LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC · baromÈtre de la transmission des...

0 BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC • Novembre 2011

PARTENARIAT

LE BAROMÈTRE DE

LA TRANSMISSION

DES ENTREPRISES AU MAROC

NOVEMBRE 2011

AVEC LE SOUTIEN DE


PARTENARIAT

Sommaire

CONTEXTE ET MISSION 03

I. VISION DU DIRIGEANT 10

Parcours du dirigeant 11

Motivations, freins et appréhensions par rapport à la transmission d’entreprise 16

Analyse du processus de transmission 24

Recours à l’assistance externe dans la démarche de transmission d’entreprise 43

II. VISION EXPERTS :

Benchmark Maroc & international 46

Axe 1 / 2 : Préparation de la transmission : Mise en relation cédant - repreneur 50-51

Axe 3 : Fiscalité de la transmission 52

Axe 4 : Financement de la reprise 53

Axe 5 / 6 : Négociation et Post-négociation 54-55

Axe 7 : Formation 56

Axe 8 : Aspect juridique 57

Axe 9 : Avantages pour l’acheteur 58

VISION EXPERTS LOCAUX 60

III. RECOMMANDATIONS: quelques pistes de réflexion 62

ANNEXES 71


PARTENARIAT CONTEXTE ET MISSION

• CONTEXTE

• FINALITÉS

• MISSIONS ET OBJECTIFS

• APPROCHE ET DÉMARCHE

Avec la participation de


PARTENARIAT

Contexte

• Stratégies sectorielles porteuses contribuant à la création de réelles opportunités

d’investissement

Emergence, Rawaj, Plan Maroc Vert, Pacte National pour l’émergence industrielle…

• Mécanismes d’accompagnement des entreprises performantes tant nationales qu’à l’export

-- Moussanada, Imtiaz, Inmaa, Intilak, Tatwir…

• Sociétés de capital investissement et de gestion de fonds à la recherche de placements --

Investissement en prises de participation, reprises des entreprises, capital transmission…

• Place qu’occupent les entreprises familiales dans le tissu économique.

• Pérenniser le cycle de vie de l’entreprise familiale en lui assurant une transition réussie.

• Investissement dans l’économie réelle d’une épargne boursière conséquente

D’où la nécessité d’une cartographie des

entreprises potentiellement transmissibles


PARTENARIAT

Finalités

• Apporter un éclairage sur la transmission des entreprises

• Susciter une réflexion pour la mise en place d’actions

en vue d’encourager et de faciliter le processus de transmission

des entreprises

‘‘Pour que l’entreprise d’une vie…

… Soit reprise pour le bénéfice des vies futures’’


PARTENARIAT

Mission et objectifs détaillés

Il s’agit d’une étude périodique menée auprès des cibles suivantes :

• les repreneurs et cédants d’entreprise

• les cédants potentiels

• les experts, professionnels du conseil en entreprise

Les objectifs de cette étude sont de plusieurs ordres :

• analyser le profil et le parcours des repreneurs et des cédants

• détailler la signalétique des entreprises cédées et à céder

• étudier l’option de reprise/cession à/par un membre de la famille

• recueillir les motivations pour la reprise / la cession

• déterminer les canaux et moyens utilisés pour trouver le cédant / repreneur

• identifier les acteurs privilégiés pour l’accompagnement dans cette démarche

• mettre en relief les critères de choix : entreprise à céder / repreneur

• analyser l’aspect juridique, fiscal, social et sociétal, financier et marketing

En déduire :

• les principales difficultés rencontrées

• les facteurs-clés de réussite de la reprise / transmission

ainsi que les programmes d’accompagnement adéquats


PARTENARIAT

Approche de l’étude de marché

Périmètre de l’étude

BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC

TRANSMISSION

Cession de propriété de l’entreprise

i.e pouvoir décisionnaire et/ou managérial

Cette cession peut être totale ou partielle

à travers une vente directe,

une succession familiale (donation)

ou à travers la bourse

Mise en place d’un Observatoire

Étude réalisée à périodicité constante

selon une méthodologie similaire

pour mesurer l’évolution des tendances

liées à une problématique donnée

Le périmètre de l’étude dépasse

le cadre des entreprises familiales

La population-mère concernée :

les PME marocaines.

Les repreneurs n’étant intéressés

que par des success-story, nous nous

intéresserons donc aux PME les plus

performantes sur la base du CA

(classement ESSOR/Inforisk)

Dans ce cadre, nous avons choisi

de cibler 102 entreprises

parmi les 1000 du classement ESSOR,

toutes des PME

dont au moins 43 entreprises familiales.

Parmi celles-ci, nous avons étudié

50 cas de transmissions avérées.


PARTENARIAT

Démarche globale L’étude comporte 2 volets

TYPE D’ÉTUDE Étude quantitative

CIBLE Dirigeants de PME

• Repreneurs d’entreprise

• Cédants d’entreprise

• Non Cédants : marché potentiel*

ÉCHANTILLON

ARRIVÉE 100 dirigeants interrogés

dont 43 entreprises familiales

• 16 repreneurs

• 29 cédants

• 57 cédants potentiels

Étude menée sur Casablanca / Rabat

SUPPORT DE

COLLECTE DE

L’INFORMATION

Questionnaire d’une cinquantaine de questions

+ signalétique répondant aux objectifs de

l’étude.

MODE DE

RECUEIL Interviews en face-à-face avec les dirigeants

sur le lieu de travail

PÉRIODE

D’ENQUÊTE Septembre – Octobre 2011

PARTAGE DE VISIONS ET

RECOMMANDATIONS

VISION DIRIGEANTS ÉTUDE NATIONALE

auprès des dirigeants d’entreprise 1 VISION EXPERTS

BENCHMARK INTERNATIONAL

Experts nationaux et étrangers 2 Benchmark a été réalisé entre …

Experts à l’international (15 en 2009 et 20 en 2011) : mise à contribution du réseau BDO International de 6 pays en 2009 : (France, Egypte, Pays Bas, Irlande, Turquie et Italie) et 7 pays en 2011 (France, Pays Bas, Turquie, Italie, Afrique du Sud, Belgique et Mexique)

7 experts nationaux : instances clés de l’économie marocaine : Ordre des Experts-Comptables, Ordre des Notaires, la CDG , la CGEM et le CJD

L’étude qualitative a porté sur 9 axes clés de la transmission d’entreprise :

(1) préparation de la transmission, (2) mise en relation cédant- repreneur,

(3) fiscalité de la transmission, (4) financement de la reprise,

(5-) négociation, (6)étapes qui suivent la négociation, (7) formation, 8-lois spécifiques

à la transmission d’entreprise et (9)avantages pour l’acheteur.

En 2009, un questionnaire ouvert avait été adressé dans un 1er temps aux pays sondés.

Sur la base des résultats de ce sondage, un 2ème questionnaire a été établi regroupant

les appréciations récurrentes ressortant des réponses des différents pays. Ce

questionnaire a été adressé dans un deuxième temps à ces derniers et les assertions y

figurant ont fait l’objet de notations de 1 à 5 par degré croissant d’importance. Dans le

cadre de la mise à jour du benchmark international en 2011, nous avons uniquement

adressé des questionnaires ouverts à 7 pays.

• Non Cédant ou Marché potentiel : PME n’étant pas en phase de cession ou de reprise

à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission


PARTENARIAT

VISION DIRIGEANTS : Cible interrogée

Signalétique entreprise Profil dirigeant

65

13 6 4 4

moins de 30

30 à 50 50 à 75 75 à 100 plus de 100

NC

Chiffre d’affaires (en millions de DH)

38 42

27

actionnaire unique autres membres famille

autres nonmembres famille

structure du capital

32

18 14

10

27

5 ans et moins

6 - 10 ans 11 - 15 ans 16 - 20 ans Plus de 20 ans

Ancienneté : 15 ans

49

36

8 7

10 et moins 11 à 50 51 à 100 plus de 300

Effectifs : 48

11 11

20

15 19

24

aucun un deux trois 4 ou 5 plus de 5

Cadres : 5 en moyenne taux d'encadrement moyen : 25 %

9

5

10

76

autodidacte

secondaire

BAC

SUPÉRIEUR

Formation

93 7

Sexe

Masculin Féminin

8

25 24 27

18

30 ans et moins

31 - 40 ans 41 - 50 ans 51 - 60 ans plus de 60 ans

Âge : 48 ans

8

16

25

51

autres

gérant

administrateur

DG

Fonction

10

36

13

40

20% et moins 21% à 50% 51% à 99% actionnaire unique

Part détenue dans le capital

Activités

Industrie

11%

Autres services

50%

Commerce

33%

Primaire

6%


PARTENARIAT

Le questionnaire était adressé à 3 types de segments :

• Cas A : des cédants avérés ou en cours de transmission

• Cas B : des non cédants ou marché potentiel *

• Cas C : des repreneurs

Dans le présent document, les résultats sont présentés d’abord pour l’échantillon global et

ensuite pour chacun des segments interrogés. Notez que certaines questions sont spécifiques à l’un ou

l’autre des segments cités ci-dessus.

Nous avons également fait apparaître - dans une quatrième colonne - les réponses des

entreprises familiales interrogées.

Toutes les données contenues dans les tableaux sont mentionnées en pourcentage (%).

Présentation des résultats

CAS A CAS B CAS C

GLOBAL CÉDANT

avéré ou potentiel NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM.

N = 102 N = 29 N = 57 N = 16 N = 43

• Non Cédant ou Marché potentiel : PME n’étant pas en phase de cession ou de reprise à qui il a été demandé de se placer dans une situation éventuelle de transmission

Évolution

2009 >> 2011 La démarche qualitative empruntée pour cette étude, la nature et le type d’échantillon ne nous permettent pas d’effectuer une

extrapolation. Ainsi, les ‘‘pourcentages’’ fournis dans le présent document servent à illustrer une évolution des tendances des

données purement qualitatives.


PARTENARIAT

VISION DIRIGEANTS

Freins, Motivations, Appréhensions et Difficultés

liés à la transmission d’entreprise



PARTENARIAT PARCOURS DU DIRIGEANT

• ANCIENNETÉ DE LA CRÉATION / REPRISE D’ENTREPRISE

• EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE

• MOTIVATIONS POUR LA CRÉATION/REPRISE D’ENTREPRISE


PARTENARIAT

Parcours du dirigeant

49

63

48

70

56

26

25

27

21

25

25

12

25

9

19

ETP FAM.

