■ Les conseils en placement et la satisfaction de la clientèle continueront vraisemblablement à être façonnés par les tendances dans ce secteur, notamment sur le plan de la réglementation, des frais et de la concurrence technologique.

■ La recherche Alpha du conseiller de Vanguard révèle que pour le conseiller type, le chemin vers une meilleure satisfaction de la clientèle et la croissance de l’actif passe par un aspect peu apprécié : la gestion relationnelle.

■ La gestion relationnelle exige du temps et de la détermination. Les conseillers devront donc simplifier certains aspects de la planification financière ou de la gestion de patrimoine afin de consacrer plus de temps à leurs clients, qui sont de plus en plus exigeants, mais aussi reconnaissants à cet égard.

■ Au final, les clients attachent beaucoup d’importance aux conseils. Notre recherche Advised Investor Insights démontre que les clients valorisent et récompensent clairement les conseillers en qui ils ont grandement confiance; ils leur restent fidèles et leur recommandent de nouveaux clients.

■ Pour se distinguer de leurs concurrents, qu’ils soient humains ou informatisés, les conseillers doivent reconnaître que la gestion relationnelle ne se résume pas au simple service à la clientèle, mais fait partie intégrante du modèle de conseils financiers hors pair.

Donald G. Bennyhoff, CFA; Francis M. Kinniry Jr., CFA; et Michael A. DiJoseph, CFA

Recherche de Vanguard Mars 2018

L’évolution de l’Alpha du conseiller de Vanguard : de la gestion de portefeuille à la gestion relationnelle

Le présent document est publié par The Vanguard Group, Inc., société mère indirecte de Placements Vanguard Canada Inc. Il est fourni à titre informatif seulement et ne constitue en aucune façon une recommandation ou une sollicitation d’achat ou de vente de titres, y compris de titres de fonds de placement. Les renseignements contenus dans ce document ne constituent pas des conseils de placement et ne sont pas adaptés à la situation ou aux besoins particuliers d’un investisseur précis. Les recherches publiées par The Vanguard Group, Inc. pourraient ne pas s’appliquer au contexte particulier du marché canadien et pourraient inclure des données et des analyses propres à des marchés et à des produits non canadiens.

Beaucoup de gens prédisent l’avenir des services-conseils. Comme c’est le cas pour la plupart des prédictions, certaines seront plus justes que d’autres et la plupart seront loin du compte. Dans ces conditions, il est difficile de se placer à la pointe du changement.

Malgré tout, l’avenir des services-conseils est un sujet bien trop important pour être passé sous silence. Vanguard est un important fournisseur de services-conseils dont les activités sont en expansion. Dans bien des cas, notre relation avec nos propriétaires-actionnaires remonte à longtemps. À ce titre, nous sommes bien placés pour commenter l’évolution des services-conseils, telle qu’elle se déroule sous nos yeux.

L’avenir des services-conseils financiers est façonné par bon nombre de facteurs, comme la réglementation, l’attention portée sur les frais et la rémunération pour les produits et services et l’arrivée des joueurs axés sur les technologies (par exemple les robots-conseillers) dans un environnement déjà concurrentiel.

Ces facteurs devraient avoir une incidence sur le domaine des services-conseils, mais au final, ce sont les clients qui détermineront la valeur des conseils qu’ils reçoivent. Notre recherche exclusive Advised Investor Insights met en évidence les possibilités qui s’ouvrent aux conseillers pour s’adapter à un secteur en évolution et y prospérer. Cette recherche confirme ce que nous croyons depuis longtemps (Kinniry et coll., 2016a) : c’est en mettant l’accent sur la gestion relationnelle que les conseillers pourront le mieux favoriser leur prospérité et celle de leurs clients. Si l’incidence de ces facteurs suit nos prévisions, les sociétés et leurs conseillers devront être très attentifs aux préférences de leurs clients. Il en va de leur capacité à établir des modèles de services-conseils rentables et à nouer des relations durables avec leurs clients.

Les influences d’aujourd’hui, une impression durableContexte réglementaire : des facteurs à portée mondiale, non localeLe début du 21e siècle n’a pas été de tout repos, ni pour les marchés des capitaux ni pour le secteur des services-conseils. Le contexte des placements et des services-conseils a été façonné par deux marchés baissiers d’une amplitude historique. Le deuxième, couramment appelé « crise financière mondiale », a entraîné un resserrement de la surveillance à l’égard des services financiers et des services-conseils, ce à quoi notre secteur d’activité continue de s’adapter.

Il est facile de dire que les organismes américains de réglementation mettent beaucoup plus l’accent sur la transparence et la communication qu’autrefois. Toutefois, il faut se rappeler que notre secteur a toujours été strictement réglementé. Les démarches en ce sens semblent plus dynamiques qu’avant parce qu’elles sont beaucoup plus visibles, en grande partie grâce à la culture de la nouvelle instantanée.

La présidentielle américaine de 2016 a soulevé des doutes quant à l’avenir de la réglementation et de l’application des normes fiduciaires. Cela dit, il est impossible de revenir en arrière : plus que jamais, les investisseurs veulent savoir qui est réellement au cœur des priorités du conseiller et comment celui-ci est rémunéré pour ses services. Peu importe la direction que prendra la réglementation, il est peu probable que les investisseurs perdent de vue cette information importante. Ce « grand éveil » de leur part pourrait être l’un des éléments les plus importants qui pèseront sur la proposition de valeur des conseillers.

Cette évolution ne se limite pas qu’aux États-Unis : elle se matérialise à l’échelle mondiale. Voici quelques gouvernements qui, après la crise financière mondiale, ont adopté des réformes de grande envergure pour protéger les intérêts des investisseurs (les efforts en ce sens devraient se poursuivre) :

• États-Unis (règle fiduciaire du département du Travail)

• Australie (réforme sur l’avenir des conseils financiers)

• Royaume-Uni (contrôle de la distribution au détail)

• Union européenne (Directive concernant les marchés d’instruments financiers II)

• Canada (Modèle de relation client-conseiller, phases 1 et 2)

Frais et coûts : accroissement de la transparence et de la sensibilisationL’attention particulière portée actuellement sur les frais de placement touche à la fois les coûts liés aux produits de placement et les frais de conseils de placement. La rémunération des conseillers a fait l’objet de modifications réglementaires sans précédent, notamment en Australie et au Royaume-Uni, où il est désormais interdit de facturer, entre autres, des frais d’acquisition et des commissions de suivi. En revanche, aux États-Unis, le secteur entreprend volontairement un important virage qui tend à délaisser les services-conseils fondés sur les opérations. Pour illustrer ce virage, mentionnons qu’en 2013, les commissions

2

1 La figure illustre les tendances en matière de flux de trésorerie pour les fonds et FNB d’actions américains seulement, mais selon les recherches antérieures de Vanguard, des tendances similaires se manifestent dans d’autres catégories d’actif aux États-Unis et à l’étranger. Consulter L’importance des coûts, un document de recherche publié par Vanguard dans des versions destinées aux clients américains, canadiens et britanniques.

représentaient 45 % de la rémunération des conseillers aux États-Unis. En 2016, la proportion a chuté à 32 % et selon les prévisions, elle devrait atteindre 23 % en 2018 (Cerulli Associates, 2016).

