Ldb 98 21.01.2015 Giaffreda project management 2

Corso PM Base

© ISIPM 1

Con il contributo scientifico di

Fondamenti di Project Management

WORKSHOP

Taranto, 21 gennaio 2015

Programma del Workshop

2 © ISIPM 2013 – Materiale didattico

PARTE 1:

FONDAMENTI DI PROJECT MANAGEMENT

PARTE 2:

LABORATORIO DI PROJECT MANAGEMENT (Esempio di pianificazione)

Corso PM Base

© ISIPM 2

Certificazione ISIPM-Base. Gli elementi di conoscenza

3

Progetto

Project Management

Program e Portfolio Management

Processi di PM

Approccio sistemico e Integrazione

Contesto e Stakeholder

Fasi del progetto (ciclo di vita)

Criteri di Successo del progetto

Strategie di progetto, Obiettivi e Requisiti

Valutazione del Progetto

Il Responsabile di Progetto (Project Manager)

Modelli di Maturità di PM

Avvio

Pianificazione

Esecuzione

Controllo

Chiusura

Gestione degli Aspetti Legali

Strutture Organizzative e Progetti

Gestione dei Processi di Cambiamento

(Change Management)

Gestione delle Comunicazioni

Standard e Normative

ELEMENTI DI CONOSCENZA

CONOSCENZE DI

CONTESTO

CONOSCENZE COMPORTA-

MENTALI

CONOSCENZE MANAGERIALI

DI BASE

CONOSCENZE TECNICHE E

METODOLOGICHE

Leadership

Negoziazione

Team Building / Team Working

Risoluzione dei Problemi (Problem Solving)

Motivazione e Orientamento al risultato

Conflitti e Crisi

Etica

Gestione Ambito del progetto e Deliverable

Strutture gerarchiche di progetto

Gestione dei Tempi di progetto

Gestione delle Risorse di progetto

Gestione Contrattualistica e Acquisti di progetto

Gestione Rischi e Opportunità di progetto

Gestione dei Costi di progetto

Gestione Configurazione e Modifiche

Valutazione dell’avanzamento

Gestione Documentazione e Reportistica

Gestione della Qualità di progetto

© ISIPM 2013 – Materiale didattico


ISIPM - Istituto Italiano di Project Management,

“Guida alle conoscenze di gestione progetti”

a cura di Enrico Mastrofini

e Eugenio Rambaldi

Collana: Management Tools

pp. 128, Copyright 2013

(Cod. 1065.101) ISBN: 978-88-204-4972-8 Editore: FRANCO ANGELI

4

Introduzione – La copertina del testo di riferimento

Corso PM Base

© ISIPM 3


5

Progetto

Definizione:

“Un Progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio od un risultato unico”

• Il lavoro di una organizzazione è composto da progetti e da operazioni.

• Entrambi sono eseguiti da persone e con vincoli di risorse ma:

• Operazioni: caratterizzate da lavoro ripetitivo, continuativo, ricorrente.

• Progetti: caratterizzati da lavoro non-ripetitivo, temporaneo, unico, non-ricorrente


6

Principali caratteristiche di un progetto

PROGETTO

UNICITA’ TEMPORANEITA’

COMPLESSITA’

• Lavoro non ripetitivo • Deliverable unici

• Inizio e fine ben definiti • Durata determinata

• Numerose attività tra loro collegate • Attività nuove e talvolta incerte • Molteplicità di parti interessate

Corso PM Base

© ISIPM 4


• Tempi , costi e qualità sono tre vincoli di progetto interdipendenti. Ogni movimento nel valore di un vincolo influenza gli altri. I tre vincoli sono strettamente correlati

• Sono spesso rappresentati con un triangolo. Se si tiene in conto anche dell’ambito del progetto, si può usare un tetraedro come rappresentazione nello spazio

• Difficile, se non impossibile, ottimizzare tutti e tre i vincoli allo stesso tempo

• Il responsabile di progetto deve, di norma, trovare la soluzione ottimale rispetto ai tre principali vincoli di progetto

7

Triplo vincolo

Costi

(Limiti di

Budget)

Performance (Requisiti)

Target

Date attese

SCOPE


• Progetti per terzi o esterni

– Vengono realizzati da una o più organizzazioni per fornire un prodotto/servizio a un Cliente/Committente

– Le aziende che normalmente realizzano questo tipo di progetti sono:

• società operanti per commessa “unica” nel settore manifatturiero

• società costruttrici di grandi opere civili

• società produttrici di grandi impianti

• società coinvolte nella realizzazione di sistemi informativi

• società realizzatrici di grandi progetti in campo nautico, aeronautico e spaziale