REPRENEUR

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

ANCIENNETÉ

10 ans et moins 11 - 20 ans Plus de 20 ans

Ancienneté de la création / reprise d’entreprise

>> Tab 1.1

• En moyenne, les dirigeants interrogés ont démarré leur activité

dans leur entreprise actuelle depuis 12 ans.

• Les dirigeants d’entreprises familiales ont démarré leur activité

depuis 13 ans en moyenne : 51 % des entreprises familiales

déclarent plus de 10 ans contre 44 % pour l’ensemble de

l’échantillon.

• En 2009, l’âge moyen de l’entreprise était quasiment identique

à celui de 2011 : 13 ans (vs 12 ans en 2011)

55 56

27 25

18 19

2009 2011


PARTENARIAT

20 15

33 44

47 41

2009 2011

Aucune gestion etp salariat

Expérience antérieure à la création / reprise d’entreprise

• Si dans l’ensemble, seuls 16% (1 dirigeant sur 6) a lancé son

entreprise actuelle directement après les études, les repreneurs

(31% d’entre eux) sont 2 fois plus nombreux à s’être lancé sans

expérience antérieure.

• Ainsi, 84 % des dirigeants interrogés avaient une activité antérieure

à la création/reprise de leur activité actuelle :

- 43 % en tant que salarié dans le même secteur (53%)

ou dans un autre (47%)

- 46 % dans le cadre d’une autre affaire qu’ils possédaient dans le

même secteur (72%) ou dans une autre activité (28%)

- 5 % des dirigeants interrogés ont cumulé des expériences

antérieures dans le salariat et dans l’entreprenariat

• Les cédants ainsi que les repreneurs ont moins l’expérience du

salariat que la moyenne des dirigeants : à peine 20 % à 30 % d’entre

eux ont été salariés contre 43% pour l’ensemble.

>> Tab 1.2 / 1.3

14

31

11

15

15

47

50

34

59

44

39

19

55

26

41

ETP FAM.

REPRENEUR

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

EXPÉRIENCE ANTÉRIEURE

aucune gestion d'etp salariat

• PAR RAPPORT À 2009

- l’expérience entrepreneuriale antérieure est plus marquée :

+ 11 points

- au détriment de l’expérience salariale : - 6 points



PARTENARIAT


8

8

9

24

30

éviter prob de reprise

manque opp de reprise

avantages fiscaux / opp de crédit

opportunités

autonomie

Motivations pour la création / reprise

exploiter une opportunités

absence d'opportunités

secteur d'activité spécifique-

particulier

l'occasion ne s'est pas présentée

besoin d'autonomie : avoir sa propre etp

commencer petit / maîtriser toutes les étapes de son

développement

Motivations pour la création / reprise d’entreprise

>> Tab 1.4

• Pour 30 % (3 dirigeants sur 10), la création ou la reprise d’une

entreprise est surtout un besoin d’autonomie, la volonté de

créer seul son affaire.

• Le ¼ des dirigeants interrogés s’est lancé dans l’entreprise pour

profiter d’une opportunité.

21

30

14 12

8

30

24

9 8 8

Autonomie Opportunités Avantages fiscaux / opp

crédit

Manque opp de reprise

Eviter prob de reprise

Absence de moyens

Tradition familiale

2009 2011


PARTENARIAT


Sur 2009 et 2011, Opportunité et besoin d’autonomie semblent constituer les deux

principales clés ouvrant la porte du monde de l’entreprise.

L’entrepreneur interviewé a créé son entreprise depuis une douzaine d’années.

Près de 8 sur 10 ont une expérience antérieure : pour moitié d’entre eux, d’ordre

entrepreneuriale.


PARTENARIAT

TRANSMISSIONS D’ENTREPRISE : MOTIVATIONS, FREINS ET APPRÉHENSIONS

• POSITION PAR RAPPORT À LA TRANSMISSION

• DÉCISION DE TRANSMISSION :

fondements, motivations et appréhensions

• OPTION DE REPRISE D’UNE ENTREPRISE FAMILIALE

• OFFRE ANTÉRIEURE DE RACHAT DE L’ENTREPRISE



PARTENARIAT

Transmission d’entreprise : motivations, freins et appréhensions

a fait l'objet d'une

reprise 16%

cession encours ou

avérée 30%

T.E non envisagée

54%

entreprise familiale et transmission

Position par rapport à la transmission d’entreprise >> Tab 2.1

Parmi les dirigeants d’entreprises familiales,

- 54 % (1 sur 2) n’a jamais songé à céder/transmettre leur entreprise

et ne pensent pas le faire à moyen terme.

- 30 % (3 sur 10) ont déjà réfléchi ou sont en train de céder leur

entreprise

- 16 % ont repris / racheté leur entreprise à un tiers ou à un membre

de la famille.

15 16

24 30

61 54

2009 2011

A fait l'objet d'une reprise Cession encours ou avérée T.E non envisagée

L e m a r c h é

a c t u e l d e l a

T r a n s m i s s i o n

r e p r é s e n t e

4 6 % d e s e t p

f a m i l i a l e s


À terme, les dirigeants semblent plus enclins à réfléchir à une

transmission de leur entreprise : on note une baisse de 7 points des

réfractaires au concept de transmission.


PARTENARIAT


62

62

29

31

14

13

30

17

71

44

8

7

12

ETP FAM.

CÉDANT

ETP FAM.

REPRENEUR

FONDEMENTS DE LA DÉCISION

un choix réfléchi hasard - opportunité nécessité à titre personnel nécessité pour la survie de l'etp

Décision de la transmission : fondements, motivations, appréhensions >> Tab 2.2 / 2.3

Dans le processus de transmission d’entreprise, le fondement de la

décision diffère selon le segment étudié :

• Chez le cédant, sa décision est rarement le fruit d’un hasard ou d’une

opportunité (14%). Elle est plus souvent (62%) motivée par un choix réfléchi

et la cession sous la pression de la nécessité pour la survie de l’entreprise

(1/4 des cédants voire 40 % pour les entreprises familiales).

• Chez le repreneur, il s’agit plutôt d’une nécessite : 6 fois sur 10. Une

nécessité d’ordre personnelle ou familiales le plus souvent (8 fois sur 10).

Ce qui suppose -chez ces repreneurs - que la transmission ne soit pas

toujours (bien) préparée.

75 62

82

62

3 17

30 8 14 9 14

7 9 8

2009 2011 2009 2011

Cédant ETP FAM

28 31 33 29

39 44

56 71

33 13

11 12

2009 2011 2009 2011

Repreneur ETP FAM


- Même si le choix réfléchi continue à être la motivation

essentielle de la transmission chez les cédants, elle a

perdu 13 pts par rapport à 2009

- chez les repreneurs, la reprise par nécessité a fait un

bond de 27 points par rapport à 2009


PARTENARIAT

8

20

24

23

62

10

15

15

28

55

autres

transaction financière

raisons liées à l'entreprise

raisons liées au secteur d'activité

raisons personnelles

MOTIVATIONS DE LA CESSION

- Plus de la moitié (55% ; voire 62% chez les entreprises familiales) des

dirigeants invoquent des raisons personnelles (départ à la retraite, raisons

de santé, absence de relève)

- 28 % mettent en avant la morosité de leur secteur et/ou la volonté de

changer de secteur

- 15 % voient la transmission comme une manière de booster l’entreprise

ou de la sauver de difficultés

- Enfin 15 % d’entre eux voient la cession d’entreprise comme une simple

opportunité financière.

global Etp familiale

Les raisons incitant les dirigeants d’entreprise à vouloir céder ou transmettre leur entreprise sont de 4 ordres :

>> Tab 2.4

52 44 44

36

8

55

28

15 15 10

Raisons personnelles

Raisons liées au secteur d'activité

Raisons liées à l'entreprise

transaction financière

Associé Autres

2009 2011



Les raisons personnelles sont de loin les principales raisons incitant

les dirigeants à transmettre : ils sont 2 à 4 fois plus nombreux à

évoquer de raisons personnelles plutôt que des raisons liées au

secteur d’activité ou à l’entreprise.

En 2009, ces 3 types de raison étaient citées quasiment

avec la même fréquence.


PARTENARIAT


La fierté (3ème position) cède la place à la sérénité (1ère position)

quant aux sentiments qui habitent les dirigeants d’entreprise au

moment de transmettre leur entité.

Par ailleurs, on notera moins de crainte et d’appréhensions et un peu

plus d’impatience.

fierté

sérénité

satisfaction

soulagement crainte

tristesse

impatience

CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM.

Appréhensions et sentiments face à la transmission

>> Tab 2.5

• Le premier sentiment qui habite / habiterait les cédants au moment de céder

leur entreprise est la Sérénité (52% [ + 11/ 09 ]).

• Suivent ensuite les sentiments de Satisfaction (30% [-13 / 09]) et de Fierté

(28% [-20 / 09] ).

• Enfin, il est à noter que les cédants avérés ou potentiels sont beaucoup moins

nombreux à ressentir de la tristesse à la perspective de céder leur entreprise :

10 % contre 17 % pour la moyenne.

De même, la crainte et les appréhensions sont plus marquées chez les

repreneurs et les cédants potentiels.

43 43 48

23

15

22

3

52

30 28

17 17

8 8

sérénité satisfaction fierté soulagement tristesse crainte impatience

2009 2011



PARTENARIAT

NON, je n'y ai jamais pensé

82%

Option de reprise d’une entreprise familiale

• 6 dirigeants sur 10

avaient des chefs d’entreprise

dans leur famille lors du lancement

de leur affaire (moitié moins chez

les repreneurs)

• A p e i n e 8 % d e s d i r i g e a n t s

o n t d é j à r e p r i s u n e a f f a i r e

a p p a r t e n a n t à u n e m e m b r e

d e l a f a m i l l e e t 1 d i r i g e a n t

s u r 1 0 a d é j à e s s a y é d e l e

f a i r e .

>> Tab 2.6 à 2.9

L’entreprenariat, l’hérédité ‘‘gêne’’

• Les freins à ce genre de transmission intra-familiale réside

dans la volonté du dirigeant de démarrer sa propre activité

(29%) ou parce que l’activité ne lui convenait pas (29%).

• Près du ¼ évoquent également un désaccord et l’absence

d’opportunités réelles à ce niveau.

