Las mejores prácticas de investigación de mercados

para Latinoamérica

por John Price, Americas Market Intelligence

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Sobre Americas Market Intelligence (AMI)

Americas Market Intelligence (AMI) es la consultora líder de Latinoamérica para la investigación del mercado, estudios de

mercado e inteligencia de mercado.

Nuestros consultores han asesorado a más de la mitad de los 100 inversionistas estratégicos más grandes de la región a lo largo de dos

décadas.

Desde 1993 los consultores de AMI han llevado a cabo casi 2.000 proyectos para clientes en Latinoamérica en todos los mercados.

Nuestro enfoque holístico con la inteligencia de mercado es único. Combinamos investigación de mercado, inteligencia competitiva, análisis político y pronósticos económicos en nuestros estudios.

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Aviso legal

Americas Market Intelligence (AMI, americasmi.com) ha verificado la exactitud de los datos provistospor terceros en todas las instancias posibles. Sin embargo, bajo ningunas circunstancias la empresaacepta responsabilidad por inexactitudes de dichos terceros si acaso éstas no se rectifican.

Se espera que el lector utilice los datos provistos en este reporte en conjunto con otros datos y conprácticas sensatas de gerencia. Por lo tanto, Americas Market Intelligence no asumirá responsabilidadpor pérdidas comerciales debido a decisiones empresariales tomadas que se hayan basado en el uso oen el no uso de los datos provistos.

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¿Por qué resulta tan díficil llevar a cabo estudios de mercado y

recopilar inteligencia de mercado en Latinoamérica?

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• Poca o ninguna protección de la propiedad intelectual impide el desarrollo de un modelo de estudio de mercado; es decir, no es viable invertir en o comercializar reportes de estudio de mercado en Latinoamérica.

• Poca o ninguna ejecución de contratos de confidencialidad limita cuántos datos corporativos estratégicos fluyen hacia abajo desde el nivel ejecutivo, lo cual da por resultado embotellamientos de inteligencia.

• Contrariamente, los que sí tienen información tienen la libertad legal de compartirla si uno sabe cómo accederlos y ganar su confianza.

N°1 Confianza: sin ella, la información no fluye

TRUST

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N°2: Crimen y castigo: los miedosos guardan silencio

• El 5% más alto de la sociedad latinoamericana —el cual controla el 50% de renta disponible— desconfía mucho de compartir cualquier información personal u opiniones con investigadores (particularmente en línea o por teléfono)

• Los investigadores de mercado en Latinoamérica tienen miedo de llevar a cabo encuestas de puerta en puerta con las clases D y E que tienden a vivir en barrios peligrosos.

• Nunca se premia la conducta proactiva por parte de empleados de rangos bajos o medianos en negocios y con frecuencia se les reprende por dicha conducta. Esto empeora el embotellamiento en cuanto a la inteligencia que se encuentra entre los ejecutivos en empresas.

• Los clientes y los empleados no critican de manera vociferante sino votan con los pies o expresarán su resentimiento con sus acciones. Por lo tanto, presenta un fuerte reto la investigación de la satisfacción de empleados o clientes.

CRIME & PUNISHMENT

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N°3 Corrupción: la falta de información es un efecto secundario adicional

• Las agencias del gobierno ordenadas a conducir estudios de mercado y a circular los resultados pueden retenerdatos clave con el fin de obtener sobornos grandes.

• Con frecuencia, se desvían a los bolsillos políticos los fondos de organizaciones no gubernamentales que se destinan para investigaciones sobre el desarrollo, lo cual socava la calidad de los resultados de investigacionesprimarias.

• Las empresas evitan impuestos al dar reportes falsos en cuanto a sus ventas y ganancias y luego pagan sobornospara evitar la mirilla de los auditores.

• A menudo las opiniones y los análisis de los periodistas están a la venta, lo cual convierte a muchos medios en vehículos de relaciones públicas.

CORRUPCIÓN

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N°4 Infraestructura tecnológica: sin ella, la investigación de mercados en Latinoamérica sigue siendo trabajosa

• La penetración de internet mediante PC se mantiene baja entre las clases C, D y E en Latinoamérica

• Las bases de datos de encuestas (ya sea B2Bo de empresa a empresa o bien B2C, de empresa al consumidor) son notoriamentesubdesarrolladas y mal mantenidas en Latinoamérica.

• Paneles en línea atraen trolls de encuestasque se disfrazan para participar y ganarse el incentivo.

• Las bases de datos empresariales se centransolo en las empresas más grandes.

