LABORATION ET EXPÉRIMENTATION D’UNE...

Mémoire de Master Design GlobalSpécialité Architecture, Modélisation et Environnement

Perrine MERTESSous la direction de : Damien HANSER, Elodie HOCHSCHEID

Soutenu le 11 septembre 2017

ÉLABORATION ET EXPÉRIMENTATION D’UNE MÉTHODE POUR L’ACCOMPAGNEMENT D’UNE AGENCE D’ARCHITECTURE DANS SA TRANSITION NUMÉRIQUE

D’Autocad à Archicad

Remerciements

Jetiensàremercierl’agenceHAHAArchitecturespour

leuraccueil,ClaudeVALENTINpoursonenthousiasme

etJérômeLOTZetRobinLALAUTpourleurmotivation

etleurgentillesse.

MerciàDamienHANSERpouravoirmisenplacece

stageainsiquelepartenariatentrelelaboratoireet

HAHAArchitectures.Ilm’adonnélapossibilité

d’effectuerunstagetrèsintéressant,surunsujet

d’actualité,dansuncontextetrèsfavorable.Merci

égalementpourlaconfianceaccordée,lalibertémais

égalementpourlesuivietlesconseilsdonnéstoutau

longdecelui-ci.

MerciégalementàElodieHOCHSCHEID,doctoranteau

CRAI,poursonsuivi,sonsoutienetl’aideapportéetout

aulongdustage.

Enfin,jetiensàremercierl’ensembledupersonneldu

CRAIainsiquelesdoctorantsetdocteurspourl’accueil,

lecadre,l’ambiancedetravailetlabonnehumeur

quotidienne.

Tabledesmatières

Introduction 1

Contextegénéral 1Contextedustage 2

Lademandedel’agence 2Contextedel’expérimentation:acteursetverrous 4Objectifsdustage 5

Plandurapport 5

I. Etatdel’art 7

1. Transitionnumérique:unerupturedanslespratiques 7Définitionetnotionsélémentaires 7Domainesd’influencedelatransitionnumérique 10

2. Méthodesgénéralespourmenerunetransitionnumérique 12ProjectExecutionPlanningGuide-PennstateUniversity 12TransformersasociétéversleBIM-ManuelBIM,théorieetapplications 13Autresméthodes:l’OrdredesArchitectes 17

3. Lagestiondeprojet:desméthodeshéritéesdudomainedumanagement 19PMBOK:ProjectManagementBodyofKnowledge 19Prince2 24

II. Propositiond’uneméthode 27

1. Phase1:audit 28Etape1.1:Réaliserunaudit 28Etape1.2:Identifierleséléments 31Etape1.3:Planifier 32

2. Phase2:implémentation 343. Phase3:ancrage 37

III. Expérimentationauseindel’agenceHAHAArchitectures 41

1. Phase1:audit 42Etape1.1:Réaliserunaudit 42Etape1.2:Identifierleséléments 44Etape1.3:Planifier 48Retoursurlaméthode–Phase1 49

2. Phase2:implémentation 50Objectif1:chartegraphique 51

EtapeA:audit 53EtapeB:Préparation 53

Objectif2:Bibliothèqued’objets 56EtapeA:audit 56EtapeB:Préparation 57

Objectifs1et2 59EtapeC:Proposition 59EtapeD:Intégration 61

Objectif4:Documentationdeprojet 63Retoursurlaméthode–Phase2 64

3. Phase3:ancrage 65Retoursurlaméthode–Phase3 66

Conclusion 69

Bibliographie 73

Annexes 77

Elaborationetexpérimentationd’uneméthodepourl’accompagnementd’uneagenced’architecturedanssatransitionnumérique Pg.1

Introduction

Contextegénéral

Dèslesannées80,lemilieuprofessionnelestconfrontéàuneévolutionnumériqueconséquente:lepassagedu

dessinàlamainauxlogicielsdeDAO.Aujourd’hui,unesecondeévolutionestenmarche:lepassagedeslogiciels

deDAOauxlogicielsdeCAO.Celle-cisetraduitparlepassaged’uneutilisationcombinéedeplusieurslogiciels

(2Det3Dreprésentative)àl’utilisationd’unseullogicielpermettantd’effectuerleséléments2Det3Dàpartir

d’unemaquettenumérique1.

Malgrélerecoursactuelauxoutilsnumériques,cetteévolutionestappeléetransitionnumérique.Cestermesne

sontpasétrangersaumilieuprofessionnel.Aucontraire,elletoucheungrandnombred’agences2,remettanten

questionlemilieuetlespratiquesprofessionnelles.Pourfairefaceàcesévolutions, lesagencesd’architecture

doivent donc réagir et entreprendre de grands changements. En effet, mener une transition numérique est

complexe, elle ne demande pas simplement de s’adapter à un nouvel outil, mais implique également un

changementdeméthodedetravailetdepratiquesdel’outil.

Pourconduirelechangementdemanièrestructuréeauseind’uneagenced’architecture,ilestnécessairedese

référer à uneméthode. Toutefois, lesméthodes existantes sont généralement peu adaptées aux agences de

petitetaille.L’objectifdemarechercheestdoncdeconstruireetd’expérimenteruneméthodepermettantaux

agences d’architecture de petite taille d’engager une transition numérique. Avant de détailler le travail de

recherche,jevaistoutd’abordprésenterlecontexted’expérimentation,enidentifiantlademandeainsiqueles

verrous.

1NAGY,Guersendre,CELNIK,OlivieretLEBÈGUE,Eric.BIMetmaquettenumérique:Pour l’architecture, lebâtimentet laconstruction. [S.l.] : [s.n.], 2015. [Consultéle17juillet2017]. ISBN978-2-212-14274-7. Disponible à l’adresse :http://sbiproxy.uqac.ca/login?url=http://international.scholarvox.com/book/88830717.2CNOAARCHIGRAPHIE.Archigraphie2016 :observatoiredelaprofession.3emetrismestre2016.

PerrineMERTESUniversitédeLorraine|ENSANancy|CRAI,UMRMAPn°3495

Pg.2

Contextedustage

Lademandedel’agence

Pourmener à bienmon projet de recherche, j’ai effectué un stage au sein de l’agence d’architecture HAHA

Architectures, encadrée d’une part par des chercheurs, et d’autre part par des architectes de cette agence.

Avantdecommencermonstage, l’agencetravaillaitsurAutoCADpour lesdocumentsgraphiquesetSketchUp

pourobtenirune3Dreprésentative.Celle-ciétaitdoncconstammentobligéed’effectuerdesaller-retourentre

lesdeuxlogicielsaufildutempsetdesmodifications.Deplus,lesfonctionsd’AutoCADétaientplutôtlimitéeset

ne permettaient pas d’automatiser certains éléments du projet (tableau de surface, mises en pages, etc).

Confrontéeaux limitesdes logicielsactuels, l’agenceadonceubesoindechangerde logicielpour se tourner

versunlogicieldeCAO.

Figure1-Schémasimplifiédesméthodesdetravailactuellesdel'agence


Pourpalieràcesproblèmesetgagnerenefficacité,l’agenceadoncdécidédepasserd’AutoCADetSketchUpà

Archicad.Ainsi, leprocessusde travailest simplifiéenregroupantdifférentes tâchesdansunemêmesolution

logiciellequiévitelesressaisiesetlesdiscontinuitésnumériquesdansleprocessusdeconception.

Figure2-Schémasimplifiédesméthodesdetravailenvisagéesdel'agence

Celle-ciadoncdûentamerunetransitionnumériquenécessitantunaccompagnementpersonnalisé:méthode

detransitionadaptée,formationsurlenouveaulogicieletpréparationdesfichierspourretrouverleséléments

propresàl’agence(chartegraphique,bibliothèques,etc).


Pg.4

Contextedel’expérimentation:acteursetverrous

Le stage s’inscrit donc dans un partenariat entre le laboratoire de recherche MAP – CRAI et l’agence

d’architecture HAHAArchitectures. Il engage différents acteurs, au niveau du laboratoire de recherche et de

l’agenced’architecture:

Figure3-Acteursdel'expérimentation

Avant de commencer le stage, celui-ci a fait l’objet d’une préparation importante au niveau de l’agence,

permettantainsidem’accueillirdansuncontextetrèsfavorable:

- Lesmembresdel’agenceontétécorrectementinformésetsemblaientdoncpréparésàeffectuerces

changements.Ilssemblentégalementcomprendrelesbénéficesquepeutapporteruntelchangement.

- L’agenceétaitsurlepointd’acquérirunlogicieldeCAO(Archicad).

- Lastructuredel’agencepermetd’investirfinancièrementettemporellementdansleprojet.

- L’agenced’architecturebénéficied’unlienprivilégiéaveclelaboratoirederecherche:legérant,Claude

VALENTIN, ainsi que Jérôme LOTZ sont enseignants à l’Ecole Nationale Supérieure d’Architecture de

Nancyetconnaissent le laboratoireainsique les travauxeffectuésdanscedernier. Ce lienprivilégié

permetd’instaurerunclimatdeconfianceentrelesdifférentsacteurs.

- LatransitionnumériqueestaccompagnéeparuneformationmenéeparDamienHANSER,chercheurau

CRAI.

Nousavionsidentifiédesélémentssusceptiblesdeperturberlebondéroulementdustage:

- L’agencen’avaitpasencoreacquislelogiciel.Sonacquisitionpeutdoncprendredutempsetretarderle

processusdetransition.

- Unetransitionnumériquenécessitedutempsetde l’investissement.Toutefois, ilestsouventdifficile

de dégager du temps en agence. Il se peut donc que l’agence ne puisse pas dégager le temps

nécessaireàl’élaborationdelatransitionnumérique.

- Latransitionnumériqueestunchangementcomplexequiportesurbeaucoupd’éléments.Toutefois,il

estpossibleque le temps consacré à celle-ci soit trop justepoureffectuer l’ensembledeséléments.

Pour s’assurer que les éléments essentiels soient réalisés, il sera nécessaire de bien hiérarchiser les

objectifs.


Objectifsdustage

Avec l’aide de Damien HANSER et Elodie HOCHSCHEID, mon rôle a été d’accompagner l’agence dans cette

transitionenélaborantuneméthode,expérimentéepar lasuitesur l’agence.Unepremièrephasedetravaila

donc consistéàélaboreruneméthodeadaptéeauxbesoinsde l’agence.Celle-ci futensuitemiseenplaceet

expérimentéependantplusieurssemaines.Ensuivantcetteméthode,l’objectifétaitd’accompagnerl’agenceen

préparant lesélémentsnécessairesà latransition(fichiertype)etfourniràcelle-ci lesessentielspourengager

untravailsurlenouveaulogiciel.

Plandurapport

Dansunpremier temps,nousdéfinirons lanotiondetransitionnumériqueainsique lesdifférentesméthodes

existantes pour mener une transition numérique. Celle-ci sera complétée par des méthodes de gestion de

projet, héritées du domaine du management (Etat de l’art). Cette première partie permettra d’assimiler les

concepts,notionsetméthodespourélaborer,dansunsecondtemps,notrepropreméthodedeconduitedela

transition numérique (Proposition d’une méthode). Enfin, la dernière partie permettra de relater

l’expérimentation faite au sein de l’agence HAHA Architectures (Expérimentation au sein de l’agence HAHA

Architectures).Celle-cipermettrad’effectuerunretoursurlaméthodeetd’endégagerlespointsfortsainsique

lesaméliorationspossibles.


I. ETATDEL’ART

Pour réaliser la transitionnumériquede l’agenceHAHAArchitecturesdemanière structurée, il estnécessaire

d’utiliseruneméthode.Pour l’élaborer, il faudradonc identifierdesméthodesexistantesafind’enétudier les

pointsfortset les limites.Cesméthodesservirontd’inspirationà laméthodemiseenœuvrepour latransition

numériquedel’agence.

Actuellement,onparledetransitionnumériqueauseindesagencesd’architecture.Pourtant,presquetoutesles

agencestravaillentdéjàaveclenumérique,élaborantleursdocumentsen2Dparfoisaccompagnésparune3D

purement représentative.3Le terme de transition numérique peut donc paraître troublant. Pour clarifier le

contexte de l’expérimentation, une première partie développera la notion de transition numérique. Dans un

secondtemps,nousidentifieronslesméthodesexistantespoureffectuerunetransitionnumérique.Enfin,nous

terminerons par des méthodes plus générales de gestion de projet, qui viendront compléter les méthodes

existantes.

1. Transitionnumérique:unerupturedanslespratiques

Définitionetnotionsélémentaires

Lanotiondetransitionnumériquen’estpaspropreaudomainedel’architecture,ellead’ailleursétéélaborée

pour de nombreux autres domaines. Portée par le programme «Transition numérique»4 lancé par le

Gouvernementen2012,lanotiondetransitionnumériqueestdésignéecommeune«aide[pour]lesTPEetles

PME[afinde]s’approprier lesnouveauxusagesnumériques».Latransitionnumériquenedésignedoncpas la

simple utilisation de nouveaux logiciels, mais la transformation des pratiques numériques au sein des

entreprises.

L’emploidecestermespourdéfinirlatransitionsoulignedonclaruptureentrel’étatexistantetl’étatfinalpar

l’intégration de nouveaux usages.Malgré l’utilisation actuelle du numérique, la profession n’avait jamais été

confrontée à de tels changements. En effet, le numérique en architecture s’apparente souvent à l’utilisation

3STALS,Adeline,JANCART,SylvieetELSEN,Catherine.Howdosmallandmediumarchitecturalfirmsdealwitharchitecturalcomplexity? A look into digital practices [enligne]. 2016. [Consultéle26juillet2017]. Disponible à l’adresse :http://orbi.ulg.ac.be/handle/2268/196234.4TransitionNumérique.Dans :TransitionNumérique[enligne].[s.d.].[Consultéle18juillet2017].Disponibleàl’adresse :http://transition-numerique.fr/.


