Le catene alberghiere italiane 2005: una comparazione delle attività attraverso i conti economici

Le organizzazioni alberghiere multiunità in Italia:

una comparazione delle attività

attraverso i conti economici.

Assisi, Novembre 2005

Le organizzazioni alberghiere multiunità in Italia: una comparazione delle attività attraverso i conti economici.

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INDICE pag. 2

Sezione I

Le organizzazioni alberghiere multiunità in Italia » 5

1. Premessa » 6

2. Le società alberghiere oggetto dell’analisi » 8

2.1) Alliance Alberghi S.r.l. » 8

2.2) Atahotels S.p.a. » 8

2.3) Baglioni Hotels S.p.a. » 9

2.4) Boscolo Hotels S.p.a. » 9

2.5) Framon Hotels S.p.a. » 9

2.6) International Hospitality Management S.p.a. » 10

2.7) Jolly Hotels S.p.a. » 10

2.8) Sina Hotels S.p.a. » 11

2.9) Star Hotels S.p.a. » 11

2.10) Una Hotels S.p.a. » 11

3. Cosa è stato analizzato » 12

4. Lo studio del bilancio: stato patrimoniale, conto economico

e indici di bilancio » 13

4.1) Indice di composizione degli impieghi » 14

4.2) Indici del grado di liquidità del capitale » 15

4.3) Indici di composizione delle fonti » 15

4.4) I margini finanziari » 15

4.5) Gli indici di liquidità » 16

4.6) Gli indici di garanzia » 16

4.7) Analisi del ROE » 16

4.8) Analisi del ROI » 17

4.9) Analisi del ROD » 17

4.10) Analisi del ROS » 17

5. Gli indicatori della gestione operativa alberghiera » 17

5.1) Analisi del RevPar » 18

5.2) Analisi del GOP » 18

5.3) Analisi del GOPPar » 19

Sezione II

Gli indici di bilancio delle singole società » 20







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Sezione III

Comparazione e commento degli indici e dei valori di bilancio

delle singole società » 41

1. Commento alla comparazione degli indici di bilancio

delle singole società » 43

1.1) Indici di composizione degli impieghi » 43

1.2) Indici del grado di liquidità del capitale investito » 43

1.3) Indici di composizione delle fonti » 43

1.4) I margini finanziari » 44

1.5) Gli indici di liquidità » 44

1.6) Gli indici di garanzia » 45

1.7) Analisi del ROI, ROD, ROE » 45

1.8) Analisi del ROS » 46

2. Commento alla comparazione dei valori e degli indicatori

della gestione operativa alberghiera » 48

2.1) Analisi del GOP » 48

2.2) Analisi del RevPar e del GOPPar » 49

2.3) Analisi della produttività » 50

3. Considerazioni finali » 51

Allegato A

Bilanci 2004/2003 delle società alberghiere oggetto dell’analisi » 52











Bibliografia » 80

Sitografia » 82


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5

Sezione I

Le organizzazioni alberghiere multiunità in Italia


6

1. Premessa

In Italia ci sono circa 33.500 strutture alberghiere. Con le nuove aperture,

chiusure o trasformazioni oscillano di anno in anno. Le statistiche del 2003 ne

censivano 33.411. Nel 2004 c’è stato un incremento di 69 unità, arrivando a

33.480. Per l’oggetto di questo studio, tali variazioni sono ininfluenti. Per

stabilirne “oggettivamente” la qualità del servizio offerta all’ospite, in Italia, gli

alberghi sono suddivisi in una classificazione a stelle, da “una” a “cinque” stelle.

Il 5 stelle superiore è il livello più alto. La suddivisone è la seguente.

Categoria Numero alberghi Numero camere Dimensione media

(camere)

5 stelle 164 15.650 95,4

4 stelle 3.064 209.512 68,3

3 stelle 15.213 516.486 33,9

2 stelle 8.852 165.273 18,6

1 stella 6.146 79.405 12,9

Totale 33.411 986.326 29,5

Il sistema culturale italiano alberghiero e le piccole dimensioni hanno pesato e

limitato il passaggio dalla gestione familiare individuale al modello delle catene

internazionali, sebbene solo raramente è stato possibile riconvertire da una

gestione familiare a quella di tipo industriale.

È piuttosto limitato il numero di organizzazioni alberghiere che gestisce più

unità. Infatti, la forma di sviluppo alberghiero diffusa in Italia è differente da

quelle degli altri contesti internazionali e risente, anche nel caso di gestioni

“multiunità”, dell’influenza familiare. Nel nostro paese il business alberghiero è

una questione di acquisizioni, fusioni ed espansioni di natura familiare, di scelte

condizionate da sensazioni a matrice personale.

Il più significativo esempio è composto da “famiglie” che detengono in Italia il

totale controllo di alcune delle maggiori organizzazioni “multiunità”, le

compagnie alberghiere nazionali. Gli esempi più noti, a cui è associato un

marchio che coincide spesso col logo del nome della famiglia.


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Famiglia Catena

Marzotto JOLLYHOTELS

Ligresti ATAHOTELS

Fabri STARHOTELS

Franza FRAMON HOTELS

Boscolo BOSCOLO HOTELS

Fusi UNA HOTELS

Facchini BAGLIONI HOTELS

Bocca SINA HOTELS

In sintesi, si può notare che i principali gruppi alberghieri italiani sono gestiti

familiarmente o sotto la guida del pensiero familiare. Questi sono gruppi non

particolarmente dinamici che normalmente si preoccupano degli aspetti

strutturali, alberghi di proprietà, piuttosto che le vicende economiche e

gestionali.

I dieci gruppi alberghieri più significativi in Italia possiedono oggi solo lo 0,64%

degli hotel esistenti e il 3,6% delle camere. Se consideriamo i primi 20, la

situazione cambia poco: lo 0,89% degli alberghi e il 4,6% delle camere.

IL PESO DELLE CATENE E DEI GRUPPI ALBERGHIERI IN ITALIA

ITALIA 1991 2001 2003

Alberghi Camere Alberghi Camere Alberghi Camere

TOTALE 36.000 940.000 33.500 960.000 33.000 980.000

Primi 10 gruppi 159 25.356 211 32.038 210 35.345

Percentuale 0,44% 2,70% 0,63% 3,34% 0,64% 3,61%

Primi 20 gruppi 187 26.616 271 40.743 294 45.081

Percentuale 0,52% 2,83% 0,81% 4,24% 0,89% 4,60%

Elaborazione su dati forniti da Federalberghi

Senza dubbio queste cifre sono basse per un Paese che vanta un flusso turistico

considerevole e che lo fanno il primo mercato alberghiero in Europa per

numero di alberghi, camere e letti.

Il peso dei gruppi nazionali è diminuito negli ultimi anni avvantaggiando i

marchi e i gruppi internazionali, più attivi, con maggiori risorse e ora più flessibili

e capaci di adattarsi alla situazione italiana. I dati collegati al sistema di offerta


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alberghiera nazionale dimostrano l’assoluto dominio di piccoli operatori,

persone fatte da sé, che crescono gradualmente, gestendo più di un albergo,

assistiti degli altri membri familiari. Nonostante le considerazioni fatte sui gruppi

alberghieri presenti in Italia, essi rappresentano, comunque un riferimento per

conoscere l’andamento delle gestioni alberghiere nel nostro Paese. In virtù

della forma sociale con la quale si presentano sul mercato, società di capitale,

possiamo estrapolare, dalla pubblicazione dei bilanci sociali, gli indicatori per

l’analisi e la comparazione del business alberghiero sul nostro territorio.