Depuis quelque temps, les frais représentent aussi un facteur à considérer pour les investisseurs et les conseillers, ainsi qu’une question épineuse pour les organismes de réglementation. Du côté des produits de placement, tels que les fonds communs et les fonds négociés en bourse (FNB), la prédilection pour les produits à frais modiques s’inscrit dans une tendance à long terme1 (figure 1). Fait à noter : comme la plupart des actifs des investisseurs sont intermédiés (Spectrem Group, 2016b), les tendances en matière d’entrées et de sorties de fonds

et la sensibilité à l’égard des frais sont probablement le reflet des recommandations des conseillers plutôt que des choix indépendants des investisseurs.

TechnologiesChose certaine, les technologies seront un élément essentiel à la réussite des conseillers. Cependant, compte tenu de la vitesse à laquelle les technologies évoluent, nous éviterons de spéculer sur les améliorations à venir dans notre secteur; nous pouvons toutefois présumer qu’elles seront inévitables et que leurs répercussions seront substantielles. De nos jours, la puissance et la capacité du téléphone intelligent moyen sont supérieures à celles des meilleurs ordinateurs personnels d’il y a à peine 25 ans, à une époque où les messages instantanés passaient par un télécopieur et où à défaut de clavarder, on décrochait un téléphone filaire.

3

Figure 1. Les investisseurs et les conseillers choisissent des fonds d’actions assortis de faibles coûts

Remarques : Les rangs quartiles des ratios de frais sont calculés annuellement. La figure illustre, pour chaque quartile, les ratios de frais moyens pondérés selon l’actif pour l’année 2016, établis en multipliant les ratios de frais annuels par l’actif sous gestion de fin d’année, et en divisant ce résultat par le total de l’actif dans chaque quartile.Sources : Calculs effectués par Vanguard, d’après les données de Morningstar, Inc.

Déc.2008

Déc.2016

Déc.2015

Déc.2014

Déc.2013

Déc.2012

Déc.2011

Déc.2010

Déc.2009

Déc.2007

Déc.2006

Déc.2005

Déc.2004

Déc.2003

Déc.2002

Déc.2001

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G$)

–400

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400

600

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200

1 000

760,5 G$

–183,3 G$–234,3 G$–292,6 G$

1er quartile : 0,40 %2e quartile : 0,90 %3e quartile : 1,17 %4e quartile : 1,74 %

Ensemble des fonds et FNB d’actions américains, flux de trésorerie nets cumulatifs

Nous pouvons toutefois nous inspirer du passé pour déterminer l’incidence qu’auront les technologies sur la nature des secteurs et de leurs emplois. Les tâches les plus susceptibles d’être automatisées sont évolutives et répétitives et n’exigent ni la pensée critique ni la créativité que seul un humain pourrait fournir. En règle générale, l’automatisation est une bonne chose. Autrefois, les employés des usines devaient effectuer des tâches répétitives et parfois dangereuses pendant de longues heures. L’automatisation a remplacé bon nombre de ces emplois, mais en a aussi créé d’autres, qui consistent à gérer, à concevoir et à analyser les processus de fabrication.

Cette évolution technologique prend de l’ampleur et selon une analyse de Vanguard sur les données du département du Travail, son incidence sur les secteurs d’activité et le travail des employés peut varier. Comme il a été mentionné plus tôt, les tâches les plus vulnérables sont routinières et répétitives, alors que celles qui sont les plus résistantes dépendent de la créativité et de la souplesse de l’esprit humain, considéré par certains comme le superordinateur le plus puissant qui soit (figure 2). En fait, au lieu de remplacer ces tâches complexes, les percées technologiques permettent plutôt de les faciliter.

En 1900, l’employé typique consacrait seulement 10 % de sa journée de travail aux tâches complexes, telles que la gestion relationnelle et la résolution de problème, et passait les 90 % restants à effectuer des tâches répétitives

ou routinières, telles que la collecte d’information (figure 3). (La proportion consacrée aux tâches complexes était de seulement 30 % en 2000.) En 2015, grâce aux technologies propices à la productivité, les employés consacraient 50 % de leur journée de travail à ce type de tâche. Chose certaine, cette proportion augmentera au cours des prochaines décennies.

4

Figure 3. Le travail de l’avenir sera principalement composé de tâches complexes

Sources : Estimations de Vanguard calculées à partir des données de McKinsey & Company, du US Bureau of Labor Statistics et de la base de données O*NET du US Department of Labor.

Figure 2. Les tâches complexes demeurent exclusivement entre les mains d’humains

Tâches de base l    Tâches répétitives l l  Tâches complexes l l l

CultiverRécolterCreuserDéplacer des objetsConsigner de l’information

InspecterSuivreAssemblerCollecter de l’informationTraiter de l’informationPlanifier

Entretenir des relationsInteragir avec le publicPersuaderFormerComposer des équipesAppliquer des connaissancesÉlaboration de stratégiesPenser de façon créativeRésoudre des problèmesAider les autresÉvaluer la qualitéEffectuer des mouvements physiques complexes

Source : Vanguard.

30 %

50 %

1900

2000

2015

Avenir

80 %

10 %

2 Blockbuster était une chaîne américaine de clubs vidéo. Incapable de répondre à la menace des services de diffusion vidéo en continu et sur demande, elle a dû déclarer faillite en 2010.

Le domaine des services-conseils financiers subit la même transformation; grâce aux technologies, les conseillers ont plus de temps à consacrer aux tâches complexes. Les assistants numériques personnels sont récemment devenus désuets avec l’arrivée de logiciels de gestion relationnelle plus performants et plus efficaces, sans pour autant remplacer l’architecte de la relation client : le conseiller. De plus, certaines tâches, comme le rééquilibrage manuel d’un portefeuille, ne sont pas physiquement dangereuses, mais peuvent être confiées à un substitut technologique, ce qui permettrait au conseiller de consacrer son temps à autre chose. Voilà un autre exemple d’automatisation utile.

