LB Aubay Referentiels Qualite Gestion de Projet 2011

8/11/2019 LB Aubay Referentiels Qualite Gestion de Projet 2011

1/87

Rfrentiels Qualit & Gestion de ProjetPanorama et exemples dapplication Par Cyrille Devaux I Rachid El Ouarghani I Thibault Estran


2/87

Livre Blanc Aubay - Rfrentiels Qualit et Gestion de Projet - 2

Pour tous renseignements complmentaires : [email protected] ou [email protected] 2011 AUBAY. Tous droits rservs

Les informations contenues dans ce document reprsentent le point de vue actuel dAubay sur les sujets exposs, la date de publication. Dans lamesure o les diteurs cits doivent sadapter aux conditions changeantes du march, Aubay ne peut pas garantir lexactitude des informationsprsentes aprs la date de publication.

Les noms de produits ou de socits dans ce document peuvent tre les marques dposes de leurs propritaires respectifs.


3/87


A PROPOS DES AUTEURS

Cyrille DEVAUX,Directeur chez Aubay Management Titulaire dun master en Intelligence artificielle, reconnaissance des formes et robotique, et dun Executive MBA (HEC), CyrilleDevaux est le plus globe-trotter des experts en technologies et systmes dinformation Aubay.

Aprs une adolescence passe Abidjan, Cyrille effectue son service civil lEcole Nationale des Sciences de lInformatique Tunis(Tunisie). Puis il dbute sa carrire en 1992 la Dlgation Gnrale pour lArmement . En 1995, il part en mission chez TELMEX auMexique. Cest chez Marben, devenu Atos, quil rencontre Christian Aubert (plus tard, fondateur du Groupe Aubay) et FranoisHisquin. En 1998, en collaboration avec ces derniers, il cre OCTO Technology, cabinet spcialis dans larchitecture de systmesdinformation. En 1999 ouvre lagence espagnole dOCTO jusquau rachat du cabinet par le Groupe Aubay, quil rejoint en 2002.

Depuis 2007, Cyrille Devaux occupe le poste de Directeur au sein de la structure de conseil : Aubay Management.

Rachid EL OUARGHANI, Consultant Aubay ManagementAprs un diplme dingnieur IPSA obtenu en 2001, Rachid dcroche un poste de consultant chez Thales. En 2003, il dcide departir aux USA afin denrichir son parcours en effectuant un MBA en finance et stratgie. Ce MBA lui a permis dintgrer en 2005la socit amricaine TIBCO o il a exerc en tant que Directeur de projets. Attir par la refonte des processus 6 sigma et conduitede changement, il obtient le poste de Directeur projets au sein de la socit amricaine Meridium base Duba.

Dbut 2010, Rachid El Ouarghani rejoint lquipe Aubay Management.

Thibault ESTRAN, Consultant Aubay ManagementJeune collaborateur dAubay Management, Thibault Estran est titulaire dune double comptence en ingnierie et en marketing. Ileffectue ses dbuts dans lindustrie automobile o il dcouvre les prceptes de lamlioration continue et du Lean Management . Ildveloppe par la suite ses comptences en gestion de projet dans laronautique. Trs intress par le secteur des systmesdinformation, il intgre Aubay Management en tant que consultant afin de prendre en charge des missions dorganisation et de management de projets.

Ont galement particip la constitution de ce libre blanc : Luc BERNARD, Antoine LAURENT, Nicolas ZUMINO, Jean-Baptiste

POTOKAR, Franck BERMAN et Emeline GUEZELLO.


4/87



5/87


SOMMAIRE

1 INTRODUCTION ..................................................................................................................................................................................................... 9 2 LE PROJET ET SES ACTEURS ................................................................................................................................................................................. 10

2.1 Le Projet ..................................................................................................................................................................................................... 10 2.2 Principales activits inhrentes la gestion de Projet ............................................................................................................................... 11

2.2.1 Gestion des risques ............ .............. ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ .. 112.2.2 Gestion budgtaire ............. .............. ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ .. 132.2.3 Planification ............ .............. ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ ............. 142.2.4 Reporting ............ ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. .... 152.2.5 Contrle qualit ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ...... 162.2.6 Gestion des engagements du projet ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. .. 16

2.3 Principaux acteurs de la gestion de projet. ................................................................................................................................................ 16 2.3.1 Directeur de Projet ............. .............. ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ .. 182.3.2 Chef de Projet ............ ............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. .......... 192.3.3 Project Manager Officer ............ ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ........ 19

2.4 Gouvernance de projet .............................................................................................................................................................................. 20 3 PRINCIPAUX RFRENTIELS QUALITE .................................................................................................................................................................. 23

3.1 ISO 9001 ..................................................................................................................................................................................................... 24 3.1.1 Quest-ce que ISO 9001, exactement ? ............................................................................................................................................. 243.1.2 Quest-ce que nest pas ISO 9001 ? ................................................................................................................................................... 243.1.3 Que sattend -t-on trouver dans une entreprise certifie ISO 9001 ?.............................................................................................. 243.1.4 Sur quels principes repose la gestion de la qualit ISO 9001 ? .......................................................................................................... 253.1.5 Comment seffectuent les contrles ? ............................................................................................................................................... 26

3.2 CMMI (Capability Maturity Model Integration) ......................................................................................................................................... 26 3.2.1 Quest-ce que CMMI exactement ? ................................................................................................................................................... 263.2.2 Quest-ce que nest pas CMMI ? ....................................................................................................................................................... 273.2.3 Comment maintenir son niveau de maturit ?.......... .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ .. 27

3.2.4 Que sattend -t-on trouver dans une entreprise dont un service est valu selon CMMI ? ............................................................ 283.2.5 Quelles comptences pour mettre en uvre des activits ? ............................................................................................................ 283.2.6 Comment seffectuent les contrles ? ............................................................................................................................................... 28

3.3 ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ................................................................................................................................. 29 3.3.1 Qu'est ce qu'ITIL ? ............ ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ .... 293.3.2 quoi sert-il ? ............ ............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. .......... 293.3.3 D'o vient ITIL ? ............ ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ........ 303.3.4 Utilisation d'ITIL... ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. .... 303.3.5 Quels sont les bnfices de la dmarche ITIL ? ............ ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............ 303.3.6 Les processus ITIL V2 ............. ............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............ 313.3.7 ITIL en 3 points ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ........ 31

3.4 Rfrentiels et certification ........................................................................................................................................................................ 31 3.5 Conclusion .................................................................................................................................................................................................. 32

4 MTHODOLOGIESDOPTIMISATION DES PROCESSUS ........................................................................................................................................ 33 4.1 Mthodologies de niveau Stratgique ....................................................................................................................................................... 33

4.1.1 Balanced Score Card .............. ............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............ 344.1.2 Six Sigma ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. .... 374.1.3 Kaizen .............. ............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ........ 394.1.4 Lean Management ............. .............. ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ .. 404.1.5 Comparaison rapide .............. ............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............ 47

4.2 Mthodologies de niveau Tactique ............................................................................................................................................................ 48 4.2.1 Introduction au cycle de vie du projet ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ ............. 484.2.2 Modles traditionnels de dveloppement logiciel ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ...... 51

4.2.3 Modles agiles de dveloppement logiciel ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ .... 534.2.4 Conclusion sur les modles ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. .. 61

4.3 Mthodologies et certification ................................................................................................................................................................... 62 4.4 Un changement ? Un accompagnement ! .................................................................................................................................................. 62


6/87


5 EXEMPLE DAPPLICATIONS .................................................................................................................................................................................. 67 5.1 Mise en place de rfrentiel Qualit .......................................................................................................................................................... 67

5.1.1 Qui est Aubay du point de vue des rfrentiels ? ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ........ 675.1.2 Comment choisit-on un rfrentiel chez Aubay SA ? .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. .. 675.1.3 Comment utilise-t-on un rfrentiel chez Aubay SA ? ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. .. 685.1.4 Comment seffectue la mise en uvre ? ........................................................................................................................................... 69

5.2 Certification CMMI ..................................................................................................................................................................................... 70

5.2.1 Naissance dune volont ................................................................................................................................................................... 705.2.2 De CTRL CMMI ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ...... 705.2.3 Les premiers pas vers CMMI ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. ............. 705.2.4 Le vcu Aubay ............ ............. ............ .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. .......... 71