In questo studio abbiamo analizzato dieci tra i più noti marchi e le più

importanti società di gestione del mercato alberghiero nazionale, cercando di

rispettare il peso dei modelli gestionali detenuto dalle organizzazioni

“multiunità”. La maggior parte di essi, otto, sono catene con marchio

nazionale; le altre due rappresentano società di gestione una di marca italiana

e l’altra emanazione di un gruppo di management alberghiero multinazionale.

2. Le società alberghiere oggetto dell’analisi

2.1) ALLIANCE ALBERGHI, Roma

Alliance Alberghi ha i propri uffici a Roma e opera in Italia dal 1999. E’

emanazione di Westmont Hospitality Group, una società di management

alberghiero multinazionale canadese. Nel 1999 acquistò in blocco i Motel Agip

e successivamente li ha collocati sul mercato col marchio internazionale

Holiday Inn. Nel 2004 ha gestito strutture alberghiere a Bologna, Catania,

Firenze, Milano, Palermo, Pisa, Roma, Siracusa, Torino, Trieste, Venezia, Vicenza,

Verona per 19 strutture e 2.159 camere. La tipologia degli alberghi in mano a

Alliance Alberghi è rivolta al mercato commerciale o, come si dice nel gergo,

“business”. Di categoria 4 stelle. Localizzati prevalentemente nelle vicinanze

delle arterie autostradali.

2.2) ATAHOTELS, Milano

La base di questa società è Milano. Fa capo alla famiglia Ligresti che ha il suo

core business nel settore immobiliare. La società gestisce 10 grosse strutture

alberghiere con 3.362 camere in totale. Cinque strutture sono ubicate in


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località di vacanza mentre le altre cinque sono localizzate nei centri delle

grandi città italiane e orientate alla clientela business. La categoria è “4 stelle”.

Nel 2004 Atahotels ha gestito strutture alberghiere ad Aosta, Cagliari, Messina,

Milano, Roma, Trento, Torino.

2.3) BAGLIONI HOTELS, Milano

Anche questa società ha sede a Milano. Ben 5 degli 8 alberghi sono strutture

luxury (5 stelle) nelle più importanti città italiane e gli altri 3 alberghi sono di

categoria 4 stelle superiore localizzate in località di vacanza. Il prodotto è

diretto ad una clientela selezionata. Nel 2004 ha gestito strutture alberghiere a

Bologna, Firenze, Grosseto, Milano, Roma, Venezia, Verona per un totale di 715

camere. Fanno riferimento a questa società anche delle controllate estere per

la gestione di alberghi in altri paesi europei.

2.4) BOSCOLO HOTELS, Padova

La famiglia Boscolo è uno degli imprenditori italiani più dinamici nel comparto

turistico degli ultimi anni. I suoi interessi, oltre il settore alberghiero, riguardano il

settore dei viaggi e della ristorazione. Negli ultimi anni ha ampliato il proprio

business entrando in modo consistente nella distribuzione turistica via internet.

Nel settore alberghiero gestisce 14 alberghi, di cui tre “5 stelle” e 11 “4 stelle”,

localizzati nelle maggiori città italiane. Molte di queste strutture sono state

acquisite recentemente. Nel 2004, le 1.570 camere gestite appartengono a

strutture ubicate a Bologna, Firenze, Milano, Roma, Trento, Treviso, Varese,

Venezia, Vicenza, Verona. La base operativa della società è nel Veneto

(Padova) dove ha localizzato buona parte delle sue strutture. Ha altresì

realizzato e gestisce alcune importanti strutture alberghiere nei paesi dell’Est

Europa, Ungheria e Repubblica Ceca.

2.5) FRAMON HOTELS, Messina

La famiglia messinese Franza è la proprietaria del business. I suoi interessi sono

prevalentemente nel business dei trasporti marittimi. Da qualche anno, però,

sta incrementando il business alberghiero. Dalle poche strutture di proprietà


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che la famiglia possedeva qualche anno fa, oggi la sua politica di sviluppo

riguarda non solo l’acquisizione di nuove strutture in proprietà ma anche per la

gestione e sta ponendo le basi per lo sviluppo del franchising. Il suo patrimonio

gestionale è di 17 alberghi, di cui sedici “4 stelle” e un “5 stelle”. Il

posizionamento del prodotto è differenziato e riguarda sia strutture di lusso che

strutture di charme, di vacanza e strutture orientate alla clientela business per

1.359 camere in totale. Nel 2004 ha gestito strutture alberghiere ad Agrigento,

Catania, Firenze, Genova, Messina, Milano, Palermo, Ragusa, Roma, Trapani,

Venezia. Come denota la localizzazione delle strutture la società si è sviluppata

maggiormente nella regione siciliana tanto da essere oggi il primo operatore

alberghiero in questa regione. Lo sviluppo è, invece, orientato a localizzare le

nuove strutture su tutto il territorio nazionale.

2.6) INTERNATIONAL HOSPITALITY MANAGEMENT, Roma

Questa società è di proprietà della famiglia de Simone Niquesa che ha il suo

core business nel settore delle acque minerali con i ben noti marchi Uliveto e

Rocchetta. La famiglia possiede le 4 strutture alberghiere ubicate nel centro

storico delle bellissime città di Firenze, Roma, Siena con 280 camere nel 2004. Il

prodotto si colloca sul mercato dei luxury goods con 2 due “5 stelle” e due “4

stelle superiore”. Il target di clientela è molto alto. Accanto all’attività

gestionale diretta, la IHM controlla l’attività della The Charming Hotels, marchio

italiano che affilia struttura di lusso nel Mondo con una formula di light

franchising.

2.7) JOLLY HOTELS, Valdagno (VI)

Jolly Hotels è il più grande gruppo alberghiero italiano che possiede molte

strutture in proprietà e altre in gestione. È stato anche il primo marchio italiano

ad adottare lo sviluppo in franchising. La proprietà è della famiglia Marzotto il

cui business prevalente è nel settore tessile.

Nel 2004 ha gestito strutture alberghiere ad Ancona, Bergamo, Bologna,

Brescia, Caserta, Catania, Firenze, Genova, Lecco, Milano, Napoli, Palermo,

Pisa, Ravenna, Roma, Salerno, Siena, La Spezia, Torino, Trieste, Vicenza per un


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totale di 41 alberghi, di categoria “4 stelle”, con 6.075 camere, che come si

vede dalla localizzazione , sono diffusi su tutto il territorio nazionale, da nord a

sud. Anzi lo sviluppo iniziale della catena è partito proprio dal sud. Il prodotto è

orientato prevalentemente ad una clientela business ma molte strutture sono

localizzate in località di vacanza. Jolly controlla molte società estere che

gestiscono alberghi col marchio italiano nei maggiori paesi dell’Europa

occidentale e negli Stati Uniti.

2.8) SINA HOTELS, Firenze

L’attività dei Conti Bocca ha la sua base a Firenze. Nel 2004 ha gestito 9

strutture alberghiere di cui quattro “5 stelle” e cinque “4 stelle” a Firenze, Lucca,

Milano, Perugia, Parma, Roma, Venezia per un totale di 687 camere. Il mercato

di riferimento riguarda un target group elevato. Le strutture sono in genere

ubicate nei centri storici, in palazzi d’epoca.

2.9) STARHOTELS, Firenze

Di proprietà della famiglia Fabri di Firenze, il gruppo gestisce 19 alberghi “4

stelle” con 3.122 camere. Nel 2004 ha gestito, in Italia, strutture alberghiere a

Bergamo, Bologna, Firenze, Genova, Milano, Napoli, Parma, Roma, Torino,

Trieste, Venezia. La società sta ampliandosi anche all’estero con acquisizioni

nei principali paesi europei. Si rivolge soprattutto ad una clientela business di

alto livello offrendo le sue strutture nei centri cittadini delle maggiori città

italiane.