• società di ingegneria, operanti nel campo della progettazione

• Progetti interni

– Vengono realizzati da un’organizzazione per soddisfare un proprio bisogno/esigenza

– Generalmente il progetto è promosso da uno Sponsor interno

Tipologie di progetto

8

Corso PM Base

© ISIPM 5


• Progetti commerciali/industriali

– apertura di nuovi mercati/impianti

– lancio di un nuovo prodotto/tecnologia

– adeguamento impiantistico a normative

• Progetti di miglioramento gestionali

– Riduzione dei costi di produzione

– Attivazione di un sistema di Gestione della Qualità/Ambiente

– Riqualificazione del personale

• Progetti software

• Progetti di ricerca

• Altri tipi di progetto, diversi dai precedenti

Esempi di progetto

9


Motivi di successo di un progetto:

– natura del progetto commerciale/industriale (perché è stato di sicuro effettuato uno studio preliminare e formulato un business plan)

– obiettivi chiari

– impegno esplicito della Direzione (forte commitment)

– committente ben definito

– responsabilità chiare e risorse che prendano in carico le responsabilità

– informazioni disponibili e buona comunicazione

– risorse adeguate e forte motivazione

– utilizzo di un sistema di “pianificazione e controllo”

Motivi di insuccesso di un progetto:

– obiettivi poco chiari

– mancanza di risorse

– scarsa comunicazione tra gli interessati

– basse prestazioni nelle attività “produttive” del progetto

– gestione inefficace del progetto

– mancanza di leadership

Come far diventare vincente un progetto

10

Corso PM Base

© ISIPM 6


“Il project management è l’applicazione di conoscenze, capacità professionali e personali, metodi, tecniche e strumenti alle attività di gestione di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti.”

Project Management

11

• Un project management di successo può essere definito come il raggiungimento degli obiettivi del progetto:

• entro i tempi previsti

• entro i costi preventivati

• con il livello di prestazioni e/o di tecnologia desiderati

• utilizzando le risorse assegnate in maniera efficace ed efficiente

• con l’accettazione e la piena soddisfazione dei clienti


• La corretta applicazione del project management consente, tra l’altro, di:

– identificare i requisiti del progetto e delinearne gli obiettivi, in maniera chiara e raggiungibile

– identificare e responsabilizzare in modo chiaro e univoco i diversi enti e persone che concorrono alla realizzazione del progetto, e, in generale, qualunque entità che venga in contatto con il progetto e ne sia influenzata in modo positivo o negativo (stakeholder di progetto)

– definire le risorse necessarie ed elaborare e adattare il piano operativo (chi fa cosa, come e quando) e l’approccio alla specifica area di lavoro e alle diverse aspettative degli stakeholder

– rilevare lo stato di avanzamento raggiunto via via in corso d’opera, valutare gli scostamenti e intervenire per tempo con adeguate azioni correttive (ripianificazione “a finire”)

– garantire la comunicazione (interna ed esterna), assicurando il corretto reporting agli stakeholder

Vantaggi

12

Corso PM Base

© ISIPM 7


“Un programma (program) è costituito da un gruppo di progetti e altre operazioni* correlate, che concorrono al raggiungimento di un dato obiettivo (per esempio, di rilevanza strategica per l’Organizzazione stessa o per il settore d’impresa).”

• “Il program management comprende la gestione centralizzata e coordinata di un gruppo di progetti correlati al fine di raggiungere gli obiettivi e i benefici strategici dello stesso programma (non ottenibili gestendo i progetti in modo singolo).”

Program & Portfolio Management

13

* Per “operazione” si intende un’attività o processo, di natura ripetitiva e/o routinaria, che non può essere presente in un progetto. Un programma, quindi, a differenza di un progetto, può prevedere anche operazioni di natura ripetitiva

“Un portfolio rappresenta un insieme di progetti, programmi e altre operazioni, non necessariamente correlati o fra loro indipendenti, la cui selezione e assegnazione di priorità per l’esecuzione (o esclusione) è dipendente da obiettivi strategici (ad esempio, entrata in un nuovo mercato) o di natura finanziaria (ad esempio, massimizzazione dei dividendi) delle Organizzazioni.”

• “Il portfolio management comprende la selezione di progetti/programmi e l’assegnazione di priorità in funzione dell’allineamento agli obiettivi strategici dell’Organizzazione.”


La visione complessiva di un portfolio è sintetizzata nella rappresentazione “ad albero”

Project, Program e Portfolio Management

14

Corso PM Base

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• “Sono individui o organizzazioni attivamente coinvolti nel progetto, o i cui interessi possono essere positivamente o negativamente influenzati dall’esito del progetto stesso”

Stakeholder di Progetto

• I loro bisogni, espressi o inespressi (aspettative), devono essere individuati e quindi gestiti e influenzati per assicurare il successo del progetto;

• I loro ruoli e le loro responsabilità possono sovrapporsi, i loro bisogni possono essere contrastanti

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 2-6, Pag 24.