29 29 27

12

3

volonté de créer sa propre activité

désintérêt pour l'activité absence d'opportunité / désaccord

plus compliqué qu'en créer une nouvelle

autres

OPTION DE REPRISE INTRA-FAMILIALE Raisons de l'échec


En 2009, les dirigeants d’entreprise sont moitié moins nombreux à

avoir eu des chefs d’entreprises dans leur entourage au démarrage

de leur activité.

En 2011, les dirigeants interrogés étaient un peu plus nombreux à

avoir repris / essayé de reprendre une entreprise familiale.

OUI, reprise avérée

dans le passé

OUI, tentative

avortée 10 %

8 %

6

8

7

10

87

82

A20

09

A20

11

OUI, reprise ''passé'' OUI, mais avortée NON, ''jamais pensé''


PARTENARIAT

30% ont déjà été approchés pour le rachat de leur etp

Approche antérieure pour une offre de rachat de l’entreprise

l e s c é d a n t s e t l e s e n t r e p r i s e s

f a m i l i a l e s n ’ é t a i e n t p a s p r ê t s à v e n d r e

l e u r e n t r e p r i s e

Raisons du non aboutissement

36

20

40

18

26

56

Conditions de l'offre pas intéressantes

Préserver le cedre familial de l'etp

Pas prêt à vendre mon etp

7

3

10

24

59

4

8

8

27

31

42

Etp étrangère / multinationale

Fonds d'investissement

Ami / proches / famille

Institutionnel financier

Concurrent

Opérateurs d'autres secteurs

30%

48% 43%

GLOBAL cédants etp fam

• 42 % ont été approchés par des opérateurs appartenant à d’autres secteurs.

• 1/3 de ces offres de rachat proviennent d’entreprises concurrentes voulant entamer une expansion

• 3 fois sur 10, il s’agissait d’institutions financières.

2011 2009


En 2009, les opérateurs d’autres secteurs

étaient plus nombreux à approcher les

cédants potentiels : 6 sur 10 contre 4 sur

10 en 2011

Par contre, la convoitise des entreprises

concurrentes s’est affûtée en 2011 : 1/3

des offres de rachat vs ¼ en 2009 • PAR RAPPORT À 2009

En 2011, 1 dirigeant sur 5 concerné par cette offre de rachat

n’était pas satisfait des conditions de l’offre, ils étaient 2 fois plus

nombreux dans ce cas en 2009.

47

39

41

40

53

61

59

60

ETP FAM.

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

ÉVALUATION DE LA VALEUR DE L'ETP

Oui, plus ou moins

Non, pas du tout

Estimation de la valeur de l’entreprise

• Comme en 2009, 40% des dirigeants interrogés ont une idée de la

valeur de leur entreprise : plus chez les entreprises familiales (1 sur 2)

• la quasi-totalité des dirigeants se sont faits leur propre idée de la

valeur de leur entreprise à travers une évaluation personnelle.


PARTENARIAT

Motivations, freins et appréhensions

par rapport à la transmission d’entreprise

L’entreprise familiale semble plus ‘‘intégrer’’ le concept de transmission dans ses options

stratégiques : 46 % des dirigeants y sont ouverts contre 39 % en 2009.

La transmission est de plus en plus question de ‘’nécessité’’ pour le repreneur de manière

générale et les cédants d’entreprise familiale.

Les dirigeants décident de céder avant tout pour des raisons d’ordre personnel.

La transmission intra-familiale semble être problématique : volonté d’indépendance,

incompatibilité de secteur d’activité,…

Les offres de rachat n’aboutissent pas pour des raisons affectives (attachement à l’entreprise) et

objectives (méconnaissance / mauvaise estimation de la valeur de l’entreprise).


PARTENARIAT

ANALYSE DU PROCESSUS DE

TRANSMISSION D’ENTREPRISE

• MODE DE TRANSMISSION ENVISAGÉ ET/OU AVÉRÉ

• PRÉPARATION À LA TRANSMISSION

• IMPLICATION POST-TRANSMISSION DU DIRIGEANT

• CRAINTES ET DIFFICULTÉS DU PROCESSUS DE TRANSMISSION



PARTENARIAT

67

60

52

57

33

40

48

43

ETP FAM.

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

MODE DE TRANSMISSION

succession familiale vente à un tiers

Mode de transmission envisagé et/ou avéré

CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ >> Tab 3.1

• Aujourd’hui, 6 dirigeants sur 10 (57%) optent ou opteraient pour

la transmission familiale de leur entreprise.

• La vente à un tiers (personne physique ou morale) est plutôt

privilégiée par les cédants potentiels ou avérés : en effet – et

comme en 2009 - , près de la moitié d’entre eux (48%) envisage

de vendre leur entreprise à l’extérieur du cadre familial.

66 57

34 43

2009 2011

Succession familiale Vente à un tiers


Ils sont un peu moins nombreux à privilégier la transmission familiale

sur la vente à un tiers : 57 % vs 66 %.


PARTENARIAT

• Parmi les cas de reprises étudiés, 81 % a été effectuée auprès de

membres de la famille.

- Le choix de l’entreprise à reprendre a été surtout motivé par la

connaissance des dirigeants de cette entreprise (67 %)

- 1/3 des repreneurs évoquent également la notoriété et l’image de

l’entreprise .

- 1/3 reprennent l’entreprise où ils avaient été salariés.

67

33 33

connaissance dirigeants image et notoriété Etp ancien salarié de l'etp

RAISONS DU CHOIX DE CETTE ETP

CAS DU REPRENEUR

>> Tab 3.12 / 3.13

44

33

67

33 33

connaissance dirigeants

Image et notoriété etp Ancien salarié de l'etp

2009 2011


Les reprises au sein de la famille sont plus nombreuses en 2011 :

81 % vs 50% surtout pour des raisons liées à la connaissance des

dirigeants (+23 pts / 2009).



PARTENARIAT

• Près des ¾ des dirigeants cédants potentiels ou avérés ayant opté pour

la succession familiale justifient leur choix par leur volonté d’assurer

l’avenir de leur progéniture .

• La moitié d’entre eux évoquent le maintien d’une tradition familiale

• Enfin, 4 dirigeants sur 10 semblent avoir du mal à couper le cordon et

optent pour la succession familiale afin de continuer à y garder une

certaine influence.

75

47

37

24

93 53 47 33 68 44 33 21 79 38 25 33

avenir progéniture tradition familiale garder contact avec etp

développer les activités

SUCCESSION FAMILIALE - Pourquoi ?

GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM.


OPTION SUCCESSION FAMILIALE

>> Tab 3.2 à 3.9

81

48

26 31

75

47 37

24

Avenir progéniture Tradition familiale Garder contact avec etp

Développer les activités

2009 2011


En 2011, près de 4 dirigeants sur 10 optent pour la transmission

familiale pour garder un lien avec l’entreprise cédée ils étaient à

peine ¼ dans ce cas en 2009.


PARTENARIAT

0

10

20

30

40

50

60

70 créatif et inventif

ambitieux

rigoureux et méthodique

visionnaire

passionné et fonceur respectueux des traditions

autoritaire

obéissant et discipliné

obstiné et têtu


Qualités d’un bon successeur familial

• Les qualités du successeur idéal s’articulent autour de 3

axes :

1- la motivation : l’ambition (59%), passion et le

caractère fonceur (35%) sont des éléments clés de

la panoplie du parfait successeur familial

2- la créativité, de l’inventivité (41%) et des dons de

visionnaire (47%).

3- Rigueur et méthode (65%) restent essentiels pour

assurer la réussite du successeur.

52 56

45

60

37

10 10 10

3

65 59

47

41 35

18 14

6 6

rigoureux et méthodique

ambitieux visionnaire créatif et inventif

passionné et fonceur

respectueux des traditions

autoritaire obéissant et discipliné

obstiné et têtu

2009 2011



PARTENARIAT

• 60 % des dirigeants optant pour la succession familiale ont déjà un

successeur désigné (87% chez les cédants potentiels ou avérés)

• Son profil : son fils âgé de 25 ans de formation supérieur .

on notera que 46% des successeurs désignés n’ont pas encore 21

et 30 ans.

• Plus d’1 fois sur 2 (55%), le successeur travaille déjà dans

l’entreprise.

Successeur désigné

58

47

87

59

ETP FAM.

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

SUCCESSEUR DÉSIGNÉ


34%

59%

2009 2011



En 2011, les dirigeants interrogés sont 2 fois plus nombreux à avoir

déjà un successeur désigné.


PARTENARIAT

Les dirigeants optant pour la vente à un repreneur tiers justifient leur décision

du fait de :

• l’absence de successeur / successeur motivé ou capables ( 57%) :

l’absence de motivation chez les successeurs est le plus cité : 1/3 chez les

entreprises familiales contre 22% en moyenne.

• la seconde raison de vendre à un tiers étant la volonté de couper tout

lien avec l’entreprise et profiter des plaisir de la vie

• Les perspectives économiques moroses constituent la troisième raison

du choix de la vente à un tiers (

• des raisons intra-familiales (1 sur 10) : conflits internes, mettre sa famille

à l’abri du besoin ou répartir équitablement son héritage entre ses

descendants.

>> Tab 3.10 / 3.11

25

8

33

50

4

9

30

56

21

36

21

57

11

19

27

57

raisons familiales

perspectives éco moroses

couper tout lien avec l'etp

absence de relève, motivée ou compétente

Vente à un tiers - Pourquoi ?

GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT ETP FAM.

OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS

Raisons du choix de l’option de vente à tiers

50

38

22

9

57

11

27

19

Absence de relève, motivée ou compétente

Raisons familiales

Couper tout lien avec l'etp

Perspectives éco moroses

2009 2011



En 2011, on note une forte baisse des raisons familiales dans le

choix de l’option de vente à un tiers : 1 sur 10 vs 4 sur 10 en 2009.

Par ailleurs, on constate une hausse de 10 pts pour les raisons liées

aux perspectives économiques moroses.


PARTENARIAT

• ¾ des dirigeants [2/3 en 2009] insistent sur la nécessité pour un

repreneur d’être issu du même secteur d’activité : surtout chez les

non cédants.

• La moitié des dirigeants (49%) mettent en avant les conditions

financières.

• 80% des dirigeants (surtout chez les entreprises familiales)

pensent à la pérennité et au développement des activités de leur

entreprise après cession et souhaitent un repreneur ayant une

vision stratégique claire (41%) ou qui s’engagent à conserver le

personnel en place (38%). [ 2/3 étaient dans ce cas en 2009 ].