2.10) UNA HOTELS & RESORTS, Calenzano (FI)

Alla fine degli anni ’90 la famiglia di costruttori fiorentini, Fusi, h rilevato il

pacchetto di alberghi del Gruppo alberghiero milanese Bonaparte. Da allora il

gruppo ha cambiato il proprio nome in “Una Hotels” ed ha fatto alcune ulteriori

acquisizioni arrivando alla fine del 2004 a gestire 11 alberghi nelle città di

Bergamo, Bologna, Brescia, Firenze, Lodi, Milano per un totale di 1.268 camere.

Ha in programmazione almeno 4 nuove aperture nelle città di Napoli, Roma e

Catania. Nel 2004 ha stretto un accordo con la Società Autostrade per la


12

realizzazione di una decina di alberghi lungo la rete autostradale. Le strutture

fino ad oggi gestite sono di categoria 3 e 4 stelle, rivolte ad una clientela

d’affari.

3. Cosa è stato analizzato

Il modo per conoscere la struttura del business alberghiero in Italia, lo stato di

salute e le performance delle aziende che in esso operano è l’analisi dei

bilanci. Il bilancio consuntivo di fine anno, infatti, rappresenta una fotografia

della posizione economico/finanziaria dell'azienda.

Tutte le società compilano il bilancio di fine anno. In esso sono contenute

informazioni molto utili sia per l'attività aziendale stessa che per il pubblico.

Ottenere il bilancio delle società di capitale è piuttosto semplice, in quanto

esiste per ogni società di questa tipologia l'obbligo di renderlo pubblico. Per

altre forme di società questo obbligo non esiste, per cui risulta più difficile

procurarsi tutte le informazioni relative all'andamento della società nel corso

dell'ultimo anno. Molto spesso però i dati di bilancio sono impenetrabili ed è

quindi indispensabile creare degli indicatori che possano permettere una

comparazione delle attività, in questo studio, nel settore dell’ospitalità

alberghiera, per comprenderne meglio l’andamento patrimoniale, economico,

finanziario e gestionale.

L'analisi di bilancio è una attività complessa, svolta con l'utilizzazione di

tecniche prevalentemente quantitative di elaborazione dei dati, con cui si

effettuano indagini sul bilancio di esercizio (comparazione di dati nel tempo e

nello spazio) per ottenere informazioni sulla gestione e sull'impresa. I terzi

interessati non hanno a disposizione gli strumenti di analisi di bilancio e di

valutazione a cui può ricorrere l'imprenditore (quali contabilità analitica,

budget, e, in genere, tutti gli strumenti offerti dal controllo di gestione), per cui

possono effettuare apprezzamenti sulla gestione dell'impresa e capire il

bilancio principalmente attraverso i dati che sono comunicati dall'imprenditore

tramite il bilancio di esercizio. Con l'analisi di bilancio comparata dei vari

elementi a disposizione si può arrivare alla formulazione di un giudizio sulla

"salute" dell'azienda e capirne il bilancio.


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Il lavoro fatto riguarda l’analisi comparativa di dieci tra le più note ed

importanti società alberghiere italiane che operano aziende multiunità,

ubicate nelle principali città italiane. Quello che scaturisce dall’analisi sono gli

indicatori fondamentali per la valutazione e l’apprezzamento del business

alberghiero nel nostro Paese.

Se per gli indici generali dell’attività, cioè quelli economico-finanziari, si possono

fare analisi dirette sui bilanci, per quelli della gestione operativa alberghiera

diventa un’attività più complicata per la mancata uniformità dei dati e delle

informazioni che le società divulgano. Per queste ultime non esiste un obbligo

legale e diventano molto discrezionali; le società non usano sistemi unificati di

diffusione di tali informazioni, nel caso ritengano utile diffonderle. Molto spesso

queste informazioni rimangono tra le mura aziendali. Molte di esse si trovano

nella parte di bilancio che riguarda “la relazione sulla gestione” e “le note

integrative”. Per via di ciò non sempre si sono potuti estrapolare gli indici della

gestione operativa delle strutture alberghiere quando non espressamente

dichiarati. Inoltre, sebbene al livello mondiale l’analisi dei dati di gestione

dovrebbe essere fatta sul modello dello Uniform System of Accounts for Hotels

and Restaurants (USAHR), non tutte le organizzazioni alberghiere in Italia

utilizzano tale strumento e quando vengono dichiarati i dati aziendali, non

sempre siamo sicuri della loro composizione.

Il lavoro di analisi è stato svolto sui dati di bilancio del 2004 indicando anche

come riferimento quelli del 2003. Si sarebbe potuta svolgere un’analisi più

approfondita, estrapolando indici e rapporti temporali più complessi ma ciò

esulava dall’impegno di questo studio. I valori dei dati di bilancio sono riportati

nell’Allegato A, dove è riportato lo stato patrimoniale e il conto economico di

ciascuna società.

4. Lo studio del bilancio: stato patrimoniale, conto economico e indici di

bilancio

Un metodo per effettuare un'analisi approfondita, attraverso elaborazioni, dello

stato di un'azienda è quello di utilizzare i cosiddetti indici di bilancio: essi

vengono calcolati come rapporti tra voci dello stato patrimoniale e/o del


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conto economico, e forniscono numerose informazioni sulla solidità,

sull'equilibrio patrimoniale e finanziario e sulla capacità di produrre reddito

della società. Per elaborare gli indici di bilancio è stato utilizzato il programma

software Finson Index. La solidità e l'equilibrio patrimoniale e finanziario di

un'impresa sono una premessa indispensabile perché essa sia in grado di

mantenere nel tempo la propria capacità di produrre reddito.

Lo scopo di queste elaborazioni può essere:

- confrontare valori determinati in passato per esprimere poi un giudizio sul loro

andamento temporale;

- confrontare i valori ottenuti con valori standard fissati all'interno dell'azienda e

del settore come obiettivo da raggiungere;

- confrontare i valori ottenuti con quelli calcolati su bilanci relativi ad altre

aziende per esaminare la competitività.

L’oggetto di questo studio ha riguardato proprio quest’ultimo aspetto per le

ragioni di sopra indicate.

Prima di procedere all'esame dei singoli indici, un breve cenno alla tecnica

degli indici e dei quozienti economico-finanziari.

Prima di tutto è bene precisare che non esistono in generale dei valori assoluti

con i quali confrontare gli indici, data la peculiarità di molte situazioni aziendali

e dello stesso settore (a volte difficilmente definibile) nel quale l'impresa opera.

I migliori risultati in termini interpretativi e valutativi per capire il bilancio si

raggiungono quindi analizzando una serie di bilanci e studiando l'andamento

nel tempo degli indici di bilancio più significativi, in modo da comprendere in

quale direzione si sta muovendo l'impresa (analisi di bilancio dinamica).

Con la tecnica di analisi di bilancio in genere si suddividono gli indici di bilancio

in cinque gruppi in relazione alle tipologie di problematiche affrontate e

precisamente: efficienza operativa, produttività, redditività, liquidità e struttura,

solidità finanziaria.

4.1) Indici di composizione degli impieghi

Mettono in risalto il peso percentuale delle diverse poste dell'attivo sul totale

del capitale investito.


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- Peso del capitale fisso;

- Peso del capitale circolante;

Ovviamente, essendo rapporti di composizione, il totale deve essere sempre

pari a 100%.