Pg.8

d’AutoCAD, parfois combinée à SketchUp pour obtenir une 3D représentative. Ces logiciels reproduisent en

grandepartielescaractéristiquesdudessinàlamain,transposantainsileshabitudesdetravaildesusagers.Le

changementd’outilnefutdoncpasl’objetd’unetransitionaussicomplexe.Lesusagerspurentconserverleurs

méthodesetprocessusdetravailetainsis’adapterplusrapidementàl’outil.Rapportéauniveaudematuritédes

pratiquesCAOdéfiniesparSylvainKUBICKIetConradBOTON5,celacorrespondauPré-BIM.

Figure4-Niveauxdematuritédespratiquesdemodélisationcollaborative(inspirédeSuccar(2009)),

S.KubickietC.Boton,2014

Figure5-Illustrationdelatransitionentrepré-BIMetBIMniveau1pourl'agenceHAHAArchitectures.

5BOTON,ConradetKUBICKI,Sylvain.MaturitédespratiquesBIM:Dimensionsdemodélisation,pratiquescollaborativesettechnologies. Dans : SCAN’14, 6ème Séminaire de Conception Architecturale Numérique [enligne]. 2014, p.45–56.Disponibleàl’adresse :https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01025675/.


Toutefois, ilestévidentaujourd’huiquecesmoyensdeconceptionssemblent insuffisantsauvude l’évolution

destechnologies.Eneffet, l’utilisationdecestypesde logicielsmèneàuneingénierieséquentiellequiralentit

souventl’élaborationd’unprojet.Ellesecaractériseparuneorganisationdesélémentsparséquence:chaque

étape démarre lorsque la précédente est terminée. Ce fonctionnement favorise l’accumulation de tâches

répétitives, la perte de temps et le manque de flexibilité face à chaque modification. Pour pallier à ces

problèmes,lemilieuprofessionnelsetourneprogressivementversuneingénierieconcourante.6Celle-cipermet

d’engagersimultanémenttouslesacteursd’unprojetdèsledébutdecelui-ci.Ellesetraduitparuneprogression

destâchesenparallèle,accompagnéeparuneaugmentationdelafréquenced’échangedesinformationspour

mener à bien chacune des taches. Cemode de fonctionnement facilite la détection précoce des problèmes

potentiels, permet d’éviter les tâches répétitives et favorise ainsi l’avancement du projet. Il correspond au

niveaudematurité1ou2.Dans lecasdenotreexpérimentation, la transitionnumériques’opèreduPré-BIM

versleniveaudematurité1.Nousnousfocaliseronsdoncsurcedernier.

t7

6CHÉNAFI,Sabrina.PrésentationgénéraleduBIM-Les4eassisesduBIMdansl’architecture.Paris,mai2017.7SUCCAR,Bilal.Building informationmodelling framework:A researchanddelivery foundation for industrystakeholders.

Automationinconstruction.2009,Vol.18,no3,p.357–375.

Figure6-Phasesdecycledevieduprojetauniveaudematurité1et2,BilalSuccar,20087


Pg.10

Domainesd’influencedelatransitionnumérique

PourdévelopperuneméthodedetravailorientéeversleBIM,ilfauts’intéresserà3différentsdomainesétablis

parBilalSuccar8:leprocessusdeconception(Processfield),lestechnologiesemployées(Technologyfield)etles

règlesdel’art(Policyfield).

Figure7-BIMfields(DomainesduBIM),BilalSuccar,2008

8SUCCAR,Bilal.Buildinginformationmodellingframework:Aresearchanddeliveryfoundationfor industrystakeholders.Automationinconstruction.2009,Vol.18,no3,p.357–375.


Pournotre expérimentation au seinde l’agenceHAHAArchitectures, le passagedupré-BIMauBIMniveau1

concerneseulementdeuxdecesdomaines:

• Tout d’abord, cette transition nécessite un changement d’outil (Technology field). Les agences

d’architecture doivent se tourner vers de nouveaux logiciels, appelés logiciels de CAO, permettant

d’utiliserlamaquettenumérique.Celle-ciestdéfiniecommeune«représentationdesinformationsdu

bâtiment.Ellepeutêtrecrééeetgéréeparplusieursacteursdelaconstructionetcontientdesobjets

graphiques (2D ou 3D) et non graphiques, ainsi que leurs propriétés, et peut contenir d’autres

informations.»9.L’utilisationd’unemaquettenumériqueestindispensablepouratteindreunmodede

fonctionnementconcourant.Elleouvredenombreusespossibilités,tantauniveaudel’exploitationque

delacollaboration.

• Lechangementd’outildoitégalementêtreaccompagnéparunchangementdepratiquedel’outiletde

méthodedetravail(Processfield).L’utilisationdesoutilsdeDAOestprochedel’utilisationfaited’une

planche à dessin. Au contraire, le travail à partir d’une maquette numérique s’éloigne

considérablement de cette utilisation. Il est donc indispensable demodifier ses pratiques pour avoir

uneutilisationpertinentedesnouveauxoutils.

La conduited’une transitionnumériqueau seind’uneagenced’architectureestdoncunprocessus complexe

danssoncontenu,maiségalementdanssamiseenœuvre.Pouropérerunetransitionefficace,lechangement

d’outilsdoitobligatoirementêtreaccompagnéparunemodificationdesespratiques.Mêmesi lechangement

d’outil est un phénomène connu, souvent déjà expérimenté par les agences, le changement de pratique de

l’outil est une transformation bien plus complexe, qui demande du temps. La conduite d’une transition

numériquenécessitedoncd’élaboreruneméthodologieclaire,adaptéeauxpratiquesactuellesdel’agence,qui

s’étendsuruneduréeconséquente.

9HOCHSCHEID,Elodie.Développementdeséchangesdefichiersentredeuxacteursdelaconstruction.2015.


Pg.12

2. Méthodesgénéralespourmenerunetransitionnumérique

Pourréaliserlatransitionnumériquedel’agenceHAHAArchitecturesdemanièrestructurée,ilétaitnécessaire

d’utiliser une méthode. Nous nous sommes donc intéressée aux méthodes de conduite d’une transition

numérique au sein d’une agence. À l’heure actuelle, il n’existe que très peu deméthodes. Je me suis donc

tournée vers de 2méthodes principales :BIM Project Exécution Planning Guide élaborée par l’Université de

Pennsylvanie (P.E.P.G.), et la méthode décrite dans l’ouvrageManuel BIM, théorie et applications de Karen

KENSEK.

ProjectExecutionPlanningGuide-PennstateUniversity

Objectifsetmarcheàsuivre

Ce guide a été élaboré par l’Université de Pennsylvanie, dans le cadre du Computer Integrated Construction

Research Program. Il fournit uneméthode structurée pour créer et exécuter un «plan d’exécution du projet

BIM»10.Dansunarticlescientifique,ElodieHOCHSCHEID11décritleprocessusdeceguideàtravers4phases:

• IdentifierlesobjectifsetlespotentiellesutilisationsduBIM.

• Créer unprocessus d’exécution adapté : décomposer le processus en différentes tâches, choisir une

équiperesponsable,représenterleprocessusd’exécution,etc.

• Définir le type d’informations ou de fichiers à échanger pour chaque échange faisant partie du

processusd’exécution.Lamiseenplaceduprocessuscomportedoncunephased’étudepréciseafin

d’identifierletyped’informationsnécessairesetattendues.

• Définir les conditions nécessaires pour lamise en place duprocessus : déterminer les conditions les

plusfavorablesencommuniquantavec lesacteurs,endéterminant leséléments logicielsetmatériels

nécessaires,encréantunprocessusdevérificationdelaqualité,etc.

Figure8-Méthodegénéraledéfinieparleguide

10COMPUTER INTEGRATED CONSTRUCTION RESEARCH PROGRAM. BIM Project Execution Planning Guide - Version 2.0.USA :ThePennsylvaniaStateUniversity,juillet2010.11HOCHSCHEID, Elodie, RIBEREAU-GAYON, Marc, HALIN, Gilles, et al. BIM Implementation in SMEs: an Experience ofCooperation between an Architect Agency and a Carpentry Firm. [enligne]. [s.d.]. Disponible à l’adresse :http://www.see.eng.osaka-u.ac.jp/seeit/icccbe2016/Proceedings/Full_Papers/069-343.pdf.


Retoursurlaméthode

Cetteméthodeestaxée sur lesprocessusd’échangede fichieretd’informations.Ellen’estdoncpasadaptée

pour mener une transition numérique au sein d’une agence d’architecture. Pourtant, elle présente certains

points intéressantscomme la structurationde laméthodeen4phases : identification, créationdeprocessus,

définitiondutyped’informationetdéfinitiondesconditionsnécessairesàlamiseenplaceduprocessus.Cette

structuration permet de scinder la transition en différentes phases. Mais la méthode présente également

certaines limites. Comme l’a noté Elodie HOCHSCHEID, elle ne tient pas vraiment compte des habitudes de

travaildesacteurs.Eneffet,lapremièrephaseintervientavantuneimmersiondansl’agence,nepouvantdonc

aucunement,dansladeuxièmephase,seservirdespratiquesexistantespourcréerlenouveauprocessus.Or,il

mesembleessentieldetenircomptedesméthodesactuellespouropérerunetransitiondouceetefficace.

Dansunedémarchedetransition,cetteméthodepeutdoncêtreunlevier,notammentàtraverslesnotionsde

phasesetd’identification.Celle-ciresteincomplèteetinadaptéepourmenerunetransitionnumériqueausein

d’uneagenced’architecture.Ilestdoncnécessairedesetournerversd’autresméthodesexistantes.

TransformersasociétéversleBIM-ManuelBIM,théorieetapplications12

Objectifsetmarcheàsuivre

Cettedeuxièmeméthode consiste à décrire les étapes suivies par une société lorsqu’elle réalise sa transition

numérique, du pré-BIM vers le BIM niveau 1. Pour un projet élaboré en niveau de maturité 1 du BIM, les

données présentes au sein du fichier doivent être structurées, souvent répondre à une norme comme en

Angleterre lanormeBS1192:200713.Àce stade, iln’yapasdecollaborationàproprementparlé, car chacun

publieetmetàjoursesdonnéesindividuellement.

Cetteméthode débute par une première phase : la création d’une équipe BIM au sein de l’agence. Celle-ci

comprend,auminimum,leBIMManager(chargéduBIMauseindel’agence), leresponsable informatiquede

l’agence,unchefdeprojetetaumoinsl’undesresponsablesdel’agence.

Unefoisl’équipeBIMmiseenplace,laméthodeseconduiten7étapes:

• ComprendrelesmotivationsdupassageauBIM,poursedonnerlesbonsobjectifsàatteindre.

• Estimer les différents facteurs : le temps nécessaire, le coût approximatif du changement, les

ressourcesenpersonnel,etc.

• Rédigerunpland’intégration,fruitd’uneétudepréliminairedesméthodesdetravail.Uneanalysedes

procédures, des dépenses et des revenus permettra, à la fin de la transition, de comparer les

performancesdelasociété.

12KENSEK, Karen, DELCAMBRE, Bertrand,MABIRE, Clément, et al.Manuel BIM: Théorie et applications. Paris : Eyrolles,2015.ISBN978-2-212-14180-1.13 BSI - Buy British Standards. [enligne]. [s.d.]. [Consultéle18juillet2017]. Disponible à l’adresse :https://shop.bsigroup.com/.


Pg.14

• Budgétiser l’ensembledeséléments : logiciels, formations,matériel,etc. L’essentieldubudgetalloué

estsouventdépensépendantlaphasedetransition,oùlesperformancesdel’agencesontamoindries

parl’adaptationauxnouvellesméthodes.

• Choisirlelogicieladéquat.Cettedécisionestimportantepourlatransition,maisimpactepeuletemps

nécessaireàl’adoptiondelanouvelleméthode.

• Conserverouacheter lesoutilsadéquats,commecertainslogicielsdeCAOquel’agencepossèdedéjà

etqu’ilestpréférabledeconserver.

• Réviser le parc informatique pour l’adapter aux nouveaux logiciels. La qualité de ce dernier est

essentiellepourévitertoutepertedetempsàl’équipedeprojet.

Ces 7 étapes sont complétées par le volet ressource humaine de l’entreprise. En effet, la transition vers des

procéduresBIMengageunerefontedespostesdel’agence.Lesrôlesdechacunsevoientparfoismodifiéspar

lesnouvellesméthodesdetravail:certainschangent,d’autresdemeurentintactsetd’autresvoientlejourafin

des’adapteraumieuxàdesbesoinsspécifiques.Uneclassificationdesaffectationsdupersonnelestproposée

parBonneau14.Ellesedéclineen4catégoriesrecenséesdansletableausuivant.

Figure9-TypesdemissionsBIMdansuneagence:compétencesetexpérienceàconsidérerdanslesaffectationsdu

personnel.Adaptéd'unecharte(Bonneau,2012,crédits:PBWSI),K.Kensek,2015

14BONNEAU,KirstynetPBWSARCHITECTS.NeedtoKnowBasis:ManagingVaryingLevelsofBIMProficiencyonaProjectTeam.PracticalBIM2012,USC,2012.


OnpeutégalementajouteràcesrôleslecoordinateurBIM.Sonrôleestdedirigerplusieursprojets,demanière

plusoumoinsactive,defaciliterlacommunicationauseindel’équipeetd’apportersonexpertisepourobtenir

untravailqualitatif.

Laméthodemet également en garde contre les difficultés que l’onpeut rencontrer au cours de la transition

numérique : le manque de temps empêchant l’usage des bonnes pratiques de l’outil, une absence

d’engagementdelapartdecertainsmembresdel’agence,uneconfianceaccordéeàdesacteursn’ayantpasle

niveau requis, etc. Il faut être particulièrement vigilant lors de phases importantes, où les projets ne doivent

absolument pas prendre de retard. Il est tentant de reprendre ses anciennes méthodes de travail, sur des

logicielsdeDAO,aulieudecontinueràtravailleraveclesnouvelles.Leschefsdeprojetsdoiventdoncveillerau

bon déroulement de chacun des projets, en anticipant les problèmes et en encourageant les équipes à

persévérerenBIM.

L’ouvrageproposeégalementunemarcheàsuivrepour laréalisationd’unprojetBIM.Elleestcomposéede3

points:

• Identifier un premier projet compatible avec le BIM. Il est préférable de choisir un projet simple où

l’impact du BIM sera immédiat. L’idéal est d’avoir un projet type, qui est couramment réalisé par

l’agence,etdontelleadéjàunecertaineexpérience.

