais de distribution - 11 mai 2006. Première mondiale : La Poste lance un appel d’offres pour 500 véhicules électriques - 17 avril 2007. La Poste se prépare à affronter le big-bang de la libéralisation - 1 octobre 2007. La Poste en voie d’obtenir le feu vert de Bercy pour le crédit conso - 16 novembre 2007. La Poste mène sa mutation à marche forcée - 24 décembre 2007. La Poste dévoile son plan pour se hisser parmi les leaders européens - 18 mars 2008. La Poste devient une banque de plein exercice - 29 avril 2008. L’État ouvre le débat sur le statut de La Poste - 7 juillet 2008. La Poste changerait de statut dès 2009 - 9 juillet 2008. La Poste veut les moyens de ses ambitions - 23 juillet 2008. La Poste défend son projet d’ouverture de capital - 29 août 2008.

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La Poste est-elle une entreprise comme une autre ? - 2 septembre 2008. Les syndicats durcissent le ton sur la réforme de La Poste - 10 septembre 2008. Une commission se penche sur l’avenir de La Poste - 18 septembre 2008. La Poste : un test sur la mobilisation syndicale - 23 septembre 2008. Les syndicats de La Poste se félicitent de leur mobilisation - 24 septembre 2008. La Poste transformée en société anonyme - 19 décembre 2008.

ouvragesBalogun J., Hailey V. H. et Viardot E., 2005, Stratégies du changement, Pearson Education. Helfer J.-P., Kalika M. et Orsoni J., 2006, Management : Stratégie et organisation, 6e édition, Vuibert.Johnson G., Scholes K., Whittington R. et Fréry F., 2008, Stratégique, Pearson Education, 8e édition.Strategor, 2005, Politique générale de l’entreprise : stratégie, structure, décision, identité, 4e édi-tion, Dunod.

site internethttp://www.laposte.fr

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QuelQues précisions De l’auteur

Julien Cusin ancien Elève de l’Ecole Normale Supérieure de Cachan, est Agrégé du secondaire d’économie gestion et Docteur en Sciences de Gestion (CREPA, Uni-versité Paris-Dauphine). Actuellement Maître de Conférences à l’IAE de Bordeaux et membre de l’erm/IRGO, il a été lauréat du prix de thèse Gaëtan Pirou 2007 en sciences économiques et gestion, ainsi que du prix ANDESE 2006 en économie-ges-tion, et finaliste du prix de thèse FNEGE-AIMS 2007. Il s’intéresse notamment aux processus d’apprentissage par l’échec dans les entreprises.

Objectifs pédagogiques

• Comprendre la démarche d’ensemble de la stratégie (du diagnostic à la mise en œu-vre des choix stratégiques).• Apprendre à distinguer la stratégie d’entreprise et la stratégie par domaine d’activité.• Montrer qu’un changement de paradigme ne peut se faire que de façon incrémentale dans une entreprise de service public comme La Poste.

Thèmes/outils mobilisés

• Diagnostic stratégique.• Analyse SWOT. • Stratégie d’entreprise.• Stratégie par domaine d’activité.• Diversification. • Changement organisationnel.

Ouvertures sur d’autres thèmes

• Tout d’abord, il pourrait être intéressant de comparer le cas présent avec les change-ments opérés au sein d’entreprises autrefois en situation de monopole public, qui ont subi une transformation profonde au cours des dernières années. On pense notamment ici à France Télécom ou EDF, qui présentent certaines similitudes avec La Poste. On se rendrait alors compte qu’avec l’ouverture au marché, ces établissements ont dû développer, avec plus ou moins de succès, une culture commerciale, et mettre l’accent sur le service au client.

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• On pourrait également souligner que La Poste a beaucoup communiqué, ces der-nières années, sur le thème de la responsabilité sociale (favoriser les énergies propres à travers l’utilisation de véhicules électriques –1re flotte d’entreprise en France avec 60 000 véhicules –, utiliser du papier recyclé, former à l’éco-conduite, encourager la recherche, etc.). Cela serait notamment l’occasion de s’interroger sur la manière d’interpréter un tel comportement d’un point de vue stratégique. Est-ce un moyen de faire des économies pour une entreprise traditionnellement peu habituée à contrôler ses coûts (le coût au km d’un moteur électrique est en moyenne 6 à 7 fois moins cher qu’un diesel) ? Est-ce un argument commercial de l’opérateur public pour moderniser son image et conquérir une clientèle plus jeune, sensibilisée à ces questions ? Est-ce que cela traduit la présence de valeurs profondément ancrées dans la culture de l’entreprise et permet, en ce sens, de montrer que La Poste ne sera jamais une « entreprise comme les autres » ?