• A peine 14% émettent des exigences quand à la taille ou à

l’origine du repreneur : entreprise à forte notoriété ou grand

groupe, entreprise marocaine ou entreprise étrangère, [ 43% en

2009 ].

Qualités du repreneur idéal

-5

5

15

25

35

45

55

65

75 même secteur d'activité

conditions financières

stratégie de devlpt notoriété / groupe connu

conserver le personnel

OPTION DE VENTE À UN REPRENEUR TIERS

66

53

44

22 25

73

49 41 38

14

même secteur d'activité

conditions financières

stratégie de devlpt

conserver le personnel

notoriété / groupe connu

2009 2011



La nécessité de faire partie du même secteur d’activité semble avoir

une importance accrue auprès des dirigeants : ¾ en 2011 vs 2/3 en

2009.

On remarquera une fibre sociale plus marquée : 2 fois plus de

dirigeants insistant sur la nécessité de conserver le personnel.


PARTENARIAT

Préparation à la transmission / reprise de l’entreprise

64

67

69

68

35

33

31

32

ETP FAM.

NON …

CÉDANT

GLOBAL

JUGEMENT DU NIVEAU DE PRÉPARATION À LA TRANSMISSION

CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ Niveau de préparation de l’entreprise

• Globalement, les dirigeants cédants avérés ou potentiels jugent le niveau de préparation satisfaisant pour la transmission de leur

entreprise : 68% d’entre eux le jugent bon ou très bon. [70% en 2009].

• C’est au niveau de la gestion du personnel que les dirigeants semblent être le moins préparés : 34 % ne sont pas satisfaits de

leur niveau de préparation pour ce volet [37% en 2009].

31

34

32

31

69

66

68

69

SITUATION FINANCIERE ET COMPTABLE

GESTION DU PERSONNEL

GESTION COMMERCIALE

GESTION ADMINISTRATIVE

non satisfait satisfait

• En général, les cédants jugent

mieux leur gestion administrative

par rapport aux non cédants :

76 % contre 69% en moyenne.

70 68

30 32

2009 2011

73 69 71 68 63 66 73 69

27 31 29 32 37 34 27 31

2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011

Gestion administrative Gestion commerciale Gestion du pesonnel Situation financière et comptable


La satisfaction par rapport au niveau de

préparation de l’entrepris a légèrement baissé :

68% vs 70%.

Excepté la gestion du personnel où l’on note

une légère amélioration du niveau de

satisfaction..


PARTENARIAT


En 2011, les repreneurs ont une vision

sectorielle plus marquée.

55

64

entreprise secteur d'activité

Satisfaction du repreneur par rapport au niveau de d'information sur...

CAS DU REPRENEUR

Niveau de préparation de l’entreprise

56

44

55

64

Entrerpise Secteur d'activité

2009

2011

La moitié des dirigeants se déclarent satisfaits de leur niveau de

connaissance de l’entreprise rachetée et 6 sur 10 semblent maîtriser le

secteur d’activité de l’entreprise acquise.


PARTENARIAT

9

18

19

cédant

repreneur

Non cédant

Changements opérés dans l’entreprise

À peine 13% des entreprises [ 1/3 en 2009 ] ont effectué ou

envisageraient d’effectuer des changements dans l’entreprise en

prévision d’une transmission

- Ces changements concernent d’abord et avant tout une

réorganisation / restructuration avec des procédures de

gestion plus rigoureuse en terme de GRH, finances ….

[ 69% en 2011 (et 100% des entreprises familiales) vs 45 %

en 2009 ]

- L’assainissement des comptes semble être la seconde

préoccupation (15% vs 16% en 2009)

- Il faut signaler que 15% évoquent le recrutement d’une

personne dédiée à l’accompagnement contre 6 % en 2009.


69

80

60 66

100

15 20 20

8

33

23 20

66

40

GLOBAL CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM.

réorganisation / recrutement assainissement comptes

investissement autres

• A peine 1/4 des ‘‘repreneurs’’ avaient entrepris une

démarche spécifique ou une formation en vue de se

préparer à cette reprise.

CAS DU REPRENEUR

45

16 10

32

69

15

8

23

Réorganisation / recrutement

Assainissement comptes

Investissement Autres

2009

2011


PARTENARIAT

51

52

58

57

55

54

26

26

20

20

23

15

23

22

22

23

22

32

PERSONNEL

PROCHES COLLABORATEURS

PRINCIPAUX FOURNISSEURS

PRINCIPAUX CLIENTS

BANQUIER

VOTRE FAMILLE

IMPLICATION DE L'ENTOURAGE

forte à très forte moyenne faible

CAS DU CÉDANT POTENTIEL OU AVÉRÉ

Implication de l’entourage et des partenaires

dans la démarche de transmission

Dans le cadre d’une transmission avérée ou éventuelle, les

dirigeants interrogés déclarent avoir ou vouloir impliquer plus ou

moins fortement les principaux fournisseurs (58%) ou clients (57%).

C’est surtout chez les cédants (66%) que les principaux fournisseurs

seraient le plus impliqués.

59 54 52 55 45

57 44

58

37 52

29

51

14 15

12

23

16

20

21

20

34

26

33

26

28 32 36 22

39 23

35 22

29 22

38 23

2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011 2009 2011

Votre famille Banquier clients Fournisseurs collaborateurs Personnel

Forte à très forte Moyenne Faible



De manière générale, les dirigeants impliquent plus leur entourage en

2011 par rapport à 2009 :

Plus de la moitié des dirigeants songent à impliquer l’ensemble de

tous les partenaires de l’entreprise (internes ou externes).


PARTENARIAT

Mode de recherche du repreneur / cédant

2

2

5

20

48

67

cabinets conseils

banque

expert comptable

annonce sur site internet dédié

amis / proches

relations professionnelles

MODE DE RECHERCHE REPRENEUR / CÉDANT

Question pose uniquement à ceux

qui envisagent une transmission

hors de la famille - N = 401

• Les relations professionnelles (7/10) et les amis/proches (1 sur 2)

restent le moyen privilégié utilisé par le repreneur pour trouver une

entreprise.

• 1 sur 5 évoque l’utilisation de situes internet dédiés.

• À peine, 7% ont eu recours à des prestataires externes : experts

comptables (5%), cabinets conseils (2%),

• On notera la faible implication des autres types d’intervenants :

pige presse, ANPME, avocat / notaires, banques, chambres de

commerce …

59

39

0 7

2

17

67

48

20

5 2 2

Relations professionnelles

Amis / proches Annonce sur site internet dédié

expert comptable Banque Cabinets de conseils

2009 2011


Le recours ou intention de recours aux cabinets conseil a

fortement chuté (-15 pts).

Par contre 20 % de ceux qui envisagent une transmission hors de la

famille pourraient recourir à es sites internet dédiés.


PARTENARIAT

23

23

29

31

37

consulting

voyages

création ou reprise d'etp

s'investir dans leur passion

se consacrer à sa famille

ACTIVITÉS POST-CESSION

Implication post-transmission du dirigeant

Activités du

dirigeant après

la transmission

50

56

49

47

50

100

44

51

53

ETP FAM.

REPRENEUR

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

IMPLICATION POST-TRANSMISSION

OUI

NON

• La plupart des dirigeants interrogés souhaitent se consacrer à leurs proches, famille (37%),

ou s’investir dans leur passion (31%)

• 3 dirigeants sur 10 souhaitent créer ou reprendre une autre entreprise.

• Près d’1/4 des dirigeants souhaitent faire du consulting pour transmettre leur expérience.

• Plus de la moitié des dirigeants ont coupé (ou ont l’intention de le faire) tout contact avec

l’entreprise qu’ils ont cédée.

• En 2009, 6 dirigeants sur 10 voulaient continuer à conserver un lien avec l’entreprise cédée.

• Ils interviennent surtout en tant que conseiller à la direction (56% et 71% des cédants) ou

membre / président du conseil d’administration (38% et 44% des entreprises familiales).

61 47

39 53

2009 2011

OUI NON 51

38

32

26

20 19

37

31 29

23 23

se consacrer à

la famille

s'investir dans leur passion

création ou reprise d'etp

voyages consulting Autres

2009

2011


Les dirigeants s’orienteraient vers les mêmes

activités à l’issue de la transmission : famille,

passion, création ou reprise,…

Plus de la moitié ne souhaitent pas continuer à

s’impliquer dans la gestion de l’entreprise

Transmise contre 39 % en 2009.


PARTENARIAT

Craintes et difficultés du processus de transmission

44

14

39

52

39

56

86

61

48

61

ETP FAM.

REPRENEUR

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

APPRÉCIATION DU NIVEAU DE DIFFICULTÉ DU PROCESS

processus difficile processus facile

65

39

35

61

2009 2011

Processus difficile Processus facile

Globalement, les repreneurs jugent le processus de transmission

plus aisé : 61 % pensent que la reprise a été plutôt fluide

Ce sont les cédants qui sont les plus nombreux à trouver le

processus compliqué : 52 % d’opinions pessimistes.

Pour ce qui est des entreprises familiales, 4 dirigeants sur 10 jugent

le processus compliqué.

Perception du niveau de difficulté du processus


De manière générale, les dirigeants appréhendent un peu moins le

processus de transmission par rapport à 2009 :

61 % des dirigeants trouvent le processus plus fluide et aisé

vs 35 % en 2009.


PARTENARIAT

• Les relations cédants-acquéreurs constituent le principal obstacle dans

le processus de transmission, suivi en cela des problèmes d’ordre

familiaux.

• Viennent ensuite – avec un peu moins d’acuité – les difficultés internes

à l’entreprise et les problèmes avec partenaires en amont ou en aval.

• Les problèmes administratifs qui étaient citées en 2009 par 6 dirigeants

sur 10 ne sont évoqués aujourd’hui que par 4 dirigeants sur 10.

11

41

41

43

47

57

60

difficultés à estimer la valeur de l'etp

assistance et info

pb familiaux

pb administratifs

pb avec partenaires

pb intra-entreprise

relation cédant-repreneur

DIFFICULTÉS RENCONTRÉES Identification des difficultés rencontrées / appréhendées


DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

63

90

94

121

133

difficultés à estimer la valeur de l'etp

des problèmes avec les partenaires

des difficultés internes à mon entreprise

des problèmes familiaux

des difficultés avec le repreneur / cédant

INDICE DE PRIORITÉ

Base 100 = niveau de priorité moyen

53

42 38

62

46

38 38

60 57

47 43 41 41

11

relation cédant -

repreneur

pb intra - entreprise

pb avec partenaires

pb administratifs

pb familiaux assistance et info

difficultés à estimer la

valeur de l'etp

2009 2011


PARTENARIAT

Identification des difficultés rencontrées / appréhendées

• Les non cédants et les entreprises familiales

sont ceux qui laissent apparaître le plus

d’appréhensions (2 craintes par sondé). Ils

appréhendent surtout les relations cédant -

acquéreur, les lourdeurs administratives et les

problèmes avec les partenaires en amont /

aval.