Il n’est pas nécessaire de percevoir les technologies comme une menace. Les conseillers ne doivent pas pour autant ignorer le phénomène, au risque de disparaître comme Blockbuster². À la place, les conseillers peuvent faire comme Netflix et adopter les nouvelles technologies pour s’adapter à leur nouveau contexte. Depuis plusieurs années, l’Alpha du conseiller de Vanguard appelle les conseillers à élargir leur proposition de valeur pour leurs clients et à ne plus se limiter à la simple gestion de portefeuille. Ce message est d’autant plus important de nos jours. Le tableau ci-dessous (figure 4) illustre le cadre utilisé par Vanguard pour quantifier la valeur des conseils. On pourrait dire que de nos jours, six des sept occasions les plus courantes de créer de la valeur sont automatisées d’une façon ou d’une autre, la seule exception étant l’encadrement des comportements.

Les investisseurs fondent bon nombre de leurs décisions importantes sur le rendement passé ou sur les avis d’experts. L’heuristique fondée sur les rendements passés peut être efficace dans bon nombre d’aspects de la vie courante, par exemple pour choisir un restaurant, une voiture ou même un professionnel de la santé, mais elle est généralement contreproductive quand vient le temps de choisir des placements (Kinniry et coll., 2016b). C’est un processus décisionnel bien ancré et, comme le comportement humain, il est difficile de le changer; cela dit, le conseiller dispose d’une occasion intéressante de sensibiliser le client et de l’aider à améliorer les résultats de son portefeuille. Voilà une des raisons pour lesquelles nous ne croyons pas que les technologies feront tomber les conseillers humains et l’encadrement des comportements en désuétude.

Nous en sommes presque certains : ce n’est pas demain que les technologies pourront bâtir des relations durables axées sur la confiance. Voilà qui devrait jeter les bases d’une démarche constructive d’encadrement des comportements auprès des clients. Pour l’instant, nous ne savons pas avec certitude comment la transition se déroulera ni le logiciel ou la société qui en sera responsable. Nous prévoyons toutefois que grâce aux technologies, les conseillers pourront réduire le temps consacré non seulement aux tâches administratives courantes, mais aussi aux tâches qui étaient autrefois le pivot de leurs propositions de valeur. Qu’elles se rattachent à une plateforme de robots-conseillers, au logiciel implanté à

5

Figure 4. Vanguard quantifie la valeur ajoutée associée aux meilleures pratiques en matière de gestion du patrimoine

À partir de la méthodologie Alpha du conseiller de Vanguard

Stratégie Alpha du conseiller de Vanguard Valeur ajoutée type pour le client (points de base)

Répartition adéquate de l’actif au moyen de fonds/FNB bien diversifiés > 0 pb*

Mise en œuvre efficace sur le plan des coûts (ratio des frais) 40 pb

Rééquilibrage 35 pb

Encadrement des comportements 150 pb

Emplacement des actifs De 0 à 75 pb

Stratégie relative aux retraits (ordre des retraits) De 0 à 110 pb

Placements axés sur le rendement total ou axés sur le revenu > 0 pb*

Total de la valeur ajoutée potentielle Environ 3 % au rendement net

Remarques : * La valeur ajoutée est considérée comme appréciable, mais elle est difficile à quantifier, car elle varie d’un investisseur à l’autre. À notre avis, le recours à l’Alpha du conseiller de Vanguard peut ajouter environ 3 % au rendement net de vos clients et vous aider à faire valoir vos compétences et vos services. Le montant réel de valeur ajoutée peut grandement varier en fonction de la situation du client.

Source : Vanguard.

Vous trouverez de plus amples renseignements sur nos calculs dans le document de recherche de Vanguard intitulé L’attribution d’une valeur à votre valeur : quantifier l’Alpha du conseiller de Vanguard, que vous trouverez sur notre site Web destiné aux professionnels de la finance à https://vanguardcanada.ca.

l’échelle d’une société ou à une simple feuille de calcul, les technologies deviendront de plus en plus répandues. Tout ce que l’on sait, c’est que la technologie de l’avenir rapproché ne ressemblera en rien à ce qu’on peut imaginer aujourd’hui, comme ce fut le cas avec les téléphones intelligents il y a à peine dix ans.

Pour l’avenir : l’évolution des offres de services‑conseilsLes facteurs abordés plus tôt devraient se traduire par des offres de services-conseils plus transparentes au chapitre des coûts et de l’obligation fiduciaire et par un vaste choix de modes de prestation de conseils, allant de services entièrement numériques à une intervention complète du conseiller, et ce, au meilleur prix possible. Cette gamme d’options de services et de conseils est illustrée dans ce que nous appelons la frontière d’efficience en matière de services-conseils (figure 5).

Composée de quatre modèles, cette illustration a pour but d’orienter les discussions portant sur la gamme de services-conseils qu’il est possible d’offrir, mais elle n’est pas exhaustive. En fait, nous prévoyons qu’à l’avenir, les sociétés de services-conseils et les équipes de conseillers offriront une combinaison de modèles au sein de cette frontière afin de répondre aux besoins d’un grand bassin de clients, sur le plan des services et des frais. D’autres intervenants pourraient toutefois se concentrer sur un seul modèle de prestation de conseils. Comme nous le verrons plus loin, il est fort possible que les frais de conseil

diminuent (sans incidence sur les marges bénéficiaires) alors que la demande augmentera. Dans ce contexte, il est indispensable pour les conseillers et leurs sociétés d’envisager les occasions et les incidences liées à ces services à frais modiques, axés sur une intervention minimale du conseiller. Pourvu que ces frais soient harmonisés aux services-conseils, les sociétés qui le souhaitent pourront saisir les occasions tout au long de la frontière.

Celle-ci dépend de deux facteurs essentiels : le degré d’intervention du conseiller et le prix exigé pour le produit ou le service fourni. Si la composante du prix est assez simple, le concept de l’intervention mérite quelques explications compte tenu de la définition des « conseils ».

Nous croyons que les conseils ne sont pas nécessairement fournis par un conseiller, mais qu’ils font plutôt partie d’une solution intégrée de conseils, c’est-à-dire d’une philosophie de placement intégrée au sein d’un produit ou d’un service. Les fonds à horizon en sont un exemple. Une société ou un conseiller peut participer à l’élaboration, à la gestion ou à la sélection d’un fonds ou d’un produit à horizon, mais par la suite, son degré d’intervention auprès du client sera minimal, voire nul, sauf si les préférences ou la situation du client changent. Cette offre est très efficace, car elle permet de servir un grand nombre de clients à la fois. Par conséquent, le prix relativement bas devrait être proportionnel au degré d’intervention minimal qui est prévu, ce qui se traduit par des possibilités modestes, mais rentables.

6

Figure 5. La frontière d’efficience en matière de services‑conseils

Source : Vanguard.

