Laurea specialistica in programmazione e gestione delle politiche e dei servizi SECONDO ANNO
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Il controllo di gestione 1
Laurea specialistica in programmazione e gestione delle politiche e dei servizi
SECONDO ANNO
Modulo: La gestione dei servizi sociali
Sessione: Il controllo di gestione29 Maggio 2009
Il controllo di gestione 2
Introduzione al corso Dalle 9:30 alle 10:00
Presentazione dei partecipanti e delle loro aspettative Dalle 10:00 alle 10:30
Sistematizzazione delle aspettative Dalle 10:30 alle 11:00
L’impresa sociale e il controllo di gestione: il modello proposto Dalle 11:15 alle 13:00
Pausa pranzo Dalle 13:00 alle 14:00
Il Modello di analisi: l’ambiente esterno e il profilo organizzativo Dalle 14:00 alle 14:45
Il Modello di analisi: l’esplicitazione della Missione e il disegno della mappa strategica
Dalle 14:45 alle 15:45
Il Modello di analisi: la definizione di misure e indicatori “bilanciati” di supporto alla gestione
Dalle 16:00 alle 17:00
Il Modello di analisi: i destinatari delle informazioni prodotte dal sistema, la periodicità di generazione delle informazioni e le modalità di presentazione
Dalle 17:00 alle 17:45
Struttura del documento per l’esame Dalle 17:45 alle 18:00
Scaletta della giornata
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Che cos’è per me il
controllo di gestione?
Rappresentare con
un disegno
il controllo di gestione
Aspettative nei confronti
del corso: il controllo di
gestione
Dati anagrafici:
Cognome, Nome, ecc.
Formazione scolastica
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Cosa cambia tra impresa “privata” e impresa “sociale”?
• Lo scopo dell’impresaLo scopo dell’impresa. Dalla remunerazione del capitale investito all’erogazione di un servizio (di solito) di utilità sociale;
• La finalizzazione delle decisioniLa finalizzazione delle decisioni. Nell’impresa privata le decisioni sono finalizzate quindi alla massimizzazione del risultato economico, in quella sociale invece sono finalizzate all’ottimizzazione del servizio offerto date le risorse disponibili;
• Il parametro di misurazione del grado di raggiungimento delle finalità di impresaIl parametro di misurazione del grado di raggiungimento delle finalità di impresa nel primo caso è quindi il reddito, mentre nel secondo caso dovrebbe essere la qualità e quantità dei servizi o, meglio ancora, il contributo dell’impresa alla risoluzione delle problematiche sociali;
• Il servizio è concetto più vago e meno misurabile del risultato economico.Il servizio è concetto più vago e meno misurabile del risultato economico.
Il problema è quello di definire logiche e strumenti di controllo direzionale coerenti con Il problema è quello di definire logiche e strumenti di controllo direzionale coerenti con le caratteristiche specifiche delle imprese sociali.le caratteristiche specifiche delle imprese sociali.
Attenzione: anche le imprese sociali devono salvaguardare il proprio equilibrio economico se vogliono continuare
ad erogare i propri servizi. La distinzione si fonda sulle finalità per cui le risorse eco-fin vengono impiegate!
Attenzione: anche le imprese sociali devono salvaguardare il proprio equilibrio economico se vogliono continuare
ad erogare i propri servizi. La distinzione si fonda sulle finalità per cui le risorse eco-fin vengono impiegate!
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Le caratteristiche delle imprese sociali rilevanti per il controllo direzionale
• Assenza del redditoreddito come indicatore di misurazione della gestione aziendale
• Tendenza ad assumere la natura di aziende di serviziaziende di servizi
• Maggiori vincolivincoli alla definizione di obiettivi e strategie
• Meccanismi di acquisizione di risorse finanziarieacquisizione di risorse finanziarie meno direttamente legati alla
cessione di beni e servizi
• Organismi di controlloOrganismi di controllo
• Direzione generaleDirezione generale
• Rilevanza delle influenze politicheinfluenze politiche
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l’insieme di decisioni e conseguenti azioni
relative al reperimento, all’allocazione e
all’utilizzo di risorse per conseguire un fine
(missione e conseguenti obiettivi da perseguire)
L’ATTIVITÀ DI GESTIONE
rappresenta
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È importante introdurre strumenti gestionali volti a sottolineare le relazioni esistenti tra:
RISULTATI ECONOMICI
SODDISFAZIONEDELL’UTENTE
RISULTATI SOCIALI
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Il controllo di gestionecontrollo di gestione nelle realtà non profit è quell’insieme di attività volte a mettere in condizione il management di prendere decisioni “informate” e finalizzate:
ad assicurare il conseguimento della missione,
attraverso un impiego efficiente, efficace ed economico
delle risorse a disposizione,
nonché attraverso il rispetto delle normative vigenti.