5.3 Un projet dvelopp en mode SCRUM ...................................................................................................................................................... 71 5.3.1 Contexte du projet ............. .............. ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ .. 715.3.2 Le choix de SCRUM ............. .............. ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............ .. 725.3.3 Points cls ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. .. 725.3.4 Les facteurs qui ont permis le succs de la mthode .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. .. 735.3.5 Difficults et ajustements ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. .............. ............. ... 73

6 CONCLUSION ...................................................................................................................................................................................................... 75 7 DTAIL SUR LES PROCESSUS ITIL V2 .................................................................................................................................................................... 76

7.1 Les processus du Soutien des Services ....................................................................................................................................................... 76 7.1.1 Le Centre de Services (Service Desk) ............ ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. .. 767.1.2 La Gestion des Incidents (Incident Management) ............ ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ........ 767.1.3 La Gestion des Problmes (Problem Management) ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. ............. .... 777.1.4 La Gestion des Changements (Change Management) ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ ............. .. 787.1.5 La Gestion des Mises en Production (Release Management) ............. ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ .... 797.1.6 La Gestion des Configurations (Configuration Management) ............ ............. ............. ............. ............. ............. .............. ............ .... 79

7.2 Les processus de Fourniture des Services .................................................................................................................................................. 80 7.2.1 La Gestion des Niveaux de Service (Service Level Management ou SLM) ............. ............. .............. ............. ............ .............. .......... 807.2.2 La Gestion Financire des services des TI (IT Services Financial Management) ................................................................................. 817.2.3 La Gestion de la Disponibil it (Availability Management) ............. ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ........ 82

7.2.4 La Gestion de la Continuit des Services des TI (IT Service Continuity Management) ....................................................................... 847.2.5 La Gestion de la Capacit (Capacity Management) ............ ............. ............. .............. ............. ............. ............. ............. ............. ...... 84

8 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................................................................................................................... 86 9 ACRONYMES ....................................................................................................................................................................................................... 87


7/87


TABLE DES FIGURES

Figure 1 : Les 3 axes de contrainte dun projet ................................................................................................................................... 10Figure 2 : Les activits centrales de la gestion de projet .................... ..................... ...................... ...................... ..................... ........... 10Figure 3 : Courbe de Farmer sur la gravit, probabilit et traitement des risques ..................... ...................... ..................... .............. 11Figure 4 : Exemple de Matrice des risques .......................................................................................................................................... 12Figure 5 : Courbe en S des cots ......................................................................................................................................................... 13Figure 6 : Les principales activits lies la planification ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ....... 14Figure 7 : Prconisations de planification ........................................................................................................................................... 15Figure 8 : Une organisation projet type .............................................................................................................................................. 17Figure 9 : Dcomposition dun portefeuille de projets ........................................................................................................................ 18Figure 10 : Exemple de mise en place dune gouvernance .................................................................................................................. 20Figure 11 : Cartographie des processus DSI et correspondance avec les rfrentiels SI existants ................................ ...................... 23Figure 12 : Schma illustratif de ISO ................................................................................................................................................... 25Figure 13 : Schma illustratif de CMMI ............................................................................................................................................... 26Figure 14 : Schma illustratif de ITIL ................................................................................................................................................... 29Figure 15 : Du rve la mise en uvre avec les mthodologies au service de la DSI .................................. ...................... ................. 33Figure 16 : Exemples daxes doptimisation selon les 4 perspectives stratgiques ............................................................................. 34Figure 17 : Exemple illustr dune balanced scorecard ....................................................................................................................... 35

Figure 18 : Le cheminement de la rflexion aboutissant laction ..................................................................................................... 36Figure 19 : Processus damlioration continue ................................................................................................................................... 37Figure 20 : Organisation des certifications Six Sigma ......................................................................................................................... 39Figure 21 : Le modle Toyota .............................................................................................................................................................. 40Figure 22 : Lean Management TPS ..................................................................................................................................................... 42Figure 23 : Illustration du processus damlioration port par OPEX .................................................................................................. 42Figure 24 : Les 4 phases de OPEX ........................................................................................................................................................ 43Figure 25 : OPEX, un changement de culture ...................................................................................................................................... 44Figure 26 : OPEX, une organisation impliquant tous les niveaux hirarchiques ...................... ...................... ..................... .............. 45Figure 27 : Gouverna nce OPEX, une vritable dynamique damlioration continue prenne ............................................................. 45Figure 28 : Comptences Blue et Black Belt ........................................................................................................................................ 46Figure 29 : Illustration du cycle de vie dun projet informatique (source CNRS) ................................................................................. 48Figure 30 : Dtail du cycle de vie ( source CNRS) ................................................................................................................................... 49Figure 31 : Modle en cascade avec un maquettage et un prototypage ...................................... ...................... ..................... ........... 51Figure 32 : Cycle de vie du processus unifi ........................................................................................................................................ 52Figure 33 : Illustration du processus unifi.......................................................................................................................................... 53Figure 34 : Illustration du modle RAD ............................................................................................................................................... 55Figure 35 : Reprsentation de la mthode SCRUM - droulement dun Sprint ................................................................................... 56Figure 36 : Comment construire le backlog ......................................................................................................................................... 57Figure 37 : Illustration des 13 pratiques XP .................... ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ....... 60Figure 38 : Cycle de dveloppement XP .............................................................................................................................................. 60Figure 39 : illustration dune itration XP ........................................................................................................................................... 61Figure 40 : Accompagnement au changement : 3 axes dactions ....................................................................................................... 62Figure 41 : Cycle dacceptation du changement ................................................................................................................................. 63Figure 42 : Passage de la rticence laction ..................................................................................................................................... 63Figure 43 : Exemple de plan de communication ................................................................................................................................. 64Figure 44 : Une mthode daccompagnement en 4 grandes tapes ................................................................................................... 65

Figure 45 : Quelques causes dchec au changement ......................................................................................................................... 66Figure 46 : Cycle de vie dun incident .................................................................................................................................................. 76Figure 47 : Processus de gestion des incidents .................................................................................................................................... 77Figure 48 : Processus de gestion des problmes ................................................................................................................................. 78Figure 49 : Processus de gestion des changements ............................................................................................................................ 78Figure 50 : Processus de gestion des configurations ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... .............. 80Figure 51 : Relation entre les clients et la gestion des niveaux de service .......................... ..................... ..................... ...................... 81Figure 52 : Processus de gestion de la disponibilit ............................................................................................................................ 83


8/87



9/87


1 INTRODUCTION

Plus que jamais, les responsables et gestionnaires des applicatifs mtiers sont confronts lmergence de normes et standar ds reconnus internationalement. La pression est forte pour adopter et faire certifier son organisation par un label qui est sens non

seulement rpondre tous les problmes, mais aussi et surtout prouver aux tiers que lorganisation a adopt les bonnes prat iques .CMMI, ITIL, ISO 9000, PMI, PRINCE2, COBIT, Six Sigma, etc. sont parmi les standards les plus rpandus.

Les avantages vendus avec ces normes, standards et rfrentiels sont multiformes et vont des performances oprationnelles les plusconcrtes aux avantages stratgiques permettant des gains de comptitivit. Nous ne cherchons pas nier les mrites intrinsques deces mthodes, mais il est vident que les cots dimplmentation sont trs importants et que les rsultats obtenus difficiles mesurer.Le problme ne rside pas dans le rfrentiel en lui-mme, mais dans son application et son adquation avec le contexte particulier delorganisation qui ladopte. Toutes les mthodes ne sont pas adaptes une organisation donne.

Cet ouvrage sadresse aux Directeurs des Services Informatiques et toute personne qui souhaite amliore r la gestion des projetsgrce la mise en application dun rfrentiel mthodologique cohrent et adapt lorganisation des services informatiques . Laquestion principale laquelle nous avons voulu rpondre est : Comment mettre en place et utiliser un rfrentiel mthodologiqueQualit dans une organisation de services ddie aux systmes dinformation et aux projets informatiques ? .

La premire partie du livre blanc dfinit donc ce quest un projet, le rle de ses principaux acteurs ainsi que les grandes fonctions de lagestion de projets. La deuxime partie prsente un panorama structur mais non exhaustif des principaux rfrentiels et normesreconnus internationalement. Il ne sagit pas dune simple numration et description des diffrents standards du march, mais duneexplication de leur succs et des bnfices attendus de leur adoption par les DSI. La troisime partie concerne le choix du ne mthodede gestion de projet. Enfin la cinquime partie prsente lexemple de la socit Aubay du point de vue du choix, de la mise en uvre etde lutilisation dun rfrentiel Qualit et de diffrentes mthodes de gestion de projet.