• Bienchoisir sonéquipepourcepremierprojet. Ilest importantdecommenceravecunpetitgroupe

motivéetsurtoutcorrectementformé.L’objectifestd’intégrerpetitàpetitdenouvellespersonnesà

desmembresdéjàqualifiéspour favoriser l’apprentissage.Cesemployésdeviendrontdescatalyseurs

pourdefuturesétudesBIM.

• Évaluer la situation tout au long du projet et après la réception du chantier. Il est nécessaire de

recueillirlemaximumderetourafindejaugerl’intérêtduBIMetlaconvenancedesoutilsnumériques

utilisés.

Il ne fautpasoublierque l’effort fourni pour chaquephasen’estpas lemême traditionnellementet enBIM.

Cettedifférenceestvisiblesur lacourbedeMacLeamy15ci-dessous,comparantunprocessustraditionnelàun

nouveauprocessus. Ilestdoncessentiel,pourconsolider leseffortsdechacun,debienmesurer l’efficacitédu

nouveauprocessus.

15BimPartners[enligne].[s.d.].[Consultéle27juillet2017].Disponibleàl’adresse :http://www.bim-partners.fr/.


Pg.16

Figure10-CourbedeMacLeamy(AIA/HOK)

Enfin, ce guide se termine par quelques consignes sur la définition des normes internes. Comme dans tout

travail d’équipeenagence, il estnécessaired’avoirune chartegraphiqueetunprocessusde travail commun

pouravoirunecommunicationclaire.Cesnormes internes facilitentégalement lacohérenceet la fiabilitédes

documents. Il est donc nécessaire de créer des normes internes pour les projets en BIM. Celles-ci, non

exhaustivedanslespremierstemps,severrontcomplétéesaufildesexpérimentations.Pourcréercesnormes,

lapremièreétapeestdedéfinircequiestnécessairepourcontinueràtravaillersur lesprojetsencours,mais

égalementpourengager lesdifférentesévolutionspossibles. L’idéalestdepartirdes chartesgraphiquesdéjà

présentesàl’agencepourlesamélioreretlesaccorderaveclesnouveauxbesoinspourleBIM.L’objectifglobal

est d’instaurer uneméthode à l’utilisationduBIMendéfinissant des règles demodélisation, dedessin et de

partagedesfichiers.Laméthodeconseilled’intégrerautantd’informationsquenécessairedansdesfichiersde

gabaritbienconçus.Ellefournit,pourcesfichiersdegabarits,unelisted’élémentsàinclure.Envoiciquelques-

uns:

• Lesstylesdeprésentationpourl’affichageetl’impression:typesdeligne,textes,hachures,cotations,

etc.

• Le développement d’objets BIM : les caractéristiques, le niveau de développement, le planning

d’évolutiondumodèle,etc.

• Lesnormesconcernantleszonages:lafaçondontleprojetdebâtimentseradivisé

• Lacoordinationspatiale:géolocalisation,origine,unités,etc.

Retoursurlaméthode

Cetteméthode est intéressante, car assez complète, souple et facilement transposable. Comme laméthode

précédente, elle permet de décomposer la transition en étapes et d’intégrer un maximum de facteurs :

ressources humaines, capacités techniques et financières, difficultés rencontrées, etc. Elle a toutefois la

particularitédetenircompteduprofildel’agenceetdeseshabitudes.Eneffet,laméthodeprécisebienquele

plan d’intégration doit être rédigé après une phase d’étude des méthodes existantes. Contrairement à la

premièreméthode,celle-ciestdoncplusadaptéeaucontextedel’expérimentationquenousallonsmener.


Autresméthodes:l’OrdredesArchitectes

Les méthodes exposées sont donc les méthodes principales que j’ai pu trouver pour mener une transition

numériqueau seind’uneagenced’architecture.Pour compléter ceséléments, nousnous sommeségalement

tournéevers les textesofficiels, notamment le rapportdeBertrandDEMCAMBRE16et les indicationsdonnées

par l’Ordre des Architectes. Ce dernier a publié, en juillet 2015, un article intitulé «Le BIM : un atout pour

l’architecture»17.Cetarticle,plusgénéral,dépeintlesgrandeslignesdesstratégiesàmettreenplaceauseindes

agences:

• Anticiper l’imposition de la maquette numérique, même si aucune date butoir n’est fixée pour le

moment.L’idéeestd’obtenirdel’expérienceavantl’impositiondel’outilparlesmaîtresd’ouvrages.

• Mettreenplaceuneméthodologied’implémentationetdedéveloppementduBIMauseindel’agence.

• Privilégier lamontée en puissance progressive, en travaillant sur des projets simples au départ pour

complexifierparlasuite.LamiseenplacedelacollaborationBIMviendraensecondtemps,aprèsune

premièreadaptation.

• S’interrogersurlesobjectifsdetravail,ensequestionnantsurl’utilitédelamaquettenumériqueetles

détailsnécessairespourcelle-ci.

• Associerl’ensembledescollaborateursdel’agence,afindecréerunedynamiquedegroupefavorableà

l’apprentissage.Ilfautfaireattentionànepassous-estimerlarésistanceauchangementinhérenteàla

miseenplacedenouvellesprocédures.

• Ne pas hésiter à concevoir plusieurs maquettes numériques pour des projets complexes, la

décompositionpermetsouventlasimplification.

• Cetarticle,assezbref, souligne lecaractèreprécurseurduBIMauniveaunational.Onpeutd’ailleurs

constaterque l’ensembledesméthodesproposéessonthéritéesd’autrespays,notamment lesÉtats-

Unis.

16DELCAMBRE, Bertrand. Mission numérique bâtiment [enligne]. 2014. Disponible à l’adresse : http://www.batiment-numerique.fr/uploads/PDF/rapport-mission-numerique-batiment-vf.pdf.17ORDRE DES ARCHITECTES. Le BIM : un atout pour l’architecture [enligne]. Juillet 2015. [Consultéle31mars2017].Disponible à l’adresse : http://www.architectes.org/sites/default/files/fichiers/auto-liens-casses/Plaquette-BIM_juillet2015.pdf.


Pg.18

Conclusion

On voit donc que le sujet est en plein essor, ne trouvant que très peu d’éléments pour répondre à nos

interrogations. Les méthodes élaborées sont intéressantes, mais manquent souvent d’exhaustivité et

d’exemples d’expérimentations afin de comprendre les impacts réels sur les agences. Elles nous permettent

d’avoirune lignedirectriceglobalepour l’élaborationd’une futureméthodologie,devantêtrecomplétéespar

d’autreséléments.Pourfaciliterlacréationdelaméthode,j’airecensélesavantagesetleslimitesdesméthodes

dansletableauci-dessous.

Avantages Limites

Méthode1:

P.E.P.G.

•structuredelaméthodeen4phases

•livrablesàchacunedesphases

•notiondecycle:RouedeDeming

•méthodeconçuepourl'échangede

fichieretnonpourlaconduited'une

transitionnumérique

•absencedepriseencomptedes

méthodesdetravailactuelles

Méthode2:

Transformersasociété

versleBIM–Karen

KENSEK

•créationd'uneéquipedestinéeau

projet

•préoccupationdesressources

humainesdel'entreprise

•marcheàsuivreen7étapes

•importanced'unepremièreétape

d'audit

•définitiondesnormesinternes

•lesdifficultéssontévoquéesmais

sanssolutionpourrépondreàcelles-ci

•pasdenotiondelivrables/gainà

courtterme

Lespointsfortsetlespointsd’améliorationidentifiéssurcesdeuxméthodesontconstituéunebasesolidepour

l’élaborationdelaméthodeproposéeenpartie2.


3. Lagestiondeprojet:desméthodeshéritéesdudomainedumanagement

Lemanqued’informationssurlesméthodesdetransitionnumériquedanslesagencesd’architecturenousinvite

ànousintéresserauxtechniquesdegestiondeprojet.Cesontdesméthodesaccompagnantlaréalisationd’un

projet,pendantsamiseenplaceettoutaulongdesoncycledevie.Héritéesdudomainedumanagement,elles

permettentdemaintenirunéquilibreentrelaqualité,lecoûtetlesdélais.

Lagestiondeprojetestdéfiniepar l’AFNORde lamanièresuivante :«Lagestiondeprojetcouvre l’ensemble

desoutils,techniquesetméthodesquipermettentauchefdeprojetetàl’équipeplusoumoinsnombreuse,qui

luiestdirectementassociée,deconduire,coordonneretharmoniserlesdiversestâchesexécutéesdanslecadre

duprojet,afinqu’ilsatisfasseauxbesoinsexplicitesetimplicitespourlesquelsilaétéentrepris.»18.Lagestion

deprojetregroupedoncungrandnombred’outilspourréaliseraumieuxleprojetentrepris.

LanotiondeprojetestdéfinieparlanormeISO10006:2003comme«unprocessusunique,quiconsisteenun

ensembled’activitéscoordonnéesetmaîtrisées,comportantdesdatesdedébutetde fin,entreprisesdans le

butd’atteindreunobjetconformeàdesexigencesspécifiquestellesquelescontraintesdedélais,decoûtsetde

ressources.»14.

Il existe un grand nombre de méthodes de gestion de projet, plus oumoins connues. Pour ce travail, deux

méthodes différentes vont être exposées : PMBOK et PRINCE2. Ces méthodes ont été choisies pour leur

notoriété,maiségalementpourleurdivergenceetleursniveauxdecomplexitécroissants.

PMBOK:ProjectManagementBodyofKnowledge

Objectifs

LapremièreméthodeestlaméthodePMBOK,ProjectManagementBodyofKnowledge.Ceguideaétéétablipar

leProjectManagementInstitute,associationprofessionnelleàbutnonlucratiffondéeen1969etproposantdes

méthodes de gestion de projet. Son objectif est de fournir un corpus de connaissances enmanagement de

projet,sortededictionnairecommunetreconnudebonnespratiques.

Marcheàsuivre

Cetteméthodeproposed’aborderleprojetparsonenvironnement.Celui-cidoitêtrecorrectementappréhendé

parlespersonneschargéesduprojet,appeléesgénéralementéquipedemanagementdeprojet.Cetteanalyse

approfondiede l’étatd’originepermetà l’équiped’élaborerunestratégieadaptée,enchoisissantdemanière

judicieuse tous lesélémentsqui la constituent. L’analysede l’environnementde travailestdoncunprérequis

pourlebondéroulementduprojet.

Une fois cette phase d’analyse correctement établie, la méthode conseille de diviser le projet en plusieurs

phases, facilitant ainsi lemanagement.Cesphases sont appelées cyclede vieduprojet, définiespar le guide

commesuit :«Lecycledevieduprojetdéfinit lesphasesquirelient ledébutd’unprojetàsafin.[…]Dans le

cycle de vie du projet, la transition d’une phase à l’autre implique généralement une forme de transfert

18ASSOCIATIONFRANÇAISEDENORMALISATION.Managementdeprojet.AFNOR,2015.


Pg.20

techniqueoudetransmissionderesponsabilité,quisertàladéfinir.Leslivrablesd’unephasesontgénéralement

évalués pour assurer qu’ils sont complets, exacts et approuvés avant que le travail de la phase suivante

commence.Toutefois, il n’estpas rarequ’unephasecommenceavant l’approbationdes livrablesde laphase

précédente,lorsquelesrisquesencourussontjugésacceptables»19.Demanièregénérale,lecycledevied’un

projetsertàdéfinirletravailtechniqueàexécuterpourchaquephase,lesparticipants,lesmodalitésgénérales

ainsiqueleséchéancespourleslivrables.

Pour aider l’équipe de management de projet à définir ces cycles de vie, le guide propose une liste de

caractéristiquescommunesauxcyclesdevie,quelsquesoientlesprojets:

• Lesphasesduprojetsontleplussouventséquentiellesetdéclenchéesparunlivrable.

• Le budget ainsi que les ressources humaines nécessaires sont bas au début, culminent pendant les

phasesintermédiairesetdiminuentverslafin.

• Audébut,l’influencedespartiesprenantesesttrèsélevée.Leniveaud’incertitudeestdoncgrand.On

risquedemanquerlesobjectifsfixés.Plusons’approchedelafin,moinsl’influenceestgrandeetplus

lacertituded’acheverleprojetaugmente.

Le cycle de vie est donc découpé en phases du projet. Celles-ci sont déclenchées par l’achèvement et

l’approbation de livrables de la phase précédente et se clôturent par une revue du travail accompli et des

livrablesétablisdans laphaseencours.Le livrableestunélémentvérifiableduprojet,commeunrapport,un

documentouencoreunprototype.

19PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE.Guide du corpus des connaissances enmanagement de projet (Guide PMBOK®).NewtonSquare(Pa.) :ProjectManagementInstitute,2013.ISBN978-1-62825-002-2.

Figure11–Agauche:Coûtduprojetetniveaudesressourceshumainespendantlecycledevied'unprojet,GuidePMBOK,2013Adroite:Influencedespartiesprenantesenfonctiondutemps,inspirédelacourbedeMacLeamy,GuidePMBOK,2013


Figure12-Séquencetypedephasesdanslecycledevieduprojet,GuidePMBOK,2013

Pour le guide PMBOK, la gestion de projet s’effectue grâce à des processus, définis comme «un ensemble

d’actionsetd’activitésenrelationlesunesaveclesautres,effectuéespouraboutiràunensembleprédéfinide

produits, de résultats ou de services»20. Ces processus sont rassemblés en 5 groupes appelés groupes de

processusdemanagementdeprojet.

• Lepremierest legroupedeprocessusdedémarrage. Ildéfinitetautorise l’élaborationduprojet.Ce

processusestsouventexécutéparl’organisationoul’entitérelativeauxbudgetsduprojet.

• Lesecondest legroupedeprocessusdeplanification.Ilpermetdedéfinir lesobjectifsetplanifier les

futuresactionsàtraversleplandemanagementdeprojet.

• Letroisièmeestlegroupedeprocessusd’exécution,quiintègrel’ensembledesressourcesnécessaires

etexécutelesactivitésduprojet.