Efficienza: rapporto tra risorse impiegate (input) e risultati conseguiti (output)
Efficacia: rapporto tra risultati conseguiti (output) e finalità dell’organizzazione (missione)
Economicità: equilibrio tra costi e ricavi che si traduce nel monitoraggio di entrate ed uscite nonché nella valutazione dei macro fenomeni che potrebbero impattare sul rapporto tra costi e ricavi.
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IL CONTROLLO E’ SOLO UN MOMENTO
DELL’ATTIVITÀ DI GESTIONE:
DOVE SIAMO ?
DOVE VOGLIAMOANDARE ?
COSA DOBBIAMO FARE PER... ?
Controllo
Pianificazione
Programmazione
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PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONE(Budgeting)
GESTIONE
MONITORAGGIO(Controllo di Gestione)
Processo di definizione delle strategie e dei piani di medio-lungo periodo
Processo di definizione dei piani di azione di breve periodo e valutazione del relativo impatto tecnico, economico e finanziario
Attività di gestione e sviluppo del core business
Processo di monitoraggio dei risultati ottenuti e analisi delle determinanti di tali risultati
Attività di revisione dei piani di breve periodo
Attività di revisione dei piani di medio-lungo periodo
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SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Individuali
Obiettivi Individuali
MissioneMissione
StrategiaStrategia
Ambiente esterno (socio-economico)
Ambiente esterno (socio-economico)
Bisogni dei destinatari del servizio
Bisogni dei destinatari del servizio
Profilo organizzativo
Profilo organizzativo
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SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
StrategiaStrategia
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Individuali
Obiettivi Individuali
MissioneMissione
Ambiente esterno (socio-economico)
Ambiente esterno (socio-economico)
Bisogni dei destinatari del servizio
Bisogni dei destinatari del servizio
Profilo organizzativo
Profilo organizzativo
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Il sistema competitivo di riferimento: ambiente esterno e bisogni dei destinatari
NUOVI
ENTRANTI
DESTINATARI DEL SERVIZIO
FORNITORI
SOSTITUTI
CON-CORRENTI
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Il profilo organizzativo
Analizzare il profilo organizzativo dell’impresa significa tratteggiare gli elementi che ne caratterizzano
l’organizzazione e le regole di funzionamento secondo le seguenti dimensioni:
La struttura organizzativa/ruoli
Le famiglie professionali presenti e le
relative responsabilità
La dimensione degli organici
Regole e procedure
Sistemi informativi
Meccanismi operativi
Struttura
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SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
StrategiaStrategia
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Individuali
Obiettivi Individuali
MissioneMissione
Ambiente esterno (socio-economico)
Ambiente esterno (socio-economico)
Bisogni dei destinatari del servizio
Bisogni dei destinatari del servizio
Profilo organizzativo
Profilo organizzativo
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MissioneMissione
Essere un “Centro di Servizi” per le imprese artigiane del territorio
STRATEGIESTRATEGIE
· Migliorare l’immagine· Realizzare continue innovazioni di servizio e di processo· Garantire estrema coerenza tra prezzo e qualità· Essere attenti alle esigenze dei clienti
Ambiente esterno
Mercato stabile ma non completamente saturo Concorrenza varia ed aggressiva Clienti piccoli e numerosi ma sempre più esigenti Normativa in continua evoluzione Basso costo del denaro ed inflazione contenuta Globalizzazione del mercato Semplificazione amministrativa Appartenenza ideologica vissuta in modo differente dal
passato Nascita e sviluppo delle reti di impresa
Profilo organizzativo
Esistenza di una struttura provinciale e di zone decentrate Scarsa integrazione servizi-sindacale e provinciale-zone Struttura organizzativa tradizionalmente "rigida" Scarsa attenzione alla dimensione economica Mancanza di un sistema di pianificazione e controllo diffuso Scarsa autonomia gestionale delle funzioni Anzianità aziendale medio-alta Livello culturale molto sbilanciato sull'operatività Struttura organizzativa molto articolata e complessa Mancanza di un sistema di gestione delle risorse umane Mancanza di un adeguato sistema informativo
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Crescente difficoltà
di tradurre la strategia in azionetradurre la strategia in azione,
collegare la gestione operativa alla strategiacollegare la gestione operativa alla strategia
Verificata e assoluta carenza delle tradizionali carenza delle tradizionali
misure economico-finanziariemisure economico-finanziarie nel monitorare
le performance di aziende con patrimoni di
competenze e di altre risorse intangibili elevati.