4.2) Indici del grado di liquidità del capitale

Il grado di liquidità del capitale investito indica la percentuale del capitale

investito nell'azienda che è in forma liquida o lo sarà nel breve periodo (meno

di 3 mesi). Il valore non dovrebbe essere troppo alto (indica liquidità in eccesso,

con costi opportunità per l'azienda) o troppo basso (una liquidità bassa può

provocare situazioni di "incaglio" nei regolamenti a breve).

4.3) Indici di composizione delle fonti

Mettono in evidenza la percentuale di composizione delle varie poste del

passivo.

- Peso del capitale proprio;

- Peso passività consolidate;

- Peso passività correnti;

4.4) I margini finanziari

L'esame dei margini finanziari ha lo scopo di individuare gli "stati" di equilibrio o

di squilibrio finanziario.

- Margine di struttura: differenza tra capitale proprio e immobilizzazioni nette.

Indica la capacità di copertura delle immobilizzazioni con mezzi propri.

- Margine di tesoreria: differenza tra liquidità (immediate e differite) e le

passività correnti.

Se negativo indica la presenza di tensioni finanziarie.

- CCN (Capitale circolante netto): calcolato come differenza tra capitale

circolante lordo e passività correnti. Indica la capacità dell'impresa a far fronte

agli impegni finanziari di breve periodo con le risorse della gestione corrente


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4.5) Gli indici di liquidità

Gli indici di liquidità offrono importanti indicazioni sulle capacità dell'impresa a

far fronte agli impegni scadenti entro l'anno. Da tener presente che tali indici

da soli non sono sufficienti ad una analisi della reale situazione finanziaria,

perché si riferiscono esclusivamente alle operazioni in corso all'epoca del

bilancio.

- Indice di liquidità: segnala la capacità di soddisfare con disponibilità

finanziarie liquide l'indebitamento a breve termine. Deve tendere ad 1, un

valore basso indica squilibrio finanziario.

- Rotazione del capitale investito: questo indice indica l'entità delle vendite

rispetto ai mezzi finanziari che si sono impiegati. Ovvero, la velocità di ritorno

del capitale in forma liquida attraverso le vendite. Un valore pari a 0,6 indica

ad esempio che 2/3 dei mezzi investiti nell'azienda ritornano in forma liquida

entro un anno per effetto delle vendite.

4.6) Gli indici di garanzia

Evidenziano i rapporti esistenti tra gli impieghi a lungo termine dell'attivo e le

fonti di finanziamento (capitale proprio e passività consolidate).

- Indice di copertura delle immobilizzazioni;

- Indice di autocopertura delle immobilizzazioni;

La differenza tra i due indici è che mentre il primo non distingue tra la fonte di

approvvigionamento del finanziamento, il secondo (autocopertura) segnala la

parte di investimenti fissi finanziata con capitale proprio.

Da tener presente che una copertura con capitale proprio è meno onerosa

rispetto alla copertura con passività consolidate.

4.7) Analisi del ROE

- ROE: produttività netta del capitale proprio investito. In pratica corrisponde

alla redditività degli azionisti/soci. La misura ideale dovrebbe essere superiore al

costo del denaro a breve termine.


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4.8) Analisi del ROI

- ROI: indica la redditività operativa dell'intero capitale investito (capitale

proprio più capitale di terzi). Una misura soddisfacente dovrebbe essere

superiore al tasso di rendimento medio del denaro nel lungo termine.

4.9) Analisi del ROD

- ROD: tasso medio di interesse corrisposto ai finanziatori esterni. Se il ROD è

uguale o minore al ROI la situazione è positiva. Se il ROD è maggiore dei ROI la

situazione è negativa.

4.10) Analisi del ROS

- ROS: indica l'efficienza produttiva in generale, ovvero la capacità dell'impresa

a generare reddito con la gestione caratteristica.

5. Gli indicatori della gestione operativa alberghiera

Oltre gli indici generali nella valutazione dell’attività, è opportuno valutare la

produzione, i ricavi, attraverso due valori: l’occupazione delle camere

(occupancy rate) e il prezzo di vendita (average room rate). Sarebbe meglio

indicare il secondo, in Italia, come ricavo medio camera. Infatti, il prezzo

alberghiero include anche l’IVA. Negli Usa e in molti altri paesi quando si

dichiara il prezzo, lo s’intende escluso dell’IVA. Solo in alcuni alberghi di lusso o

di categoria superiore del nostro Paese vige la logica del prezzo senza

l’imposta. Dai due valori si ricava un indicatore di redditività che è il reddito per

camera disponibile, internazionalmente indicato con l’abbreviazione RevPAR,

Revenue per available room. Dal Oltre il reddito camera si usa nella gestione

alberghiera il GOP, ovvero il profitto operativo includendo i costi tipici ed

escludendo affitti aziendali o locazioni d’immobile, leasing immobiliari e oneri

finanziari. Dagli indicatori soprastanti viene derivato il GOPPar, cioè la resa

dell’unità produttiva, la camera, in riferimento alla gestione operativa. Altri

indicatori riguardano la produttività del personale. Sarebbe più appropriato

parlare di produttività del lavoro in quanto l’impiego della “forza lavoro” da


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parte delle aziende alberghiere viene sempre più esternalizzato passando

dall’utilizzo del lavoro dipendente a quello interinale.

5.1)Analisi del RevPar

- RevPar: indica il reddito di ogni camera disponibile, occupata o meno. Riferito

all’anno, l’indicatore evidenzia la capacità di produzione di ogni camera

facente parte della struttura. Si ottiene moltiplicando il tasso di occupazione

per il ricavo medio camera. Moltiplicando ancora tale valore per 365 o 366 si

ottiene il ricavato camera o reddito per camera disponibile, cioè quanto rende

la camera d’albergo.

Secondo quanto riportato da un’autorevole rivista di settore, Fuoricasa, il trend

2003/2004 di questi valori è in calo al livello nazionale: l’occupazione dell’1,7%;

mentre per i prezzi il calo è stato dello 7,6%. Come riportato nelle seguenti

tabelle.

Occupazione media

Anno %

2003 61,8%

2004 60,1%

Var. 04/03 -1,7

Prezzi medi

Anno Valore

2003 92,4

2004 84,8

Var. 04/03 -7,6%

5.2)Analisi del GOP

-GOP: Gross Operating Profit, indica l’efficienza gestionale alberghiera. E’

misurato dalla differenza tra la produzione (ricavi) e i costi dei fattori di

produzione, esclusi affitti, ammortamenti. Può essere espresso in valori assoluti o

come percentuale dei ricavi.


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5.3)Analisi del GOPPar

-GOPPAR: Gross Operating Profit per Available Room, profitto operativo

lordo per camera disponibile. In valore assoluto è il derivato del GOP diviso il

numero delle camere.

5.4)Analisi della Produttività

- Produttività: indica il valore di produzione per “unità di lavoro”. Nell’azienda

alberghiera il costo del lavoro è quello più consistente tra gli impieghi dei fattori

produttivi.