• Lequatrièmeestlegroupedeprocessusdesurveillanceetdemaîtrise.Ceprocessusestl’occasionde

surveiller régulièrement l’état d’avancement duprojet, noter les écarts par rapport au plan initial et

engagerdesactionscorrectives.

• Enfin, le dernier est le groupe de processus de clôture qui acte la validation du produit, service ou

résultatobtenu.Ilmarquelafinduprojet.

Cetteméthode se rapproche du fonctionnement de laméthode PDCA, également appelée Roue de Deming.

C’estuneméthodesimplecomposéede4étapes.21,22

• Lapremièreétapeconsisteàprépareretplanifierlesobjectifsduprojet.Pourcefaire,ilestnécessaire

d’identifierlesproblèmesàrésoudreetlesraisonsquiontpoussélacréationdecenouveauprojet.Ces

informationsviendrontcompléterlecahierdeschargesduprojet.

20PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE.Guide du corpus des connaissances enmanagement de projet (Guide PMBOK®).

NewtonSquare(Pa.) :ProjectManagementInstitute,2013.ISBN978-1-62825-002-2.

21Batîrunguided’auditselonlalogiqueduPDCAetl’approche5M|Qualiblog|LeblogdumanagerQSE[enligne].[s.d.].

[Consultéle17juillet2017]. Disponible à l’adresse : http://www.qualiblog.fr/audit-interne-audit-fournisseur/batir-un-

guide-daudit-selon-la-logique-du-pdca-et-lapproche-5m/.

22 MOEN, Ronald et NORMAN, Clifford. Évolution du Cycle PDCA [enligne]. [s.d.]. Disponible à l’adresse :

http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/public/traductions/NA01_Moen_Norman_fullpaper_fr.pdf.


Pg.22

• Lasecondeétapeconsisteàconstruire,développeretréaliserleprojet.

• Elle est suivie par l’étape de contrôle. Celle-ci est nécessaire pour vérifier l’efficacité de la solution

proposée.

• La dernière étape consiste à mettre en œuvre le changement proposé, ou reprendre le cycle à la

premièreétapeencapitalisantlesexpérimentationsprécédentes.

Chaqueétapeentraînedonclasuivante,créantun

cercle vertueux d’amélioration continue. Pour

consolidercecycleetéviterlesretoursenarrière,

il est essentiel de consolider régulièrement des

éléments.Cetteconsolidationestreprésentéepar

lacalesouslarouequipermetdelabloquer.Elle

peut se faire de plusieurs manières : audits,

livrables,etc.

Commepour la roue deDeming, la donnée de sortie d’un processus devient la donnée d’entrée d’un autre,

créant ainsi une certaine dynamique. Toutefois, les groupes de processus sont souvent des activités qui se

chevauchentetseproduisentàdifférentsniveauxd’intensitédurantlecycledevieduprojet.Lesphasesnesont

doncpasforcémentsuccessives,maisseproduisentparfoisenmêmetemps.

Le cycle de vie d’un projet se décompose donc en différentes phases: une phase initiale, plusieurs phases

intermédiairesetunephasefinale.Lesgroupesdeprocessussontensuiterépétésdanschacunedecesphases

etpendanttouteladuréeducycledevieduprojet.Cesgroupesdeprocessuspermettentdemenerleprojetà

bienetdegarderun contrôleefficace sur leprojet.Unprojetestdonc composéd’uncycledevie, lui-même

décomposéenphases,danslesquelless’opèrentplusieursprocessus,formantainsiungroupe.

Figure13-IllustrationdelaRouedeDeming(cyclePDCA)

Figure14-Interactiondesgroupesdeprocessusdansunprojet,GuidePMBOK,2013


Figure15-Triangledugroupedeprocessusdemanagementdeprojet,GuidePMBOK,2013

Retoursurlaméthode

Cetteméthodeest assez complexe, plutôt adaptéepour de grandsprojets. Son fonctionnement structuré en

différentes phases offre toutefois une certaine flexibilité. En effet, les phases sont assez universelles et

s’adaptent donc facilement à tout type de projet, permettant de varier le nombre de phases de celui-ci. Ce

découpage permet donc d’avoir une organisation claire et détaillée de la conduite du projet, se fixant des

objectifsprécisàchacunedesphases.Enfin,lapriseencomptedel’environnementdèsledébutduprocessus

est un point positif. Il peut considérablement influencer un projet et joue donc un rôle primordial pour la

réussitedecelui-ci.


Pg.24

Prince2

Objectifs

Lasecondeméthodes’appellePRINCE2(PRojectsINControlledEnvironnements,version2).C’estuneméthode

flexible qui guide l’utilisateur dans la gestion d’un projet. Elle a été développée par l’OGC britannique

(Organization of Gouvernemental Commerce) dans les années 90 et a subi deux actualisations depuis. Cette

méthode a été mise au point pour tous types de projets dans les secteurs de l’industrie ayant une volonté

commune:lanécessitédecréerdesproduitsdequalitéetéconomiquementviables.LaméthodePRINCE2sert

deguidepourrespecterlesdonnéestellesquelesdélaisoulescoûtstoutenintégrantlesrisques.

Marcheàsuivre

PRINCE2proposeuneorganisationdepilotageduprojetavecdifférentsrôles,commelecomitédepilotage,le

chef de projet, le chef d’équipe, etc. Chacune des fonctions aura un rôle précis au cours de l’élaboration du

projet.Cesrôlesdevrontdoncêtredéfinisavantledébutduprojet.

Au-delàdudécoupagedesrôles,laméthodeestcomposéede3famillesd’éléments:lesprincipes,lesthèmeset

lesprocessus.

Figure16-PrincipedefonctionnementdelaméthodePrince2,Axelos


Les7principessontlesfondamentauxdumanagementdeprojet:

• Justifiercontinuellementlaraisonduprojet,pourtoujourss’assurerdesavalidité.

• Tirer les leçonsdesexpériencespassées,avant ledébutduprojetetpardesbilans intermédiaireset

finaux.

• Définirlesrôlesetlesresponsabilitésdechacun.

• Découperleprojetenétapespourfaciliterlecontrôle.

• Gérerleprojetparexceptions,endéfinissantunseuildetoléranceànepasdépasser.Ainsi,lagestion

desélémentstelsquelescoûts,lesdélaisouencorelaqualitésontallégés.

• Sefocalisersurleproduitfinal.

• S’adapteràl’environnementduprojetafind’adapterlaméthodeàcedernier.

Les7thèmesdécrivent lesaspectsquinécessitentd’êtreévoquésenpermanencepourcontribuerà labonne

évolutionduprojet.

• Lecasd’affaires,quicorrespondàlajustificationdel’existenceduprojet.

• Laplanification,quesesoitpourleprojet,lesétapesouleséquipesdetravail.

• L’organisation,quipermetd’assignerlesrôlesàchacundesacteurs.

• Ladéfinitiondelaqualitépourcréeretvérifierlesproduits

• Lagestiondesrisques

• Lagestionduchangement

• Lesuividelaprogression

Enfin,les7processusquiserventàsegmenterladirectionduprojet:

• Élaborerleprojet

• Dirigerleprojet

• Initialiserleprojet

• Contrôleruneséquence

• Gérerlalivraisonduproduit

• Gérerunelimitedeséquence

• Cloreleprojet

Retoursurlaméthode

Laméthode PRINCE2 est uneméthode universelle qui se veut applicable à l’ensemble des secteurs. Faisant

office de référence dans le secteur de l’industrie, cette méthode est générique, avérée et largement

expérimentée.L’ensembledelaméthodologieestbasésurlanotiondecasd’affaires.Sicelui-cin’estpasviable,

leprojetnepeutêtrecontinué.Ellefournitunelistedethèmesetdeprocessuspouraiderlesgestionnairesdu

projet à conserver le cas d’affaire viable. Ainsi, le projet demeure toujours cohérent. Cette méthode reste

toutefois compliquée. Pour notre expérimentation, nous retiendrons deux éléments essentiels évoqués dans

celle-ci: la notion de changement et de risque. Ces notions, pourtant essentielles dans un processus de

transition,n’ontpasététraitéesdanslesautresméthodes.


Pg.26

CONCLUSION

Les deux méthodes de projet sont assez complémentaires. L’idée est donc de les combiner pour créer une

méthodesimpleetadaptéeàl’agenceentransition.Cesméthodesdegestiondeprojetpourrontcompléterles

méthodesdetransitionnumérique,créantainsiuneméthodologiecomplèteetsurtoutadaptéeauxpratiques

actuellesdel’agence.

Avantages Limites

Méthode1:

PMBOK

•méthodestructuréeendifférentesphases

•parallèleaveclaméthodePDCA:lafin

d'unephaseestdéclenchéeparlerendu

d'unlivrableetdéclencheledébutdela

suivante,créantuneboucled'amélioration

continue

•priseencomptedel'environnementdès

lespremièresétapesduprocessus

•niveaudecomplexitéélevé

•seveutuniverselle(adaptablepourtout

typedeprojet)maismanquedoncparfoisde

détails

•n'inclutpaslanotiondechangementetde

risque

Méthode2:

Prince2

•méthodeconstruitesousformedeliste:

fournisunensembled'élémentsauxquels

prêterattentionpourconserverunprojet

viable

•intègrelesnotionsdechangementetde

risque

•méthodeuniversellequidevientdonctrop

généralepouruncasprécis:donneune

marcheàsuivreglobalemaisn'estpas

utilisablesanscomplémentd'autres

méthodes

Entreprendreunetransitionnumériqueestungrandchangementpouruneagenced’architecture.Eneffet,au-

delà d’un simple changement d’outil, il est nécessaire de revoir les méthodes de travail pour s’adapter aux

nouveaux enjeux. La transition numérique s’inscrit donc dans un processus long dont les modes

d’implémentationssontencorepeurenseignés.Seulesquelquesméthodesvoientactuellementlejour,avectrès

peu de retours sur leur réel fonctionnement en agence. Ces méthodes permettent toutefois d’acquérir une

trame de réflexion pour l’élaboration d’uneméthodologie. Celle-ci nécessite d’être largement complétée par

d’autresnotionspouraboutiràuneméthodologiecomplète.Iladoncfallusetournerversd’autresméthodes,

notamment lesméthodes de gestion de projet empruntées au domaine dumanagement. La combinaison de

toutes ces méthodes nous permet d’acquérir une connaissance suffisante pour élaborer une méthodologie

adaptéeàlatransitionnumériquedel’agenced’architecture.


II. PROPOSITIOND’UNEMETHODE

Conduirelatransitionnumériqued’uneagenceestunprocessuscomplexequinécessiteunebonnepréparation

en amont, une implémentation adaptée ainsi qu’une consolidation des nouveaux éléments. Il est donc

nécessaire de suivre une méthode. Celle-ci doit être adaptée aux pratiques actuelles de l’agence, simple à

comprendre et assez flexible.Nous allonsdonc élaborer notrepropreméthode à partir de tous les éléments

recueillis. Celle-ci s’appuie sur les différentesméthodes que nous avons vues précédemment, en combinant

l’ensembledesavantagesetenveillantàpallierauxlimitesdecelles-ci.

La méthode proposée s’inspire donc de l’ensemble des méthodes présentées. Son fonctionnement global

s’appuie sur celui des cycles de vie dans laméthodePMBOK23. Rappelons qu’un cycle de vie est découpéen

différentesphases successives lesunes aux autres. Cetteméthodeestdonc construitede lamêmemanière:

unephased’audit,unephaseintermédiaired’implémentationduprocessusetunephased’ancrageauseinde

l’agence.

Figure17-Schémadelaméthodemiseenplace

pourlatransitionnumériquedel'agenceHAHAArchitectures

23PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE.Guide du corpus des connaissances enmanagement de projet (Guide PMBOK®).NewtonSquare(Pa.) :ProjectManagementInstitute,2013.ISBN978-1-62825-002-2.


Pg.28

1. Phase1:audit

Lapremièrephaseestunephased’audit.Ellesedécoupeen3étapesdistinctes:

• Unepremièrephased’audit

• Unesecondephased’identificationdeséléments

• Unetroisièmephasedeplanification

Figure18-Schémadelaméthodemiseenplacepour�

latransitionnumériquedel'agenceHAHAArchitectures–Phase1

Etape1.1:Réaliserunaudit

Cettepremièreétapeadeuxobjectifs:

- Comprendrelespratiquesetusagesactuelsdel’agence:cesnotionssontdéfiniesparDanielZIGNALE

dans son travail de thèse. La pratique signifie «l’exercice d’unmétier, unemanière de travailler, un

comportement habituel avec une finalité »24. L’usage caractérise la «manière de» réaliser une

pratique. Il est défini par un ensemble de tâches et se caractérise par la notion de contexte25. La

pratique est donc un comportement global, constitué par un ou plusieurs usages. Une bonne

24ZIGNALE, Daniel. Concevoir des services collaboratifs adaptés à des pratiques métier: une méthode centrée usages:application au domaine de la construction [enligne]. [S.l.] : Université de Lorraine, 2013. Disponible à l’adresse :http://www.theses.fr/2013LORR0069.

25BIGNON,Jean-Claude. Interaction(s)desmaquettesnumériques.Actesdu6èmeséminairedeconceptionarchitecturalenumérique.Nancy :PUN-PressesUniversitairesNancy,2014.ISBN978-2-8143-0171-9.


connaissance de ces éléments favorise l’adaptation du processus au profil de l’agence. Elle permet

égalementdeminimiserlarésistanceauchangementetdeproposerdesréponsescohérentesavecles

méthodesdetravailactuelles. Ilestégalement importantdeprendreconnaissancede lastructurede

l’agence, des rôles de chacun pour comprendre les éventuelles coopérations et la hiérarchie de

l’entreprise.

- Identifier lesraisonsduchangementet lesattentesde l’entreprise:comprendrepourquoi l’agencea

entrepris ce changement, quelles sont ses motivations et quelles sont ses attentes vis-à-vis de ce

dernier. Il est important de discuter avec l’ensemble de l’équipe et pas seulement la direction pour

récolter lemaximumd’informations.Cettepremièreanalysepermettraainsidemesurer lesattentes,

mais également d’orienter les futures expérimentations vers des éléments clés évoqués par les

membresdel’agence.