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Degré d’intervention du conseiller

Gestion depatrimoine

Relationnumérique

Conseilsnumériques

Solutionsintégrées

de conseils

À notre avis, les services-conseils numériques comportent un modeste degré d’intervention personnelle (mais pas nécessairement en personne). Un exemple évident de ce modèle est le service de « robot-conseiller », proposé par diverses sociétés. Il couvre une gamme standard de services-conseils financiers, à savoir la répartition de l’actif, le rééquilibrage et l’élaboration de portefeuilles, moyennant des frais extrêmement bas; selon certains observateurs, ce modèle a lancé le bal pour l’évolutivité efficace de bon nombre d’outils fondamentaux à la planification financière. À l’instar de la solution intégrée de conseils, les services-conseils numériques prennent en charge plusieurs aspects de la planification financière avec peu d’intervention (humaine), moyennant des prix inférieurs à ceux des prochaines offres.

La relation numérique peut être considérée comme un modèle de services-conseils hybride, avec l’intervention active d’un conseiller professionnel et un recours massif aux technologies pour communiquer avec les clients et gérer les portefeuilles. Ce modèle repose également sur le consentement, voire la préférence du client à rencontrer son conseiller par voie électronique ou vidéoconférence plutôt que de la façon traditionnelle, c’est-à-dire en personne. Encore une fois, le fait qu’un conseiller professionnel consacre plus de temps au client devrait justifier des honoraires plus élevés. Cependant, les frais élevés et les limites de temps associés à ce modèle pourraient rendre ses marges bénéficiaires moins intéressantes qu’elles ne le paraissaient à première vue. Ce modèle requiert un bon équilibre entre le prix et le degré d’intervention du conseiller ou de la société.

Enfin, la gestion de patrimoine est le modèle qui se rapproche le plus des services-conseils complets tels que nous les connaissons aujourd’hui. Elle englobe non seulement la gestion d’actifs et la planification financière de base, mais aussi des services en matière de fiscalité, de successions, d’assurance et d’autres domaines de spécialité. Cette catégorie est plutôt vaste et comprend toute une gamme d’intervenants dont les services et la tarification varient, allant des équipes de courtage aux sociétés de planification financière en passant par les bureaux de gestion de patrimoine. Les gestionnaires de patrimoine devraient adopter les technologies qui les aideront à consacrer plus de temps aux activités qui créent le plus de valeur et qui se prêtent moins bien à l’évolutivité. Pour ce modèle à degré d’intervention élevé, l’évolutivité est relativement limitée et en règle générale, la gestion de patrimoine est le modèle dont les prix sont les plus élevés.

Tous ces modèles ont pour objectif de tisser des relations à long terme, qui permettront aux clients d’atteindre leurs objectifs et aux conseillers de réussir. La principale différence entre les modèles réside dans le degré d’intervention du conseiller et, par le fait même, dans les coûts liés à son service.

La courbe en J (figure 6) démontre qu’en raison des coûts élevés pour accueillir un client, les premières années de la relation ne sont pas toujours rentables. Toutefois, en rajustant adéquatement le prix et le degré d’intervention, le conseiller peut couvrir les coûts liés à l’accueil et générer des marges bénéficiaires intéressantes. La rentabilité de la relation est donc proportionnelle à sa durée.

Pour l’avenir : l’évolution des pratiques de services‑conseilsLa frontière d’efficience décrite plus tôt peut servir à évaluer certaines difficultés associées à la mise sur pied d’une équipe de services-conseils concurrentielle sur le plan des relations avec les investisseurs. Premièrement, compte tenu de la vaste gamme de modèles qu’ils peuvent offrir, les conseillers devraient-ils proposer la totalité, une partie ou une seule de ces structures? Deuxièmement, que pensent les conseillers des frais et des gains d’efficacité opérationnelle des services-conseils de l’avenir? Finalement, qu’est-il possible de faire pour libérer du temps au conseiller afin qu’il offre à ses clients une expérience vraiment personnalisée?

Les modèles de services-conseils à la figure 5 présentent un attrait pour certains groupes de clients qui partagent la même situation. En général, les jeunes investisseurs qui commencent tout juste à bâtir leur patrimoine privilégient les offres à l’extrême gauche de la frontière, alors que les clients qui ont accumulé un actif important et dont la situation financière est complexe préfèrent les offres à l’extrême droite. Cela dit, il existe un groupe de clients relativement vaste et moins facile à définir qui préfère les offres du milieu de la frontière. On y trouve des modèles à degré d’intervention modéré, qui tirent grandement parti des percées technologiques pour simplifier l’accueil de

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Figure 6. La rentabilité repose sur le temps et la fidélisation

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Temps

Source : Vanguard.

nouveaux clients, créer des plans financiers et élaborer des portefeuilles et les gérer en continu et qui devraient donc constituer une avenue intéressante.

Par le passé, les équipes de services-conseils privilégiaient les modèles de gestion de patrimoine, qu’ils jugeaient plus intéressants en raison de leurs frais élevés et de leurs possibilités accrues de services à valeur ajoutée pour les clients fortunés. Cette façon de penser est logique à bien des égards, car la frontière d’efficience des services-conseils suit de près les possibilités qu’ont les conseillers de créer de la valeur (voir figure 4). En règle générale, l’élaboration et le rééquilibrage de portefeuilles efficaces sur le plan des coûts sont des tâches qui apportent peu de valeur relative; elles conviennent donc aux modèles de solution intégrée de conseils ou de services-conseils numériques. Les services à forte valeur ajoutée, comme les stratégies personnalisées de revenu de retraite et l’encadrement des comportements, conviennent probablement mieux aux modèles où le conseiller intervient davantage (par exemple la relation numérique et la gestion de patrimoine) et sont peu susceptibles d’être remplacés par des services-conseils reposant sur les technologies.

Le conseiller peut également saisir des occasions qui sont propres à la situation du client et qui sont en corrélation avec la gestion de patrimoine. Parmi les domaines où les conseillers peuvent mettre en application des compétences spécialisées et se démarquer en apportant une valeur ajoutée, notons la planification successorale, fiscale et des dons de bienfaisance ainsi que la planification de la relève ou de la vente d’entreprise. Pour que les services-conseils de demain demeurent aussi concurrentiels qu’on le voudrait, il est primordial que leur tarification reflète les possibilités de création de valeur et le degré d’intervention du conseiller.

En offrant une vaste gamme de modèles de services-conseils, le conseiller sera en excellente position pour répondre aux préférences des investisseurs qui, un jour, pourraient devenir les clients de gestion de patrimoine de la société. Sinon, lorsque le client aura accumulé suffisamment de richesse pour être un candidat idéal à la gestion de patrimoine, il pourra déjà avoir noué une relation avec un concurrent. La figure 7 illustre ces facteurs sous un autre angle. Les technologies pourraient rendre les services-conseils plus accessibles et moins dispendieux, mais certains modèles de gestion de patrimoine ne sont pas près d’être automatisés compte tenu du degré de personnalisation qu’ils exigent.