• Responsabile di Progetto (Project Manager)

• Colui che coordina e dirige il progetto;

• Team di progetto

• Gruppo di persone preposte alla gestione del progetto, che risponde al Project Manager. In un’accezione allargata nel Team di progetto possono far parte anche i rappresentanti degli appaltatori e dei fornitori (Stakeholders esterni) e i rappresentanti del cliente (Stakeholders commerciali)

• Performing organization

• Azienda o funzione aziendale coinvolta nell’eseguire il lavoro del progetto

• Sponsor o Comitato guida (o Project Board)

• Individuo o gruppo interno, con adeguata influenza sul top management, che fornisce le risorse finanziarie e le informazioni iniziali sull’ambito del progetto, assumendosi l’impegno globale al raggiungimento del successo

• Cliente o Utente finale

• Individuo o organizzazione che utilizzerà il prodotto del progetto;

16

Principali stakeholder di progetto (interni/esterni)

Corso PM Base

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“Il Project Management si articola in una serie di processi che, ripetutamente attivati per tutta la durata del progetto (dall’avvio alla conclusione), forniscono al Responsabile di Progetto il necessario supporto per svolgere al meglio la propria attività di conduzione del progetto.”

Un processo è un insieme di attività correlate, volte a ottenere un determinato insieme di prodotti, risultati o servizi

• Un processo trasforma un insieme di input, aggiungendo valore agli stessi, utilizzando tecniche e strumenti nell’ottica di conseguire un determinato risultato, congruente con gli altri processi

• L’insieme dei processi di project management, con le proprie attività interne e con i relativi input e output, strumenti e tecniche, consente di avviare, pianificare, eseguire, monitorare, controllare e chiudere qualsiasi tipo di progetto

• Il Responsabile di Progetto deve stabilire quali processi, e con quale eventuale adattamento (tailoring), è conveniente utilizzare per ciascun progetto

Processi di Project Management

17


• Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del progetto

• E’ necessario, però, distinguere tra due macro-categorie di processi, concettualmente differenti:

– Processi orientati al prodotto: si tratta di processi direttamente collegati alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto

– Processi di project management: sono processi relativi alla gestione del progetto; si possono classificare/suddividere nei seguenti gruppi di processo:

• Avvio, per l’autorizzazione formale del progetto

• Pianificazione, per la produzione del piano di progetto

• Esecuzione, per la conduzione delle attività necessarie alla realizzazione del prodotto/servizio/risultato che è oggetto del progetto

• Controllo, per la verifica dell’aderenza a quanto previsto dal piano di progetto

• Chiusura, per la conclusione ordinata delle attività di progetto

Progetto e Processi

18

Corso PM Base

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• I Processi di Project Management devono essere eseguiti secondo una determinata sequenza, in quanto molti di essi producono come output dei risultati intermedi (deliverable) utilizzati da processi successivi.

• Tuttavia, la natura iterativa della gestione dei progetti comporta la necessità di ripetere alcuni processi nel tempo, “parallelizzando” o “sovrapponendo” fra loro più gruppi e tipi di processi

Gruppi di Processi di Project Management

19

Processi di Monitoraggio e Controllo

Processi di Pianificazione

Processi di Esecuzione

Processi di Avvio

Processi di Chiusura

Fase di ingresso/ Avvio progetto

Fase di uscita / Fine progetto



Quando il progetto è suddiviso

in fasi o stadi (stage), i processi di project management devono generalmente essere ripetuti per ciascuna fase

Ciclo di vita e fasi di un progetto

20

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Ciclo di Vita

Gruppo

di Processi di

Project Management Avvio Chiusura

Monitoraggio

Esecuzione

Pianificazione

Corso PM Base

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PROCESSI DI AVVIO

21




Processi di

Avvio





“Il processo di Avvio supporta la definizione e l’approvazione formale del progetto o di una sua specifica fase.”

La corretta gestione del processo di Avvio da parte del Responsabile di Progetto costituisce il presupposto per il successo del progetto stesso


Processi di Project Management - Avvio

22

• Durante il processo di Avvio è utile organizzare una riunione che sancisca la partenza formale (start-up) del progetto o, nel caso in cui tale riunione si realizzi a fine avvio, dia il via al successivo processo di pianificazione. Tale riunione è solitamente denominata Kick-Off Meeting (KOM) e ad essa vengono invitati a partecipare tutti gli attori coinvolti nella definizione del progetto e nella redazione/approvazione di un documento fondamentale per la gestione progetti: la Scheda Progetto (Project Charter).