Pourréaliserunaudit,plusieurssolutionstiréesdudomainedel’ingénieriedesexigencess’offrentànous.Cette

disciplineconsisteàrechercherunesolutionsatisfaisantaumieuxauxattentesdel’usager.Elleestcomposéede

deuxélémentsdebase:lesbesoinsetlesexigences.«Lesexigencesreprésententlavisiondusystèmedupoint

devuedesconcepteurs (pointdevue technique) ; lesbesoins représentent la visiondu systèmeuniquement

d'unpointdevueutilisateur.Uneexigenceestunbesoinquiesttechniquementfaisableoudontlasolutionpeut

être implémentée.»26. Cette ingénierie consistedoncàéliciter lesbesoinset à les transformerenexigences

pour qu’ils puissent être exploités. Cette transformation permet d’effectuer un tri dans les informations et

d’identifierlesbesoinsréelsdesbesoinsexprimés.

L’ingénierie des exigences est un domaine vaste qui regroupe plusieurs techniquespermettant d’éliciter des

exigences:techniquestraditionnelles(questionnaires,entretiens,etc),cognitives(analysedestaches,technique

d’acquisition des connaissances, etc), collaboratives (prototypage, brainstorming, etc) et contextuelles

(ethnographie,observation,etc).Pourrécolterlesinformationsnécessairesàlamiseenplaceduprocessusde

transitionnumérique,nousavonschoisid’utiliserdeuxtechniquesprincipales:lesentretiensetl’observation.

L’entretienestdéfini,«d’aprèsLabovetFanshel(1977),[comme]unspeechevent(événementdeparole)dans

lequel une personne A obtient une information d’une personne B, information qui était contenue dans la

biographiedeB»27.Cetteméthoded’enquêtepeutêtreutiliséeàdifférentesphasesduprocessusderecherche

oupourdiversusages.Ilpeutêtreexploratoire,permettantainsidepréparerunefutureenquête,constituerle

cœurdesinformationsrécoltéespourl’analysed’unproblèmeoucompléteruneenquêtepréalablementmenée

par d’autres techniques (questionnaires, recherche documentaire, etc). Dans notre cas, l’entretien est utilisé

pourrécolter les informationsnécessairesaubondéroulementduprojet. Ilconstituedonc l’objetprincipalde

l’enquête.

Avantdecommenceruneenquêteparentretien, ilfauttenircomptedeplusieursfacteurs.Lepremierfacteur

concerne les conditions de l’entretien: la programmation temporelle et le lieu. Ces deux éléments peuvent

influencerlesinterlocuteursetdoncfausserlesrésultatsdel’enquête.Pourquelesrésultatssoientconformesà

26KONATÉ, Jacqueline. Approche système pour la conception d’une méthodologie pour l’élicitation collaborative desexigences [enligne]. [S.l.] : Université Paul Sabatier-Toulouse III, 2009. Disponible à l’adresse : https://hal.archives-ouvertes.fr/tel-00435878/.27BLANCHET,Alain,GOTMAN,AnneetSINGLY,Françoisde.L’entretien.Paris :A.Colin,2015.ISBN978-2-200-60191-1.


Pg.30

nosattentes,ilfautdoncveilleràréaliserl’entretienaumomentleplusopportun.Lesecondconcernelesmotifs

del’entretien.Pourquelespersonnesprésentesnesesententpaslésées,ilestimportantdebienexpliquerles

objectifsdecedernier.Ellespourrontainsiplus facilementrépondreàvosquestions.Enfin, ledernier facteur

concerne l’attitudede l’interviewer. Ilexisteplusieursmanièresdedirigerunentretien,sedifférenciantpar le

comportementadoptéparl’interviewer.Ondistinguetraditionnellementtroistypes:

- Lesentretiensnondirectifs:l’interviewern’interrogepaslesindividus,ilsecontentedelesécouter.Il

doitmanifesterune«attentionpositiveinconditionnelle[ainsiqu’une]attitudeempathique»28.Cette

techniquefavorisel’émergenced’uneparolelibre,sansorientationpréalable.

- Les entretiens semi-directifs: au départ, l’interviewer oriente la personne interrogée, puis lui laisse

ensuitetoutelibertépours’exprimer.

- Les entretiens directifs: les questions posées sont directement en lien avec la problématique de

l’enquête,orientantfortementlediscoursdesinterviewés.

Chaque technique d’entretien correspond à un contexte d’utilisation particulier. Il est donc nécessaire de

s’adapterenfonctiondescas.Danslecasdesentretienssemi-directifsoudirectifs,lechoixdesquestionsestun

élémentprimordial.Ilexistedifférentestechniquespoureffectuerunquestionnementjudicieux.

J’aichoisiuneméthodesimpleappeléeQQOQCP(Qui?Quoi?Où?Quand?Comment?Pourquoi?).Lebutde

cetteméthodeest«lacollecteexhaustiveetrigoureusededonnéesenadoptantunedémarchebaséesurun

questionnementméthodique à partir d’une check-list»29. Elle permet de faire le tour de son objet d’analyse

grâceauquestionnementsimple,logiqueetsystémique.Cetteméthodeestflexibleets’adaptedoncàtoutesles

situations.Toutefois,pourunentretienréussi,ilestessentieldel’interpréterdemanièreconvenablepourquelle

soitadaptéeàlasituationdonnée.Cetteméthodeestdoncuneaidepourl’élaborationdesquestionsmaisne

nécessitepasd’êtresuivieàlalettre.

L’observationestdavantageunepratiquesocialequ’uneméthodescientifique. Ils’agitde«rendrecomptede

pratiquessociales,demettreà jourcequi lesoriente,cequiamène lesacteursà leurdonnertelle forme»30.

Cette technique,plus longueetpluscontraignante,estseulementàutiliserpourdesélémentsponctuels.Elle

permetd’observerunévénementparticulieretd’enrecenserunedescriptiondétailléefaitepar l’observateur.

L’observationpeutêtreuncomplémentà l’entretien,maisneconstituepas laméthodeprincipaledecollecte

d’informations.

L’ensemble de ces techniques permettent donc de récolter les informations nécessaires à la réussite de la

transitionnumérique.Unefoistoutes les informationsnécessairesrécoltées, il faut lesanalyserpour identifier

lesélémentsimportants.

28FENNETEAU,Hervé.Enquête:Entretienetquestionnaire.[S.l.] :[s.n.],2015.ISBN978-2-10-072234-1.

29QQOQCP :Qui ?Quoi ?Où ?Quand ?Comment ?Pourquoi ?Dans :Coursdegestiondeprojet[enligne].30juin2012.

[Consultéle19juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/qqoqcp/.30ARBORIO,Anne-Marie,FOURNIER,PierreetSINGLY,Françoisde.L’observationdirecte.Paris :A.Colin,2015.ISBN978-2-200-60173-7.


Etape1.2:Identifierleséléments

La seconde étape est donc l’identification des éléments contextuels à intégrer dans la méthode pour la

transitionnumériquede l’agence.Cetteétapeestessentiellepourgarantir lebondéroulementduprocessus.

Ellepermetderévélerlesrisquesetd’anticiperpourleséviter,créantainsiuncadrefavorablepourleprocessus

detransitionnumérique.Cetteétapea4objectifs:

- Confirmerlaviabilitéduprojet:latransitionnumériqued’uneagenced’architectureestunprocessus

long, qui nécessite d’être porté par des personnes motivées. C’est un investissement financier

conséquent,notammentpourl’adaptationduparcinformatiqueetl’achatdenouveauxlogiciels.Ilest

donc important de tenir compte des ressources temporelles, matérielles, humaines et financières.

L’ensembledecesressourcesdoiventêtreopérationnellespourqueleprojetdetransitionnumérique

puissedébuteretsedéroulercorrectement.

- Identifier lespersonnesmotricesdu changement: Cetobjectif est l’élément central duprocessusde

transitionnumérique.Pourmeneràbien leprocessusdechangement,celui-cidoitêtreportéparun

groupedepersonnesréférenteauseindel’agence.Cespersonnesdoiventêtrejudicieusementchoisies

pourleursqualitésdeleadership,maiségalementpourleursqualitéstechniques.Pourchoisirlaoules

personnes référentes, il estnécessairequecelles-ci soient reconnuespar leuréquipe, soutenuespar

leurhiérarchie,impliquéespersonnellementetcompétentestechniquement.L’objectifestdefavoriser

letravaild’équipeetd’actionnerlesleviersgrâceàcespersonnes.Ellesdoiventdoncavoiruncertain

poidsauseindel’agence,sansforcémentfairepartiedeladirection.

- Déterminerlesrisquesduchangement:engestiondeprojet,lefaitd’innoverexigelaprisederisque.

Avantdecommencerunprocessusdechangement, ilestdonc importantdemesurer les facteursde

risque.Ilenexisteplusieurstypes31:lesrisquesdegravité(trèsgrave,maispeufréquent)quidoivent

être identifiés,maisquinesegèrentpas, lesrisquesnégligeables (peugraveetpeufréquent)quine

sontpasimportants,lesrisquesdefréquence(fréquents,maispasgrave)quidoiventêtregérésetles

risques intolérables (très grave et très probable) qui nécessitent d’abandonner le projet. Dans une

démarchedechangement,chaqueressourcepeutprésenterdesrisques.Parexemple, lesressources

matériellespeuventprésenterundéfaut,lesressourceshumainesuncomportementréfractaireetles

ressourcestemporellesnesontpasàl’abrid’unemauvaiseestimationdutempsnécessaire.Ilestdonc

essentieldebienmesurerl’ensembledesfacteursderisquepournepasêtresurprislorsdelaconduite

delatransitionnumérique.

- Déterminer le terraind’étudeet lesobjectifsàatteindre: leprocessusde transitiondoitêtremisen

placeprogressivementauseind’uneagence.Ilfautdoncchoisirunterraind’étudeadéquat.L’idéalest

d’avoiruntypedeprojetsimple,managéparunepetiteéquipe,permettantainsidemesurerlesgains

trèsrapidement.Unefoisleterraind’étudechoisi,ilseranécessairededéfinirl’ensembledesobjectifs

àatteindrepourmeneràbienlatransitionnumérique.

31 BACHELET, Rémi. Gestion des risques. Dans : Cours de gestion de projet [enligne]. 30 juin 2012.[Consultéle18juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/demarche-de-gestion-des-risques/.


Pg.32

Etape1.3:Planifier

Une fois l’ensemble de ces éléments définis, nous pouvons planifier ces derniers sur un calendrier afin de

connaîtreledébutetlafinduprocessus.Ilestnécessairedeplanifier:

- Ladatededébutdemission(préparationdeslivrables)

- Ladatederendudulivrablepourchaqueobjectif

- Ladatedesformationsaunouveaulogiciel

- Ladatedefindelamission(rendududernierlivrable)

Cette planification est faite en concertation avec la direction de l’agence. Celle-ci doit être claire mais doit

également présenter une certaine flexibilité pour gérer les éventuels problèmes rencontrés en cours de

processus.

Pour planifier les objectifs, il est nécessaire de les prioriser. Pour ce faire, j’ai décidé deme tourner vers les

techniquesd’analysederisques.Cesontdestechniquesquipermettentàuneorganisationdes’assurerqu’elle

connaîtlesrisquesauxquelselles’exposeetd’anticipercesderniersgrâceàunplandemaîtrisedecesrisques32.

Cestechniquesont4objectifs:identifier,mesurer,prioriserettraiterlesrisques.Nousn’allonspasdétaillerles

4objectifs,maissimplementnousintéresserautroisièmequiconsisteàprioriser.

En gestion de projet, le fait d’innover exige la prise de risque. Toutefois, il est impossible de traiter tous les

risques. Il est doncnécessaire dedéfinir des priorités. Pour cela, dans les techniques d’analyse de risque, on

utiliseunconceptclé:lacriticité.Ellecorrespondaudegréd’importancequepeutavoirlerisqueetsecalcule

delamanièresuivante:criticité=gravitéd’unrisque*fréquence.Pourcalculerlafréquenceainsiquelagravité

d’un risque, une méthode simple consiste à attribuer un indice de 1 à 4. Cette attribution est faite en

concertation avec les différents acteurs du projet. Une fois l’ensemble des criticités calculées, nous pouvons

placerlesélémentssurunematrice.

32 BACHELET, Rémi. Gestion des risques. Dans : Cours de gestion de projet [enligne]. 30 juin 2012.[Consultéle18juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/demarche-de-gestion-des-risques/.

Figure19-AGauche,unexempledematriced’analysederisqueAdroite,matricehypothétiqueadaptéeàlaconduited’unetransitionnumérique


Pourprioriserceséléments,ilsuffitdeseconcentrersurlesrisquescritiques,setrouvantenhautàdroitedela

matrice.Cesontlesrisquesquiimpactentlesressourcessensibles(fréquemmenttouchées)etnévralgiques(qui

ontdesconséquencesgraves).

Nous utiliserons donc cette matrice d’analyse pour prioriser les différents éléments. Celle-ci permettra

d’identifierlesprioritésetd’ordonnancerlesphases.Dansnotrecas,onneparlepasderisque,maisd’objectifs.

Toutefois,pour l’utilisationdecettematrice,uneanalogiepeutêtre faiteentre les risqueset lesobjectifs.En

effet, dans le cas des risques, il est essentiel de s’occuper en priorité des risques fréquents et graves. Les

préoccupationssontidentiquespourlesobjectifs:ilestessentieldes’occuperenprioritédesélémentsquel’on

utilisefréquemmentetquiimpactentgrandementleprojet.Onpeutdoncsuivrelamêmeméthode.Lacriticité

dechacundesélémentspourraêtre calculéede lamêmemanière,par concertationavec l’agenceetgrâceà

notreressentilorsdel’audit.Toutefois,laméthodeproposéeprésenteunelimite.Ellenetientpascomptedes

éventuels liensentre lesdifférentesexigences.Parexemple, la chartegraphiquenepeutêtre travailléeaprès

l’élaborationdesdocumentsduprojet. Ilestdoncessentieldeporterattentionà lasuccessiondesdifférentes

phases pour conserver un enchaînement logique. Cette méthode de priorisation est donc une aide pour la

planificationdestâches.Ellepeutêtrerédigéeoufairel’objetd’unprocessusmental.