• La penetración de teléfonos fijos en Latinoamérica es menos del 25% de los hogares y negocios.

• Los costos telefónicos siguen siendo altos para llamadas locales y de larga distanciadoméstica en México, Costa Rica, Colombia, Perú y otros países latinoamericanos.

• En Brasil, Colombia, Argentina y México, los precios de pasajes de vuelos domésticos son del 50% al 100% más por milla con relacióna vuelos estadounidenses.

INFRASTRUCTURATECNOLÓGICA

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• En Latinoamérica, todos los motores impulsores normales de los negocios pierden importancia frente al movimiento volátil de la economía.

• En la mayoría de los mercados, con frecuencia los pronósticos realizados por un período de más de 24 meses no son confiables.

• En cuanto se desencadene cualquier volatilidad ecónomica, cualquier estudio de mercado publicado o completado se vuelve obsoleto instantáneamente.

• Los costos de estudios de investigación suben y bajan mucho más rápido en Latinoamérica que en mercados másestables.

N°5: La volatilidad limita la caducidad de los estudios de mercado en Latinoamérica

VOLATILIDADECONÓMICA

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Las mejores prácticas para estudios de mercado y la recolección de

inteligencia de mercado en Latinoamérica

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• Una escasez de datos publicados

• Es probable que las fuentes públicas sean mal investigadas y mal reportadas y que carezcande verificación y de análisis

• Las fuentes privadas varían en calidad tanto de una empresa a otra como dentro de las mismasempresas en un mercado a otro.

• Quizás sea necesario pagar extraoficialmentepor las investigaciones más valiosas.

• Las investigaciones secundarias realizadas en América Latina pueden ser de 2 a 10 veces máscostosas que las que se realizan en EEUU y ofrecer menos información.

N°1 Investigaciones secundarias

• No se deben tomar decisiones empresariales basadas en investigaciones secundarias por sí solas al no ser que sea una fuente investigada de manera privada que haya sidobien escudriñada.

• Si sólo se dependerá de las investigaciones secundarias, no se debe esperar determinar el tamaño del mercado niel de la competencia

• Los datos clave que se obtienen inicialmente de fuentessecundarias deben ser comprobados medianteentrevistas de ato nivel con expertos o al menos debenser verificados a nivel básico por consultores locales.

Retos

Consideraciones presupuestarias Mejores prácticas

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• En Latinoamérica, las personas acaudaladaspueden ser inaccesibles y reservadas.

• La investigación de puerta en puerta puede serpeligrosa en vecindarios de clase obrera.

• Menos del 20% de las casas (en la mayoría de los mercados latinoamericanos) tienen un teléfono fijo.

• Las muestras de paneles en línea pueden darresultados distorsionados.

• Sale un poco más caro realizar investigacionesde consumidores pudientes en Latinoamérica que en EEUU.

• En cambio, resulta un 50% más baratoencuestar a consumidores de ingresosmedianos y bajos en Latinoamérica que en EEUU

N°2 Encuestas de consumidores

• Los consumidores ricos en LatAm deben ser investigadosmediante entrevistas de cara a cara y reclutadosmediante recomendaciones de amistades y contactos

• Las encuestas del público general que se diseñan para entrevistar a varios niveles de la sociedad funcionanmejor mediante entrevistas espontáneas donde se “interceptan” a los encuestados en lugares de alto tráfico como los centros comerciales.

• No se debe preguntarle a nadie directamente cuántogana o invierte ni cuál es su ingreso familiar.

• Use la internet para llegar a la clase media alta.

Retos

Consideraciones presupuestarias Mejores prácticas

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• Los diferentes niveles socioeconómicos de LatAm no interactuarán en un solo grupo focal.

• Las latinoamericanas mayores de 30 añostienden ser más calladas en grupos focales de ambos géneros.

• Los incentivos en efectivo tienden a offender a los latinoamericanos pudientes.

• Muy pocos moderadores resultan eficaces en más de uno o dos países.

• Los grupos focales cuestan entre 20% y 25% menos en Latinoamérica pero hay que realizarmás de ellos para asegurar la calidad de los participantes y la interacción.

N°3 Investigaciones cualitativas con consumidores

Retos

Consideraciones presupuestarias• Si se están estudiando a personas mayores de 25 años de

edad, se debe presupuestar para realizar suficientesgrupos focales para separar a los hombres de las mujeres.

• Si hay que estudiar más de un nivel socioeconómico (A–E), entonces se deben organizar sesiones separadas para cada nivel.