• La Scheda Progetto:

• autorizza il progetto

• funge da documento di supporto nel processo di approvazione del progetto stesso

• conferisce al Responsabile di Progetto l’autorità per richiedere all’organizzazione le risorse necessarie a svolgere le attività pianificate

• È un documento di controllo e verifica durante le operazioni di svolgimento del progetto, utile a verificare l’allineamento dell’avanzamento teorico con la situazione reale

• Rappresenta una una prima definizione dell’ambito del progetto, ossia della definizione dello scopo e dei limiti di un progetto, che sarà successivamente dettagliato nei processi di pianificazione.

Corso PM Base

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PROCESSI DI PIANIFICAZIONE

23



Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge,

(PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figure 3-1, Pag 40.

Processi di Avvio

“Il processo di Pianificazione costituisce l’insieme dei processi utilizzati per sviluppare il Piano di Progetto, nel quale si definiscono le attività e i valori delle variabili (tempi, costi, qualità, ecc.) necessari al raggiungimento degli obiettivi stabiliti.”

Ambito del progetto

Costi di progetto

Risorse necessarie

Tempistiche delle attività

Rischi di progetto

Qualità di progetto

… altre variabili …


Pianificazione - le domande principali a cui rispondere

24

Cosa Fare ?

Chi fa ?

Chi fa cosa ?

Con che cosa fare? Come fare ?

Quando fare?

Quanto costa?

WBS

OBS

Matrice RAM

Reticolo Logico

Gantt

Budget

Risorse

Quando fare? Chi fa? Quanto costa fare? Come fare? Chi fa cosa? Con chi/che cosa fare? Cosa Fare e con quali vincoli? -------------------------------- Mettiamole in ordine e in sequenza

Processi Output

Corso PM Base

© ISIPM 13


Pianificazione - i passi fondamentali da seguire

1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.2

1.3.1 1.3.2

1.3

1

Cosa Fare? WBS

25


La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto alla domanda “che cosa fare", ovvero per descrivere l'ambito del progetto in quanto mette in relazione, con il prodotto finale e tra loro, gli elementi di lavoro che sono necessari per la sua realizzazione.

WBS – Work Breakdown Structure

26

La WBS consente di:

• definire i “confini” del contenuto del lavoro (scope of work) dell’intero progetto e per i singoli attori del medesimo;

• disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte dimensioni, quindi gestibili;

• creare una base rigorosa e razionale per la pianificazione e il controllo del progetto in termini di tempi, costi e caratteristiche tecniche del prodotto/servizio finale;

• delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò, e soltanto ciò, che deve essere fatto (statement of work, il concetto ha una valenza contrattuale);

• Garantire una visibilità coerente del progetto a diversi livelli di dettaglio;

• descrivere i prodotti del progetto (deliverable) e il corrispondente contenuto di lavoro richiesto

Corso PM Base

© ISIPM 14


27

REGOLE per una ottimale costruzione della WBS

• Analizzare approfonditamente il Contratto e le clausole annesse

• Partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio

• Descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento

• Scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:

• un unico responsabile

• un unico portafoglio

• un unico riferimento contrattuale

• I nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP - Work Package) che siano:

• controllabili

• misurabili

• Identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS

Preparazione della WBS


28

Sviluppo

Studio

Fattibilità

FATTIBILITA'

Analisi delle

Esigenze

Cliente

Analisi

Funzionale

Modulo 1

Analisi

Funzionale

Modulo 2

ANALISI

FUNZIONALE

Analisi

Tecnica

Modulo 1

Analisi

Tecnica

Modulo 2

Analisi

Tecnica

Hardware

ANALISI

TECNICA

ANALISI

Sviluppo

Modulo 1

Sviluppo

Modulo 2

SVILUPPO

MODULI

Sviluppo

Help

Sviluppo

Documenti

Tecnici

Sviluppo

Manuale

Utente

Sviluppo

Manuale

Corso

SVILUPPO

DOCUMENTAZ.

SVILUPPO

Collaudo

Hardware

Collaudo

Modulo 1

Collaudo

Modulo 2

COLLAUDO

MODULI

COLLAUDI

Installazione

Hardware

Installazione

Software

INSTALLAZIONI Messa in

Esercizio

Acquisto

Hardware

ACQUISTI

PROGETTO

INFORMATICO

WBS – Scomposizione per "Processo"

20 Work Package

Corso PM Base

© ISIPM 15


29

Analisi

Esigenze

Sviluppo

Studio

Fattibilità

STUDIO

FATTIBILITA'