• Les cédants potentiels ou avérés semblent

plus concernés par les problèmes familiaux et

la difficulté à estimer la valeur de l’entreprise.

• Les repreneurs appréhendent avant tout les

problèmes internes à l’entreprise.

38

58

40

CÉDANT NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM.

lourdeurs administratives et juridiques

52

40 25

53


problèmes familiaux

45

77

25

70


relations cédant-repreneur

38

65 63 65


problèmes intra-entreprise

45 46

19

50


assistance et information

31

60

31

53


problèmes avec partenaires

60

53 43

57

41

47 41

62

42

46

38

38

moyenne 2011

moyenne 2009

14 12 10


estimation valeur entreprise

38

11


Les dirigeants d’entreprise semblent moins

appréhender les lourdeurs administratives

(43% vs 62%) et la difficulté d’estimation de la

valeur de l’entreprise (11% vs 38%)


PARTENARIAT


Identification des difficultés rencontrées / appréhendées (3/3) DÉTAILS

Tab 3.38

A -2011 A - 2009

GLOBAL CÉDANT

avéré ou potentiel NON CÉDANT REPRENEUR ETP FAM. GLOBAL

des difficultés avec le repreneur / cédant 60 45 77 25 70 53

à trouver le repreneur tiers / l'etp à acheter

qui corresponde parfaitement à mes critères 17 17 19 6 25 23

à argumenter / convaincre le repreneur tiers / le cédant sur l'intérêt de

reprise 12 3 18 6 8 5

dans la négociation avec le repreneur tiers / cédant tiers 20 17 25 6 23 7

à former mon successeur / repreneur 12 7 16 6 15 17

des difficultés internes à mon entreprise 57 38 65 63 65 42

d'ordre juridique et légales 13 7 18 6 10 11

d'ordre comptables et fiscales 19 14 21 19 23 11

avec le personnel et / ou cadres 19 14 18 31 23 18

avec mes autres associés 7 3 9 6 10 3

des problèmes avec les partenaires en amont ou en aval 47 31 60 31 53 38

divers créanciers 9 3 12 6 10 11

banque 9 3 12 6 10 6

fournisseurs 13 7 18 6 13 10

clients 17 17 18 13 20 13

des lourdeurs administratives et juridiques 43 38 58 40 62

nombre et complexité des formulaires à remplir 20 17 26 15 29

lenteur des procédures administratives 24 21 32 25 33

assistance externe et information 41 45 46 19 50 38

un manque d'information sur les procédures de transmission 16 21 14 13 20 15

pas de bon interlocuteur pour vous renseigner, informer, conseiller 11 7 16 18 13

pas de partenaire de confiance pour vous accompagner 15 17 16 6 13 10

des problèmes d'ordre personnel / familiaux 41 52 40 25 53 46

difficultés à convaincre le successeur désigné sur l'intérêt de reprise 16 17 16 13 15 12

difficultés pour choisir parmi des condidats au sein de la famille 11 14 12 15 19

difficultés à arbitrer disputes / ambitions des candidats au sein de la

famille 6 10 4 6 5 6

des réticences au sein de la famille contre le projet de transmission 9 10 9 6 18 10

des difficultés à estimer la valeur de l'entreprise 11 14 12 0 10 38

Total 169 149 194 113 198 279

2011 2009


PARTENARIAT

Analyse du processus

de transmission d’entreprise La vente à un tiers commence à faire son chemin dans l’esprit du dirigeant d’entreprise même si la

transmission familiale continue à être prépondérante.

La succession familiale est privilégiée pour assurer l’avenir de la progéniture et

sauvegarder une tradition familiale. 6 fois sur 10, le successeur est déjà désigné et travaille

au sein de l’entreprise.

La vente à un tiers est le plus souvent une alternative à un manque de relève motivée ou

compétente. Mais elle est aussi – 1 fois sur 4 – une volonté de couper tout lien avec l’entreprise.

Les dirigeants sont en majorité (6 fois sur 10) satisfaits de leur niveau de préparation à la

transmission. Les repreneurs estimant mieux connaître le secteur d’activité que

l’entreprise cible.

Les dirigeants sont plus enclins à impliquer les partenaires internes et externes de l’entreprise

dans le processus mais semblent moins ‘‘accrochés’’ à l’entreprise (refus d’implication post-

cession (+14)

Globalement, le processus de transmission engendre moins d’appréhensions chez le dirigeant.

Une plus grande part le jugent plus aisé : notamment pour ce qui est des lourdeurs administratives

et juridiques.


PARTENARIAT

RECOURS À L’ASSISTANCE EXTERNE DANS LA DÉMARCHE DE TRANSMISSION



PARTENARIAT

Recours à l’assistance externe dans la démarche de transmission

47

31

35

40

35

14

13

11

21

14

10

6

12

13

12

21

32

28

10

24

5

7

4

3

18

7

16

11

ETP FAM.

REPRENEUR

NON CÉDANT

CÉDANT

GLOBAL

Prestataire privilégié

à votre expert-comptable à des cabinets conseil avocat / notaire

proches / amis banquier autres

Prestataire privilégié pour l’accompagnement dans la démarche de transmission

Plus du 1 / 3 des dirigeants interrogés (35%) privilégient leur expert-

comptable comme partenaire idoine dans l’accompagnement d’un

processus de transmission : plus pour les entreprises familiales

(47%) et moins pour les repreneurs (31%).

Les amis, proches et autres relations professionnelles sont sollicités

par 1 /4 des dirigeant s: surtout les repreneurs (32%).

Les cabinets conseil sont préférés par les cédants

(21% contre 14 % en moyenne).

Les partenaires juridiques (avocats, notaires) viennent

en 4ème position : en effet, 12 % des dirigeants y ont recours

46

4 6

23

11 8

35

4 8

14 12 11

à votre expert-comptable

à votre banquier à des proches / amis

à des cabinets conseil

à votre avocat autres

2009 2011


En 2009, 46 % plébiscitaient les experts comptables

contre 35 % en 2011.

On constate également une baisse au niveau des cabinets conseil :

14 % au lieu de 35 %.


PARTENARIAT

Recours à l’assistance externe dans la démarche de transmission

Jugement des prestataires par rapport à certaines critères

Comme en 2009, selon les dirigeants interrogés, Experts comptables et cabinets conseils sont les 2 principaux partenaires pour

l’accompagnement de la transmission d’entreprise tant au niveau du rapport qualité / prix des conseils prestés qu’en terme de confidentialité.

17

31

13

33

25

64

11

14

37

2

27

14

3

25

49

6

3

2

5

5

1

4

55

16

36

12

35

13

9

6

7

2

5

3

recherche d'un repreneur

orientation sur démarches

potentiel dévlpt / marché

situation légale

organisation etp / personnel

situation financière / commerciale

partenaires privilégiés pour certaines prestations

expert-comptable cabinet conseil avocat-notaire

banquier fonds d'inv. aucun ne sait pas

Prestataire privilégié par rapport à certaines prestations

• L’expert comptable est jugé plus compétent pour l’évaluation de la

situation financière et comptable de l’entreprise (64%).

• Les cabinets conseils semblent être plus approchés pour

l’évaluation du potentiel de développement et du marché (37%),

l’organisation de l’entreprise et de son personnel (27%)

• Les avocats et notaires .pour l’évaluation de la situation légale de

l’entreprise (49%) et les informations sur les démarches à accomplir

(25%).

Aucun prestataire n’est référencé dans l’esprit des dirigeants pour ce

qui est de la recherche d’un repreneur / cédant (7 dirigeants sur 10).


PARTENARIAT

VISION DIRIGEANTS

LEARNINGS 2011 ENTREPRISE

À

TRANSMETTRE

…


PARTENARIAT

>> les entreprises familiales semblent plus enclin à réfléchir à la transmission d’entreprise : 46 % contre 39 % en 2009

>> le recours à la vente à un tiers plutôt que la succession familiale semble faire son chemin dans l’esprit des

dirigeants : en 2011, 4 dirigeants sur 10 l’ont évoqué contre 3 sur 10 en 2009

>> les entreprises sont moins nombreuses à avoir opérer des changements en vue d’une transmission (1 sur 10 contre 3 sur 10 en 2009).

De même, les repreneurs déclarant mieux connaître le secteur d’activité de l’entreprise acquise.

>> les dirigeants semblent vouloir impliquer davantage leur entourage (partenaires internes et externes) dans le

processus. Une évolution marquée surtout pour ce qui est des proches collaborateurs et du personnel.

>> De même, les dirigeants semblent moins intéressés à s’impliquer dans le management de leur entreprise après cession

(un peu de la moitié veulent continuer à garder un œil sur l’entreprise en 2011, ils étaient 6 sur 10 dans ce cas en 2009)

>> Les dirigeants sont généralement plus optimistes par rapport au processus de transmission :

61 % la jugent facile contre à peine la moitié en 2009

Les relations cédant-acquéreur et les problèmes familiaux constituant les principales difficultés / appréhensions

en 2011. L’année dernière, ce sont les problèmes administratifs étaient invoqués avec plus de récurrence.

>> Le recours aux prestataires externes est moins accentué cette année. Les amis et les proches restant le principal

soutien externe auxquels les dirigeants ont recours dans la transmission.

Les experts comptables étant le partenaire privilégié.

PRINCIPAUX LEARNINGS 2011


PARTENARIAT

VISION EXPERTS

Benchmark experts nationaux et internationaux

sur la problématique de la transmission d’entreprises


PARTENARIAT

Remarques globales liées à la mise à jour du Benchmark

Les réponses reçues de BDO France et BDO Italie indiquent une absence de

changements du cadre légal et incitatif de la transmission d’entreprises dans ces pays

respectifs et ce par rapport au Baromètre 2009.

La partie mise à jour correspond donc à l’exploitation des réponses spontanées des

nouveaux pays sondés (Mexique, Afrique du Sud et Belgique) ainsi que

l’approfondissement des réponses initiales de la part de BDO Hollande et Turquie.