20

Sezione II

Gli indici di bilancio delle singole società


21

Analisi Reddituale, Alliance Alberghi S.r.l.,2004/2003

Analisi Finanziaria, Alliance Alberghi S.r.l.,2004/2003

Indici composizione degli impieghi

Indice del grado di liquidità del capitale investito

Indici di composizione delle fonti

Margini finanziari

Indici di liquidità

Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Alliance Alberghi S.r.l.,2004/2003

Indici di Redditività,


22

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Alliance Alberghi S.r.l., 2004/2003

Gestione caratteristica

Valori Bilancio 2004 Bilancio 2003

Totale valore produzione 56.785.574 57.933.260

Costi della produzione 54.864.527 55.485.379

Valore della produzione netta 1.921.047 2.447.881

I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Alliance Alberghi S.r.l., 2004/2003

Analisi del GOP

Valori e Indicatori Bilancio 2004 Bilancio 2003

Ricavi alberghieri 54.791.061 55.637.109

Costi tipici alberghieri 41.741.501 42.028.566

GOP (gross operating profit) 13.049.501 13.608.543

GOP % 24% 24% Analisi del RevPar

Indici Bilancio 2004 Bilancio 2003

Camere (media nell’anno) 2.159

Camere disponibili 790.194

Camere occupate 456.705

% occupazione 57,8%

Ricavo medio camera 79,30

RevPar 45,83

Ricavo annuo camera 16.775 Analisi del GOPPar


GOPPar 16,51

Reddito lordo camera 6.044 Analisi produttività


Costo del lavoro 21.912.523 21.469.257

Numero dipendenti 624

Incidenza costo lavoro 39,99% 38,59%

Fatturato per addetto 87.806

Costo per addetto 35.116


23

Analisi Reddituale, AtaHotels S.p.a.,2004/2003

Analisi Finanziaria, AtaHotels S.p.a.,2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, AtaHotels S.p.a.,2004/2003

Indici di Redditività,


24

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, AtaHotels S.p.a., 2004/2003





Valore della produzione netta 496.278 8.836.044

I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, AtaHotels S.p.a.,2004/2003

Analisi del GOP








Camere disponibili 1.230.492

Camere occupate n.d.

% occupazione n.d.

Ricavo medio camera n.d.

RevPar n.d.

Ricavo annuo camera n.d. Analisi del GOPPar


GOPPar n.d.

Reddito lordo camera n.d. Analisi produttività


Costo del lavoro 40.848.472 33.369.327

Numero dipendenti 1.125





25

Analisi Reddituale, Baglioni Hotels S.p.a.,2004/2003

Analisi Finanziaria, Baglioni Hotels S.p.a.,2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Baglioni Hotels S.p.a., 2004/2003 Indici di Redditività,


26

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Baglioni Hotels S.p.a., 2004/2003





Valore della produzione netta - 4.174.850 - 1.567.740

I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Baglioni Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi del GOP







Camere (media nell’anno) 715



% occupazione n.d.


RevPar n.d.



GOPPar n.d.



Costo del lavoro 14.426.752 13.349.802






27

Analisi Reddituale, Boscolo Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi Finanziaria, Boscolo Hotels S.p.a., 2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Boscolo Hotels S.p.a., 2004/2003 Indici di Redditività,


28

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Boscolo Hotels S.p.a., 2004/2003






I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Boscolo Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi del GOP










% occupazione n.d.


RevPar n.d.



GOPPar n.d.



Costo del lavoro 9.390.835 6.264.285






29

Analisi Reddituale, Framon Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi Finanziaria, Framon Hotels S.p.a., 2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Framon Hotels S.p.a.,2004/2003 Indici di Redditività,


30

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Framon Hotels S.p.a., 2004/2003





Valore della produzione netta 556.213 - 67.842

I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Framon Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi del GOP










% occupazione 53,0%


RevPar 64,00



GOPPar 13,38



Costo del lavoro 13.590.135 13.074.403






31

Analisi Reddituale, International Hotel Management S.p.a., 2004/2003

Analisi Finanziaria, International Hotel Management S.p.a., 2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, International Hotel Management S.p.a., 2004/2003 Indici di Redditività,


32

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, International Hotel Management S.p.a.,

2004/2003





Valore della produzione netta - 358.249 - 1.108.922

I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, International Hotel Management

S.p.a., 2004/2003

Analisi del GOP










% occupazione n.d.


RevPar n.d.



GOPPar n.d.



Costo del lavoro 6.690.153 7.275.745

Numero dipendenti n.d.


Fatturato per addetto n.d.

Costo per addetto n.d.


33

Analisi Reddituale, Jolly Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi Finanziaria, Jolly Hotels S.p.a., 2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Jolly Hotels S.p.a., 2004/2003 Indici di Redditività


34

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Jolly Hotels S.p.a., 2004/2003






I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Jolly Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi del GOP









Camere occupate 1.443.019

% occupazione 64,9%

Ricavo medio camera 90.60

RevPar 58,84



GOPPar 18,93



Costo del lavoro 69.618.150 67.199.197

Numero dipendenti 1.806





35

Analisi Reddituale, Sina Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi Finanziaria, Sina Hotels S.p.a., 2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Sina Hotels S.p.a., 2004/2003 Indici di Redditività,


36

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Sina Hotels S.p.a., 2004/2003






I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Sina Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi del GOP










% occupazione 58,0%


RevPar 103,91



GOPPar 35,28



Costo del lavoro 12.999.444 11.783.230

Numero dipendenti n.d.


Fatturato per addetto n.d.

Costo per addetto n.d.


37

Analisi Reddituale, Starhotels S.p.a., 2004/2003

Analisi Finanziaria, Starhotels S.p.a., 2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Starhotels S.p.a., 2004/2003 Indici di Redditività,


38

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Starhotels S.p.a., 2004/2003 Gestione caratteristica





I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Starhotels S.p.a., 2004/2003 Analisi del GOP










% occupazione 70,5%


RevPar 84,85



GOPPar 31,51



Costo del lavoro 26.812.505 25.891.674






39

Analisi Reddituale, Una Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi Finanziaria, Una Hotels S.p.a., 2004/2003




Margini finanziari


Indici di garanzia

Analisi situazione economica, Una Hotels S.p.a., 2004/2003 Indici di Redditività


40

I risultati della gestione caratteristica dell’azienda, Una Hotels S.p.a., 2004/2003






I valori e gli indicatori della gestione operativa alberghiera, Una Hotels S.p.a., 2004/2003

Analisi del GOP










% occupazione 63,0%


RevPar 66,78



GOPPar 9,39


Valori e Indicatori Bilancio 2004 Bilancio

2003

Costo del lavoro 13.225.534 11.379.757


Incidenza costo lavoro 38,62 35,07%




41

Sezione III

Comparazione e commento degli indici e dei valori di bilancio

delle singole società


42

Comparazione degli indici di bilancio delle diverse società, 2004

Indici Alliance

Alberghi

Atahotels Baglioni

Hotels

Boscolo

Hotels

Framon

Hotels

IHM Jolly Hotels Sina Hotels Starhotels Una Hotels

Analisi Finanziaria

Composizione impieghi

Peso capitale fisso 90,73 65,94 64,15 63,40 79,97 86,22 87,03 85,29 92,52 78,31

Peso capitale circolante 9,27 34,06 35,85 36,60 20,03 13,78 12,97 14,71 7,48 21,69

Liquidità capit. invest.