Analisi

Funzionale

Modulo 1

Analisi

Tecnica

Modulo 1

Sviluppo

Modulo 1

Collaudo

Modulo 1

MODULO 1

Analisi

Funzionale

Modulo 2

Analisi

Tecnica

Modulo 2

Sviluppo

Modulo 2

Collaudo

Modulo 2

MODULO 2

MODULI

Sviluppo

Help

Installazione

Sftware

Messa in

Esercizio

SOFTWARE

Analisi

Tecnica

Hardware

Acquisto

Hardware

Installazione

Hardware

Collaudo

Hardware

HARDWARE

Sviluppo

Documenti

Tecnici

Sviluppo

Manuale

Utente

Sviluppo

Manuale

Corso

DOCUMENTAZIONE

PROGETTO

INFORMATICO

WBS – Scomposizione per "Prodotto"

20 Work Package



1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.2

1.3.1 1.3.2

1.3

1

Cosa Fare? WBS

Uff. Gare Uff. Acquisti

Ditta X Ditta Y Ditta Z

Sub-suppliers Uff. Tecnico

OBS progetto

Chi Fa? OBS (Organizzazione e stakeholder)

Inviti Scelta sala Scelta menù Personale

Organizzazione

Cibi Bevande Vettovaglie Fiori

Acquisti

Sala Cucina Cottura Servizio

Preparazione

WBS - Cena di gala

Segreteria

Sig.a Salvi

Ufficio P.R.

D.ssa Paoli

Squadra Cucina

1° Chef

Impresa di Trasporto

Squadra Camerieri

Ufficio Servizi

Sig. Ulivi

Resp. ProgettoDott. Galante

Chi fa cosa? Matrice responsabilità

30

Corso PM Base

© ISIPM 16


Segreteria

Sig.a Salvi

Ufficio P.R.

D.ssa Paoli

Squadra Cucina

1° Chef


Squadra Camerieri

Ufficio Servizi

Sig. Ulivi

Resp. Progetto

Dott. Galante

OBS Inviti Scelta sala Scelta menù Personale

Organizzazione


Acquisti


Preparazione

WBS - Cena di galaWBS

Matrice delle Responsabilità

(RAM=Responsability Assignment Matrix)

Incrocio tra WBS e OBS

Matrice delle responsabilità (RAM – RACI – RACIP)

R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato, P = Partecipa

R

A

P

I

31



1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.2

1.3.1 1.3.2

1.3

1

Cosa Fare? WBS




OBS progetto



Organizzazione


Acquisti


Preparazione

WBS - Cena di gala

Segreteria

Sig.a Salvi

Ufficio P.R.

D.ssa Paoli

Squadra Cucina

1° Chef


Squadra Camerieri

Ufficio Servizi

Sig. Ulivi



Work Package: Scelta Sala

Descrizione: deve essere scelta una sala per 200 persone,

di gran lusso, con caminetto, stile primi del

900. In

Responsabile : capo delle P.R.

Chi paga: lo sponsor

Costo : Lit. 12.000.000

Prodotti d’input : specifiche dello sponsor, analisi invitati

Prodotti d’output : offerte, documento di analisi offerte,

contratto

Quali obiettivi ho? Work Package

32

Corso PM Base

© ISIPM 17


Work Package Description

33

WORK PACKAGE: Fornitura Porta per la Cucina

Descrizione: Fabbricazione di una porta artigianale per la cucina e relativa installazione

Responsabile: Ditta «Trucioli d’oro»

Costo: €20.000

Prodotti di Input: Specifiche dello sponsor Misure rilevate dell’apertura

Prodotti di Output: Porta installata e completa di serramenti

Tempi realizzazione: Le attività del WP devono essere svolte in circa sei settimane

Attività: • Rilievo dimensioni apertura • Fabbricazione della porta • Installazione della porta



1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.2

1.3.1 1.3.2

1.3

1

Cosa Fare? WBS




OBS progetto



Organizzazione


Acquisti


Preparazione

WBS - Cena di gala

Segreteria

Sig.a Salvi

Ufficio P.R.

D.ssa Paoli

Squadra Cucina

1° Chef


Squadra Camerieri

Ufficio Servizi

Sig. Ulivi






900. In



Costo : Lit. 12.000.000



contratto

Quali obiettivi ho? Work Package Come fare? Reticolo logico

34

Corso PM Base

© ISIPM 18


Si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo (scheduling network)

Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze (legami)

Possono essere inoltre individuate: sequenze, durate, date vincolo intermedie (target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna attività/risorsa.

Il reticolo qui trattato è un grafo aciclico (senza cammini ciclici).

La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie competenze.

Il progetto viene quindi analizzato temporalmente tramite specifici metodi: PERT, CPM, CCM.

Attività

Eventi

Legami

Tecniche reticolari

35


Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio

Attività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività

Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività finale

Percorso critico (o Cammino critico): la sequenza di attività che determina la (massima) durata possibile del progetto.