10/87


2 LE PROJET ET SES ACTEURS

2.1 Le ProjetUn projet est un ensemble d'activits qui sont prises en charge, dans un dlai donn et dans les limites de ressources imparties, pardes personnes qui y sont affectes dans le but d'atteindre des objectifs dfinis (Source : AFNOR/Z 67-100-1).Ainsi, daprs lAFNOR : "La gestion de projet est lensemble des mthodes, outils dvaluation, de planification et dorganisation permettant datteindre sesobjectifs en respectant les contraintes de performance, de dlais, et de cots .

La conduite de projet aura donc pour fonction de matriser la qualit, les cots et les dlais de dveloppement dans un soucid'efficacit et de rentabilit (efficience). On peut ainsi dfinir la conduite de projet comme tant l'ensemble des activits destines assurer le droulement d'un projet dans les meilleures conditions de cot, de dlai et de qualit des rsultats ; ces 3 conditions tantantinomiques par nature.

Figure 1 : Les 3 axes de contrainte dun projet

La gestion de projet est une dmarche visant organiser et grer, de bout en bout, le bon droulement dun projet. Cette dmarcherepose sur certaines actions : mettre en place lorganisation et la planification de lensemble des activits visant atteindr e les objectifsdu projet exprims en termes de qualit, cots et dlais (voir schma ci-dessus), effectuer leur suivi, anticiper les risques potentiels,dcider et communiquer. Vous trouverez ci-dessous une description des principales fonctions de la gestion de projet et de cesprincipaux acteurs.

Figure 2 : Les activits centrales de la gestion de projet
http://fr.wikipedia.org/wiki/Projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Projet


11/87


2.2 Principales activits inhrentes la gestion de Projet

2.2.1 Gestion des risques

D'aprs le National Institute of Standard Technology (NIST), le risque est la possibilit que quelque chose de dfavorable puisse

survenir (1995) puis le NIST a chang de dfinition en 2001 : impact net ngatif de l'exploitation d'une vulnrabilit considrant saprobabilit et son impact de ralisation .

Nous nous rfrerons aux dfinitions issues de la norme ISO/CEI 73 : combinaison de la probabilit d'un vnement et de sesconsquences , et de lISO/CEI51 : combinaison de la probabilit dun dommage et de sa gravit.

Ainsi, la notion de risque repose sur deux concepts principaux : le facteur de risque, qui reprsente un lment prsent dans le projet,susceptible de provoquer une perturbation, et la criticit qui, associe un facteur de risque, dsigne la combinaison entre la gravitde limpact et la probabilit du risque.

Le risque est inhrent tous les projets. Dans le jargon de la gestion de projet, le risque dsigne un vnement incertain qui, siladvient, aura un effet ngatif sur les objectifs du projet ainsi quun impact sur les cots, lchancier ou la qualit du projet. Il convientdonc de les identifier et den estimer limpact. Loccurrence et les consquences dun risque sont lies au cycle de vie du p rojet. Endbut de projet la probabilit doccurrence dun risque est leve mais son impact gnralement faible, alors quen fin de projet laprobabilit doccurrence est faible mais son impact critique pour le projet.

Figure 3 : Courbe de Farmer sur la gravit, probabilit et traitement des risques

La premire tape dans la cration dun plan de rponse consiste rdiger un recueil de risques avec tous les intervenants d u projet.Les intervenants peuvent dfinir les risques en se fiant leur exprience. Ce document recueillera la description des risques identifis,ainsi que le niveau de criticit associ, la nature de leur impact (cout, dlai, qualit), et une estimation du risque ainsi que le service oula personne responsable du suivi du risque.

Il est impossible de se prparer tous les risques mais les risques hautement probables et ayant des rpercussions considrablesdoivent requrir une intervention immdiate. La rduction ou laccroissement des risques projet dpend de lefficacit de votreplanification. Comme tous les risques ne sont pas facilement identifiables au dbut du projet, il importe de prvoir rgulirement unexamen des risques lors de runions ddies avec lquipe projet. Les risques ainsi identifis doivent faire lo bjet d'un rapportsoulignant la raction privilgie.


12/87


Figure 4 : Exemple de Matrice des risques

Ainsi, afin de se prmunir contre les diffrents facteurs de risques pouvant perturber le droulement dun projet, il est prconis dedployer une procdure danalyse et de gestion des risques. Celle -ci peut suivre la dmarche suivante :

1) Inventorier les risquesType de risques potentiels : financiers, organisationnels, techniques, sociaux, environnementaux.

Mthodes didenti fication : larges consultations, enqutes, exploration des archives, analyse de la mmoire des projetsantrieurs, consultation d'experts.

2) Evaluer et valoriser les risques.Evaluer la criticit de chacun des risques en termes d'impacts, de dommages, de consquences et en termes de probabilitdoccurrence, afin dtablir un indice de criticit pour chaque risque. Puis traduire le risque en cot.

3) Dfinir les parades.Lon peut identifier 4 ractions que lon peut adopter face un risque : Lvitement : Si une activit prsente un risque, il est prfrable de l'viter.

L'acceptation : le risque est accept et des provisions sont alloues pour lamortir. La rduction du risque : matrise des risques par des mesures de protection et de prvention : c'est la dmarche classique

de gestion des risques. Le transfert : contraction dune assurance ou recours la sous -traitance (qualifie, mieux a mme de rduire le risque).

4) Identifier les points critiquesLes points critiques sont associs aux risques de criticit maximale. Il sagit ici didentifier les instants du droulement du projeto il faudra redoubler de vigilance.

5) Construire et rviser la table des risquesSuivi de lvolution des risques au cours du projet.

Exemple dune table des risques :

Risque Criticit Action Responsable Dure Echance Ressources Cot (en heures)

6) Capitaliser lexprience En renseignant par exemple une base de donnes des risques propre une typologie de projet.


13/87


2.2.2 Gestion budgtaire

Un budget a deux utilits fondamentales. Dune part, il permet de garantir au chef de projet les moyens financiers de son action et,dautre part, il lui fournit un cadre dengagement vitant ainsi le risque de dbordements incontrls. Le budget se construi t en lienavec la planification du projet. Idalement, un budget devrait tre la dclinaison annuelle de la partie cots dinvestissement dunplan dinvestissement. Le suivi budgtaire est un exercice permanent pour le chef de projet. Avant chaque engagement de dpe nse, enfonction de sa nature, il en vrifie la disponibilit dans son budget.

Le budget est dfini suivant un processus destimation, qui est intrinsquement li lactivit de planification.

Toute activit de planification tant prospective, elle repose sur un processus destimation ; estimation de la dure (calendrier) et descots (efforts), couple une analyse des risques. Ce processus couvre une activit qui comporte des difficults intrinsques. Cetteestimation ne peut tre correcte que lorsque le logiciel est apprhend dans son intgralit , elle requiert dtre affineprogressivement.

Le processus destimation est dploy sur 3 phases : lors de la rponse lappel doffres pour chiffrer la proposition et tablir le budget, lors de la planification du projet pour tablir le plan du projet et le plan qualit, et btir ainsi le rfrentiel contractuel, au cours du suivi du projet pour mettre jour le rfrentiel et affiner les prvisions.

Le processus destimation suit 3 tapes :

lestimation de la taille du produit, suivant le nombre de lignes de code, la mthode des points de fonction ou la mthode des features points , lestimation de leffort, en hommes / mois, suivant par exemple la mthode de COCOMO, lestimation de la dure, en mois ou semaines calendaires, suivant llaboration de diffrents scnarios de planification.

Ces diffrentes estimations dfinissent la partie variable, les cots salariaux, laquelle il convient dajouter les frais f ixes (locaux,quipement) pour dfinir le budget prvisionnel.

Visualiser lavancement de son projet et les dpenses effectues.

La courbe en S est un outil graphique de suivi de l'avancement d'un projet pouvant mettre en lumire sa situation conomique. Cetindicateur permet notamment de montrer l'volution des dpenses relles cumules ou "cot rel" au cours de l'avancement du projetet d'estimer un instant T du projet des carts prvisionnels en termes de cots et de dlais.