Grado liq capit invest 8,84 33,42 35,11 36,60 19,34 12,90 12,22 14,17 7,39 21,17

Composizione delle fonti

Peso capitale proprio 1,41 15,22 25,16 18,12 35,69 5,51 20,69 49,86 26,80 51,12

Peso passività consolid 32,61 13,65 15,66 7,07 8,62 52,47 12,19 9,18 18,38 4,42

Peso passività correnti 65,98 71,13 59,18 74,81 55,69 42,02 67,12 40,96 54,82 44,46

Margini finanziari

Margine di struttura -123.875.265 -97.158.300 -37.532.559 -43.069.986 -51.553.137 -44.018.558 -195.253.480 -25.562.771 -179.335.000 -27.091.520

Margine di tesoreria -79.247.809 -74.580.994 -23.165.808 -36.342.803 -42.321.751 -15.881.666 -161.599.828 -19.325.027 -129.429.582 -23.201.522

(CCN) Capit circol netto -78.645.777 -71.005.765 -22.454.585 -36.342.803 -41.517.638 -15.402.918 -159.383.924 -18.939.937 -129.183.483 -22.689.937

Indici liquidità

Indice di liquidità 0,13 0,47 0,59 0,49 0,35 0,31 0,18 0,35 0,13 0,48

Rotazione capit invest 0,40 0,57 0,45 0,69 0,29 0,35 0,58 0,47 0,40 0,34

Indici di garanzia

Copertura immobilizzaz 2,67 2,28 1,57 2,52 1,80 1,48 2,65 1,44 2,05 1,41

Autocopertura immobiliz 0,02 0,23 0,39 0,29 0,45 0,06 0,24 0,58 0,29 0,65

Analisi Situaz Economica

Indici di redditività

ROI (Reddit Investiment) 1,47 0,31 -6,03 -7,20 0,52 -0,96 2,89 5,50 2,82 -6,04

ROD (Reddit Capit Terzi) 4,73 0,76 5,86 3,88 3,50 2,50 2,84 1,91 3,93 5,65

ROE (Red Capit Proprio) -276,72 13,04 -14,29 24,12 -4,71 2,52 -15,84 3,29 3,93 -11,44

ROS (Redditiv Vendite) 3,51 0,46 -9,60 -9,59 1,66 -1,85 3,88 11,09 6,51 -14,49


43

1. Commento alla comparazione degli indici di bilancio delle singole

società

1.1) Indici composizione degli impieghi

Dalla tabella si nota come Atahotels, Baglioni Hotels, Boscolo Hotels, Framon

Hotels e Unahotels abbiano un indice del capitale circolante mediamente più

elevato rispetto alle altre società. Più alto è l’indice, maggiore è la liquidità

dell'azienda. I valori più bassi dell’indice rappresentano un maggiore impiego

di capitali utilizzati in immobilizzazioni, cioè per l'acquisto degli immobili

alberghieri e le aziende. I valori più bassi del capitale circolante indicano,

quindi, il peso delle strutture di proprietà dell’azienda rispetto alla gestione di

strutture di terzi. Si ricorda che essendo rapporti di composizione, il totale di

questi indici deve essere sempre pari al 100%. Il capitale circolante rappresenta

il peso dell'attivo circolante, cioè cassa e crediti a breve, sul totale dell'attivo.

1.2) Indice del grado di liquidità del capitale investito

E’ la percentuale del capitale investito nell'azienda che è in forma liquida o lo

diventerà nel breve periodo (meno di 3 mesi). Questo indicatore riflette il valore

del peso del capitale circolante. Il suo valore non dovrebbe essere troppo,

come nel caso di Atahotels, Baglioni Hotels e Framon Hotels dove indica

liquidità in eccesso, con costi opportunità per l'azienda; o troppo basso, come

nel caso di Alliance Alberghi e Starhotels dove una liquidità troppo bassa

potrebbe provocare situazioni di "incaglio" nei regolamenti a breve.

1.3) Indici di composizione delle fonti

Da notare in tabella il diverso peso delle varie poste del passivo per le diverse

società. Riguardo la percentuale di capitale proprio si evidenzia la diversa

composizione di Alliance Alberghi, società a responsabilità limitata che opera

nella gestione di strutture multimarchio, acquisite nel 1999 dalla Agip Petroli, gli

ex-Motel Agip, con lo scopo di rivalutare gli immobili e le aziende per una

successiva dismissione, probabilmente speculativa, come è avvenuto nel


44

tempo da parte della società di riferimento, la canadese Westmont Hospitality

Group che gestisce circa 500 strutture alberghiere nel mondo; il valore del

capitale proprio è di solo l’1,41% delle passività. Di contro, il valore elevato di

Sina Hotels (49,86%) e Una Hotels (51,12%); due società, la prima che gestisce il

patrimonio alberghiero di famiglia, i Conti Bocca; la seconda in mano alla

famiglia di immobiliaristi fiorentini Fusi che dopo aver acquisito il pacchetto di

alberghi della Bonaparte Hotel Group continua a diversificare il loro core

business acquistando costantemente nuove strutture e aprendo consistenti

progetti di sviluppo alberghiero.

1.4) Margini finanziari

I margini finanziari che individuano lo "stato" di equilibrio o di squilibrio

finanziario sono, per le società analizzate, tutti negativi. Questo dimostra che

tutte hanno tensione finanziaria e che pertanto la liquidità corrente è

parzialmente impegnata nel pagamento dell'indebitamento a lungo termine

fatto normalmente per l'acquisto degli immobili alberghieri. Possiamo ritenere

che in genere le aziende del settore alberghiero soffrano di tensione finanziaria

per l’alta remunerazione del capitale strumentale.

1.5) Indici di liquidità

Le società quali Atahotels, Baglioni Hotels, Boscolo Hotels e una Hotels hanno

un discreto indice di liquidità intorno a 0,5, hanno cioè la capacità di

soddisfare con disponibilità finanziarie liquide l'indebitamento a breve termine.

Un buon indice di liquidità deve tendere ad 1, valori bassi dello 0,13 come

quelli di Alliance Alberghi e di Star Hotels indicano squilibrio finanziario. Il più alto

indice di rotazione del capitale investito della Boscolo Hotels, rispetto alle altre

società, di 0,69 indica che i 2/3 dei mezzi investiti nell'azienda ritorneranno in

forma liquida entro l’anno per effetto delle vendite. Tale indice dà l'entità delle

vendite rispetto ai mezzi finanziari che si sono impiegati, misura quindi la

velocità di ritorno del capitale in forma liquida attraverso le vendite. Essi offrono

importanti indicazioni sulle capacità dell'impresa a far fronte agli impegni

scadenti entro l'anno.


45

1.6) Indici di garanzia

Il valore intorno ai 2,5 di Alliance Alberghi, Atahotels, Boscolo Hotels e Jolly

Hotels, indica che tali società possono far fronte ad una buona copertura delle

loro immobilizzazioni come rapporto tra gli impieghi a lungo termine dell'attivo

e le fonti di finanziamento (capitale proprio e passività consolidate); questo

valore non distingue la fonte di approvvigionamento del finanziamento. Si

ricorre pertanto ad un altro indice di autocopertura delle immobilizzazioni che

segnala la parte di investimenti fissi: 0,39 per Baglioni Hotels, 0,45 Framon Hotels

e 0,58 Sina Hotels finanziata con capitale proprio che è meno onerosa rispetto

alla copertura con passività consolidate.

1.7) Analisi del ROI, ROD, ROE

Il ROD, per l’analisi del tasso sui finanziamenti a breve e a lungo, è il riferimento

che rappresenta l’interesse medio pagato ai terzi, generalmente a banche e

ad istituti di credito. Esso permette di verificare se e quanto i soci percepiscono

in più rispetto ai terzi, caso quest’ultimo che ci si dovrebbe teoricamente

attendere da qualsiasi investimento. Il valore di riferimento è il costo del denaro

o tasso d’interesse. Quindi il ritorno sugli investimenti dovrebbe essere superiore

o uguale a tale valore. Il costo del denaro a medio e lungo termine lo

possiamo calcolare sulla base dell’Euribor a 3 mesi (2,15) più 1,5 di spread, per

un tasso di interesse del 3,65%.