Crescente difficoltà
di esplicitare chiaramente la mission e di esplicitare chiaramente la mission e di
definire strategie ad essa collegatedefinire strategie ad essa collegate
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tradurre la strategia in azionetradurre la strategia in azione;
catturare anche le dimensioni intangibilidimensioni intangibili della gestione;
consentire un ampio monitoraggio delle performance aziendalimonitoraggio delle performance aziendali.
Uno strumento per realizzare un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico,
un Sistema di Supporto alla GestioneSistema di Supporto alla Gestione
Uno strumento per realizzare un controllo di gestione innovativo, un controllo strategico,
un Sistema di Supporto alla GestioneSistema di Supporto alla Gestione
I sistemi di Balanced ScorecardBalanced Scorecard si pongono come obiettivo principale quello di individuare una serie di
parametri-obiettivo tra loro bilanciati in grado di:
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Fase 1
Fase 3
Fase 2
Fase 4
Fase 5
Definire Missione
Individuare Obiettivi
Qual è la mission aziendale? In cosa si vuoleeccellere?
La Missione in quali obiettivi strategici si concretizza?
Quali sono le relazioni di causa/effetto tra strategie, variabili e processi critici?
Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro?
Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati?
Costruire la mappa strategica
Identificare misure e indicatori
Elaborare piani di azione
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Fra le varie proposte di Balanced ScorecardBalanced Scorecard quella che si è affermata
ed è la più conosciuta è quella di KaplanKaplan e NortonNorton.
Nella loro proposta le quattro prospettivequattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti:
Financial PerspectiveFinancial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie
Internal Processes Perspective Internal Processes Perspective
chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti/utenti è più o meno elevato
Customer Perspective Customer Perspective
preposta a seguire e misurare le perfomance nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive
Learning & Innovation Perspective Learning & Innovation Perspective che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento
Es. Dettaglio
Es. sintesi
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La Balanced ScorecardBalanced Scorecard si è affermata nelle imprese perché:
è uno strumento che presenta
pochi selezionati indicatori chiave
è uno strumento intuitivo
Tra loro collegati da
relazioni di causa-effetto
Espressione della
strategia
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SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
SISTEMI DI SUPPORTO ALLA GESTIONE
StrategiaStrategia
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Fabbisogni strategico-organizzativi
e informativi
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Aziendali
Obiettivi Individuali
Obiettivi Individuali
MissioneMissione
Ambiente esterno (socio-economico)
Ambiente esterno (socio-economico)
Bisogni dei destinatari del servizio
Bisogni dei destinatari del servizio
Profilo organizzativo
Profilo organizzativo
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Dall’esplicitazione delle strategie alla definizione degli obiettivi aziendali
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Dall’esplicitazione delle strategie alla definizione degli obiettivi aziendali
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La definizione di misure e indicatori per il monitoraggio degli obiettivi
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La definizione di misure e indicatori per il monitoraggio degli obiettivi
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Indicatore Destinatari
Indicatori e driver di performance economicaIndicatori e driver di performance economica
Incassi mensili suddivisi per tipologia di servizio Responsabili di Servizio
Costo del personale suddiviso per tipologia di servizio Direzione, Responsabili di Servizio, Responsabile del personale
Conto Economico di servizio Direzione, Responsabili di Servizio
Indicatori relativi alla prospettiva dei processi interniIndicatori relativi alla prospettiva dei processi interni
Numero di ore di servizio prestate per operatore Responsabile del Personale, Responsabili di Servizio
Minuti di assistenza per utente Direzione, Responsabili di Servizio
Costo del personale/Totale incassi Direzione, Responsabile del Personale
Indicatori relativi alla prospettiva utenteIndicatori relativi alla prospettiva utente
Numero posti offerti/numero domande presentate Direzione, Ufficio Relazioni con il Pubblico
Numero di reclami ricevuti dai committenti o dalle famiglie degli utenti Responsabili del Servizio, Assicurazione Qualità
Numero posti offerti/numero residenti appartenenti alle fasce di popolazione target Direzione, URP, Progettazione nuovi servizi
I destinatari delle informazioni
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• FLASH REPORTFLASH REPORT mensili;
• REPORT DI SINTESIREPORT DI SINTESI ogni tre mesi;
• REPORT DI DETTAGLIOREPORT DI DETTAGLIO semestrali e annuali.
Per garantire la piena soddisfazione dei fabbisogni informativi occorre calibrare in modo
differenziato tempi e modalità di presentazione dei report
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G MF A M G DNOSAL
F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R. F.R.F.R.