La construction de cet indicateur s'appuie sur la ralisation de 3 courbes : une premire courbe appele Cot Budgt du Travail Prvureprsentant le budget prvisionnel du projet (cots + temps) ; une deuxime (Cot Rel du Travail Effectu) qui reprsentel'avancement effectif du projet une date T. Et une troisime courbe "virtuelle" (Cot Budgt du Travail Effectu) qui symbolisel'avancement physique du projet.

Pour raliser ce type de graphique, il faut en amont du projetdfinir une premire courbe prvisionnelle de ralisation (CBTP)au lancement du projet. Puis un instant T, le chef de projetpeut dfinir une seconde courbe, qui reprsente la courberelle de ralisation. Il peut enfin dfinir une troisimecourbe qui donnera la valeur du travail ralis en valeurbudgtaire, soit les dpenses en temps et en cots rellementeffectus au cours de la priode.

L'cart entre les courbes CBTE (3) et CRTE (2) sur l'axe desabscisses illustre le retard d'avancement entre le travaileffectu et le travail prvu. L'cart entre ces deux courbes, surl'axe des ordonnes reprsente la diffrence en cots entre lecot budgt et le cot rel.

Cette mthode permet donc de visualiser les carts, etlventuelle drive budgtaire dun projet, charge au chef deprojet den analyser les raisons et dy apporter les correctifsncessaires. Dans des contextes budgtaires de plus en plustendus la direction de projet est souvent plus challenge sur latenue de son budget que sur certains aspects dlais ou qualit.

Figure 5 : Courbe en S des cots


14/87


2.2.3 Planification

Le planning est un outil fondamental du chef de projet. Il trace le cadre de travail du projet, fournit les objectifs (cots, dlais), etprsente une perspective globale du travail en commun. Ce st un lment fdrateur de motivation qui doit tre raliste. En cas dedrive, il est important de mettre en place des actions correctives, pour quil conserve son rle de stimulation. Le planning est un outilde base pour le suivi de projet, il est indispensable tout bon pilotage. Son suivi permet la matrise des dlais, des cots et de la qualitdu projet. Ce suivi est une activit itrative qui commence avec linitialisation du planning et se termine avec la fin du projet.

Objectifs de la planification Offrir une vision sur le long terme du droulement du projet : anticiper, prvoir. Identifier et ordonnancer les actions du projet : organiser et piloter. Allouer les ressources aux tches : grer les ressources et le travail. Suivre lavancement et le respect des objectifs : contrler et corriger . Reporter aux instances dcisionnelles : communiquer et informer.

Figure 6 : Les principales activits lies la planification

Ainsi, le planning prsente des informations fondamentales pour la prise de dcision.

La premire planification dtaille doit fournir une vision globale sur le long terme du projet, et dtailler les phases planifies sur aumoins 6 mois. Cette planification reprsente le scnario de dpart du projet, et tablit la baseline, le rfrentiel en termes de dlais etde cots. En premier lieu, la construction dun planning sinitie par le choix dun Work Breakdown Structure (WBS), dterminantlarborescence (lorganisation du rseau de tches rcapitulatives et de sous-tches) du planning. Il semble prfrable de suivre unWBS respectant au mieux la logique de dveloppement et donc les processus. Cependant, pour diverses raisons (contrle de gest ion)on pourra prfrer diffrents types de dcoupage .

A titre dinformation voici les diffrents types de dcoupage existants :

LOrganization Breakdown Structure (OBS), qui respecte lorganisation industrielle de lentreprise (dcoupage de la structure arborescente par directions, services)

LeProduct Breakdown Structure (PBS), dcoupage qui respecte larchitecture du produit dvelopp (dcoupage par ensembles,sous-ensembles).

Le Resources Breakdown Structure, qui reprsente lensemble des ressources de lentreprise. Cest le prolongement de lOBS,qui permet de planifier les tches en allouant des ressources nominatives (cest aussi possible avec un PBS ou un WBS).

Le Work Breakdown Structure, dcomposition hirarchique, axe sur les tches et activits que lquipe de projet doit excuterpour atteindre les objectifs du projet et produire les livrables voulus. Cest le terme gnrique employ pour dsigner lastructure arborescente de dcomposition du projet, permettant sa planifica tion. Le but tant daboutir une planification assezfine pour obtenir des prvisions fiables.

Il est prfrable de choisir une structure logique se rapprochant le plus possible de la mthodologie de dveloppement (processus) delentreprise, pour construire un planning cohrent et logique. Ainsi, dans le cas des systmes dinformation, il semble judicieuxdoprer un dcoupage suivant le cycle de dveloppement, qui offre une cohrence de regroupement (Dfinition, Dveloppement,Exploitation, Maintenance/ Evolution), et permet dintroduire une certaine logique chronologique.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Projet


15/87


Mthode prconise pour tablir la planification initiale : Si des rfrentiels existent dans lentreprise, il est ncessaire de se les approprier, sinon, il convient de les concevoir .

1) Identification des grandes phases, des principaux livrables et des jalons majeurs relatifs au projet de dveloppement.Ressources : processus standard de dveloppement et standards de gestion de projet de lentreprise. Le cas chant, animationde groupes de travail spcifiques

2) Dcoupage des phases du projet en tches et sous- tches, allocation dune dure, dune charge et dun type de comptences chaque tche.Ressources : processus standards des diffrents services. Le cas chant, animation de groupes de travail spcifiques (ex :construction de rtro- plannings dtaills).

3) Dfinition de la logique denchanement des tches pour construire le diagramme PERT. 4) Allocation des tches suivant lOBS, puis le RBS. 5) Analyse des rsultats de la planification : dlai final, chemin critique et marges.6) Optimisation du planning, modification de lenchanement des tches et gestion de la charge / capacit. 7) Edition de la planification initiale sous forme claire et lisible, par un diagramme de GANTT.

Il est important didentifier clairement les livrables et les jalons (tches de dure et de travail nuls), car ils reprsentent eux seuls de sindicateurs de pilotage primordiaux.Il est capital dintgrer les liens entre les tches (et entre les tches et leurs livrables ), ainsi que les inputs ncessaires (livrablesexternes), afin dobtenir une planification pertinente .

Figure 7 : Prconisations de planification

Une fois la planification tablie, on construit le plan de travail.

Illustration dun plan de travail :

Tche Description ResponsableIndicateur

de fin(livrable)

Enchanement(entre)

Dure Echance RessourcesEstimation

Du cot(en heures)

A partir de ce plan de travail global, on transmet chaque service un ordre de travail, reprenant lensemble des tches qui le concerne.Cet ordre de travail engage le service sur des objectifs prcis, et contractualise sa participation au projet.

2.2.4 Reporting

Le reporting reprsente la synthse ncessaire la matrise des objectifs et aux prises de dcision. Il est principalement un outil destin fournir de linformation dcisionnelle. Cest est un document de synthse destin aussi bien la direction quaux quipes projet, il estcommuniqu selon une priodicit dfinie, ce qui facilite la comprhension de lvolution des indicateurs du projet. Le repor ting doitpermettre de comprendre rapidement la situation dun projet laide de synthses, notes chiffres, tableaux de bords ou KPI.

Un KPI (Key Performance Indicateur) est un paramtre qui se veut le plus reprsentatif de lactivit du projet et qui permet d'valuer laperformance globale de ce dernier en fonction des objectifs attendus. Ces indicateurs doivent tre jour en permanence pour pouvoirrpondre aux besoins du top management. Le KPI peut porter sur tout type dinformation : ltat des dpenses du projet , les risques, laqualit etc.

Il est primordial de ne slectionner que des indicateurs susceptibles de dlivrer une information de mesure de la performancecohrente avec lobjectif poursuivi.


16/87


La complexit du calcul et la difficult de collecter les donnes ne sont pas les critres de valeur pour qualifier la pertin ence dunindicateur. Un bon indicateur doit tre simple construire sans ncessiter des donnes inaccessibles ou des calculs difficiles comprendre. La forme du KPI (diagramme barre, camembert ou autre) na pas grande importance il se doit dtre avant tout vi suel etfacilement comprhens ible. Le KPI apporte une information, quil convient danalyser pour mettre en uvre les actions adquates.