Per la redditività operativa (ROI) dell'intero capitale investito, cioè capitale

proprio più capitale di terzi, l’unico valore soddisfacente è quello della Jolly

Hotels (5,50%) che è superiore al tasso di rendimento medio del denaro nel

lungo termine.

Facendo riferimento al tasso medio di interesse corrisposto ai finanziatori esterni

si ha la situazione positiva nel caso di Jolly Hotels e di Sina Hotels dove il ROD è

minore del ROI. Per tutte le altre società si ha una situazione negativa, poiché

ROD è maggiore del ROI.

La redditività degli azionisti/soci è misurata rispetto al costo del denaro a breve

termine ottenuto dal valore dell’Euribor a 3 mesi, 2,15, più 2,2 di spread, dà un


46

tasso di interesse a breve del 4,35%. I casi positivi tra quelli analizzati, dove la

redditività è superiore al tasso di interesse a breve è quello di Atahotels col

13,04% e di Boscolo Hotels del 24,12%.

1.8) Analisi del ROS

La redditività sulle vendite è molto buona per la Jolly Hotels e la Star Hotels per

le quali si può leggere la loro efficienza produttiva, ovvero la capacità di

queste imprese a generare reddito con la gestione caratteristica, come si può

osservare nella tabella seguente nella riga del Valore della produzione netta.


47

Comparazione dei risultati della gestione caratteristica delle aziende, 2004

Valori Alliance

Alberghi

Atahotels Baglioni

Hotels

Boscolo

Hotels

Framon

Hotels



Totale valore produzione 56.785.574 116.970.728 44.354.733 68.649.078 36.312.832 19.354.517 176.157.084 34.175.399 109.805.442 41.672.128

Costi della produzione 54.864.527 116.474.456 48.529.583 74.947.978 35.756.619 19.712.766 169.552.798 30.448.555 102.735.756 46.704.196

Valore produzione netta 1.921.047 496.278 -4.174.850 -6.298.900 556.213 -358.249 6.604.291 3.726.844 7.069.686 -5.032.068

Comparazione dei valori e degli indicatori della gestione operativa alberghiera, 2004

Valori e indici Alliance

Alberghi

Atahotels Baglioni

Hotels

Boscolo

Hotels

Framon

Hotels


Analisi Gestionale

Analisi del GOP

Ricavi alberghieri 54.791.061 108.288.627 43.499.395 65.679.682 33.496.835 19.312.627 170.076.915 33.618.518 108.642.120 34.246.345

Costi tipici alberghieri 41.741.501 88.133.537 32.230.323 50.113.095 26.842.328 11.523.165 127.994.684 24.748.440 75.370.521 30.319.006

GOP (gross operating profit) 13.049.560 20.155.090 11.269.072 15.566.587 6.654.507 7.789.462 42.082.231 8.870.078 33.271.599 3.927.339

GOP (%) 24% 19% 26% 24% 20% 40% 25% 26% 31% 11%

Analisi del RevPar

Camere (media nell’anno) 2.159 3.362 715 1.570 1.359 280 6.075 687 3.122 1.268

Camere disponibili 790.194 1.230.492 261.690 574.620 497.394 102.480 2.223.450 251.442 1.055.932 418.029

Camere occupate 456.705 n.d. n.d. n.d. 263.619 n.d. 1.443.019 145.836 744.816 263.358

% occupazione 57,8% n.d. n.d. n.d. 53,0% n.d. 64,9% 58,0% 70,5% 63,0%

Ricavo medio camera 79,30 n.d. n.d. n.d. 120,75 n.d. 90,66 179,16 120,29 106,00

RevPar 45,83 n.d. n.d. n.d. 64,00 n.d. 58,84 103,91 84,85 66,78

Ricavo annuo camera 16.775 n.d. n.d. n.d. 23.424 n.d. 21.535 38.032 31.054 24.441

Analisi del GOPPar

GOPPar 16,51 n.d. n.d. n.d. 13,38 n.d. 18,93 35,28 31,51 9,39

Reddito lordo camera 6.044 n.d. n.d. n.d. 4.897 n.d. 6.927 12.911 11.532 3.438

Analisi Produttività

Costo del lavoro 21.912.523 40.848.472 14.426.752 9.390.835 13.590.135 6.690.153 69.618.150 12.999.444 26.812.505 13.225.534

Numero dipendenti 624 1.125 398 278 328 n.d. 1.806 n.d. 759 450

Incidenza costo lavoro 39,99% 37,72% 33,17% 14,30% 40,57% 34,64% 40,93% 38,67% 24,68% 38,62%

Fatturato per addetto 87.806 96.257 109.295 236.258 102,124 n.d. 94.173 n.d. 143.138 76.103

Costo per addetto 35.116 36.310 36.248 33.780 41.433 n.d. 38.548 n.d. 35.326 29.390


48

2. Commento alla comparazione dei valori e degli indicatori della

gestione operativa alberghiera

Quanto riportato nella tabella della pagina precedente evidenzia la

mancanza di alcuni dati di gestione che le società oggetto dell’analisi non

hanno riportato nei propri bilanci. Riteniamo comunque che le informazioni

desunte sulla scorta dei dati completi di sei società su 10 siano sufficienti a

garantire una stima apprezzabile ai fini di questo studio.

2.1) Analisi del GOP

Dall’analisi del Gross Operating Profit che indica l’efficienza operativa

alberghiera, si nota per la maggior parte delle società analizzate una buona

produzione con valori che vanno dall’11% della Una Hotels all’ottimo 40% della

International Hospitality Management. La media dei valori si attesta intorno al

25%. Una misura ideale nella testa degli imprenditori alberghieri è il 33%, cioè un

terzo della produzione ma molto spesso questo valore è ben lontano da

raggiungere. Il GOP è influenzato molto dallo stadio di vita in cui si trova la

gestione delle singole strutture alberghiere. Cioè, gestendo le società più unità,

alcune di esse possono essere in fase di avvio, altre a regime, chiaramente con

diversi risultati operativi. Nella fase di regime si ha una stabilità di ricavi che nei

primi anni di gestione sono invece in crescita. Società di recente costituzione

devono far fronte a più alti costi di sviluppo con produzione di ricavi

relativamente bassi. Ma nonostante ci siano delle discrete performance di

risultato operativo, si nota poi, facendo il confronto con la produzione netta nei

risultati della gestione caratteristica che solo poche società mantengono

ancora dei valori positivi. Va quindi via una buona fetta di risultato operativo

negli affitti e nelle locazioni. Gli alti costi di realizzazione ma anche di

manutenzione e di riadeguamento e ristrutturazione degli immobili alberghieri

incidono, poi, negativamente sui risultati gestionali.


49

2.2) Analisi del RevPar e del GOPPar

La rendita delle camere disponibili ovvero il RevPar varia notevolmente nei

risultati per le attività analizzate. Dipendendo dall’utilizzo delle singole strutture e

dai prezzi di vendita, esso varia notevolmente in funzione della localizzazione,

sulla quale influisce la stagionalità, e dei mercati riferimento per via

dell’affermazione di prezzi diversi trattandosi di individuali piuttosto che di

gruppi di viaggiatori.

Non è un valore assoluto, anche se valori maggiori sono da preferire ma la

bontà del RevPar dovrà essere parametrata con i valori dell’investimento. Ad

esempio la città di Milano spunta valori di RevPar più elevati di una città di

provincia quale può essere Reggio Emilia sia per la maggiore occupazione

della struttura che per il maggior prezzo di vendita. Tali valori dovranno essere

comparati con l’incidenza dei costi di realizzazione più elevati a Milano per via

del costo del terreno più elevato. Oltre a ciò influisce la tipologia del prodotto.