La fin de la première phase est marquée par la création d’un planning clair et structuré, convenu avec

l’ensembledesparticipants,regroupantl’ensembledestâchesàeffectuer.

Cette troisième étape est également complétée par une formation des personnes référentes. Celle-ci a 4

objectifs:

- Informerlespersonnesréférentesdescapacitésdunouveaulogiciel

- Vérifierlesélémentsrelevéslorsdel’audit

- Souleverleséventuelsdoutesdecespersonnespourquecesderniersnesoientpasunfreinlorsdela

formationdel’agencecomplète

- Construirelaconfianceentreréférentsetformateurs

Commecelaaétésignaléprécédemment,lespersonnesréférentessontlesleaderduprocessusdechangement

en interne. Il est donc essentiel de bien les choisir mais également de bien les préparer avant la phase

d’implémentation.


Pg.34

2. Phase2:implémentation

Figure20-Schémadelaméthodemiseenplacepour�


Unefoislaphase1terminée,laphase2peutcommencer.Ellesedécoupeégalementenplusieursétapes.Ces

étapescorrespondentaunombred’objectifsàeffectuer.Chaqueobjectifdevraêtreréaliséindividuellement,la

find’unobjectifdéclenchantledébutd’unautre.Pourréalisercesobjectifs,nousavonsélaboréuneméthode

simpleàreproduirepourchaqueobjectif.Elleestcomposéede3étapes:

- Unepremièreétaped’audit(A),quipermetdecomprendrelecontexte,maiségalementlesattentesde

l’agencevis-à-visdel’objectifencour.Laconduitedecetauditpeutêtrefaitedelamêmemanièreque

celui effectué dans la première phase, en simplifiant certains éléments pour réduire le temps

nécessaireàcetteétape.

- Unesecondeétapedepréparation(B)deséléments.L’objectifestdeproposerunepremièreréponse

qui sera présentée aux personnes identifiées commemoteur du changement lors de la phase 1. En

fonctiondesremarquesdechacun,lapropositionestrévisée(C)puisànouveauproposéeàl’agence.


- Unetroisièmeétaped’ancrageetdetestauseinde l’agence(D)permetdevérifier lapropositionen

utilisation réelle sur une plus longue période. Elle est accompagnée d’une ficheméthodologique et

d’une explication aux référents de l’agence pour qu’ils puissent reproduire le travail effectué. Si la

proposition n’est pas adéquate, l’agence pourra toujours revenir dessus par la suite grâce aux

explications reçues. Les fiches méthodologiques sont livrées au format OpenOffice pour qu’elles

puissentégalementêtremodifiéesparl’agenceultérieurement.

Figure21-Schémadelaméthoded'implémentationdechaqueobjectif

Cetteméthodeestàrépéterpourl’ensembledesobjectifssuccessifs.Quandundesobjectifsestterminé,l’autrecommence.


Pg.36

Figure22-Schémadelaméthodemiseenplacepour


Unefoisquel’ensembledesobjectifssonteffectués,laphaseintermédiaireestterminée.Onpeutdoncentamerladernièrephased’ancrageetdevalidationdeséléments.


3. Phase3:ancrage

Figure23-Schémadelaméthodemiseenplacepour


Cettedernièrephase consistedonc vérifier si l’ensembledeséléments livrésprécédemment sont conformes,

tout en sachant qu’ils devront sûrement être modifiés par la suite par l’agence. L’objectif est de donner à

l’agencetouteslescléspourcontinueretterminerleprocessusdechangementencours.

La transition numérique étant un processus long et complexe, il se peut que l’ancrage soit pour lemoment

partiel. L’agence devra donc continuer à mettre en place ces changements. L’essentiel est d’avoir balayé

l’ensemble des éléments pour que l’agence puisse avoir une base de travail. Cette situation n’est donc pas

gênante,aucontraire,ellepermetà l’agencedes’impliquerconsidérablementdanscettetransition,devenant

acteur des changements. L’objectif à long terme est d’atteindre une implémentation totale pour que la

transitionnumériquedel’agencesoitcomplète.

Pour finir, il est nécessaire de veiller à consolider l’ancrage des changements dans le quotidien des

collaborateurs. Il faut donc accompagner l’agence dans la durée en proposant des formations adaptées,

réparties dans le temps, alternant ainsi les phases de formation et les phases de mise en pratique. La

multiplicationdes interventionspermettrade relancer leseffortsd’apprentissage jusqu’àdevenirdes réflexes

pourlesutilisateurs.Laméthoded’apprentissagefaitpartiedelaméthodeetopèrecommeunfilrougetoutau

long du processus de transition. Comme la méthode proposée, ce type de formation est novateur et

expérimental.Saméthodeetsonfonctionnementferontdoncpartiedel’expérimentationmenéesurl’agence.


Pg.38

CONCLUSION

Cetteméthodeadoncétéélaboréepoureffectuerlatransitionnumériquedel’agenceHAHAArchitecturesmais

peutêtretransposableàd’autresagences.Elaboréeàpartirdedifférentesméthodesdetransitionnumériqueet

degestiondeprojet,elle faitégalementéchoàuneméthodedegestionduchangementélaboréeparKotter.

Son modèle se déploie à travers 4 phases33: préparer le changement, engager le changement, ancrer le

changementetréaliserlechangement.

Préparerlechangement Engagerlechangement

1. Développerl’argumentaire:pourquoi

changermaintenant?

2. Identifierlesgroupesrelaisdu

changement.

3. Avoirunevisionduchangementen

termesdeproductionetdeplanning.

4. Communiquerlavisionduchangement.

Ancrerlechangement Réaliserlechangement

7. S’assurerdescompétencesetpostures

pouramplifierlechangement.

8. Fairelelienentrelechangementetle

businessetlaviequotidienne.

5. Traiterlesobstaclesauchangement.

6. Avoirdesrésultatsrapidesàmontrer.

Figure24-ModèledemanagementduchangementdeKotter

Ces4phasessontdécoupéesen8étapes,formantuneboucleitérative:

• Créer un sentiment d’urgence: développer l’argumentaire pour comprendre les raisons du

changementetdémontrerlanécessitédechangerencréantunsentimentd’urgence.

• Former une coalition puissante: identifier les groupes relais, établir un leadership constitué d’une

équipeforteetinfluenteauseindel’agencepourentraînerlescollaborateurs.

• Créerunevisiondel’étatfutur:avoirunevisionprospectivepermetderéduirel’incertitudedesparties

prenantesetdedonnerdusensauxtransformations.

• Communiquer la vision: la communication des objectifs et points d’étapes doit s’inscrire dans le

quotidienpourrassureretcréerl’adhésionauprèsdescollaborateurs.

• Inciteràl’actionetabaisserlesobstacles:impliquerlescollaborateursetlesaiderencasdeproblème

permetderesponsabiliserlesacteursetdegarantirladurabilitédelatransformation.

• Générerdesgainsàcourtterme:avoirdesrésultatsrapidesetsymboliquespermetdecommuniquer

surleprojetetdemaintenirl’implicationetledynamismedetous.

• Consoliderlessuccèspourplusdechangement:validerlesexpérimentationsdéjàfaitesetidentifierles

relaisduchangementpermettantdegénéraliserlasolutionàl’ensembledel’entreprise.

• Ancrer les nouvelles approches dans la culture de l’entreprise: intégrer l’état final projeté devenu

réalitégrâceauxchangementsopérés.

33AUTISSIER,David,VANDANGEON-DERUMEZ, IsabelleetVAS,Alain.Conduitedu changement, concepts clés:50ansdepratiquesissuesdestravauxdesauteursfondateurs.Paris :Dunod,2014.ISBN978-2-10-070574-0.


Figure25-BoucleduchangementdeKotter,ManagerGo

Cemodèle de gestion du changement est unmodèle intéressant qui présente toutefois quelques limites. La

principaleconcernel’ordredecesétapes.Eneffet,Kotterconsidèreque,mêmesiellessontcycliques,toutesles

étapes du modèle doivent être déployées dans l’ordre. Pourtant, les entreprises aujourd’hui s’orientent

davantageversunmodedefonctionnementagile,encontradictionaveclemodèlelinéaireproposéparKotter.

Cette méthode présente donc les principaux ingrédients d’une conduite de changement, sans préciser les

facteursclésdelaréussitedecelui-ci.

La méthode n’a pas été construite à partir de cette méthode de gestion du changement mais présente de

nombreusessimilitudes: formerunecoalitionpuissantepourmeneràbien leprojet, inciter lesparticipantsà

l’actionpourles impliquerdansleprojetouencoregénérerdesgainsàcourttermepourrassurer lesacteurs.

Pourcompléterlaméthodeproposée,l’approfondissementdesconnaissancesdanslaconduiteduchangement

pourradoncêtreunepistederéflexion.


III. EXPERIMENTATIONAUSEINDEL’AGENCEHAHAARCHITECTURES

Pour mener la transition numérique de l’agence HAHA Architectures, nous nous sommes donc servi de la

méthode élaborée précédemment. Au vu du temps consacré à l’expérience, une partie de la méthode fut

expérimentéedurantlestageetuneautrepartiefutpréparéeplusenamont.

Figure26-Indicationdespartiestraitéeslorsdustagesurleschémadelaméthode

Pour réaliser cette expérimentation, le stage s’est déroulé principalement au laboratoireMAP-CRAI pour des

phasesdeconceptionouproduction.Celles-ciétaientponctuéesderéunionsourencontresauseindel’agence.

Ces réunions ont permis de vérifier l’avancement du travail, valider la production et engager de nouvelles

expérimentations.


Pg.42

1. Phase1:audit

Commevuprécédemment,jen’aipasréalisél’ensembledecesétapes.Eneffet,pourpréparerlestage,Damien

HANSERadûeffectuerunepremièrephased’auditpourvaliderlesconditionsdecelui-ci.Iladoncréaliséles3

premières étapeset j’ai réalisé la dernière. Lespremières étapesm’ontdoncété relatéespourque jepuisse

égalementconnaîtrel’agenceetlecontexted’expérimentation.

Figure27-Indicationdespartiestraitéeslorsdustagesurleschémadelaméthode–Phase1

Etape1.1:Réaliserunaudit

Dans le casprésent, cettephaseavaitdéjàeu lieu. Ellem’adoncété restituéeendébutde stageafinque je

puisse prendre connaissance de l’entreprise. Cet audit a été réalisé principalement par entretien avec les

membresdel’agenceetavait2objectifs.

Lepremierobjectifétaitdecomprendrelespratiquesetusagesactuelsdel’agence.HAHAArchitecturesestune

agenced’environ 15 personnes située à Saint-Naborddans les Vosges. Elle a été fondée en 2001par Claude

VALENTIN,gestionnaireprincipaldel’agence,etVincentHOUOT,associéetgestionnairedel’entrepriseHOUOT

Agencementsituéejusteàcôté.Netravaillantpasdirectementauseindel’agenceHAHAArchitectures,Vincent

HOUOTfaittoutdemêmepartieintégrantedecelle-cipourlaprisededécisionetlesinvestissements.Deplus,

sonentreprised’agencementtravaillesouventavecl’équiped’HAHAArchitectures.Cen’estdoncpasuneentité

ànégligerdansleprocessusdetransitionnumérique.

L’agence HAHA Architectures est composée de 3 entités: une première entité administrative, une seconde

entitégérantdiversescommandespubliquesetmarchésprivés,ainsiqu’unedernièreentitétravaillantsurdes


projetscommerciaux,notammentpour laconceptiondeboutiquesOrangeetHema.Cettedernièreentitéest

fondamentale pour l’entreprise. Elle permet à elle seule de générer plus de lamoitié du chiffre d’affaires en

investissantuntempsmoindre.Ainsi, l’agencepeudégagéedesfondspourconcevoirdesprojets innovantset

doncpluscoûteux.

Figure28-Photodeslocauxdel'agenceHAHAArchitectures

Concernantlesoutils,l’agencetravailleavecAutoCADpourlesdocumentsgraphiques,combinéàSketchUppour

lesrendus3D.Ilsdessinentdoncl’ensembleduprojetsurAutoCADet,unefoisleprojetterminé,montentla3D

dans SketchUp. Ils n’ont pas de logiciels d’image de synthèse et se servent uniquement de l’image SketchUp

retouchée grâce àun logiciel de traitementd’image. Lorsqu’une imageplus travaillée est demandée, comme

pourlesconcoursparexemple,ilsfontappelàunepersonneextérieureàl’agence.

Figure29-Captured’écrand’unmêmeprojetsurAutoCAD(àgauche)etSketchUp(àdroite)


Pg.44

Le second objectif était d’identifier les raisons du changement et les attentes de l’entreprise. Comme décrit

précédemment, l’agencetravailleactuellementavec2 logicielsdifférents:AutoCADetSketchUp. Ilssontdonc

obligésd’effectuerlestâchesdeuxfois(ex:unobjetplacéenplandoitêtrereplacédansla3D)etsontlimités

par les capacitésdu logicieldedessin. La transition versdenouveauxoutils intégrant la3Dobjetpermettrait

donc à l’agence de gagner du temps sur des projets, notamment les projets commerciaux. L’agence a donc

décidé d’entreprendre une transition numérique d’AutoCAD vers Archicad. Le choix d’Archicad fut spontané

pour deux raisons: lamaîtrise de ce logiciel par une partie de l’agence et la possibilité de formation sur ce

logicielparDamienHANSER.Dansunpremiertemps,l’agenceadoncpourobjectifderetrouverseshabitudes

de travail sur ce nouveau logiciel, tout en automatisant certaines tâches rébarbatives. Les nouveaux outils

permettront,parlasuite,dedévelopperdenouveauxusagescommefaciliterlaconceptiongrâceauxéchanges

defichiersaveclesentreprisesetbureauxd’études.