• Los grupos focales con latinoamerticanos pudientesfuncionan mejor cuando se dan en restauranteselegantes donde una comida gratis ofrece un incentivode buen gusto y el acto de comer y beber hace que los participantes se sientan cómodos.

• Si se necesita un análisis regional para establecer un punto de referencia (benchmarking), entonces se debecomplementar un moderador regional con moderadoreslocales que pueden entender bien los maticeslingüísticos locales.

Mejores prácticas

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• En Latinoamérica los ejecutivos de alto nivel de empresas grandes y otras fuentes codiciadas(p.ej., compradores de equipo para sistemasinformáticos ) no responden bien a las técnicasimpersonales de entrevistas (teléfono, email) al no ser que un contacto de confianza recomiendeel investigador a tales fuentes de alto nivel

• Pequeños negocios en Latinoamérica quizás no tengan acceso a la internet mediante línea fija.

• Las listas de contactos de negocios son limitadas y por lo general son de mala calidad.

• Algunos sectores tienen enormes componentesde mercado negro o gris.

• Las empresas protegen sus datos celosamente.

• El tráfico es mucho peor que en ciudadesestadounidenses, lo cual impide la capacidad de reclutar participantes en grupos focales.

N°4 Investigaciones de datos empresariales

• Las entrevistas con expertos en la materia (SME porsus siglas en inglés) son un 30% menos que en EEUU.

• Las entrevistas con ejecutivos de alto nivel son entre un 50% y un 100% más caras que en EEUU porque la mayoría se tienen que realizar de cara a cara.

• Las entrevistas con personas de alto nivel casi siempretienen que ser realizadas en persona.

• Desarrollar buenas listas de muestreo es un costoadicional que tiene que incluirse en el presupuesto.

• Convertir encuestas cuantitativas en tamaños de mercado debe incorporar los tamaños de mercados negros y/o grises en los cálculos.

• Con frecuencia los grupos focales no son viables.

• En las entrevistas las preguntas no deben preguntardirectamente sobre datos sensibles (ganancias, cuotas de mercado, ventas)

Retos

Consideraciones presupuestarias

Mejores prácticas

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• Reportes anuales de empresas multinacionales rara vezincluyen datos regionales o a nivel de mercado.

• Compañías latinoamericanas públicamente cotizadas en la bolsa pueden tener un atraso de uno a dos años con susreportajes.

• Expertos en las industria (p. ej. IDC, Forrester, Gartner) son restringidas por acuerdos de confidencialidad. Además, su personal consiste en “analistas de escritorio”, quienes tienen un conjunto de habilidades diferentes de las de un profesional en inteligencia competitiva.

• Los métodos indiscretos (los cuales se emplean a menudo en LatAm) puede poner al cliente en una situacion legal precaria.

• En muchos segmentos de la informática, la fijacióncompetitiva de precios se negocia en contratos de 7 cifras

• La industria informática es muy eficaz cuando se trata de amordazar a sus propios empleados.

• El enfoque directo de entrevistar a los competidores raravez produce resultados.

N°5 Inteligencia competitiva

• La compra misteriosa es un 30% menos en Latinoamérica que en EEUU.

• Crear perfiles de competidores puede ser 2 a 3 vecesmás caro en Latinoamérica que en EEUU.

• Para inteligencia competitiva a nivel de campo, contrate a un profesional de inteligencia competitiva, no a un analista de industrias

• Use bastante compra misteriosa para crear un impacto.

• Todos los métodos de inteligencia competitivadeben ser aprobados por el cliente para asegurarel cumplimiento con las leyes.

• Actividades de inteligencia competitiva a nivelinvestigativo deben ser subcontratadas mediantesu bufete de abogados.

• Cuente con terceros que distribuyen productospara crear perfiles sobre competidores: ¡a ellosles encanta hablar!

Retos

Consideraciones presupuestarias

Mejores prácticas

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Hemos completado unos 2,000 proyectos en toda Latinoamérica de investigación de mercado y de inteligencia competitiva en múltiples sectores, entre ellos:• Pagos (tarjetas de crédito/débito, carteras virtuales, e-comercio, m-comercio, etc.)• Logística (freight forwarding, estudio de precios, pronósticos de mercado, etc.)• Salud (tamaño de mercados, análisis de competencia, tendencias de salud, etc.)• Minería (evaluación y análisis de riesgo, inteligencia competitiva, pronósticos, etc.)• Industria (tamaño de mercado, inteligencia para inversionistas, conciencia de marca, etc.)• Consumidores (tendencias de compra, demanda, análisis de mercado)• Autos (inteligencia de mercado, conciencia de marca, estudios de competencia)

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