2.2.5 Contrle qualit

Le processus qualit, spcifi par la norme ISO 9000-3, dcrit lensemble des activits et des produits qui certifient que le logi cieldvelopp satisfasse aux exigences de qualit requises. Il remplit deux fonctions principales :

l'assurance qualit :Dmarche prventive visant viter les problmes de non conformit la spcification et d'inadquation aux besoins,ensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaire pour donner la confiance approprie en ce qu'un produitsatisfera aux exigences donnes relative la qualit (dfinition AFNOR NFX 50-120).Lassurance qualit se formalise dans leplan qualit, qui rpond aux clauses qualits exiges par le client.

le contrle qualit :Ensemble des actions dont le but est de vrifier la conformit d'un produit et d'un processus de dveloppement, au plan qualitprtabli (par l'assurance qualit). Le contrle qualit seffectue principalement par le biais des actions suivantes : les audits (contrles permettant de vrifier le respect des procdures qualit), les revues (vrifications de la conformit des rsultats

d'une phase), lesinspections

(mesures de critres qualit),les lectures croises

(vrifications de documents avant leur passageen revue).

2.2.6 Gestion des engagements du projet

Les engagements majeurs dun projet sont en grande partie grs par le processus qualit.

Un contrle priodique permet le suivi de l'avancement du projet et le contrle de l'atteinte des objectifs. Ce contrle s'effectue pardes runions priodiques aux diffrents niveaux requis (oprationnel, dcisionnel), et est retranscrit aux diffrents partenaires lors descomits projet et des comits de pilotage.

Au cours de ces runions, les principaux livrables de Gestion de projet sont mis jour : journal de bord, planning, fichier d'analyse desrisques et plans d'action.

Les problmes se rencontrent au fil du temps, et sont exposs lors des activits de suivi et de contrle priodique.

Les plans daction, chargs dy remdier sont construits parfois lors des runions de suivi elles-mmes (ceux-ci se btissent, stoffentet sont suivis), parfois, pour les sujets plus techniques, lors de runions ddies.

Illustration dun plan daction standard :

Problme Action Description Responsable Dure Echance RessourcesEstimation

Du cot(en heures)

2.3 Principaux acteurs de la gestion de projet.Un projet est par dfinition un travail collectif, engageant plusieurs entits et de nombreux acteurs autour dobjectifs partags, qui sematrialisent dans une ralisation concrte. La fonction premire de la gestion de projet est dorganiser et de contrler le processustechnique encadrant le dveloppement du nouv eau produit. Lorganisation des activits a pour but de grer la complexit relationnelleinhrente au projet, de diriger et de coordonner le travail des diffrentes entits et de la multitude dacteurs avec un souc i constantdefficience.

Un des pr-requis essentiel une bonne conduite de projet est donc lidentification des entits engages.


17/87


Figure 8 : Une organisation projet type

Brve description des principales entits impliques dans la conduite dun projet :

Le SponsorLe Sponsor est le reprsentant du projet auprs des plus hautes autorits excutives de lorganisation. Il finance le projet, et ce titre ilest le plus expos aux diffrents risques, (allongement des dlais, augmentation des cots planifis, et dgradation de la qualit ou desfonctionnalits). Il est donc un des acteurs majeurs des comits de pilotage. Le rle du sponsor est gnralement pris en charge par unmembre confirm de lexcutif de lorganisation ou par un groupe de management.

La matrise d ouvrage - MOALe terme matrise douvrage fait rfrence au commanditaire dun produit ou dun service pour lequel un projet spcifique va tredvelopp. La matrise douvrage est donc lentit porteuse du besoin. Elle dfinit les objectifs, le calendrier et le budget associs auprojet. Elle reprsente lutilisateur final. A ce titre, lune de ses fonctions fondamentales est dexprimer son besoin, de d finir leproduit, et de spcifier ses exigences. En tant que commanditaire, elle assure un suivi rgulier du projet pour scuriser sonavancement. Elle dirige ltape de qualification pour vrifier la conformit du produit dvelopp avec ses exigences, partici pe

activement la conduite du changement et la mise en uvre du produit pour limplmenter dans s on organisation. Une fois leproduit rceptionn, vrifi et valid, elle peut librement lexploiter, et assure son bon fonctionnement par la mise en place dunemaintenance adquate.

La matrise duvre - MOELa matrise duvre est lentit retenue par la MOA pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixespar cette dernire conformment un contrat. Elle dirige donc le dveloppement du produit dfini par la MOA, assure sa conception etsa ralisation. Elle simplique aussi fortement dans la conduite du changement et dans la mise en uvre du produit chez son client.Ainsi matrise douvrage et matrise duvre ont des fonctions complmentaires et dterminantes pour le dveloppement dun pr ojet.La russite de celui-ci dpend donc directement de la relation entre ces 2 acteurs, de leur coordination et de la communication entreces 2 instances majeures.

Les fournisseursUn fournisseur est une organisation externe qui fournit des produits ou des services requis par un projet. Ayant des intrts communsstratgiques, les fournisseurs et leurs clients dveloppent des relations partenariales fortes, concrtises le plus souvent par unprocessus de certification interne.


18/87


Lquipe Projet Lquipe projet intgre lensemble des acteurs internes fonctionnels impliqus dans la conduite et la ralisation dun projet. Afin demener bien un projet complexe, lquipe projet regroupe des membres aux profils et aux comptences complmentaires. Ceux -cipeuvent tre : un ou des chefs de projet, des analystes dveloppeurs, des architectes (techniques et fonctionnels), des administrateursde donnes. Afin dassurer lefficience et la coordination du travail dquipe que reprsente un projet, diffrentes mthodes demanagement ont t labo res, dont lune des plus clbres est la mthode SCRUM.

Ainsi, les activits de gestion de projet peuvent mobilises de nombreux acteurs tels que : Responsable dun portefeuille de programmes ou de projets Directeur dun programme Directeur de projet Chef de projet PMO Responsable fonctionnel Directeur oprationnel Directeur de la qualit Client

Il convient de prciser que le rle de ces acteurs reste trs dpendant du niveau de maturit de lentreprise dans la mise en uvre desprocessus de managemen t de projets, cependant leur existence est globalement garantie dune organisation lautre. En fonction delimportance du projet, diffrents intervenants sont amens exercer une activit de management, il est donc important de co nnatrela typologie des projets, la dcomposition dun portefeuille de projets.

Figure 9 : Dcomposition dun portefeuille de projets

Selon limportance du projet, son positionnement dans le portefeuille de projets, diffrentes fonctions relatives au domaine de la

conduite de projets, sont requises pour assurer le pilotage. Quelques unes de ces dernires sont dcrites ci-dessous.

2.3.1 Directeur de Projet

Le directeur de projet supervise la conception et la ralisation de projets importants, stratgiques, et souvent de dimensioninternationale.

Le directeur de projet est donc responsable de l'aboutissement d'un projet sur le plan :

du budget/cot

des dlais (planning, jalons)

du respect de la rponse aux besoins (spcifications)

de la qualit (tests, recettes...)


19/87


Il coordonne les travaux de la MOA, de la MOE ainsi que ceux de tout autre acteur impact par le projet (juridique, marketing,informatique, technique, formation des personnels, organisation, logistique, communication...)

Il doit sassurer que les travaux sont conduits dans les rgles de l'art (standards qualit, mthode, techniques, rglementaires) et dansle respect du cadre fix au projet (budgets, dlais, rponse aux besoins). Il est garant que l'ensemble des impacts sur les diffrentesfonctions de l'entreprise ou de l'organisation soit bien identifi et pris en compte. Les difficults ventuelles doivent donc tre bienidentifies et anticipes suffisamment tt. Il est responsable de la bonne valuation et matrise des risques et des mesuresdvitements ncessaires. Il sassure que des solutions sont proposes avec des argumentations suffisantes (avantages, incon vnients,

scnarios, impacts, ...).Le directeur de projet prend les dcisions en fonction des enjeux (gestion des priorits) tout en les hirarchisant.En termes doutils, le Directeur de projet utilisera principalement des Comits de Pilotage et par consquent, ses qualitsprincipales devront tre davoir une bonne capacit d'analyse et de synthse.

En rsum, le Directeur de projet pilote le projet dans le cadre fix par la matrise d'ouvrage et en accord avec les chefs de projet de lamatrise d'uvre. Il veille au respect des spcifications, des dlais, du budget et des standards de qualit. Il doit anticip er les impacts ens'assurant que les rpercussions des changements sur les diffrentes fonctions de l'entreprise ou de l'organisation sont bien prises encompte. Il a en charge la conduite du changement notamment dans le cas de rorganisations, de fusions,... Il arbitre en prenant lesdcisions ncessaires dans le respect des impratifs, objectifs et contraintes des diffrents acteurs de l'entreprise ou de l'organisation,tout en veillant rapporter ces dcisions aux enjeux et aux objectifs fixs par la matrise d'ouvrage. Le Directeur de Projet conduit doncun projet complexe, souvent avec plusieurs entreprises, des contrats importants et des quipes nombreuses. Le plus souvent, le projetimplique plusieurs pays et plusieurs cultures.