Figure30-Latransitionnumériqueengendreuneévolutiondesoutils:unlogicielpluscomplexepermettantdegénérer

d’avantagesd’élémentsquenegénéraientdeuxlogicielscombinés

Etape1.2:Identifierleséléments

Cetteétapea4objectifs,dont3ontégalementétéeffectuésparDamienHANSER.

Lepremierobjectifestdeconfirmer laviabilitéduprojet.Pourque l’expériencesepassecorrectement, il est

importantquel’agencepossèdelesressourcesfinancièresetmatériellesnécessaires.Eneffet,lechangementde

logiciel nécessite un investissement conséquent et peut-être la modification du parc informatique de

l’entreprise.Ilfautdoncveilleràbudgétisercesdépenses.Unepartiedel’auditavecladirectiondel’agencefut

doncconsacréà lavalidationdes ressources financièresetmatériellespours’assurerquecelle-ci soitcapable

d’engagerdetelsfrais.Ilétaitégalementimportantdevérifiersil’agencepouvaitdégagerletempsnécessaireà

la conduite de cette transition numérique. En effet, une transition numérique est un processus long, qui

demandedutempspourêtreimplémenté.Deplus,l’adaptationàunnouveaulogicieldemanderaégalementdu

tempsetviendradiminuerl’efficacitédeséquipespendantunmoment.Ilfautdoncquel’entreprisesoitprêteà


prendrecerisqueetàdégagerleséquipesnécessairespendantuneduréedéterminéepourévolueretgagner

en performance par la suite. Enfin, il faut s’assurer que les ressources humaines de l’entreprise soient

adéquates.Ilestnécessaired’avoirdeséquipesmotivéesmaissurtoutdespersonnesmotricesduchangement.

Pourcetteexpérimentation,latransitionnumériqueaétépréparéesuffisammentenamontpourd’anticipersur

cesdifférentspostes.L’agenceHAHAArchitecturesétaitdoncprêteàdémarrerunetransitionnumérique.

Lesecondobjectifconcernelesressourceshumainesdel’entreprise,notammentl’identificationdespersonnes

motricesduchangement.Auseindel’agenceHAHAArchitectures,deuxprofilssedistinguentpourcerôle.Une

première personne, Jérôme LOTZ, travaillant principalement sur les projets commerciaux avec l’entreprise

Orangeetportantlerôlederesponsableinformatique.Iltravailledansl’agencedepuisdenombreusesannées

etpossèdedoncunecertaineinfluenceauprèsdesautresmembresainsiquedeladirection.Sonprofilestidéal

pour ce rôle:moteur au sein de l’agence, il sera également capable de prendre les décisions concernant les

outils numériques. La seconde personne, Robin LALAUT, est un jeune architecte préparant sa HMONP sur la

thématiqueduBIM.Iltravaillesurlesprojetscommerciauxavecl’entrepriseHEMAetpossèdedéjàdebonnes

connaissancessurArchicad.Samaîtrisedulogicielestunatoutquiluipermettrad’aiderlesautresmembresde

l’agence lors du passage d’AutoCAD à Archicad. Jérôme LOTZ et Robin LALAUT seront donc les personnes

référentes pour la transition numérique au sein de l’agence. Avec Claude VALENTIN, ils décideront des

changementsetserontmesprincipauxinterlocuteurs.

Figure31–Présentationdeséquipesdel’expérimentation,ElodieHOCHSCHEID,2017

Le troisième objectif est de déterminer les risques du changement. Il a également été réalisé par Damien

HANSER. Cette étape est difficile à effectuer car les risques peuvent êtremultiples: les logiciels ne sont pas

achetés à temps, les personnes concernées n’arrivent pas à dégager du temps, un projet important vient

perturberl’organisationprévue,etc.Malgréladifficulté,ilestimportantdeprévoirleséventuelsrisques.C’est

unobjectifàpartentièremaisilesteffectuétoutaulongdelavalidationdesautresobjectifs.Parexemple,pour

choisirdespersonnesréférentes,ilfautprivilégierlespersonnesmotivéesetdisponiblespouréviterlesrisques

de réfraction ou d’indisponibilité. Pour cette expérimentation, les risques étaientminimes. La préparation de

cettetransitionaétéfaitetrèsenamont,entenantcomptedebeaucoupderisques,permettantainsideréduire

aumaximumlescraintesetdeplanifierauplus tôt lesdifférentséléments (achatdu logiciel,disponibilitédes

personnes,etc).LesrisquesontdoncétéprisencompteparDamienHANSERdanslesphasesenamont.

69/92

III. D’AutoCAD à ArchiCAD

Agence d’architectureHAHA. Architecture

Laboratoire de rechercheMAP-CRAI

• Claude VALENTIN .................. gérant• Jérôme LOTZ ......... resp. numérique • Robin LALAUT ....... jeune archi, HMO • toute l’agence

• Damien HANSER ......... ens-cherch; formateur • Elodie HOCHSCHEID ..................... doctorante• Perrine MERTES ............................... stagiaire

Les équipes


Pg.46

Ledernierobjectifestdedéterminerlecadredel’étudeetdesobjectifsàatteindre.Ladéterminationduterrain

d’étude a également été effectuée par Damien HANSER, en concertation avec Claude VALENTIN. Au vu des

observations faites en amont, il a été décidé que l’expérimentation serait menée en priorité sur les projets

Orange.Cechoixaétéfaitpourplusieursraisons:

- Toutd’abord, lesprojetsOrangesontsimples,nedemandentpasdegrandephasedeconceptionet

utilisent toujours les mêmes éléments (bibliothèque d’objet, hachures, tableau de surfaces, etc).

Contrairement à des projets classiques, les éléments sont bien définis, toujours identiques et donc

facilementtransposablesd’unlogicielàl’autre.

- Ensuite, les projetsOrange sont des projets assez courts. En les utilisant pour l’expérimentation, les

utilisateurspourronttrèsvitevoirlesgainsdunouveaulogiciel.Cesgainsàcourttermepermettentde

rassureretd’encouragerlesmembresdel’agencedansleurtransition.

- Enfin,leséquipestravaillantsurlesprojetsOrangesontpetites(environ5personnes).Commencerpar

cesprojetspermetdeformerunepetitepartiede l’agence.Par lasuite,cegroupedeviendramoteur

lorsdelaformationdurestedel’agence.

Unefois leterraind’étudechoisi, ilest importantdedéterminer lesobjectifsàatteindre.Cesderniersontété

élaborésparmessoins,àpartirdel’auditfaitparDamienHANSERainsiquelesvisitesetlesentretiensavecles

membres de l’agence. Grâce à toutes ces informations, j’ai pu dégager 4 objectifsà réaliser pour mener la

transitionnumériquedel’agence:

- Paramétrisationdel’environnementdetravailetmiseenplacedelachartegraphique

- Créationdesbibliothèquesd’objets

- Elaborationduprocessusdecréationd’imagedesynthèse

- Automatisationdeladocumentationduprojet(quantitatif,estimatif,etc)

Pourmefaciliterlatâchelorsdutraitementdesinformationsrecueilliesgrâceàl’audit,touslesobjectifsontété

recensésdansunemindmap.Celle-cicontientlesobjectifsainsiquetouslesélémentsrattachésàcesderniers.

Sorte de check-list, elle me permettra de vérifier que j’ai traité tous les éléments lors de la phase

d’implémentation.


Figure32-Mindmap:ensembledesobjectifsidentifiéscommeimportantpourassurerlatransitionnumérique

Envert:connaissancesexistante,enorange:besoinsexplicites,enbleu:nouvellespossibilités


Pg.48

Etape1.3:Planifier

A partir de cette troisième étape, une première réunion de présentation a pu être planifiée avec Claude

VALENTIN,DamienHANSER,ElodieHOCHSCHEIDetmoi-même.Celle-ciavaitplusieursobjectifs:

- Présenterlaméthodeaugérantdel’agencepourdiscussionetvalidation

- Présenterles4objectifsidentifiés,enajouterouensupprimer

- Planifierlesélémentssuruncalendrier

L’ensembledel’équipen’étaitpasprésentepourcettepremièreréunion.L’objectifétaitdevaliderlaméthode

aveclegérantdel’agencepourensuitelaprésenteraurestedel’équipe.

Dans un premier temps, la méthode de conduite de la transition numérique a été présentée au gérant de

l’agence,ClaudeVALENTIN.Cetteprésentation lorsde laréunionpermetdediscuterdecelle-ciavec l’équipe.

Aucune modification n’a été faite. Nous avons donc pu valider cette méthode avec l’ensemble de l’équipe

dirigeante.

Figure33-Méthodeinitialeprésentéeaugérantdel’agence,ClaudeVALENTIN

Dansunsecondtemps,les4objectifsidentifiésprécédemmentluiontégalementétéprésentés.L’intentionétait

devalidercesdernierstoutenajoutantd’autresobjectifssinécessaires.Dansnotrecas,aucunobjectifn’aété

ajoutéetles4identifiésontétévalidés.

Unefoisquelaméthodeetlesobjectifsfurentvalidés,ilétaitnécessairedeplanifier:

- Les dates de rendu des livrables de chacun des objectifs. Celle-ci permet de clôturer la phase

d’implémentationde l’objectifetdéclenche laphasedetestauseinde l’agence.Ladernièredatede

renduestconsidéréecommeladatedefindemission.

- Lesdatesdeformationdel’agence.

Laplanificationaétéeffectuéesuruncalendrierspécifique,oùlatailledescasescorrespondaitàlatailled’un

post-it.Ainsi,lesélémentspouvaientêtrenotéssurcesderniersetêtredéplacésaufildesdiscussions.


Pourconnaîtrel’ordredeplanificationdeséléments,ilafallulesprioriser.Cetteétapeaétéfaitementalement,

avec l’aide de Claude VALENTIN. Très rapidement, nous avons réussi à ordonner les éléments entre eux. La

planificationfutpluscomplexepour2raisons:

- Pourplacerleséléments,ilfautestimerletempsdepréparationetproductiondesdifférentsobjectifs.

Commecesélémentsn’ontjamaisétéexpérimentés,ilestdifficilededonneruneestimationcorrecte.

L’estimationétaitdoncapproximativeetpouvaitvarierlorsdelaréalisation.

- Laplanificationdesélémentsnécessitede fixerdesdates,cequin’estpasévidentàdéfinir.Celles-ci

pourrontlégèrementvarierpourunemeilleureadaptationauplanningdel’agence.

Figure34-Planningétabliavecl’équiperechercheetClaudeVALENTIN,legérantdel’agence

Laplanificationdesélémentssuruncalendrierconstitue le livrablepour laphase1. Ilpermetà l’ensemblede

l’équipedes’organiseretconstitueunlangagecommunpourl’agenceetl’équipe«recherche».

Avant de finaliser la phase 1, nous avons également effectué une première formation des deux personnes

référentes,RobinLALAUTetJérômeLOTZ.Commevuprécédemment,cetteformationavaitplusieursobjectifs:

informer lesréférentsdesfonctionnalitésd’Archicad,valider les informationsrecueillies lorsde l’audit,effacer

lesdoutesdespersonnesréférentesetconsoliderlaconfianceentrel’ensembledesacteursduprocessus.

Retoursurlaméthode–Phase1

Auvudutempsconsacréà l’expérience, jen’aipuréaliserqu’unepetitepartiede laphase1.Pourtant,cette

phaseestessentiellepourassurer lebondéroulementduprojet.Celle-ciavaitdoncétéréaliséeenamontpar

DamienHANSER,afinqu’ilpuisses’assurerdelavaliditédel’expérimentationetdustage.Laréalisationpartielle

delapremièrephasenem’apaspermisdeprendredureculsurl’efficacitédelaméthode.

Toutefois, j’ai pu constater que la réalisationdes étapes par deux personnes différentes n’a pas toujours été

facilepourmoi.Eneffet,mêmesiDamienHANSERm’aexpliqué lesélémentsclésde l’auditdès lespremiers

temps, je n’ai pas pu expérimenter parmoi-même et j’ai donc parfois eu dumal à évaluer l’importance des

informations.Malgréceséléments,jepensequelaméthodepourlaphase1fonctionnecorrectement.Laphase

d’auditestunephaseincontournablepourlabonneconduiteduchangement,qu’ilnefautpasnégliger.


Pg.50

Enfin,laformationenamontdespersonnesréférentesfutessentielleaubondéroulementduprocessus.Ellea

permisdebienpréparerl’équipe,d’effacerlesdoutesquipourraientêtreperturbateurslorsdelaformationde

l’ensemble de l’agence et d’instaurer un véritable climat de confiance entre l’équipe référente au sein de

l’agenceetl’équipe«recherche».

2. Phase2:implémentation

Comme vu précédemment, nous avons donc identifié 4 objectifs à atteindre pour réaliser la transition

numériquedel’agenceHAHAArchitectures:

- (1)Paramétrisationdel’environnementdetravailetmiseenplacedelachartegraphique

- (2)Créationdesbibliothèquesd’objets

- (3)Elaborationduprocessusdecréationd’imagedesynthèse

- (4)Automatisationdeladocumentationduprojet(quantitatif,estimatif,tableaudesurfaces,etc)


Letempsd’expérimentationétanttrèscourt,jen’aipasputraiterl’ensembledecesobjectifs.Jemesuisdonc

concentréesurlachartegraphique(1)etlabibliothèque(2),enamorçantrapidementlesimagesdesynthèse(3)

ainsique ladocumentationduprojet (4).Cechoixaété faiten tenant comptede l’objectifpremier:pouvoir

réaliser les projetsOrange sur Archicad. Il était donc nécessaire de réaliser la charte graphique ainsi que les

bibliothèques d’objets en premier. Sans ces deux éléments, l’agence ne pouvait pas commencer à utiliser

Archicad.Pourmeneràbienl’ensembledesobjectifs,jemesuisdoncappuyéesurlaméthoded’implémentationélaboréeprécédemment.


Figure36-Schémadelaméthoded'implémentationdechaqueobjectif

Objectif1:chartegraphique

L’agenceHAHAArchitecturestravailleactuellementavecunechartegraphiquetrèsbiendéfinie.Ellecomprend

différents éléments comme le cartouche, les jeux de stylos, les types de lignes, etc. L’objectif était donc de

retrouver cette charte graphique sur Archicad. Celle-ci ne nécessitait pas d’être modifiée mais pouvait être

amélioréepourprofiterdespotentialitésdulogiciel.