8

Figure 7. Certains conseils ne peuvent être automatisés

Élevée

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Stratégies pour entreprise familiale

Stratégies de dons de bienfaisance

Assurance

Services de comptabilité et de fiscalité

Services fiduciaires et de planification successorale

Encadrement des comportements

Stratégies relatives aux retraits

Emplacement des actifs

Placements axés sur le rendement total ou sur le revenu

Rééquilibrage

Mise en œuvre efficace sur le plan des coûts

Répartition adéquate de l’actif au moyen de fonds/FNB bien diversifiés

Faible Valeur/degré d’immunité à l’automatisation Élevée

Source : Vanguard.

■  Solutions intégrées de conseils ■  Conseils numériques ■  Relation numérique ■  Gestion de patrimoine

3 Ces frais sont pondérés en fonction de l’actif de manière à bien refléter les « frais moyens » de services-conseils pour chaque dollar.

Élargir la gamme de modèles est une solution plus accessible à une société qu’à ses conseillers, ce qui n’empêche pas ces derniers de s’adapter et d’être plus souples sur le plan des services-conseils. À cet effet, la mise en commun des équipes de conseillers est une solution courante qui présente des avantages évidents. Elle permet notamment de diversifier les compétences pour élargir la gamme de services-conseils et d’avoir plus de temps pour servir plus de clients. Voilà une des raisons pour lesquelles nous prévoyons que le secteur des services-conseils sera dominé par les équipes de conseillers. En prime, cette mise en commun permet de diversifier les personnalités. Cet aspect est souvent négligé dans la composition d’une équipe. Pourtant, il permet de jumeler le client avec le conseiller le mieux placé pour le servir, une étape importante pour bâtir une relation avec lui et susciter sa confiance. La diversification et l’élargissement des équipes permettent de consolider la planification de la relève, ce qui est avantageux à la fois pour les conseillers et la société.

Compte tenu de l’expansion rapide des produits de placement et des stratégies, les investisseurs font face à une surabondance de choix qui les pousse à demander l’aide d’un conseiller. Cela dit, même le fait de choisir un conseiller est en soi complexe. La vaste gamme de services-conseils et les différences entre les prix rendent les propositions de valeur plus complexes que jamais.

Selon nos estimations, les frais annuels moyens³ versés aux conseillers s’élèvent à 1,07 % (figure 8). Faut-il en déduire que des services-conseils à 0,5 % offrent plus de valeur? Pas nécessairement : la valeur est un concept très subjectif, qui reflète non seulement le prix à payer, mais aussi les services reçus. Les investisseurs devraient donc éviter de choisir une offre simplement parce que son prix est le plus bas ou parce qu’elle comprend le maximum de services-conseils et de planification. À la place, ils devraient concilier ces deux facteurs selon leur propre situation. De même, les conseillers doivent présenter clairement leur proposition de valeur, qui peut s’étaler sur toute la durée de la relation et qui ne sera pas indiquée expressément sur le relevé de rendement du client.

9

Figure 8. La compression des frais est bien réelle

Remarques : Les rapports sur les frais de services-conseils sont présentés en fonction de la taille du compte et non du marché de base. Pour les besoins des calculs, nous avons jumelé chaque marché de base à la taille de compte la plus proche : 100 000 $ pour le marché de masse, 300 000 $ pour le marché intermédiaire, la moyenne de 750 000 $ et de 1,5 M$ pour les investisseurs bien nantis, la moyenne de 1,5 M$ et de 5 M$ pour les investisseurs fortunés et 10 M$ pour les investisseurs à valeur nette élevée.Sources : Calculs effectués par Vanguard selon des données de Cerulli Associates.

0

0,4

0,8

1,2

1,6 %

1,391,28

1,09

0,92

0,70

1,07

L’avenir?

Médiane des frais pondérés en fonction de l’actif (%)

Marché de masse Marché intermédiaire Investisseursbien nantis

Investisseurs àvaleur nette élevée

Investisseurs fortunés Tous

Fourchette de frais (frais médians)

Cela dit, l’avenir des services-conseils sera probablement axé sur des frais modiques, dans un contexte où les fournisseurs voudront « en faire plus pour moins ». Cette évolution est monnaie courante dans les secteurs d’activité qui arrivent à maturité. Il semble tout indiqué que le secteur responsable de l’arrivée des catalyseurs d’efficacité et de la réduction des frais liés aux services-conseils soit également l’un des secteurs qui illustre le mieux comment en faire plus pour moins : le secteur des technologies. Les ordinateurs personnels d’aujourd’hui, de même que leurs composantes, sont beaucoup plus puissants et abordables que ceux d’il y a une ou deux décennies. Peu importe le secteur dans lequel elles œuvrent, les sociétés doivent s’adapter, faute de quoi elles pourraient disparaître. Dans une économie capitaliste, le darwinisme est très puissant.

Nous sommes d’avis que dans un contexte de réduction des frais des services-conseils, l’évolutivité et l’efficacité opérationnelle, de même que la fidélisation de la clientèle, gagneront en importance. La réduction des frais est la principale source de préoccupation pour le secteur, mais la solution pourrait passer par la compression des coûts. La simplification des tâches de nature opérationnelle (telles que l’accueil des nouveaux clients) ou de gestion de portefeuille (telles que le rééquilibrage) permet aux conseillers et à leurs équipes de consacrer plus de temps aux services à forte valeur ajoutée et à la communication avec les clients, le tout en appliquant les tâches complexes décrites à la figure 2.

Le facteur le plus susceptible de provoquer cette simplification sera l’évolution des technologies. Cela dit, il existe une solution efficace, productive et immédiate, qui consiste à tirer le meilleur parti des membres de l’équipe. Par exemple, une équipe de conseillers est généralement composée de membres ayant des compétences et une expérience variées. Faisons un parallèle avec le domaine médical, où il existe le principe du triage. Un professionnel peut transférer son patient à un autre si celui-ci doit être opéré. Par la suite, si les circonstances changent, l’opération pourrait être confiée à un autre professionnel qui possède d’autres compétences ou qui a plus d’expérience. Le même principe peut être appliqué au domaine des services-conseils financiers. Un premier professionnel peut accueillir le client et procéder à une évaluation initiale, puis un deuxième prépare le plan financier alors qu’un troisième s’occupe de la planification successorale, fiscale ou des assurances.

Les conseillers qui ont peu d’expérience s’occupent souvent des clients qui disposent de peu d’actifs ou dont les besoins sont simples. Pour accroître l’efficacité et l’évolutivité de ces démarches, il est possible de les jumeler aux modèles de relation numérique ou de services-conseils numériques présentés plus tôt. En règle générale, les clients concernés en sont à leurs premières démarches de placement; ils ont des besoins plutôt simples (par exemple augmenter leurs cotisations ou rembourser leurs dettes) et peuvent tirer parti de l’encadrement des comportements d’un conseiller.