Definizione del Reticolo

36

Corso PM Base

© ISIPM 19


Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate, preferenziali)

Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da “inizio o fine di” altre attività

I legami possono essere di quattro tipi:

F-I: Fine - Inizio : B non può iniziare se non è finita A

I-I: Inizio - Inizio : B non può iniziare se non è iniziata A

F-F: Fine - Fine : B non può finire se non è finita A

I-F: Inizio - Fine : B non può finire se non è iniziata A

A B

Fine - Inizio

A

B

Inizio - Inizio

A

B

Fine - Fine

A B

Inizio - Fine

Legami

37


Ogni legame può avere una durata

Una durata positiva è un ritardo, una durata negativa è un anticipo

Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario

Durata legame Legame FINE - INIZIO

0 giorni

2 giorni

(ritardo)

-1 giorno

(anticipo)

Durata legame Legame INIZIO - INIZIO

0 giorni

2 giorni

(ritardo)

-1 giorno

(anticipo)

N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività

Legami: ritardi e anticipi (lag, lead)

38

Corso PM Base

© ISIPM 20


Il calendario di progetto/attività/risorsa è espressione dei giorni lavorativi

C’è un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività,

per risorsa, ecc.

Calendari per le risorse (ferie, assenze previste, allontanamenti dal progetto, ecc.)

L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni attività

Durata legame Calendario solare

0 giorni

2 giorni

(ritardo)

-1 giorno

(anticipo)

Durata legame Calendario lavorativo

0 giorni

2 giorni

(ritardo)

-1 giorno

(anticipo)

Calendari

39


Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche

Nell’esempio sottostante, tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre risultati simili sul Gantt, ma completamente diversi nella logica

Legame e durata

Fine - Inizio

- 1 giorno

Inizio - Inizio

3 giorni

Fine - Fine

1 giorno

N.b.: Negli esempi l’attività condiziona l’attività

Legami: equivalenze logiche apparenti

40

Corso PM Base

© ISIPM 21


Il CPM (Critical Path Method o Metodo del percorso critico):

Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore medio m come in precedenza stimato)

Individua in forma deterministica inizio e fine progetto

Individua il percorso critico

Determina i possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività, cioè di quante unità temporali può ritardare senza compromettere la data di fine progetto

Individua le attività critiche (sul cammino critico con float = 0)

Individua le attività non critiche (float > 0)

Produce in output il diagramma di Gantt, conferendogli carattere dinamico.

Attività

Eventi

Legami

Attività non critica

Attività critica

Legenda

Metodo CPM

41



1.1.1 1.1.2 1.1.3

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4

1.2

1.3.1 1.3.2

1.3

1

Cosa Fare? WBS




OBS progetto



Organizzazione


Acquisti


Preparazione

WBS - Cena di gala

Segreteria

Sig.a Salvi

Ufficio P.R.

D.ssa Paoli

Squadra Cucina

1° Chef


Squadra Camerieri

Ufficio Servizi

Sig. Ulivi






900. In



Costo : Lit. 12.000.000



contratto

Quali obiettivi ho? Work Package

Quale impegno? Carichi risorse

BASELINE Quanto costa? Budget

Come fare? Reticolo logico

Attività 1

Attività 2

Attività 3

Attività 4

Attività 5

Quando? Piano dei tempi – Gantt

42

Corso PM Base

© ISIPM 22


• Deve essere inteso come un “dossier” contenente tutti i piani specifici (sotto-piani) e i documenti necessari alla pianificazione (e, quindi, al controllo in corso d’opera)

• Il processo di Integrazione, operato principalmente dal Responsabile di Progetto, consente di mantenere coerenti e congruenti i diversi sotto-piani di progetto, evitando che, ad esempio, un piano tempi non sia realistico perché non supportato adeguatamente da un piano risorse (in termini di necessità e disponibilità) o da un piano costi

• Nel “dossier” sono presenti, tra le altre cose:

– Scheda Progetto e Definizione dell’ambito

– WBS, OBS e Matrice responsabilità

– Descrizione dei pacchetti di lavoro (WP)

– Stima dei costi

– Diagrammi di Gantt, descrizione delle milestone e dei target intermedi

– Istogrammi di carico/impegno delle risorse

– Piano degli stati di avanzamento (per il controllo del progetto)

– Piani associati quali il Piano della Qualità, il Piano delle Comunicazioni, il Piano degli Approvvigionamenti, ecc.

– Altri documenti a supporto (contratti, disegni, normative, ecc.)