PARTENARIAT

Préparation de la transmission AXE 1

Points bloquants

Bonnes pratiques

Les informations financières et économiques fournies

par la cible manquent de transparence et d’intelligibilité

en Turquie.

En Afrique du Sud, la cible prépare une note

d’information, les modalités de cession sont arrêtées

(cession d’actifs ou de parts), il est prévu une clause

d’earn-out (règlement du prix fractionné pour protéger

l’acquéreur).

Le processus de transmission est préparé plusieurs

années en avance (Belgique ).

Au Mexique, la cible doit fournir toutes les informations

nécessaires à la revue en data room et le coût lié à la

due diligence être conforme au budget prévu. Aux Pays

Bas, les documents types ainsi que l’outil d’évaluation

doivent être standardisés et constamment mis à jour

(Mise à jour 2011)

La longueur et la complexité du processus sont deux

facteurs importants qui peuvent être sous-estimés par

les parties impliquées dans la transmission notamment

en France, Egypte et Irlande ainsi que l’identification du

bon acheteur qui est jugée très importante par 50% des

pays.

Les études financières et de marché préalables à la

transmission sont des étapes très importantes pour

tous les pays sondés.

La signature des accords de confidentialité entre les

deux parties de la transaction représente un enjeu

important pour la majorité des pays à l’exception de la

France pour laquelle cette problématique revêt une

moindre importance.

Axes d’amélioration

La Communication pédagogique sur les points

méthodologiques du processus de transmission

d’entreprise ainsi que la mise en place de moyens

d’encouragement sont préconisés par la majorité des

pays.


PARTENARIAT

AXE 2

Points bloquants

Bonnes pratiques

Développer des bases de données directement à partir

du registre national de commerce (Afrique du Sud)

permettant notamment l’accès à l’historique des états

financiers.

(Mise à jour 2011)

Mise en relation cédant – repreneur

L’identification du bon repreneur pour l’entreprise peut

être difficile notamment en Irlande et en France.

La transmission d’entreprise est considérée toujours

peu développée en Egypte et en France en particulier.

L’accompagnement par des experts et consultants

externes est préconisé par la majorité des pays sondés.

La visite de l’entreprise par l’acheteur et les échanges

entre les deux parties sont jugés très importants en

Egypte et au Pays Bas.


Des mesures de sensibilisations et d’information

auprès des entrepreneurs sont souhaités par 50% des

pays sondés ainsi que l’amélioration des plates formes

de rencontre sur internet entre cédants et repreneur.

L’identification du bon repreneur pour l’entreprise

peut être difficile notamment en Afrique du Sud car il

n’existe pas de base de données centralisée

d’acquéreurs et de repreneurs au niveau du registre de

commerce.

La recherche de la mise en relation entre cédant-

repreneur se fait toujours trop tard.

Contact direct entre acquéreurs et cédants via des

intermédiaires financiers (Afrique du Sud) notamment

des fonds d’investissement (Mexique)

Utilisation (en Belgique) des sites spécialisés de mise en

relation cédant-acquéreur, des sites des consultants en

fusions et acquisitions, bases de données, presse

financière, networking et benchmarking…


PARTENARIAT

AXE 3

Points bloquants

Bonnes pratiques

Les acquéreurs sont responsables des passifs existants

et latents de la société cédée. (Turquie) et exigent de la

part du cédant de signer une clause de garantie de

passif sur la période non prescrite.

.

Revoir la structure du résultat fiscal des cinq derniers

exercices (au Mexique) afin de ne pas transférer de

passifs fiscaux provenant des exercices antérieurs.

Les plus values réalisées dans un transfert d’actions ne

sont pas taxables pour le vendeur (Belgique)

L’équipe Corporate Finance doit coordonner avec les

spécialistes en fiscalité (en Afrique du Sud) afin

d’augmenter leurs compétences.

(Mise à jour 2011)

Fiscalité de la transmission

La fiscalité de la transmission d’entreprise est jugée

complexe pour le non initié.

Les enjeux liés à l’optimisation fiscale comprennent

plusieurs facettes difficiles à appréhender par les

deux parties .

Il existe des mesures fiscales favorables dans la

majorité des pays sondés notamment en matière d’impôt

sur les plus values pour le cédant et d’impôt sur

les successions à l’instar de l’Egypte et la France.


La communication sur les avantages fiscaux comme mesures incitatives est préconisée par tous les

pays sondés.

L’accompagnement par des experts est jugé très

important dans l’objectif d’optimiser l’imposition ainsi que

la réalisation de diagnostics fiscaux.


PARTENARIAT

AXE 4

La crise financière mondiale a réduit les opportunités

de financement.

Les banques sont les principaux bailleurs de fonds

notamment à travers les LBO ainsi que les associations et

consortiums dans une moindre mesure

Le conseil par des experts et consultants spécialisés

est également jugé important dans le choix des possibilités

de financement et auprès des petits entrepreneurs.

Points bloquants

Bonnes pratiques

Réévaluer les actifs pour améliorer la capacité

d’endettement (Afrique du Sud).

Etendre les possibilités de recevoir des garanties

directement des autorités (Belgique).

(Mise à jour 2011)

Financement de la reprise


Pour les Pays-Bas et l’Italie, il est très important de

fournir un financement rapide aux entrepreneurs visant

une prise de participation ou l’acquisition de sociétés

étrangères afin d’encourager la transmission

d’entreprises.

Promouvoir les services d’assistance et

d’accompagnement des repreneurs ou cédants auprès

des petits entrepreneurs est un volet important pour la

majorité des pays sondés

Quatre établissements de crédit disposent du monopole en

Afrique du Sud et requièrent des garanties élevées.

Les établissements financiers sont devenus très prudents

aux Pays Bas en particulier pendant ces derniers mois.

Le contexte de crise et le resserrement du crédit au

Belgique.

Les emprunts à long terme sont avantageux en Turquie

tandis que les dettes mezzanine sont très employées en

Afrique du Sud (financement hybride fonds propres et

dettes).

Les banques mexicaines exigent un plan de financement

prévisionnel.

En Belgique le financement de la cession dépend du mode

de règlement, de la capacité financière de la cible et des

garanties qui doivent être communiquées.


PARTENARIAT

AXE 5

Points bloquants

Bonnes pratiques

La formation aux techniques de négociations est perçue

comme un axe d’amélioration en Afrique du Sud.

(Mise à jour 2011)

Négociation

La phase d’accord sur l’évaluation et de fixation du

prix peut être une source de difficultés et peut ralentir

le processus de négociation. L’Italie et l’Egypte jugent

que la phase de négociation n’est pas suffisamment

préparée.

La préparation de la négociation et l’étude financière

préalable sont jugés importantes notamment pour la France et

le Pays Bas ainsi que l’accompagnement des parties par

des professionnels.

La signature d’un accord de confidentialité est un élément

très important du processus pour l’Egypte, les Pays-Bas


Le conseil par des professionnels pendant la phase

de négociation est préconisé par la majorité des pays sondés.

La confrontation de plusieurs offres d’achats constitue

un point critique pour le cédant.

Les chefs d’entreprise ne comprennent pas les méthodes

d’évaluation (Afrique du Sud). Le prix doit être lié aux

résultats de l’évaluation et aux états financiers audités et

prendre en considération les ajustements résultant de

l’audit (Mexique) ce qui n’est pas toujours aisé à faire

comprendre à l’acquéreur malgré la formalisation d’un

compromis de vente.

Les négociations ne doivent pas durer longtemps, ceci

impacte négativement la valeur de l’entreprise (Belgique).

Avoir recours à des évaluations menées par des cabinets

indépendants. (Afrique du Sud et Turquie).

L’acquéreur doit signer une lettre d’intention préalablement

au compromis de vente (Mexique).

Les consultants et l’équipe financière sont en front line avec

le client aux Pays Bas.


PARTENARIAT

AXE 6

Points bloquants

Bonnes pratiques

Une compréhension approfondie des contraintes

réglementaires est nécessaire et ce pour tous les

intervenants impliqués dans la transaction (Afrique du

Sud).

(Mise à jour 2011)

Étapes qui suivent la Négociation

Une insuffisance en conseil en matière juridique ressort

dans la majorité des pays sondés ainsi qu’un manque

d’expérience en la matière chez les experts et

consultants.

L’intervention d’experts juridiques est préconisée

afin de maitriser tous les aspects juridiques relatifs à la

finalisation de la transaction.


La sensibilisation des parties aux impacts juridiques de la transaction est un point significatif notamment pour l’Italie et

l’Egypte.

Un brief préalable des avocats est nécessaire en Afrique du

Sud. En Turquie, les équipes juridiques, financières, fiscales

et techniques interviennent. Il est difficile de synchroniser

les travaux relevant de profils et d’approches différents.

L’intervention exclusive des avocats dans cette phase

constitue une spécificité en Afrique du Sud. Ils doivent

intervenir le plus en amont possible lors de cette étape.

Importance de la communication de la cession aux salariés

et aux parties prenantes. Les premiers 100 jours post-

cession constituent une période critique pour la

détermination de l’aboutissement de la transaction

(Belgique).


PARTENARIAT

AXE 7

Points bloquants

Bonnes pratiques

La formation des ressources humaines des

entreprises impactées par la transmission est

importante notamment pour l’Italie ainsi que

l’accompagnement des parties par des conseillers en

gestion du changement

(Mise à jour 2011)

Formation

Une insuffisance en matière de préparation au

changement des salariés ressort en particulier en France

et en Egypte.

La formation est jugée lacunaire ainsi que les moyens

mis en place à cet effet, en outre le manque d’expérience

en matière de transmission d’entreprise est un frein à la

formation d’experts pour la France et le Pays Bas.

Accompagnement des parties dans la phase post-

cession est important pour 70% des pays sondés.

La formation des consultants sur tous les aspects de

la transmission d’entreprises est également importante.


La formation des ressources humaines des

entreprises impactées par la transmission est importante

notamment pour l’Egypte et l’Italie ainsi que l’accompagnement

des parties par des conseillers en gestion du

changement.

La disponibilité de cursus de formation adaptés en Afrique

du Sud constitue une difficulté. (Afrique du Sud). outre , le

consultant doit disposer en plus d’excellentes qualités

interpersonnelles (empathie, écoute et négotiation)

(Belgique).

Le rapport d’audit de due diligence ne liste pas tous les

risques liés à la transaction et ne satisfait pas le donneur

d’ordre (acquéreur ou cédant).