Bon nombre de sociétés ou de plateformes de placement proposent une vaste gamme de solutions de portefeuilles modèles. Il est donc plus facile que jamais de choisir un portefeuille adapté aux objectifs du client tout en offrant un service efficace et personnalisé. Les avantages pour le client et le conseiller sont évidents. Les jeunes clients et les investisseurs peu fortunés, qui étaient autrefois mal servis, obtiennent l’encadrement en matière de placements et de comportement qu’ils souhaitent. Les conseillers débutants acquièrent de l’expérience et créent de la valeur en tissant des relations avec des clients qui, autrement, n’attireraient pas l’attention de l’équipe de conseillers.

Pour l’avenir : l’évolution du conseillerLe secteur des conseils en placement a évolué à bien des égards. Le changement le plus important est probablement la transition de la rémunération à base de commissions à la rémunération à base d’honoraires fondés sur l’actif. Il est encourageant de voir une si grande partie du secteur adopter de plein gré la rémunération à base d’honoraires. Compte tenu de cette transition, la réussite des équipes de services-conseils reposera non pas sur les opérations, mais bien sur le regroupement et la conservation de l’actif, car le temps consacré initialement à la relation avec le client ne pourra pas être récupéré aussi rapidement que dans le modèle fondé sur les commissions. À leur tour, le regroupement et la conservation de l’actif reposeront en grande partie non pas sur la gestion de portefeuille, mais sur la gestion relationnelle, tout particulièrement le degré de confiance du client à l’égard de son conseiller.

Il ne s’agit pas ici de minimiser l’importance, pour le conseiller, de mettre ses connaissances ou son expérience des placements au service des investisseurs. Au contraire, il faut reconnaître la valeur de ces compétences dans la mesure où elles visent l’aspect qui compte le plus :

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4 Advised Investor Insights est une série de rapports de recherche exclusive de Vanguard qui fournit des renseignements pratiques sur le comportement des investisseurs.

la relation avec le client. Les conseillers peuvent aider leurs clients à obtenir de meilleurs résultats avec leurs placements en les sensibilisant à une réalité bien trop répandue : lorsque les placements ne donnent pas les résultats espérés, c’est souvent en raison d’une incapacité à produire des rendements conformes au bêta de la catégorie d’actif, et non d’une incapacité à produire de l’alpha. Compte tenu du paradoxe des compétences et de la théorie du jeu à somme nulle, il peut être difficile de générer des rendements excédentaires. Dans ce contexte, si la proposition de valeur mise sur la surperformance des placements, il est fort probable que le client soit déçu. Toutefois, si le conseiller tisse des relations en mettant de l’avant ses connaissances et son expérience, notamment sur le plan de l’encadrement des comportements, il augmente ses chances de satisfaire ses clients.

Il est facile de croire que la gestion relationnelle et le service à la clientèle sont la même chose. C’est en partie vrai, mais la gestion relationnelle ne se résume pas qu’à cela, et si elle est bien menée, elle présente beaucoup plus d’avantages. La gestion relationnelle revient à l’expansion des affaires.

Notre recherche Advised Investor Insights4 illustre clairement ce principe. Nous avons demandé à près de 4 000 investisseurs individuels comment ils ont trouvé leur conseiller; la plupart ont répondu qu’il leur avait été recommandé (figure 9a). Voilà un résultat qui ne risque pas de surprendre de nombreux conseillers, car comme on le sait, les recommandations sont importantes pour bâtir un portefeuille de clients. Pour de nombreux conseillers, la priorité absolue est d’accroître le nombre de recommandations qu’ils reçoivent. Toutefois, l’ampleur de la différence entre se faire recommander un conseiller et en trouver un par d’autres moyens (figure 9a) est considérable et mérite d’être étudiée.

La solution consiste souvent à améliorer les sources de recommandation (centres d’influence). Comme il a été mentionné plus tôt, lorsqu’un investisseur choisit un conseiller, la source de la recommandation est moins importante que la recommandation elle-même, sauf peut-être si elle provient d’un membre de la famille immédiate (figure 9b). La figure 9b ne l’indique pas, mais en moyenne, 78 % des répondants du sondage disent avoir retenu le conseiller qui leur avait été recommandé.

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Figure 9. La gestion relationnelle revient à l’expansion des affaires

a. Façon dont le client a trouvé son conseiller b. Probabilité de retenir un conseiller selon la source de la recommandation

Sources : Vanguard et Chadwick Martin Bailey.

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10

20

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90 %56 %

19 %

7 % 7 %

Recommandation Bureaulocal

Événementcommandité par

le conseiller

Relationpersonnelle

avec le conseiller

Familleimmédiate

Familleélargie

Ami Collègue Autreconseillerfinancier

Autreprofessionnel

79 %

69 % 69 %71 % 71 %

68 %

Source de la recommandationR

épo

nd

ants

Rép

on

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ts

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Comme la proportion de recommandations qui se concrétisent est très élevée, sur quel aspect les conseillers devraient-ils travailler pour augmenter leurs chances de se faire recommander? La confiance. Les répondants qui faisaient grandement confiance à leur conseiller étaient « susceptibles ou très susceptibles » de le recommander aux autres (figure 10a). Cette conclusion n’a rien de révolutionnaire, mais encore une fois, la différence est remarquable : les clients qui font grandement confiance à leur conseiller sont deux fois plus susceptibles de le recommander que les clients dont le degré de confiance est modéré. Pour maximiser leurs chances de se faire recommander et, plus important encore, de conserver leurs clients existants (figure 10b), les conseillers doivent instaurer un niveau de confiance très élevé, ce qui demande du temps et de l’attention.

Que peuvent faire les conseillers pour susciter encore plus de confiance auprès de leurs clients? Malheureusement, il n’y a pas de réponse simple. Les relations avec les clients sont complexes et ce qui suscite la confiance de l’un pourrait ne pas fonctionner pour l’autre. D’après notre recherche, le niveau de confiance est élevé lorsque la relation avec le client est à long terme, ce qui est logique. Que peuvent faire les conseillers pour conserver leurs clients suffisamment longtemps pour susciter un niveau élevé de confiance?

Pour répondre à cette question, il peut être utile de comprendre les différentes composantes de la confiance. La notion de « confiance » n’a pas la même signification pour tout le monde (figure 11). Les premières définitions qui viennent à l’esprit relèvent soit de la confiance éthique (le conseiller « agit en fonction de mes intérêts »), soit de

Figure 11. Les composantes de la confiance

Source : Vanguard.