Pianificazione - il Piano di progetto

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• E’ il documento di riferimento per tutto il progetto. Nonostante ciò, tale documento è e resta una previsione (stima) rispetto ad eventi e/o situazioni che avverranno in futuro. Un piano di progetto non è, per sua intrinseca natura, né esatto né errato a priori, ma compito fondamentale del Responsabile di Progetto e del team è quello di elaborare un piano che sia il più possibile “realistico”, anche se basato su presupposti di stima

• La Baseline viene “congelata” e non può essere modificata, se non a fronte di cambiamenti degli obiettivi di progetto e previa autorizzazione

• La Baseline è necessaria per le verifiche in corso d’opera degli scostamenti temporali-economici del progetto (ritardi, anticipi, over-budget, under-budget)

• La Baseline è indispensabile nella misurazione delle performance di progetto durante gli avanzamenti e nelle stime a finire

• Se variata, è necessario mantenere la storia delle variazioni

• La Baseline è la prima versione ufficiale del progetto, eventualmente in seguito aggiornata (versioning della baseline)

Pianificazione – il Piano di progetto in formato Baseline

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Corso PM Base

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• La pianificazione richiede uno sforzo iniziale piuttosto elevato che viene ampiamente ripagato nelle fasi successive del progetto

PIANIFICAZIONE: l’importanza

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• L’assenza o l’insufficienza di pianificazione espone il Project Manager a grosse difficoltà nei processi di esecuzione e controllo del progetto, mettendo a rischio la sua riuscita


PROCESSI DI ESECUZIONE

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Processi di Avvio

“Il processo di Esecuzione riguarda l’insieme di attività coordinate che consentono di assicurare la realizzazione di quanto pianificato, fornendo i prodotti/servizi (deliverable) richiesti, utilizzando le risorse previste e distribuendo le opportune informazioni agli stakeholder.”


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• Con riferimento alle linee guida dettate dalla ISO 21500, i processi di Esecuzione sono:

• dirigere i lavori del progetto

• gestire gli stakeholder

• sviluppare il team di progetto

• trattare i rischi

• eseguire l’assicurazione di qualità

• selezionare i fornitori

• distribuire le informazioni

Processi di Project Management - Esecuzione

• E’ necessario distinguere tra:

• conduzione ed esecuzione del progetto, attività intese come insieme di processi di esecuzione nell’ambito del project management

• realizzazione del risultato (prodotto o servizio) del progetto, intesa come insieme delle attività e dei lavori necessari alla realizzazione del prodotto/servizio specificato

Un esempio classico è costituito dal management nelle grandi imprese di costruzione: nell’attività di queste aziende si possono con facilità distinguere le funzioni/i ruoli del project manager da quelli del “direttore lavori”


PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO

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Processi di Avvio

“Il processo di Controllo comprende il monitoraggio e la verifica dell’esecuzione del progetto al fine di identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano e di attuare, ove necessario e possibile, adeguate misure correttive.”


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Processi di Project Management - Controllo

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PROCESSO input output

sensore

comparatore

decisore

attuatore

Principio del Sistema di Controllo


• Rilevare l’avanzamento delle attività

• Evidenziare:

– Ritardi/Anticipi visti come scostamento tra le date previste (baseline) e quelle effettive del progetto

– Variazioni economiche dell’andamento del progetto registrate in corso d’opera e previste al completamento, in un’analisi integrata tra costi e tempi.

– Impegni sostenuti dalle risorse e risultati raggiunti

• Eseguire delle accurate stime a finire

– Stima dell’impatto di ritardi/aggravi di costo ed eventuali modifiche richieste al progetto

• Analizzare ed attivare adeguate azioni di rimedio se necessarie

– Individuazione delle soluzioni possibili

– Valutazione delle alternative

– Scelta di se e come intervenire

• Ripianificare il progetto in base alle azioni adottate

• Verificare l’implementazione e l’efficacia delle azioni adottate

CONTROLLO: le attività

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Azione di Controllo di un progetto


PROCESSI DI CHIUSURA

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Processi di Avvio

“Il processo di Chiusura consente di concludere ordinatamente e compiutamente le attività di un progetto (o di una sua fase) e di consegnare tutti i prodotti/servizi/risultati previsti e realizzati, includendo l’accettazione formale da parte del cliente.”