Les consultants doivent être formés de manière spécifique

(il ne s’agit pas d’un audit standard des états financiers)

(Mexique).

La formation aux aspects fiscaux des consultants

constitue un plus (Mexique).

Une formation pratique très structurée est d’usage en

Afrique du Sud.

Organisation en Belgique des ateliers sur la transmission

d’entreprises familiales.


PARTENARIAT

Aspect juridique

AXE 8

Italie

Réglementations relatives aux autorités

Antitrust

« En Italie, autres que mentionnés ci-dessus des

lois fiscales spécifiques (parfois temporaires), la

réglementation antitrust doivent être dûment

prises en compte. En ZPS (vente achat), il est

fréquent de trouver des clauses suspensives sur

la question de l'autorisation par l'autorité

antitrust. »

Afrique du Sud

Code de commerce et droits des

minoritaires

Loi relative aux obligations des

sociétés cotées

Loi sur les monopoles au-delà de

certains seuils (autorités de

concurrence)

Turquie / Mexique

Code de commerce et des

impôts. Droit de la Concurrence,

boursier, bancaire et de l’Energie

peuvent également être

applicables en fonction des cas.

Mexique (codes spécifiques

régissant le secteur des

télécommunications).

(Mise à jour 2011)

France

Loi n°2005-882 du 2 août 2005 en faveur des petites et

moyennes entreprises

Loi de modernisation de l’économie du 4 août 2009 :

-Abattement de 300 000 euros sur la valeur taxable aux droits de

mutation

-Droit d’enregistrement proportionnel de 3 %, plafonné à 5 000 euros

Dispositions Loi de finances 2009

• Exonération de l’impôt de plus-value de cession et départ en retraite

(sous conditions)

• Exonération de l’impôt de plus-value de cession des "sleeping

partners" (sous conditions)

• Déductibilité des intérêts des prêts contractés pour l’acquisition de

parts ou actions de société (sous conditions)

Programme Transmission d’entreprises lancé par

Hervé Novelli, secrétaire d'Etat chargé du Commerce, de

l'Artisanat, des Petites et Moyennes Entreprises (octobre 2008) :

• Baisse des droits sur les mutations à titre onéreux pour les fonds de

commerce et les parts de SARL

• Exonération des transmissions à un salarié ou à un membre de la

famille


PARTENARIAT

AXE 9

Avantages financiers

En Turquie, exonérations des plus values sur cessions

d’actions pour le cédant.

En Afrique du Sud, montage pour minimiser le coût fiscal de

la reprise.

Aux Pays Bas, la transmission est avantageux pour

l’acquéreur (asset deal) en cas de cession d’actifs et pour le

cédant en de cas de cession de parts ou d’actions (share

deal)

(Mise à jour 2011)

Avantages pour l’acheteur

Avantages juridiques et sociaux

Les avantages financiers pour l’acheteur ne sont pas

suffisamment développés dans les différents pays

sondés notamment en matière de financement de micro-

projets et des TPE.

En Italie, Irlande et au Pays-Bas, la transmission en

« asset deal » (acquisition des éléments de l’actif)

s’avère fiscalement plus avantageuse pour l’acquéreur

Avantages fiscaux

Les salariés peuvent acquérir les parts cédées (Afrique du

Sud). Toutes les garanties, contrats et droits sont maintenus en

cas de cession d’actions (share deal) en Turquie

L’acquéreur reprend le personnel qualifié ,difficile à trouver sur

le marché des compétences par ailleurs (Belgique).


PARTENARIAT

Autres observations:

Le cédant bénéficie de quelques avantages en Belgique:

Un avantage juridique :

La transmission permet d’éviter la procédure de liquidation judiciaire et la retenue à la source sur les boni de

liquidation.

Un avantage social :

La loi belge « Cao 32 bis » permet de s’assurer du maintien des droits et obligations des salariés dans le

cadre de la reprise.

Un avantage fiscal :

En cas de cession d’action, la plus value est exonérée pour le cédant.


PARTENARIAT

Vision des Experts Locaux

Il n’existe pas de véritable marché de la transmission des entreprises au Maroc :

la transmission est plus subie (fatalité de la transmission familiale via l’héritage)

qu’un choix véritable.

Conséquence : les transmissions sont souvent mal ou pas du tout préparées.

Points bloquants

Constats

• Les chefs d’entreprise ne conçoivent pas le départ à la retraite pour profiter du 3ème tiers temps de leur vie. Outre

le côté affectif qui les lie à leur ‘‘bébé’’, ils ne veulent pas entendre parler de transmission également par crainte

de la perte du pouvoir patriarcal et familial. Ils ne veulent pas dépendre financièrement de leur descendance.

Enfin, c’est également une question de ‘‘statut social’’ : être chef d’entreprise étant mieux considéré que ‘‘retiré

des affaires’’.

• De même, ils n’ont pas conscience de la responsabilité sociale / sociétale, du devoir de partager les fruits de

l’entreprise et donc du devoir d’assurer la pérennité de l’entité qu’ils dirigent pour le bien de l’écosystème

‘‘personnel – fournisseurs – clients’’.

• L’absence d’enjeux fiscal lié à la transmission fait que les chefs d’entreprise ne ressentent pas l’importance

d’apurer la situation de l’entreprise pour les besoins d’une transmission familiale.

• Des comptes non transparents et une personnalisation à outrance du management sont également des points

pénalisant la transmission des entreprises. Le véhicule de l’entreprise ne peut être conduit que par une seule

personne qui détient les ‘‘codes sources génétiques’’ à même de faire avancer l’entreprise même pour les tâches

les plus prosaïques.

• Cette non transparence des comptes fait que l’entreprise ne peut être mise ‘‘en vitrine’’ sur le marché de la

transmission : les acquéreurs potentiels ne pouvant accéder à une data-room tronquée.

• L’un des obstacles à la réussite des transmissions est le recours par les chefs d’entreprise à des ‘’conseillers de

l’ombre’’ pour l’évaluation de la valeur de l’entreprise : des intermédiaires pas toujours bien formés et informés des

bonnes pratiques de la transmission


PARTENARIAT

Vision des Experts Locaux

• Dépersonnalisation de la gestion et du management de l’entreprise. Passer progressivement de la gestion

‘’intuitu-personae’’ à l’institutionnalisation, à la mise en place de règles de bonne gouvernance.

• Et ce à travers la délégation de gestion à des managers et la conduite d’audit de gestion annuels comme

instrument de suivi et d’information. Des audits qui ne doivent plus être perçus comme un outil coercitif mais

plutôt comme un instrument de bonne gouvernance pour l’amélioration continue de la gestion de l’entreprise.

Bonnes pratiques


• Mettre en place des cursus de formation en externe d’ ‘‘Accompagnement à la transmission’’ à destination

des experts comptables, des avocats, notaires ou divers autres consultants d’entreprises.

• Former et recruter des experts de la conduite du changement en interne. Des profils en mesure de cerner le

volet humain / psychologique lié au changement de management.

• Communiquer plus autour de la transmission d’entreprise afin de banaliser l’opération aux yeux des

opérateurs concernés (cédants et acquéreurs). Une communication destinée à argumenter sur les bienfaits

de la transmission pour :

Le cédant à titre personnel / La famille du cédant / Les partenaires en interne (cadre, personnel

et leurs familles) / Les partenaires externes : clients, fournisseurs, ….

Cette communication doit se faire à travers des ‘’testimoniaux’’, la présentation du témoignage de cas

réels

• Mise en place par les banques de mécanismes financiers idoines pour financer la reprise d’entreprises. Des

initiatives plus audacieuses de la part des établissements bancaires pour accompagner le processus,

notamment dans la garantie de la garantie (garantie de passif / caution…)

• Normaliser les méthodes d’évaluation des entreprises. Les pouvoirs publics devraient édicter des normes

sectorielles pouvant servir aux chefs d’entreprises comme points de repères ou de références pour estimer

la valeur de leur entreprise.


PARTENARIAT

RECOMMANDATIONS

Facteurs clés de succès :

Quelques pistes de réflexion


PARTENARIAT

Suivi des recommandations/Nouvelles recommandations

Action réalisée

Action non réalisée

Action Faits Recommandations Parties

Responsables Statut

Formation

Insuffisance de la formation

des repreneurs-cédants

- Séminaires sur la transmission

d’entreprises ciblant les futurs repreneurs

et cédants

Organismes et

associations

entrepreneuriales

(OEC, CGEM,

CJD…)

- Séminaires afin de former des consultants

sur la problématique de la transmission

d’entreprises

- Séminaires à l’attention des futurs

repreneurs faisant partie du comité de

famille d’une PME

Cabinets de

formation

- Certification professionnelle des

consultants sur la transmission

d’entreprises

Ministère de

l’Education

Nationale, OEC,

OFPPT

ACTIONS DE REINGENEERING

Recommandations (1/8)


PARTENARIAT


Responsables Statut

Formation

Insuffisance de la formation

des consultants et experts

- Création de cursus de formation adaptés à

la problématique de la transmission

d’entreprise.

OEC

OFPPT

Ministère de

l’Education

Nationale

- Formation de consultants en transmission

d’entreprise en insistant sur les techniques

de négociation et sur le développement

des qualités interpersonnelles requises

pour réussir ce type d’opérations

(empathie, écoute et négociation).

Cabinets de

formation

OFPPT


Recommandations (2/8) Action réalisée



PARTENARIAT



Actions Faits Recommandations Parties

Responsables Statut

Diffusion de

l’information

Difficulté d’obtention

d’informations

quantitatives et

qualitatives sur le

marché de la

transmission

d’entreprise

- Création de banques de données

informatisées et bourse d’échanges cédants-

repreneurs à travers un site internet.

- Organisation des rencontres nationales

(assises) et régionales sur le thème précis de

la transmission.

- Création des guides d’information détaillant

l’offre en matière de transmission

d’entreprises et les mesures

d’encouragement.

OEC

CGEM

GPBM

ANPME

- Standardisation des documents types liés au

processus (en particulier la phase de

préparation) et les outils d’évaluation

- Renforcement de la prise de conscience des

chefs d’entreprise relative aux méthodes

d’évaluation.

OEC

CGEM

Action réalisée



PARTENARIAT



Responsables Statut

Diffusion de

l’information

Difficulté

d’obtention

d’informations

quantitatives et

qualitatives sur le

marché de la

transmission

d’entreprise

Lancement d’un programme global de

sensibilisation notamment sur les aspects

suivants:

- La nécessité de préparer des années à

l’avance la transmission ainsi que d’anticiper

au maximum la rencontre repreneur /

cédant.