Fonctionnelle Émotionnelle Éthique

17 % 53 % 30 %Fait ce qu’il ou elle

a ditMe permet de mieux dormir

la nuitAgira en tout temps

en fonction de mes intérêts

Figure 10. La confiance favorise les recommandations et la conservation de l’actif

a. Susceptible ou très susceptible de recommander le conseiller b. Susceptible ou très susceptible de changer de conseiller

Sources : Vanguard et Chadwick Martin Bailey.

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100 %94 %

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70 %

Confiance élevée Confiance moyenne Confiance faible Confiance élevée Confiance moyenne Confiance faible

Rép

on

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Rép

on

dan

ts

la confiance fonctionnelle (le conseiller « fait ce qu’il a dit qu’il ferait »). Toutefois, la composante émotionnelle (la tranquillité d’esprit) est souvent ignorée. Les données de notre recherche Advised Investor Insights démontrent clairement l’incidence de la composante émotionnelle : 53 % des répondants ont affirmé que c’est elle qui a le plus de poids dans la relation avec leur conseiller. De plus, certaines émotions suscitent plus de confiance plus rapidement. Pour tisser des relations de confiance, les conseillers doivent veiller à ce que leurs clients se sentent appréciés et respectés et leur montrer qu’ils comprennent bien leurs objectifs et leurs émotions.

Pour envoyer le bon message à leurs clients, les conseillers doivent faire attention non seulement à ce qu’ils disent, mais aussi à la façon de le dire. Pour que leurs clients se sentent appréciés, les conseillers doivent démontrer clairement qu’ils comprennent très bien ce qui compte le plus pour eux. Par exemple, la question « Judith et Jean-François vont bien? » démontre que vous connaissez bien la famille de votre client, contrairement à un simple « Les enfants vont bien? ». Pour de nombreux clients, la famille est ce qu’il y a de plus précieux. De même, en affirmant que vous parlez avec vos clients plutôt qu’à vos clients, vous lancez le message que vous n’êtes pas un débutant, mais bien un partenaire privilégié pour eux. Parfois, ce sont les petites nuances qui impressionnent le plus et qui en disent long.

De façon générale, le conseiller doit prendre son temps et tisser la confiance au cas par cas. Or, pour le conseiller moyen, le temps est une denrée rare. Un facteur important est le degré d’intervention attendu de la part du conseiller, abordé plus tôt, car il a une incidence directe sur le temps que le conseiller peut consacrer à ses clients et, par extension, sur le nombre total de clients qu’il peut servir efficacement.

Dans ce cas, que peut faire le conseiller moyen pour avoir plus de temps à consacrer à ses clients? En fait, les conseillers semblent déjà consacrer la majeure partie de leur temps à leurs clients (figure 12), ce qui est une bonne nouvelle. Toutefois, ils passent encore beaucoup de temps à effectuer des tâches qu’il serait peut-être plus efficace de gérer autrement que par une intervention directe de leur part Par exemple, selon un sondage réalisé par le cabinet de recherche Cerulli Associates, les conseillers consacrent le cinquième de leur temps à des tâches administratives (travail de bureau, gestion, exploitation), de conformité ou autres. Cela représente environ 8 heures de travail sur une semaine de 40 heures. Il serait déraisonnable de demander aux conseillers de délaisser complètement les tâches administratives. S’ils pouvaient

gérer leur temps plus judicieusement, être entourés d’un bon personnel et peut-être disposer des technologies nécessaires, pourraient-ils réduire ce temps de moitié? Combien de clients actuels ou potentiels pourraient-ils joindre s’ils avaient quatre heures de plus par semaine?

De même, si les conseillers ne doivent pas abandonner complètement leurs responsabilités en matière de gestion de placements, ils disposent de certaines solutions intéressantes pour élaborer et tenir les portefeuilles de leurs clients, un titre à la fois. Encore une fois, certaines solutions reposent sur les technologies. Il serait toutefois encore plus simple de changer de philosophie de placement. De nos jours, bon nombre de sociétés et de plateformes proposent des solutions gérées qui méritent d’être explorées, par exemple les portefeuilles modèles de FNB et les comptes en gestion distincte. Il existe des solutions gérées adaptées à la plupart des stratégies de placement. Les portefeuilles qui en découlent sont souvent perçus comme des produits impersonnels et génériques, ce qui n’est pas le cas – à condition que le conseiller propose la solution qui convient le mieux à la situation du client.

Les conseillers qui ont participé au sondage de Cerulli ont affirmé consacrer près de 10 % de leur temps à la recherche et au contrôle préalable (inclus à la figure 12 sous « gestion des placements »). Encore une fois, cela représente près de quatre heures par semaine. Si les conseillers pouvaient réduire le temps consacré à ces tâches, de même qu’aux tâches administratives, ils auraient des douzaines d’occasions supplémentaires de créer de la valeur pour leurs clients chaque mois.

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Figure 12. Le temps est un bien qui est fait pour être investi

Temps consacré par le conseiller à chaque activité

Source : Cerulli Associates, US Advisor Metrics, 2016.

55,2 % Activités auprès de la clientèle20,5 % Administration19,4 % Gestion de placements 4,9 % Formation et perfectionnement professionnel

Le temps est une ressource limitée – un bien qui est fait pour être investi, pas dépensé. Ce facteur ne doit pas être pris à la légère. Les clients de divers horizons de richesse ont affirmé que la principale raison pour laquelle ils ont changé de conseiller est le manque de temps et d’attention de sa part (figure 13 à la page 15). Les clients veulent avoir plus de temps avec leur conseiller (pas moins).

La figure 13 le démontre : bien qu’il ne laisse pas les clients indifférents, le rendement n’est pas un facteur aussi essentiel à la conservation des clients que bien des conseillers le croient. Les conseillers ont consacré beaucoup de temps à leur perfectionnement à titre de spécialistes des placements, ce qui explique pourquoi, selon eux, la valeur ajoutée qu’ils apportent repose sur ces connaissances. Nous sommes plutôt d’avis que les propositions de valeur des conseillers devraient être d’abord et avant tout fondées sur leurs capacités de gestion relationnelle, qui sont souvent sous-estimées (Kinniry et coll., 2016a). La majeure partie des connaissances en placement d’un conseiller sont fondées sur l’expérience et le jugement, deux ressources essentielles à la prise de décisions et à l’encadrement des comportements. Par conséquent, il est très sage de passer moins de temps à élaborer des portefeuilles et plus de temps à gérer des relations.