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instructions aux auteurs

Instructions aux auteurs

LIGNE ÉDITORIALE

La Revue des Cas en Gestion vise à promouvoir la création et la diffu-sion des cas pédagogiques dans les différentes disciplines des sciences de gestion.Les cas pédagogiques soumis doivent être inédits. Ils présentent des situations d’entreprises ancrées dans l’actualité des affaires, basées sur des données réelles (primaires ou secondaires). Ces cas empiriques non fictifs sont destinés à des publics étudiants, mais aussi aux cadres, dirigeants d’entreprise et étudiants de formation continue.Chaque cas est centré sur un thème particulier appartenant à une des disciplines des sciences de gestion (ex. : la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences en Gestion des Ressources Humaines). Il permet de mettre en pratique un concept théorique ou un outil de cette discipline.

FORMAT DU CAS• Page de garde

Sur la page de garde, sont mentionnés les éléments suivants : 1- Le titre du cas (cf. ci-dessous).2- Le ou les auteurs avec leurs coordonnées complètes (adresse profes-sionnelle et personnelle, téléphone, télécopie, e-mail).3- Un résumé en français, d’une longueur de 350 à 500 caractères (espaces compris), suivi de 5 mots clés.4- Un résumé en anglais, d’une longueur de 350 à 500 caractères (es-paces compris), suivi de 5 mots clés.

• Titre du cas Le cas porte un titre en deux parties : une première partie mentionne le thème du cas, la seconde partie porte le nom de l’entreprise, suivie d’un jeu de mot destiné à « accrocher » le lecteur. Par exemple :

LES NIVEAUX DE LA STRATÉGIE3M : des produits qui vous scotchent

Le cas en lui-même se compose d’un énoncé et d’une correction dé-taillée :

• Format de l’énoncé L’énoncé associe un texte principal, des questions et des annexes. Il est destiné à être lu par des étudiants. Ces derniers devront être en mesure de mobiliser ces informations brutes pour répondre aux ques-tions. L’auteur veillera à ce que toutes les données nécessaires à la correction soient bien présentes dans l’énoncé. Les annexes font partie

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des informations nécessaires à la résolution du cas. Les questions du cas sont placées après le texte principal, et avant les annexes.L’énoncé respectera les consignes suivantes :- Il comporte de 6 à 9 pages (3 à 4 pages d’énoncé + les annexes).- Police: Times New Roman 12 pts, interligne 1,5 pt.- Les tableaux et figures ne sont pas numérotés, et sont en noir et blanc. - Les citations sont en italique.- Des renvois aux annexes sont indiqués entre parenthèses dans le texte principal.- Dans les annexes, les auteurs veilleront notamment à limiter les extraits identiques aux sources utilisées (ex. : copier-coller de site web).- Les sources sont indiquées en note de bas de page. L’auteur peut éven-tuellement énumérer les principales sources en fin d’énoncé après les annexes.- De manière générale, les auteurs s’engagent au respect de la propriété intellectuelle.

• Format de la correction La correction contient les rubriques suivantes :- La liste des « Objectifs pédagogiques » visés par le cas- La liste des « Thèmes/outils mobilisés »- Le « Corrigé détaillé ». Les réponses aux questions doivent être dé-taillées, et reposer à la fois sur le cas, les annexes et les thèmes/outils à mobiliser pour la résolution du cas.L’attention des auteurs doit être attirée sur le fait que des rappels théo-riques rapides peuvent être introduits dans la correction, à condition qu’ils soient exclusivement reliés à la résolution du cas, et à la question que l’on souhaite traiter.- « Ouvertures sur d’autres thèmes ». Le cas s’achève sur une brève pré-sentation de quelques pistes de réflexion pouvant prêter à discussion. Idéalement, elles sont au nombre de deux., et chacune d’entre elles ne pourra excéder 6 lignes.La correction respectera les consignes suivantes :- 6 à 10 pages.- Police: Times New Roman 12 pts, interligne 1,5 pt.- Comme dans l’énoncé, les sources/références sont indiquées en note de bas de page et ne font idéalement pas l’objet d’une rubrique dédiée.- Les tableaux et figures sont suivis d’une numérotation et légende.

Le respect du format des cas n’est pas seulement une contrainte in-dispensable pour assurer la cohérence de la revue, c’est avant tout un canevas destiné à aider l’auteur à se mettre en conformité avec l’esprit de la ligne éditoriale.Un exemple de cas avec son corrigé est disponible à l’adresse suivante :http://cas-de-strategie.editions-ems.fr/3M/

Les cas doivent être adressés de manière électronique au secrétariat de la revue, sous forme de pièce jointe au format word (en 1 seul fichier). Le courriel, qui porte l’objet « soumission RCG » est adressé à l’adresse [email protected] . Un accusé de réception sera trans-mis.

Instructions aux auteurs

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abonnement 2010 Janvier à décembre 2010 (3 numéros)

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Tarifs 2010 : 150 euros (pour tous pays)

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