Reporttrimestrale
Reporttrimestrale
Reporttrimestrale
Reporttrimestrale
ReportSemestrale
ReportSemestrale
ReportAnnualeReport
Annuale
In particolare i tempitempi di presentazione dei differenti report possono essere
schematizzati come segue:
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Il REPORT ANNUALEREPORT ANNUALE comprende tutte le informazioni fornite nel report semestrale oltre a
quelle che specificatamente vengono raccolte una volta all’anno, così come il REPORT REPORT
SEMESTRALESEMESTRALE comprende le informazioni prodotte trimestralmente oltre a quelle elaborate
appositamente nel semestre.
Nei REPORT TRIMESTRALIREPORT TRIMESTRALI vengono elaborate tutte le informazioni raccolte mensilmente oltre
a quelle previste per questo specifico report.
Occorre infine precisare che:
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Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio
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Incassi per servizio
Ore lavorate per servizio
Costo del personale per servizio
N° domande evase
N° pazienti trattati
N° reclami ricevuti
N° posti offerti
N° domande ricevute
Grado di soddisfazione degli utenti
N° ore di formazione erogate
N° partecipanti a corsi di formazione
N° progetti finanziato con FSE
N° persone valutate per obiettivi
Le modalità di presentazione delle informazioni: un esempio
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• Realizzare un controllo che aiuti a condurre efficaci analisi strategiche ovvero
valutando, dove possibile:
- consistenti serie storicheserie storiche,
- la situazione dei concorrentidei concorrenti.
• Misurare le performance non solo in termini economico-finanziarinon solo in termini economico-finanziari, ma valutando:
- la prospettiva dell’utenteprospettiva dell’utente,
- la prospettiva dei processi interniprospettiva dei processi interni,
- la prospettiva dell’apprendimento e della crescitaprospettiva dell’apprendimento e della crescita.
Il sistema di Controllo di gestione: altre indicazioni progettuali
Si suggerisce inoltre di:
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1. I prodotti/servizi offerti dall’impresa sociale
2. Il sistema competitivo di riferimento e la Missione dell’impresa
3. Le strategie e gli obiettivi dell’organizzazione
4. Le principali misure e gli indicatori: misure di natura economica (quantitative), misure
di natura tecnico-gestionale (qualitative)
5. I destinatari delle informazioni prodotte dal sistema di Controllo di Gestione
6. La periodicità di generazione delle informazioni
La struttura dell’elaborato finale
L’output finale consiste in un elaborato scritto che ha come oggetto la definizione di un sistema di
controllo di gestione per una realtà scelta a piacere dal candidato. In particolare il documento dovrà
comprendere i seguenti capitoli:
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LETTURE CONSIGLIATE:
1. Robert N. Anthony, David W. Young (1992) – “Controllo di gestione per il settore non profit” – Ed. McGraw-Hill
2. Ciro D’Aries (2003) – “Il controllo di gestione negli Enti Locali” – Ed. Il Sole24Ore
3. D. Basso, F. Freato, F. Vidotto (2000) – “Qualità e Controllo di Gestione nelle II.PP.A.B.” – Ed. Vega
4. R. S. Kaplan, D. P. Norton (2000) – “Balanced Scorecard. Tradurre la strategia in azione” – Ed. ISEDI
5. A.A. Atkinson, R Kaplan (2000) – “Advanced Management Accounting” Ed. ISEDI
6. Giusepponi K., (a cura di), L’evoluzione del controllo di gestione nelle realtà pubbliche e non profit, Sistemi editoriali SE, 2003
7. Anthony R.N., Young D. W, Non profit. Il controllo di gestione., McGraw-Hill, 2002
8. Lorino P., Il controllo di gestione strategico. La gestione per attività, ed. Franco Angeli, 1992
9. Lo Martire G., Le organizzazioni non profit. Il controllo di gestione e l’analisi di bilancio., ed. Franco Angeli, 1999
10. Propersi A., Le aziende non profit. I caratteri, la gestione, il controllo., ETAS, 1999
11. Allison M., Kaye J., Pianificare il non profit, McGraw-Hill, 1998
12. Trovati G., (a cura di), Il successo in azienda. Strategia, carriera, risultati., Il Sole24ore, 15.03.2004
13. M. Molteni, Le misure di performance nelle aziende non profit di servizi alla persona, Padova, ed. CEDAM, 1997;
14. Santesso E., Ferrarese P., Controllo di gestione: limiti e prospettive di sviluppo, Torino, ISEDI, 1990;
15. Vidotto F., “Qualità e controllo di gestione nei servizi alla persona: una sfida da affrontare” in Nuova Proposta, Roma, UNEBA, 1995;
16. Arduini S., le aziende non profit. Il controllo dell’efficacia e dell’efficienza, Giappichelli, 1996.
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