Les conclusions tirées de la figure 13 peuvent contraster nettement avec les points de vue des conseillers, qui soutenaient que très souvent, c’est le rendement qui motivait les clients à changer de conseiller (Vanguard, 2016). Nous croyons que la plupart des conseillers sont désireux de servir les intérêts de leurs clients au meilleur de leurs capacités. Toutefois, ce manque de concordance entre la perception et la réalité (les clients mettent davantage l’accent sur la gestion relationnelle que sur la gestion de portefeuille) entraîne un cercle vicieux : plus les conseillers consacrent de temps à la gestion du portefeuille ou au rendement, moins ils ont de temps à consacrer aux relations avec leurs clients, qui se sentent alors négligés.

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Cultiver et maintenir la confiance du clientSelon notre recherche Advised Investor Insights, les activités qui influent le plus sur la confiance consistent à « défendre les droits du client » et à « agir en fonction des intérêts du client ». Il arrive souvent qu’un client perde confiance en son conseiller, car il sent qu’il ne s’occupe pas suffisamment de lui ou de son portefeuille.

À la lumière des réponses au sondage, il est possible de trouver des stratégies pour cultiver et maintenir la confiance du client.

Être l’allié du client et défendre ses droits : Plusieurs clients évaluent des placements à l’aide d’un raccourci cognitif ou d’une « heuristique » qui fonctionne bien dans d’autres décisions d’achat : le rendement passé. Or, le rendement passé n’est pas une indication fiable des rendements futurs. Grâce à un encadrement et à une communication efficaces, le conseiller peut orienter le client vers une approche qui portera fruit. Voici quelques tactiques utiles :

• Expliquez au client que l’objectif de placement consiste à atteindre des buts à long terme et non à dépasser une cible arbitraire de rendement.

• Sensibilisez le client en faisant figure d’allié. Reconnaissez que vous êtes tous les deux soumis aux mêmes biais et stimuli comportementaux, qui peuvent entraîner des comportements contreproductifs. Expliquez-lui que la recherche et l’expérience vous ont démontré que la meilleure façon de concrétiser un plan consiste à atteindre des objectifs, non un rendement (voir Kinniry et coll., 2016b).

Agir en fonction des intérêts du client : Familiarisez-vous avec les coûts et la rentabilité des clients; vous pourriez trouver des moyens novateurs de démontrer au client que vous agissez en fonction de ses intérêts. Par exemple, les clients de longue date sont généralement les plus rentables. Si votre société le permet, vous pourriez offrir à ces clients un rabais qui reconnaît la relation de longue date que vous avez avec eux, qui les encourage à rester avec vous et qui démontre que vos intérêts concordent avec les leurs.

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Figure 13. Les clients évaluent de plus près le rendement de leur conseiller que le rendement de leur portefeuille

Raisons pour changer de conseiller Total Répondants par segment de patrimoine (%)

Résultat net : Personnalité/qualité du service 65 %

Négligence de la relation de la part du conseiller 19 %

Manque d’initiative quant aux recommandations/occasions

18 %

Impression d’un motif caché (imposait certains titres) 16 %

A transféré mon dossier à un coéquipier 16 %

Ne comprenait pas bien mes objectifs/besoins 10 %

Peu disponible quand j’en avais besoin/ne retournait pas mes appels

10 %

Résultat net : Rendement/portefeuille 39 %

Placements médiocres qui m’ont fait perdre de l’argent 18 %

Réaction déficiente à un repli du marché 12 %

Rendement inférieur à un indice clé (p. ex. S&P) 11 %

Rendement inférieur à celui de mes pairs 10 %

Résultat net : Conseiller parti vers une autre société

23 %

Bien nantis Valeur nette élevée Valeur nette très élevée

Sources : Vanguard et Chadwick Martin Bailey.

64 %65 %

70 %

18 %22 %

25 %

18 %17 %

22 %

16 %17 %

19 %

16 %15 %

5 %

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20 %

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8 %10 %

38 %41 %

53 %

17 %19 %20 %

11 %13 %

11 %

11 %12 %

20 %

10 %10 %

12 %

24 %20 %

16 %

ConclusionL’évolution du secteur des services-conseils est inévitable. Les moteurs de changement que sont la réglementation, les frais et les technologies seront avantageux tant pour les conseillers que leurs clients, sans transformer notre monde en dystopie orwellienne. Les organismes de réglementation s’emploient à définir clairement le degré de responsabilité du conseiller pour s’assurer qu’il agit en fonction des intérêts de ses clients. Ces démarches devraient rehausser la confiance des investisseurs et pourraient inciter davantage de clients à se tourner vers les services-conseils. Le souci de la transparence sur les frais et des coûts liés aux placements pourrait se traduire par une compression des frais. Toutefois, les sociétés peuvent demeurer concurrentielles et rentables en tirant parti des gains d’efficacité et des avantages de cette compression, de même que d’une bonne gestion du temps. La tendance vers les services-conseils technologiques est à la fois un ami et un ennemi. Elle permet à une société de servir un grand nombre de clients de manière rentable et favorise ses chances de produire de l’Alpha du conseiller; en revanche, elle augmente aussi la concurrence sur le marché pour aller chercher les clients avertis.

Au final, les clients ont un pouvoir décisionnel sur la valeur des conseils qu’ils reçoivent. Notre recherche Advised Investor Insights démontre que les clients valorisent et récompensent clairement les conseillers en qui ils ont grandement confiance. Pour instaurer ce degré de confiance, le conseiller doit consacrer du temps et des efforts. Or, le temps est une ressource limitée. Les conseillers disposent toutefois de plusieurs outils et stratégies pour mieux gérer leur temps. Par exemple ils peuvent utiliser les technologies pour accroître leur efficacité et simplifier l’accueil des nouveaux clients, l’élaboration de portefeuilles et leur gestion en continu. Ils peuvent aussi former des équipes de conseillers pour tirer parti de sa gamme de compétences et de sa capacité à bien servir les clients. Enfin, ils peuvent profiter de chaque entretien avec les clients pour que ceux-ci se sentent appréciés, respectés et bien traités. Il incombe aux conseillers de déterminer le meilleur moyen d’utiliser le peu de temps qu’ils ont, mais peu de démarches sont plus rentables que d’augmenter le temps consacré aux relations avec les clients.

Comme l’illustre la roue de l’Alpha du conseiller (figure 14), l’évolution du secteur d’activité, telle qu’elle est décrite dans ce document, s’inscrit dans un cercle vertueux qui est avantageux à la fois pour les conseillers et leurs clients. Devant cette toile de fond, comment être pessimiste par rapport à l’avenir des services-conseils?

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Fidélitéet confiance

du client

Conservationde l’actif et

recommandations

Encadrementde la vieet des

comportements

Relationapprofondie

Servicede gestion

d’actifset de

patrimoine

Planificationfinancière

personnalisée

Conseillerqui inspirefortementconfiance

Figure 14. Roue de l’Alpha du conseiller de Vanguard

Source : Vanguard.

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