2.3.2 Chef de ProjetLe chef projet est la personne charge de mener un projet et de contrler son bon droulement. De manire gnrale, il dirige ouanime une quipe pendant la dure du projet dont il a la charge.

Il est responsable d'un projet de taille limite, souvent interne un seul dpartement et avec une quipe rduite, il peut tre charg decontrler le bon droulement du dveloppement d'un logiciel (ex projet informatique). Il peut avoir mettre en place une nouvelleorganisation au sein d'une entreprise (ex projet organisation) ou dvelopper un nouveau produit (ex projet R&D). Il peut aussi avoir construire un outil de production (ex projet industriel).

Pour mener bien son projet, il le structure pour arriver une date cl. Il doit contrler son bon droulement. Il a galement la chargede fdrer, diriger et animer une quipe ddie au projet. Il sassure de la bonne communication des informations du projet avec lesdirigeants, soutien indispensable au bon droulement du projet.

Il travaille avec le sponsor pour faire clarifier et formaliser les objectifs. Il peut galement avoir organiser des ateliers utilisateurs oud'expression de besoin en dbut de projet pour impliquer les utilisateurs.

Ses outils sont aussi bien les Comit de Projet (comit de pilotage, comit de suivi etc.) que les outils de gestion de planning (Gantt,PERT) ou lanalyse fonctionnelle.

Ses qualits matrise instrumentale du pilotage de projet (les outils)

matrise des champs techniques impliqus dans le projet (le mtier technique)

comptences sociales (le travail en groupe)

comptences de traduction entre les langages des mtiers (le rle de facilitateur) bonnes capacits relationnelles

connaissances techniques dans les domaines concerns

En rsum, le chef de projet est central sur tous ces aspects. Il reprsente statistiquement 75% des facteurs de succs du projet. Il estsouvent trs proche d'un rle de gestionnaire de projet ou de planificateur, c'est le bras droit du Directeur de projet.

2.3.3 Project Manager Officer

Le PMO est lentit ou le groupe dans une entreprise qui dfinit et maintient le rfrentiel des processus lis la gestion de projet. LePMO a pour objectif de standardiser et dindustrialiser les projets. Le PMO a en charge la documentation, le tutorat et l'va luation de la

gestion des projets, ainsi que le suivi de la mise en uvre.Le PMO a la charge de fournir une liste et une situation jour des projets. Il doit avoir une comprhension des interdpendances entreles projets ou programmes et par l permettre une reprogrammation rendue ncessaire par les changements rapides des priorits etdu march. Il est amen appliquer ou mettre en uvre des processus permettant aux managers datteindre les rsultats dans lesdlais, les cots et les spcifications requises. Le PMO est galement responsable de fournir de linformation jour et en temps voulu
http://fr.wikipedia.org/wiki/Projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89quipehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projethttp://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89quipehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Projet


20/87


qui permettra une optimisation en termes de prparation, dallocation et de management des ressources. Il informera de lvol utiondes risques majeurs et des correctifs mis en uvre.

Il est charg d'aligner ses projets sur un plan stratgique ; c'est-- dire de disposer dune visibilit sur les projets permettant uneDirection Gnrale de dcider et darbitrer en connaissance de cause, doptimiser les ressources, de scuriser le droulement desprojets majeurs (Fonction portefeuil le de projets). Il doit faciliter l'intgration des chefs de projets dbutants, et disposer dunrfrentiel partag qui facilite le dialogue (stratgique, oprationnel et conomique) et la matrise des projets (Fonction Normes etMthodes). Le PMO travaille amliorer la qualit du management de projet, acclrer les projets travers une meilleure

comprhension des acteurs externes et des attendus et des rles de chacun (Fonction Formation). Il aide mieux matriser les projets,amliorer les comptences et les comportements des chefs de projets (Fonctions conseil et coaching). Il doit galement prendre encharge les diffrents tches rptitives (mise jour du planning projet, des feuilles de temps et des actions, archivage et historique deprojet...) afin que le chef de projet se concentre sur le management et les points (Fonction support).

Ses outilsLe PMO doit avoir une bonne connaissance doutils tels que Planisware, Augeo, Artemis, Compuware, CA, SAS, Oracle HP, IBM-Cognos.Il doit tre capable de fournir des tableaux de bords et indicateurs synthtiques permettant une comprhension de ltat rel du oudes projets dont il a la charge. Le PMO est galement responsable de la bonne utilisation et animation des outils de planification.

Ses qualits confiance, leadership et motivation

rigoureux, organis, curieux et pugnace

got des chiffres

capacit rcuprer puis transmettre linformation

En rsum, le PMOsassure que les projets lancs soient pertinents (stratgiquement, conomiquement, techniquement), il doit trecapable de prioriser les projets entre eux. Il scurise et matrise les projets enjeux majeurs (objectifs tenus : stratgiques,oprationnels, conomiques) et dispose dun tat davancement des projets conformes la ralit. Il sassure que limpact des projetssur le fonctionnement quotidien de lentreprise soit sous contrle (projets internes) et fait fonctionner de concert les nive auxstratgiques, oprationnels et conomiques.

2.4 Gouvernance de projetIl est important et ce quelque soit la taille du projet de se poser le plus tt possible les bonnes questions quant la gouvernanceprojet comme ; quelle est lorganisation de lentreprise ? Faudra-t-il crer des instances ? Pourrons-nous utiliser les instancesexistantes ? Comment faire prendre et par qui les dcisions ou arbitrages ? etc..

La gouvernance d'un projet recouvre l'ensemble des instances mettre en place pour assurer un bon pilotage d'un projet. En fonctionde la taille du projet, on aura une complexit de gouvernance croissante.

Figure 10 : Exemple de mise en place dune gouvernance


21/87


Rles et responsabilits de chaque Instance de gouvernance

Comit de Pilotage Programme Il pilote le budget global allou au programme, dfinit les priorits et ralise les arbitrages inter-chantiers, il effectue le suivi des KPI duProgramme. Il pilote la mise en uvre du programme : validation du macro -planning consolid et garantie du respect des jalons cls duprogramme, rev oit lavancement global et les vnements cls, pilote les risques transverses au programme ; Il valide lacommunication du Programme vers les utilisateurs.

Comit de suivi du Programme Restreint Il assure la coordination fonctionnelle et mtier entre les chantiers. Il effectue / prpare les arbitrages entre les chantiers. Il effectue lesuivi du Programme : suivi des risques, suivi budgtaire (budget, plan strat), suivi des actions, valide les rgles de fonctionnement duProgramme et suit les pratiques de pilotage des projets. Il prpare les Copil Programme, et il pilote le plan de charge et le sourcing duprogramme.

Comit de suivi du Programme Sinistres - Elargi

Il supervise la bonne gestion oprationnelle des projets du Programme et assure la coordination entre les Chantiers et lesCoordinations, de manire ce quil ny ait pas de zone dombre :

Suivi de lavancement des Coordinations et des Chantiers : faits marquants, risques / alertes / problmes

Communication des orientations stratgiques ou des dcisions prises dans le cadre dautres instances

Partage des rgles de fonctionnement sur le Programme

Suivi du budget consolid du Programme

Partage du planning, des tapes mtier

Suivi des actions

Pilotage du staffing du programme (remonte des besoins, problmes de staffing Programme)

Il garantit la mobilisation de lensemble des contributeurs et maintient un niveau dinformation homogne sur le programme.

Comit de Pilotage ChantierIl garantit la mise en uvre des orientations stratgiques sur le chantier et la ralisation des gains associs au chantier. Il p ilote la miseen uvre du chantier en sappuyant sur les indicateurs de pilotage : revues davancement global du chantier, garantie du respect des jalons cls, pilotage des risques, etc. Il dfinit les priorits, valide les arbitrages ncessaires au sein des projets et prend les dcisionscls sur le chantier :

Dcisions mtier

Arbitrages inter-projets, jalons cls, budget, etc.

Il prpare le reporting et la communication vers le COPIL Programme et il ralise un suivi rgulier des gains / KPI associs.