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• Un progetto può dirsi effettivamente “chiuso” quando:

– tutti i prodotti/servizi/risultati previsti sono stati realizzati e formalmente accettati dal cliente

– sono state trasferite ad altri le attività di gestione dei prodotti o servizi realizzati dal progetto (chiusura amministrativa)

– sono stati assolti gli obblighi contrattuali e i relativi adempimenti amministrativi (chiusura del contratto):

• l’ufficializzazione dell’accettazione da parte del cliente dei prodotti e dei servizi contrattualizzati e consegnati

• la verifica e l’archiviazione dei documenti formali previsti dal contratto

• il controllo delle fatture (con la verifica degli avvenuti incassi/pagamenti)

• la chiusura delle dispute/reclami (“claims”), mediante formalizzazione del consenso del cliente

Processi di Project Management - Chiusura

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• I passi per una corretta chiusura del progetto prevedono inoltre:

• l’archiviazione dei dati del progetto, con particolare attenzione alle “lezioni apprese” (database storico dei progetti)

• la “liberazione” delle risorse umane e materiali utilizzate; tali risorse vengono rilasciate e rese disponibili per essere assegnate ad altri progetti


• Al compimento dell’iter realizzativo, i principali stakeholder di progetto procedono, in sede

congiunta, all’esame approfondito dei risultati conseguiti, allo scopo di formulare le

considerazioni conclusive circa il reale andamento del progetto, con l’intento di evidenziare i

punti di forza e di debolezza che ne hanno caratterizzato la gestione

• L’esame viene condotto nel corso di una riunione di fine progetto (close-out meeting),

indetta e presieduta dal Responsabile di Progetto, alla quale partecipano attivamente tutte

le strutture (interne ed esterne) che sono state coinvolte nel ciclo realizzativo

• Nel corso di tale riunione viene svolta una sessione di analisi critica delle modalità con le

quali si è realmente svolto l’iter realizzativo, con particolare riferimento alle cause che ne

hanno determinato il successo o l’insuccesso, in modo da dedurre – redigere – archiviare le

lezioni apprese (lessons learned)

Processi di Chiusura: la riunione di fine progetto

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• Quali scostamenti si sono verificati in termini di tempi e costi?

• Cosa si è imparato dalla schedulazione adottata?

• Cosa si è imparato dalla preparazione del budget?

• Quali variazioni finali si sono riscontrate rispetto ai requisiti iniziali del cliente?

• Quali modifiche sostanziali (aggiunta/eliminazione attività o risorse) si sono dovute apportare rispetto alla baseline iniziale e perché?

• Cosa si è appreso riguardo al personale utilizzato?

• Cosa si è imparato da: controllo delle performance, azioni correttive intraprese, contatti e rapporti con fornitori di beni e servizi?

• Quali modifiche si sono dovute apportare rispetto agli standard aziendali originariamente adottati e perché?

• Occorre rivedere ed aggiornare gli standard aziendali?

Processi di Chiusura: le lezioni apprese

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• Rispetto degli obiettivi concordati e la copertura dei requisiti funzionali (almeno tutti quelli ritenuti indispensabili per il progetto)

• Rispetto del budget a fronte del quale, a seconda dell’importanza attribuita a tale criterio, deve essere definito uno scostamento accettabile

• Rispetto delle scadenze temporali che possono essere rigide o presentare un grado anche ampio di flessibilità

• Rispetto dei requisiti di qualità che possono comprendere aspetti come l’efficienza, la manutenibilità, la sicurezza, la flessibilità, la portabilità

• Soddisfazione degli stakeholder (customer satisfaction)

Criteri di successo

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“I Criteri di successo (o di fallimento) del progetto sono gli elementi rispetto ai quali si deve valutare il risultato di un progetto in termini di raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati.”

I criteri di successo sono definiti dallo Sponsor del progetto o da un ‘project/steering board’ che rappresenti gli stakeholder

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“ Il Responsabile di Progetto (Project Manager) è il responsabile del coordinamento e dell’integrazione di tutte le attività di progetto, finalizzate al raggiungimento degli obiettivi del progetto stesso. “

• Il Responsabile di Progetto (Project Manager), denominato in alcune Organizzazioni come Responsabile di Gestione Progetto, è il più importante tra gli stakeholder di progetto

• Ha il compito di gestire il team di progetto, rappresenta il gestore di tutte le risorse del progetto ed il responsabile diretto della sua realizzazione nei limiti di tempo, costo e qualità previsti.

• risponde allo Sponsor e opera su suo mandato

• di solito è assistito dal Project Management Team ovvero da un piccolo nucleo di persone che lo supportano nelle attività operative di gestione del progetto

Il Responsabile di Progetto (Project Manager)

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Il buon Responsabile di Progetto dovrebbe essere in possesso di

• forti competenze di comunicazione

• ottime abilità nella gestione delle relazioni e dei rapporti interpersonali

• buone doti di Leadership e di Team Building

• capacità di Problem Solving

• capacità di motivazione e gestione delle risorse umane

• buona predisposizione alla negoziazione

• buone conoscenze di natura tecnico/metodologica

• buone conoscenze e abilità afferenti al General Management

Le abilità di un Responsabile di Progetto

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Presentations & Public Speaking

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