L’albergo cinque stelle avrà valori di RevPar mediamente più elevati ma dovrà

mantenere dei costi per gli standard di servizio mediamente più elevati. Dalla

tabella si evince tale differenza ad esempio gestisce strutture commerciali

lungo le autostrade, la seconda gestisce principalmente strutture in località di

vacanza e la terza nei centri storici delle principali città italiane rivolgendosi ad

un target group mediamente elevato. Confrontando il valore per tre società:

Alliance Alberghi, Framon Hotels e Sina Hotels. I relativi valori di 45,83€, di 64,00€

e di 103,91€ possono essere letti solo alla luce delle considerazione appena

fatte. Per tutte tre le società il valore può migliorare non tanto per

l’affermazione di prezzi più elevati quanto per la possibilità di realizzare

maggiore occupazione rispetto a quanto riportato e cioè rispettivamente

58,7%, 53,0% e 58%. Anche qui valgono considerazioni analoghe alle

precedenti se si pensa che per Framon, ad esempio, alcune delle strutture sono

stagionali. Sui prezzi poi incide lo standard di servizio, elevato per Sina Hotels

mediamente più basso per Alliance Alberghi. Se si vuole ottenere il valore

nell’anno delle camere disponibili, quindi utilizzate o meno, basta moltiplicare

tale valore per 365 o 366. I valori tendono poi a uniformarsi se consideriamo i

risultati della gestione operativa, in virtù dei valori di GOP. In tal caso


50

consideriamo il GOPPar come derivato ripartendolo su tutte le camere

disponibili. Il valore per Alliance Alberghi risulta 16,51€ e per Fra mon Hotels cala

a 13,8€ per camera disponibile.

2.3)Analisi della Produttività

In questa analisi balza agli occhi il valore percentuale del 14,30 del costo del

“lavoro” per la Boscolo Hotels contro valori mediamente più elevati delle altre

organizzazioni. Ma nell’analisi del costo medio per addetto ci si riporta alla

realtà dove una media apprezzabile è di 35.000€ non distante dal valore

espresso da Boscolo Hotels. In tal caso si può desumere che la minore

incidenza sia nel aver considerato il lavoro interinale come un qualsiasi altro

servizio invece che come costo del lavoro come andrebbe giustamente

considerato.

Anche il costo del lavoro o, come viene ancora spesso affermato, del

personale ha un riferimento ideale del 33% nella gestione operativa ma, come

si evidenzia nella tabella, sono poche le società che stanno al di sotto di tale

valore a meno che non si considerano prestazioni interinali. Tale indice

chiaramente aumenta con l’elevarsi della qualità offerta nel servizio, passando

da un “tre stelle” ad un “cinque stelle” per il numero di addetti mediamente più

elevato in quest’ultimo. Sono negative per l’azienda altre cause quali quelle

legate, ad esempio, all’anzianità del personale ad eccessive rivendicazioni

sindacali. - Produttività: indica il valore di produzione per “unità di lavoro”.

Nell’azienda alberghiera il costo del lavoro è quello più consistente tra gli

impieghi dei fattori produttivi.

Riguardo il costo per addetto si evidenzia un valore piuttosto elevato per la Fra

mon Hotels, di oltre 41.000€, di cui non conosciamo le cause. Se non

quella di dover retribuire maggiormente il proprio personale con dei

benefit aggiuntivi per compensare eventuali disagi dovuti alla

localizzazione, ma ciò rimane una semplice ipotesi. E’ chiaro comunque

che il settore alberghiero subisce gli effetti del costo del lavoro come

risultato di un’attività labour intensive in cui è difficile razionalizzare il


51

processi di erogazione del servizio limitando l’intervento del personale.

Un buon orientamento riguarderà, però, sempre più logiche legate ad

una attività multifunzionale delle persone addette. Le logiche del servizio

e di utilizzo del personale, infatti, si scontrano infatti con la competitività

internazionale che le nostre aziende devono ottenere per avere

maggiore successo. I flussi dei viaggiatori sono legati molto spesso al

prezzo. L’aumento del costo del lavoro incide di conseguenza sul prezzo

di vendita.

3. Considerazioni finali

L’esame degli indici generali e tipici delle attività alberghiere evidenzia

una tipologia di attività che soffre di tensione finanziaria dove la liquidità

generata dalle vendite è impegnata, per buona parte, per pagare

l'indebitamento a lungo termine fatto normalmente per l'acquisto degli

immobili alberghieri e l’alta remunerazione del capitale investito.

Essendo poi un’attività ad alto impiego di lavoro, con relativo alto costo,

diventa fondamentale l’adozione di modelli organizzativi che

permettano alle aziende del settore di essere maggiormente flessibili

orientandosi alla variabilità dei costi, riducendo dove possibile i costi fissi.

L’adozione di lavoro interinale risolve in parte il problema poiché la mera

adozione di tale strategia porta scompenso nella qualità del servizio

offerta. L’equa ripartizione della produzione nelle tre componenti di

GOP, costo del lavoro e altri costi tipici appare delineare il fondamento

della gestione operativa alberghiera. Questo modello deve essere

rapportato al costo del capitale investito garantendo adeguata

remunerazione sia agli investitori che ai gestori, laddove questi attori

siano distinti.


52

Allegato A

Bilanci 2004/2003

delle società alberghiere oggetto dell’analisi


53

Alliance Alberghi S.r.l.

Bilanci 2004/2003


54

Stato Patrimoniale, Alliance Alberghi S.r.l., 2004/2003


55

Conto Economico, Alliance Alberghi S.r.l., 2004/2003


56

Atahotels S.p.a.

Bilanci 2004/2003


57

Stato Patrimoniale, AtaHotels S.p.a., 2004/2003


58

Conto Economico, AtaHotels S.p.a., 2004/2003


59

Baglioni Hotels S.p.a.

Bilanci 2004/2003


60

Stato Patrimoniale, Baglioni Hotels S.p.a., 2004/2003


61

Conto Economico, Baglioni Hotels S.p.a., 2004/2003


62

Boscolo Hotels S.p.a.

Bilanci 2004/2003


63

Stato Patrimoniale, Boscolo Hotels S.p.a., 2004/2003


64

Conto Economico, Boscolo Hotels S.p.a., 2004/2003


65

International Hospitality Management S.p.a.

Bilanci 2004/2003


66

Stato Patrimoniale, International Hospitality Management S.p.a., 2004/2003


67

Conto Economico, International Hospitality Management S.p.a., 2004/2003


68

Jolly Hotels S.p.a.

Bilanci 2004/2003


69

Stato Patrimoniale, Jolly Hotels S.p.a., 2004/2003


70

Conto Economico, Jolly Hotels S.p.a., 2004/2003


71

Sina Hotels S.p.a.

Bilanci 2004/2003


72

Stato Patrimoniale, Sina Hotels S.p.a., 2004/2003


73

Conto Economico, Sina Hotels S.p.a., 2004/2003


74

Star Hotels S.p.a.

Bilanci 2004/2003


75

Stato Patrimoniale, Starhotels S.p.a., 2004/2003


76

Conto Economico, Starhotels S.p.a., 2004/2003


77

Una Hotels S.p.a.

Bilanci 2004/2003


78

Stato Patrimoniale, Una Hotels S.p.a., 2004/2003


79

Conto Economico, Una Hotels S.p.a., 2004/2003


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Le catene alberghiere italiane 2005: una comparazione delle attività attraverso i conti economici

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