Comit de Suivi ChantierIl suit lavancement de lensemble des projets du chantier : jalons et livrables, consomms et reste faire, activits ralises et raliser. Il prsente les indicateurs de suivi du chantier et partage les analyses correspondantes et il gre les adhrences entre lesprojets du chantier. Il pilote le sourcing des projets du chantier et consolide les analyses de risques des projets et les plans dactionsassocis. Il prpare le reporting et sujets faire valider ou arbitrer par le COPIL Chantier.

Comit de Pilotage ProjetIl met en uvre les orientations dfinies par le COPILChantier, il assure les revues davancement du projet sur les jalons cls. Il suit etanalyse les indicateurs de pilotage du projet et valide les arbitrages raliser au sein du projet. Il prpare la communication et les

sujets faire valider ou arbitrer par le COPIL Chantier : Arbitrage sur les changements de primtre du projet : extension, arrt, re-planification, proposition de diffrents scnarios en

fonction des ambitions et des moyens

Actions de matrise des risques


22/87


Comit de Suivi Projet Il suit le bon droulement du planning et fait le point sur les activits du projet (ralises et raliser), il prsente les indicateurs desuivi du projet et partage les analyses correspondantes. Il coordonne lintervention des diffrents contributeurs sur le projet, et analysela faisabilit du plan de charge par rapport aux objectifs et contraintes du projet (notamment jalons cls). Il fait le point sur leslivraisons du projet et identifie et anticipe les risques sur le projet, examine et rsout les difficults rencontres. Il prpare les reportinget sujets faire valider ou arbitrer en comit de Pilotage Projet.

Comme voqu prcdemment lorganisation de la gouvernance dpendra beaucoup de la taille du projet, de son cot ou de sonimpact pour lentreprise.


23/87


3 PRINCIPAUX REFERENTIELS QUALITEQuest -ce quun rfrentiel ?Un rfrentiel est une collection de bonnes pratiques sur un sujet donn. Lorsque quil fait lobjet dune large diffusion et quil estreconnu par le march on parle alors de standar d. Les rfrentiels doivent tre perus comme une bote outils de laquelle lexpertiseextrait les bonnes pratiques dont elle a besoin pour rsoudre un problme donn ou pour rpondre un besoin. (ex : ITIL pour lagestion de la production).

La norme se diffrencie des rfrentiels dans la mesure o il sagit dun document dit par une instance de normalisationindpendante, par exemple lISO, faisant ltat de lart dun sujet donn (ex : ISO 27001 pour la scurit de linformation). La normepeut avoir un niveau de contrainte supplmentaire par rapport au rfrentiel.

Les rfrentiels sont au cur des processus de la DSI, car ils permettent aux DSI damliorer le degr de matrise de leur SI.

La nomenclature, quant elle permet de dcomposer une problmatique (Ex : les cots de la DSI) en lments plus fins et homognespermettant de se comparer dautres entreprises. Enfin la mthodologie est une dmarche structurante pour raliser une tche donne, exemple : le dveloppement en cycle en V.

Les rfrentiels sont nombreux et dans le domaine de linformatique, on peut citer : ISO 27000, CMMI, ITIL, TOGAF, ISO 9001, COBIT,etc. Nous en dtaillons 3 dentre eux.

Selon le CIGREF, les 3 rfrentiels les plus cits par les entreprises sont ITIL pour la production, ISO 27001 pour la scurit et lanomenclature RH des emplois mtiers du CIGREF.

Les rfrentiels de gouvernance (COBIT), de dveloppement (CMMI), de gestion de projet, de qualit (ISO9001) et de suivi des cots(benchmarking) les suivent.

Les trois rfrentiels les moins utiliss, daprs leur enqute, sont TOGAF pour larchitecture dentreprise, Prince 2 pour la gestion deprojet et eSCM pour la gestion de la relation clients fournisseurs.

Figure 11 : Cartographie des processus DSI et correspondance avec les rfrentiels SI existants


24/87


3.1 ISO 9001

3.1.1 Quest-ce que ISO 9001, exactement ?

En guise de prambule, prcisons quun rfrentiel est une collection de bonnes pratiques sur un sujet donn. Une norme se

diffrentie des rfrentiels dans la mesure o il sagit dun document dit par une instance de normalisation indpendante, enloccurrence, ISO (International Organization of Standardization), qui dispense le plus souvent, suite un audit, une accrditation gagede qualit et de comptence.

ISO 9001 est une norme internationale qui dfinie les exigences de la gestion de la qualit dune entreprise ou dune de ces entits(filiale, dpartement, service). Elle est une norme internationale de gestion gnrale de la qualit. En ce sens, elle est comparable auPlan Comptable de la comptabilit gnrale.

Elle prend en compte la gestion non financire de lentreprise, de la mme faon qu IFRS/IAS prend en compte la gestion financire delentreprise. La bonne corrlation de ces deux gestions est au cur de la production de richesse et, notamment, de linnovati on.

Les exigences rpertories par ISO 9001 sont analogues des pratiques gnriques applicables tous les mtiers. De fait, toutes sortesdentreprises peuvent faire certifier conforme ISO 9001, leurs solutions de gestion de la qualit : un restaurant dentrepr ise, un centrehospitalier, une SSII.

Un certificat dure 3 ans. Il est renouvelable chaque anne. Ainsi de la mme faon que la gestion financire peut tre certifi conforme IFRS/IAS par des commissaires aux comptes. Chaque anne, des commissaires aux comptes qualits ralisent un audit de la gestionde la qualit.

3.1.2 Q uest-ce que nest pas ISO 9001 ?

ISO 9001 nest pas un rfrentiel de bonnes pratiques spcifiques un mtier. De la mme faon quil serait absurde de dema nder IFR/IAS une expertise sur les mtiers de lentreprise, de la mme faon ISO 9001 ne fournit pas de rponse dexperts mtiers pour lamise en uvre des meilleures pratiques mtiers.

Les bonnes pratiques doivent prexister et sur ce socle vient se greffer la gestion de leur qualit. Cette gestion de la qualit accroit lavisibilit sur les bonnes et les mauvaises pratiques. Elle est un outil daide la dcision qui permet didentifier les acti vits les plusporteuses de satisfaction client. Elle fiabilise la mise en uvre rgulire et stable des activi ts prvues et de leurs rsultats attendus.Elle garantie que lentreprise rflchit collectivement et mthodiquement en vue de samliorer en permanence.

3.1.3 Q ue sattend -t-on trouver dans une entreprise certifie ISO 9001 ?

Une entreprise certifie ISO 9001 est une entreprise de confiance, dynamique, qui bouge en permanence, qui accroit ses performancesavec une gestion de la qualit garantie.

Cette entreprise possde :

Un dispositif de surveillance du bon niveau de satisfaction client dont la prise en compte mthodique des rclamationsventuelles. Dans une entreprise certifie, toute non-conformit, dont une rclamation client, est prise en compte, ses causessont analyses. Un plan dactions correctives et prventives est men terme de faon radiq uer les causes du

mcontentement ; Du personnel comptent. Chacun a un poste bien dcrit et sait qui fait quoi dans lentreprise. Une gestion prvisionnelle des

emplois et des comptences est mise en uvre. Le personnel est form rgulirement pour mai ntenir ses comptences et lesfaire voluer en fonction des besoins. Plan de formation, bilan de formation, catalogue de formation sont des outils ordinairesde la gestion des comptences;

Des environnements de travail qui respectent les dispositions lgales et un document unique de prise en compte des risques dutravail qui est maintenu jour ;

Une production de la qualit qui fait lobjet dune gestion tablie connue de chaque membre du personnel ;

Des activits professionnelles bien dcrites et maitrises sur la base desquelles des dcisions factuelles sont prises et desamliorations permanentes sont ralises ;

Une Direction Gnrale qui simplique dans une progression constante de lefficacit de la gestion de la qualit en suivantlatteinte des objectifs qualit considrs comme des lments cls de la performance rgulire de lentreprise ;

Des rgles de gestion transparentes de la qualit :

- Une documentation professionnelle maitrise et tenue state of the art .


25/87


- Des activits cls dont les traces sont archives, scurises et analyses pour samliorer sur une base pragmatique etapporter des preuves de leur ralisation.

- Sil en existe des non-conformits dans les activits et leurs rsultats, celles-ci sont mthodiquement traites pourempcher leur utilisation. Ceci est systmatique quil y ait des engagements contractuels ou pas.