- Sensibilisation à l’idée que les premiers 100

jours post-négociation constituent une

période critique pour préserver la valeur de

la société ainsi qu’une période pendant

laquelle la communication doit être faite de

manière transparente notamment aux

salariés.

Organismes et

associations

entrepreneuri

ales (OEC,

CGEM, CJD…)

ANPME

CGEM

Action réalisée



PARTENARIAT



Responsables Statut

Financement

Possibilités de

financement des

opérations de

transmission

d’entreprises limitées

- Possibilité d’augmentation de la capacité

d’endettement offerte par les

Etablissements de crédit du fait d’actifs

réévalués.

- Etendre les possibilités de recevoir des

garanties directement auprès de l’Etat

dans le cadre des opérations de

transmission.

- Faire appel aux capital investisseurs pour

le financement de la reprise

Comité de

crédit des

banques

GPBM

CCG

Le coût du

financement rachat

d’une entreprise par

un acquéreur est

prohibitif

- Le taux de financement doit être assimilé

au taux d’un crédit d’investissement et

non à celui d’un crédit personnel.

- Mécanisme de garantie de

l’investissement sous-jacent par la CCG.

GPBM, CCG


Action réalisée

Action non réalisé


PARTENARIAT


Recommandations(6/8) Action réalisée



Responsables Statut

Appui et

accompagnement

des PME

- Passif latent

- Informer l’acquéreur de l’importance

de la rédaction de la clause de

garantie de passif.

- Clause d’earn-out (règlement du prix

fractionné pour protéger l’acquéreur)

- Mettre en place des mécanismes

d’assurance adressés à la CCG.

Cabinets

conseil

Transfert de savoir

Risques :

• fragilité et forte dépendance vis-à-vis de quelques personnes

• transfert de know-how non maîtrisé correctement

- Faire émerger '‘une valeur

immatérielle'' de l'entreprise pour

mieux la valoriser

Experts

comptables

ANPME

- Besoins de soutien au

profit des PME

- Mise en place d'un manuel de

procédures opérationnel formalisé

par l’ANPME et de dispositifs d’appui

aux PME dans le domaine de la

transmission

- Création d’ateliers sur la thématique

de la transmission d’entreprises

familiales.

ANPME

Organismes et

associations

entrepreneuriales

OEC


PARTENARIAT


Responsables Statut

Cadre juridique

(Dahir, décret d’application)

Absence de textes de loi régissant la transmission d’entreprises

- Disposer d’un texte global (social, fiscal et

juridique) dédié à la transmission

d’entreprise qui s’inscrit dans le cadre de la

modernisation du cadre législatif et la

simplification des procédures relatives à la

transmission, reprenant les points de

synthèse du rapport

- Création d’un dispositif permettant de

maintenir les droits et obligations des

salariés dans le cadre d’une reprise.

Ministère des

Finances

OEC

Ministère de

l’emploi et de la

formation

professionnelle

CNEA

Fiscalité

Absence d’avantages fiscaux encourageant la transaction liée à la transmission

- Opter pour que les charges d’intérêts sur le

financement de la reprise soient

déductibles de l’impôt sur le revenu de

l’acquéreur (personne physique)

DGI





PARTENARIAT


Responsables Statut

Fiscalité

Absence d’avantages fiscaux encourageant la transaction liée à la transmission

- Octroi d’un dégrèvement fiscal sur les transactions

de transmission d’entreprises à hauteur de 10 % du

montant de la transaction.

- Reconduction jusqu’au 31/12/2012 de

l’exonération fiscale sur l’IS en cas d’introduction

en bourse par cession (exonération de 25 % de l’IS)

DGI

- Renforcement des compétences en fiscalité de

l’équipe Corporate Finance et coordination avec

les spécialistes fiscaux. La formation aux aspects

fiscaux des consultants constitue un plus.

- Exonération des plus values sur cessions d’actions

ou de parts pour le cédant sous certaines

conditions à définir.

Organismes et associations

entrepreneuriales Cabinet de formation.

Ministère des

Finances

OEC





PARTENARIAT

ANNEXES

• CONTRIBUTION DES PARTENAIRES AU PROJET

NB : LES SUPPORTS DE COLLECTE DE L’INFORMATION

(QUESTIONNAIRES ET GUIDES D’ENTRETIEN) SONT DISPONIBLES DANS LE VOLUME 1.


PARTENARIAT

Partenaires de cette édition

• Base de données de

entreprises issues du top

1000 ESSOR/Inforisk

Latifa ECHIHABI

10, rue Ghandi – Rabat

Tél : +212.537.70.84.60

Fax : +212.537.70.76.95

Email : [email protected]

Zakaria FAHIM

Kamal BOUREZGUI

10, rue de la Liberte

20 000 - Casablanca

Tél : +212 22 54 87 54

Fax: +212 22 31 37 01

Emaill: [email protected]

Karim Benjelloun

Directeur général Viveris Istithmar

Téléphone : + 212 5 37 57 76 02

[email protected]

Khalid AYOUCH

43, Bd d’Anfa

20.000 – Casablanca

Tél : +212.522.27.64.10

Fax : +212.522.27.64.16

Email : [email protected]


PARTENARIAT

Index des tableaux (VOLUME 1)

Parcours

du dirigeant

Analyse du processus

de transmission d'entreprise

Recours aux

prestataires

externes

Population sondée

(dirigeants - etp)

Tab page Tab page Tab page Tab page Tab page

1. 0 11 3. 1 24 3. 21 33 4. 1 45 0. 1 8

1. 1 12 3. 2 25 3. 22 34 4. 2 46 0. 2 8

1. 2 12 3. 3 25 3. 23 34 4. 3 47 0. 3 8

1. 3 13 3. 4 26 3. 24 35 4. 4 47 0. 4 8

3. 5 26 3. 25 35 4. 5 47

3. 6 26 3. 26 36 4. 6 47

Motivations Freins

Appréhensions face

à la transmission

3. 7 26 3. 27 37 4. 7 47 Tab page

3. 8 26 3. 28 37 4. 8 47 6. 1 54

3. 9 26 3. 29 37 4. 9 48 6. 2 54

3. 10 27 3. 30 37 4. 10 49 6. 3 54

3. 11 28 3. 31 37 4. 11 49 6. 4 54

Tab page 3. 12 29 3. 32 37 4. 12 49 6. 5 54

2. 1 15 3. 13 29 3. 33 38 6. 6 54

2. 2 16 3. 14 30 3. 34 39 6. 7 54

2. 3 16 3. 15 31 3. 35 39

Facteurs clés

de succès

6. 8 55

2. 4 17 3. 16 32 3. 36 40 6. 9 55

2. 5 18 3. 17 32 3. 37 41 6. 10 55

2. 6 19 3. 18 32 3. 38 42 6. 11 55

2. 7 19 3. 19 32 3. 39 43 6. 12 55

2. 8 20 3. 20 33 Tab page 6. 13 55

2. 9 20 5. 1 51 6. 14 55

2. 10 21 5. 2 52 6. 15 55

2. 11 21 6. 16 55

2. 12 21 6. 17 55

2. 13 21 6. 18 55

2. 14 22

2. 15 22


PARTENARIAT

Experts internationaux (Première édition en 2009)

Managing Partner

Michel Léger

E-mail :

[email protected]

Nathan ZELANY

Responsable marketing et

communication

Tél : 33 1 58 36 04 30

FRANCE

ILP TAHA Khaled :

[email protected]

Partner : Mohamed Abdel

Salam

Tél : 20 3 4278791

EGYPTE

ILP : Peter Carroll

[email protected]

Jennifer MURPHY

[email protected]

Siobhan Reynolds

[email protected]

Tél : 353 1 4700 000

IRLANDE

Studio Sala

[email protected]

Partner : Federico SALA

E-mail :

[email protected]

Tel : +00 39 02 76 01 81 18

ITALIE

ILP : Omur Gunel

[email protected].

tr

National firm : BDO Denet

Tax manager : Mehmet

Yildrim

Tel : 90 212 275 9690 /

+90 212 274 7706

TURQUIE

Phone: 31 (0)30 284 9800

E-mail:

[email protected]

Partner in charge of family

business

Jan DUITMAN

[email protected]

PAYS BAS

mailto:[email protected]









PARTENARIAT

Experts internationaux (mise à jour du benchmark en 2011)

Managing Partner

Michel Léger

E-mail :

[email protected]

Nathan ZELANY

Responsable marketing et

communication

Tél : 33 1 58 36 04 30

FRANCE

Studio Sala

[email protected]

Partner : Federico SALA

E-mail :

[email protected]

Tel : +00 39 02 76 01 81 18

ITALIE

ILP : Omur Gunel

[email protected].

tr

National firm : BDO Denet

Tax manager : Mehmet

Yildrim

Tel : 90 212 275 9690 /

+90 212 274 7706

TURQUIE

Phone: 31 (0)30 284 9800

E-mail:

[email protected]

Partner in charge of family

business

Jan DUITMAN

[email protected]

PAYS BAS

Managing Partner

Patrik Van Cauter

E-mail :

[email protected]

Partner : Johan

Vandenbroeck

Tél : 32 2 778 01 00

BELGIQUE

ILP John Spencer:

[email protected]

Partner : Nick Lazanakis

Tél : 27 11 728 7240

AFRIQUE

DU SUD

ILP : Gabriel Llamas

[email protected]

om

Partner : Sergio Quezada

sergioquezada@bdomexico.

com

Tél : 52 55 8503 4299

MEXICO

CITY







PARTENARIAT

Experts locaux

M. Mohamed Hdid, Président du conseil national de l’OEC du Maroc

M. Aziz El KHATTABI, Vice président de l’OEC du Maroc

M. Issam EL MAGUIRI, Président du Conseil Régional Sud de l’OEC du Maroc

M. Amine Fayçal BENJELLOUN, Chambre des Notaires du Maroc

M. Hassan LAAZIRI, Past Président de l’AMIC

M. Mounir FERRAME, Directeur Délégué de la CGEM

M. Hassan Charaf, Président national du Centre des Jeunes Dirigeants

LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC · baromÈtre de la transmission des...

Documents

Transcript of LE BAROMÈTRE DE LA TRANSMISSION DES ENTREPRISES AU MAROC · baromÈtre de la transmission des...