- Les non-conformits existantes sont traites de faon radiquer toutes celles qui sont analogues mme si elles ne sontpas encore signales, puis traiter les causes de celles qui pourraient potentiellement survenir.

-La gestion de la qualit est rgulirement et formellement audite en interne en sus des audits de suivi des auditeursVeritas.

3.1.4 Sur quels principes repose la gestion de la qualit ISO 9001 ?

Huit principes prsident une gestion de la qualit conforme la norme internationale de gestion de la qualit ISO 9001.

Chaque entreprise certifie met en uvre chacun de ces principes.

Lorientation client : les objectifs non-financiers sont prioriss afin damliorer le fonctionnement des activits dans le but decontribuer significativement aux objectifs daffaire dfinis par la Direction Gnrale.

Le leadership : la Direction Gnrale tablit les objectifs et les orientations daffaire qui sont communiqus aux rgisseurs des

activits mtiers. Ces derniers simpliquent en dterminant les objectifs non -financiers et leur dispositif de suivi. Limplication du personnel : la Direction de la Qualit, avec le relais des rgisseurs des activits mtier, assure la promotion de

la politique de gestion de la qualit auprs du personnel.

Lapproche processus : chaque rgisseur mtier assure la bonne tenue de linventaire de s es activits qui sont classes parfinalit et pour lesquelles les ressources et les parties prenantes sont dcrites.

Management par lapproche systme : les offres de service de valeur sont le plus souvent le fruit de la contributionconstructive de plusieurs patrimoines mtiers. Identifier, comprendre et grer ses contributions participent la performance.Une matrice dinteraction entre patrimoines identifie les changes prvus pour des interactions constructives.

Lamlioration continue : chaque rgisseur mtier contribue de faon autonome ou concerte lamlioration de la valeur, dela notorit et la performance . Laspect continu consiste en laptitude proposer des objectifs intermdiaires raisonnables ettals dans le temps pour atteindre un objectif complet de faon fiable et progressive.

Lapproche factuelle pour la prise de dcision : les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse des donnes et dinformationsissues, par exemple, de tableaux de bord de suivi dactivit.

Relations mutuellement bnfiques : lentreprise favorise la construction de relations durables de partenariats avec ses clientset avec ses fournisseurs. En interne, les patrimoines mtiers sont interdpendant et sont encourags partager des ressources, tablir des activits communes damlioration, bref, travailler ensemble. Enfin, lattractivit de lentreprise, vis --vis desinvestisseurs et des coles, est pilote afin dentretenir des relations mutuellement bnfiques.

Figure 12 : Schma illustratif de ISO


26/87


3.1.5 Comment seffectuent les contrles ?

Les contrles seffectuent plusieurs fois par an par des revues et des audits :

Une revue de direction annuelle est obligatoire selon un ordre du jour tabli par la norme internationale ISO 9001. Elle prouveque la D. Gnrale et le personnel rgisseur de la qualit simpliquent et rflchissent la surveillance de la satisfaction client, la gestion des comptences, la maitrise des risques, au fonctionnement des activits, leur progrs permanent et au

traitement systmatique et durable des carts Un audit interne annuel mthodique qui examine le respect du cahier des charges de la norme internationale ISO 9001

Un audit de suivi annuel par un bureau de certification accrdit, les commissaires aux comptes de la qualit.Au final sur la dure dun certificat, le respect des exigences de la norme internationale est vrifi 9 fois dont 3 fois par un bureauaccrdit qui peut, chaque anne, suspendre le certificat ou le renouveler.

3.2 CMMI (Capability Maturity Model Integration)Cr aux Etats Unis dans les annes 80, sous le signe CMM par les SEI (Software Engineering Institute), il a depuis volupour arriver aujourdhui tre dclin en diffrents secteurs : dveloppement, service,

3.2.1 Quest-ce que CMMI exactement ?

Ce modle permet dvaluer des pratiques mises en place en fonction de critres trs prcis et trs pragmatiques. Une entrepr ise quisouhaiterait fonder son systme de gestion de projet sur lunique base du guide CMMI, irait lchec. On ne fabrique pa s un bateau partir de tests de flottabilit.

Cette comprhension de ce quest CMMI et de ce que nest pas CMMI est fondamentale pour une socit qui entreprend une telledmarche de certification. Lexprience dAubay dans ce domaine, en est une illustra tion.

CMMI analyse lensemble de lactivit dun projet par zones de fonctions. Ces zones sappellent Process Area (PA). Ces zonessont aunombre de 22. Pour chacune de ces PA, CMMI dtermine des pratiques spcifiques, regroupes par Specific Goals (SG), et 15 pratiquesgnriques communes toutes les PA (GP), regroupes par Generic Goals (GG)

Quelques exemples de PA/SG/SP :

Project Planning

Project Monitoring and Control

Risk Management

Process and Product Quality Assurance

Ces PA sont affects des niveaux, de 2 5, par ordre croissant de conformit au modle complet (Le niveau 1 correspond un niveaureposant uniquement sur les connaissances des personnes, sans surveillance, sans documentations, sans stratgie. Il nest pas sujet certification).

Ainsi, pour obtenir une certification de niveau 2 (managed), seuls 7 PA sont analyses. Il y en a 11 de plus pour le niveau 3 (defined),encore 2 de plus pour le niveau 4 (quantitatively managed) et enfin 2 de plus pour le niveau 5 (optimizing).

Figure 13 : Schma illustratif de CMMI


27/87


CMMI est donc :

Un thermomtre de la maturit, gradu et talonn, pour valuer officiellement la maturit dun dpartement dedveloppement logiciel dune entreprise ;

Un moyen de comparaison objectif de la maturit des dpartements de dveloppement logiciel de diffrentes entreprises ;

Un outil pour piloter des amliorations de la maturit des activits de dveloppement logiciel et raliser des mesuresintermdiaires ;

Un rfrentiel sectoriel de qualit analytique pour les pratiques des projets de dveloppement logiciel et de maintenanceapplicative.

3.2.2 Quest-ce que nest pas CMMI ?

CMMI nest pas un rfrentiel dans lequel piocher des bonnes pratiques dployer. Les bonnes pratiques sont in venter et dployerpar chaque entreprise. Ensuite, cest la compatibilit de ces pratiques avec CMMI qui sera mesure. Autrement dit, il ne sag it pas dedployer les pratiques du modle de maturit CMMI pour obtenir le niveau de maturit escompt. Ainsi, chaque dpartement certifidoit dfinir et ancrer trs solidement ses propres pratiques de dveloppement logiciel afin dtablir la maturit vise. Il e n dcoule,dans cette optique, une certaine rigidit qui, pour une socit de service, doit saccompagner dun cadre dintgration mthodique etefficient des pratiques de dveloppement logiciel de ses clients. En effet, lune des exigences frquentes des clients, l gard de la

socit de service, se formulerait paradoxalement ainsi : savoir mettre en uvre les pratiques de dveloppement logiciel de chaqueclient avec la maturit requise .

CMMI nest pas un modle unique. Il y a en fait trois constellations CMMI :

CMMI-DEV, le modle historique destimation de la maturit des activits de dveloppement logiciel dun dpartement,

CMMI-ACQ, le modle pour lestimation des activits dacquisition (un service achat ou une direction mtier pourrait, chez ungrand compte, dcider datteindre un niveau de maturit 2 ou 3),

CMMI-SVC, le modle pour lestimation de la maturit des activits de service delivery (un dpartement dexploitationinformatique pourrait dcider datteindre un niveau de maturit 2 ou 3 ; nous avons compris que cette constellation entrait enconcurrence avec ITL/ISO 20000).

CMMI fournit la cible atteindre et une faon de mesurer objectivement une collection de processus, mais il ne dit pas commentdfinir une solution pour atteindre la cible le plus efficacement possible. En consquence, le conseil dexperts accompagnate urs etvaluateurs est quasiment obligatoire afin de garantir en permanence la compatibilit de la solution en construction avec la cible CMMIvise.

CMMI est donc un modle dvaluation des pratiques de gestion de projet. Il est important de bien intgrer que ce nest pa s un guide,ni un mode demploi, ni une proposition de fonctionnement.

3.2.3 Comment maintenir son niveau de maturit ?

Une valuation CMMI, dtes scampi A, est acquise pour une dure de 3 ans et publiable sur le site de

LB Aubay Referentiels Qualite Gestion de Projet 2011

Documents

Transcript of LB Aubay Referentiels Qualite Gestion de Projet 2011