Pour débuter mon travail, je me suis appuyée sur la mindmap. Elle m’a permis de voir tous les éléments

rattachésàlachartegraphiqueetpréparerainsimapremièreétaped’auditdansl’agence.


Pg.52

Figure37-Mindmap–zoomsurlachartegraphique


EtapeA:audit

Cetteétapen’apasétémenéeréellementcommeunaudit.Elleaétéeffectuéeàpartirdesdonnéesquej’avais

déjà acquises lors de la phase 1, complétée si nécessaire par quelques questions posées parmail ou lors de

réunions à Jérôme LOTZ et Robin LALAUT. Il faut noter que l’agence travaille avec deux types de charte

graphique:unechartegraphiqueadaptéepourlesprojetsdel’entrepriseOrangeetunechartegraphiquemoins

spécifiquepourlerestedeleursprojets.J’aidoncrécupérélesfichiersAutoCADcontenantlachartegraphique

globaleet lachartegraphiquepour leprojetsOrange,ainsiquedesdocumentsgraphiquesauformatPDFme

permettantde comparer la version actuelle et la versionprojetée. Pour cepremierobjectif, l’objectif est de

reproduirel’ensembledeceséléments(chartegraphiqueglobaleetchartegraphiqueOrange)dansArchicad.

Figure38-FichierAutoCADcontenantlachartegraphique,documentauformatPDF

etdocumentWordexpliquantl’utilisationdelachartegraphique

EtapeB:Préparation

Unefoistouteslesinformationsrécupérées,j’aipucommenceràpréparerleséléments:

- Lesmisesenpagesetlescartouches

- Lesjeuxdestylos

- Lestypesdelignes

- Lestypesdetextes

- Lescotations

- L’environnementdetravail(couleurdefond)

- L’adaptationdestracésenfonctiondeséchelles


Pg.54

Globalement,l’objectif1n’étaitpascompliquéàmettreenœuvre.Eneffet,cesontdesélémentsbasiquesque

l’on vient paramétrer dans Archicad. Je ne vais donc pas détailler mon travail dans son ensemble. Je vais

seulementmeconcentrersurdeuxélémentsayantengendréquelquesmodificationsparrapportauxéléments

originaux:lesjeuxdestylosetlescartouches.

Jeuxdestylos

Actuellement,l’agencetravailleavec2jeuxdestylosdifférents:unjeudestylopourlesprojetscommunsetun

jeudestylopourlesprojetsOrange.IlétaitdoncnécessairederetrouvercesdeuxélémentsdansArchicad.De

plus,l’agencegèrelesstylossurAutoCADd’unemanièretrèssimple:chaquestylocorrespondàuneépaisseur

detraits.Enaffichagetravail, lesstylosontunecouleurrouge/orange/jauneenfonctionde leurépaisseur.En

impression, l’agence fonctionne uniquement en noir et blanc, jouant sur la différence d’épaisseur pour

hiérarchiser les traits.AvecArchicad, la logiqueestdifférente.Pardéfaut, ilappliqueunecouleurdifférenteà

chaque objet (dalle, fenêtre, portes, etc). En affichage travail, les éléments ne sont donc pas hiérarchisés en

fonctiondeleurépaisseurdetraitsmaisenfonctiondeleursémantique.

Figure39-Jeuxdestylos:différenceentrelesdeuxlogiciels

Ce changement de paradigme nécessitait donc une adaptation des membres de l’agence. Pour que le

changement ne soit pas trop brutal, j’ai donc opté pour différents jeux de stylos, permettant ainsi d’alterner

facilement entre la logique d’AutoCAD et celle d’Archicad: un jeu de stylo reprenant les codes établis par

l’agencedansAutoCADetunjeudestyloadaptéàlalogiqued’Archicad.Aterme,l’objectifestdesupprimerle

jeudestyloissudel’héritaged’AutoCADpourn’utiliserqueceluiadaptéàArchicad.


Figure40-Evolutiondesjeuxdestylospourfavoriserunetransitiondouche

Misesenpageetcartouches

Pourmettreenpagesesdocumentsgraphiques, l’agencetravailletoujoursavec lesmêmesformats,duA4au

A0. La mise en page contient un cartouche type que la personne vient remplir manuellement pour chaque

projet. Ce travail doit être fait pour chacune des mises en page du projet. Archicad offre la possibilité

d’automatiser ces éléments pour que la personne n’ait qu’un seul champ à remplir. L’idée est donc de

reproduire les mises en page ainsi que les cartouches dans Archicad en automatisant le maximum

d’informations. La logique de travail reste la mêmemais le travail est moindre grâce à l’automatisation des

éléments.

Figure41-DifférenceentrelecartouchesurAutoCAD(leplusàgauche)etlecartouchesurArchicad(aumilieu)avec,enjaune,lesélémentsautomatisés.Lafiched’informations(àdroite)permetd’automatiserleremplissageducartouche.


Pg.56

Lorsquetouslesélémentssontpréparés,l’étapeBestterminée.Sil’onsuitlaméthode,ondevraitdirectement

passeràl’étapeCdepropositiondesélémentsàl’agence.Toutefois,laréunionavecl’agencen’étaitpasprévue

dans l’immédiat. J’ai donc préféré commencer l’objectif 2 (les bibliothèques) afin de leur proposer les deux

élémentssimultanément.

Objectif2:Bibliothèqued’objets

Pour les projetsOrange, l’agence possède une bibliothèque d’objets spécifique, scindée en deux parties: les

dessins2Dde l’objet (planetélévation)sont recensésdansAutoCADet leséléments3Dsont regroupésdans

SketchUp. L’objectif est donc de combiner 2D et 3D pour créer un seul objet dans Archicad. De plus, les

bibliothèqueschangenttrèsrégulièrement.Ilfautdoncquelaméthodedecréationdesobjetssoitlaplussimple

possiblepourquecelle-cisoitreproduiteparlesmembresdel’agence.

EtapeA:audit

L’étape d’audit fut assez courte puisque j’ai simplement dû récupérer le fichier AutoCAD ainsi que le fichier

SketchUp incluant l’ensemble des objets Orange. Contrairement aux éléments de l’objectif 1, il n’y avait pas

d’explicationsparticulièresàrecevoir.

Figure42-Bibliothèqued’objets:éléments2DsurAutoCAD

Figure43-Bibliothèqued’objets:éléments3DsurSketchUp


EtapeB:Préparation

Pour créer ces objets, je ne possédais aucuneméthode. J’ai donc dû expérimenter pour trouver laméthode

adéquateet laplus simplepossible.Pourmenercetteexpérimentation, j’ai choisiunobjetde labibliothèque

regroupantlemaximumdecaractéristiques:texturesdifférentes,billboardintégréàl’objet,plusieursobjetsen

un,etc.Celui-ciaservidetestpourélaboreruneméthodeglobalepourl’ensembledesobjets.

Figure44-Objetchoisipourl’expérimentation

Dès les premières expérimentations, jeme suis aperçue que l’on pouvait récupérer la 3D de SketchUp pour

l’importerdansArchicad. Toutefois,même si les textures sont conservées, il est nécessairede les retravailler

pourconserverunfichierpropre.Lacréationd’objetsvadoncobligatoirementdepairaveclestexturespourla

3Detlesimagesdesynthèse.Pourquel’agencepuissereproduireceprocessus,ilfautdoncqu’ellesoitcapable

demodifierunetexture.J’aidoncproduituneficheméthode(cf.annexe)surcevolet,quileurseracommuniqué

pendantlaphased’ancrage.

Figure45-Problèmesdetextureslorsdel’importdansArchicad


Pg.58

Une fois l’objet correctement paramétré en 3D, j’ai pu créer l’objet. Celui-ci était correct en 3D mais ne

possédaitpaslabonnevisualisationenplanetenélévation.Lavisualisationenplanfuttrèssimpleàassocier.En

effet,Archicadpermetd’éditerlepland’unobjettrèsfacilementenledessinantavecdeslignesetdespoints.

J’aidoncpurécupérerledessinenplanfaitsurAutoCADpourl’associeràl’objetArchicad.Cetteopérationest

trèssimpleetnenécessiteaucunecompétenceenprogrammation.Pourlavisualisationenélévationcefutplus

complexe. En effet, la visualisation en élévation ne peut être modifiée. Elle est forcément générée par la

géométrie de l’objet. L’élévation de l’objet dans Archicad sera donc légèrement différente de l’élévation

dessinéesurAutoCAD.L’agencedésirantretrouverlesobjetsquasimentidentiques,cettedifférencepeutposer

quelquessoucis.

Figure46-Différencesentrel’élévationsurAutoCADetl’élévationsurArchicad

Uneautrepossibilitéadoncététestée.Elleconsistaitàprogrammerunobjetdontonpeutchoisirlavueentre

vuesenplan,decôtéoudeface.Cettesolutionn’étaitpasadéquatepourplusieursraisons:

- Lacréationdecetyped’objetnécessitedecomprendrelelangagedeprogrammationd’Archicad(GDL)

etdesavoirl’utiliser,cequiajouteunedifficultésupplémentaireàlaméthode.

- L’objetplacéenplann’étaitpasvisibleenélévation.Ilétaitnécessairedeleplacerunenouvellefoisen

élévation pour qu’il apparaisse. Les objets n’étaient donc pas liés en plan et en élévation, rendant

l’opérationinutile.

Figure47-Illustrationdelafenêtredeprogrammationetdesparamètrespourlacréationd'unnouvelobjet


Avant de créer l’ensemble du mobilier Orange, il fallait donc valider le résultat obtenu avec la première

méthode.Celui-cimodifiaitlégèrementleshabitudesdel’agence.Eneffet,celle-ciavaitpourhabitudedenepas

modifiersystématiquementlesmodélisations3Detpréféraiteffectuerleschangementssurlesdocuments2D.

Toutefois,pourobtenirdesdocuments2Dcorrects,l’agenceseraobligéed’avoirunemodélisationcorrectede

l’objet. Pour valider ces éléments, nous avons donc planifié une réunion avec les 2 personnes référentes de

l’agence.

Objectifs1et2

EtapeC:Proposition

Cette réunion avait trois objectifs: obtenir un retour concernant la charte graphique, obtenir un retour

concernant la création d’objets dans Archicad et obtenir une réponse à mes questions concernant certains

éléments(misesenpages,environnementdetravail,etc).Afindepouvoirvisualisermontravail,j’aiélaborédes

documentsgraphiquespermettantdecomparerletravaileffectuésurArchicadavecl’originalsurAutoCAD.

Objectif1:Chartegraphique

Afindepouvoircomparer lachartegraphiqued’Archicadàcelled’AutoCAD, j’aimodéliséunmorceaudeplan

qu’ils m’avaient fourni en PDF. Ainsi, ils ont pu comparer les différents éléments. Ces documents ont été

imprimésàdifférenteséchelles(1/100èmeet1/50ème),permettantainsid’évaluerlesdifférences.Lesdocuments

produitscontenaientégalementlesprincipauxcartouches.

Figure48-Documentsprésentéslorsdelaréunionpourvaliderlachartegraphique

Peu de remarques ont été faites concernant la charte graphique. Celle-ci nécessitait simplement d’être

complétéeparcertainsélémentsmanquants(jeuxdestylosparticuliers,formatdemiseenpage).


Pg.60

Objectif2:Bibliothèqued’objets

Pourlacréationd’objets,ledocumentci-dessousleuraétéprésenté.

Figure49-Documentprésentélorsdelaréunionpourvaliderlaméthodedecréationdesobjets

Illeurapermisdevérifierlaconformitédel’objetsurArchicadetdevaliderlavueenélévation.Lesdifférences

entre l’élévation sur AutoCAD et sur Archicad leur semblaient négligeables. Ils ont donc validé la première

méthodedecréationd’objets.

Cette réunion a donc permis de valider le travail effectué sur la charte graphique et laméthode de création

d’objetssurArchicad(cf.annexe).J’aiainsiputerminerlachartegraphiqueetlesbibliothèquesd’objet.Lorsde

lacréationdesdifférentsobjets,j’aipuconstaterquel’objetchoisiaudépartneregroupaitpasl’ensembledes

caractéristiques de tous les objetsOrange. D’autres tests ont donc dû être effectués pour élaborer plusieurs

méthodes,faisantchacunel’objetdefichesméthode(cf.annexe).


EtapeD:Intégration

Une foisque tous leséléments sontprêts, nouspouvonspasser à laphased’intégrationau seinde l’agence.

Nousavonsdoncprofitéd’unepremière formationmenéeparDamienHANSERpourdirectement intégrer les

élémentsproduitsdanslefichierdebase.Ainsi,l’équipeenformationutiliselabonnechartegraphiqueainsique

lesobjetsdebibliothèques.Cettepremièreutilisationpermetdesouleverlesdysfonctionnementsàretravailler.

Les éléments produits n’ont pas encore été testés dans l’agence. Cette phase d’intégration servira donc

également de phase test pour ces derniers. Comme vu précédemment dans laméthode, l’idée n’est pas de

produiredesélémentssansexpliquerlesméthodesemployées.L’objectifestdefourniràl’agenceuneamorce

dutravailainsiqu’uneformationadéquateauxpersonnesréférentesafinqu’ellespuissentmodifierleséléments

comme elles le souhaitent. Ainsi, après quelque temps d’utilisation, Jérôme LOTZ et Robin LALAUT pourront

effectuereux-mêmeslesmodificationssinécessaires.

L’intégrationdelachartegraphiquefutdoncaccompagnéed’unejournéedeformationdel’équipeOrangeainsi

quede fichesméthodes (cf.annexe)permettantdemodifier lesélémentscomplexescontenusdans lacharte

graphique.

Figure50-Exempledefichesméthodologiquesconcernantlachartegraphique

Pour que la formation soit bénéfique, il était également nécessaire que les objets soient disponibles dans

l’environnement de travail. Lesmembres de l’équipe Orange ont ainsi pu reproduire un projet Orange pour

s’exercer.Parmanquedetemps,laformationsupplémentairepourlacréationd’objetsn’apasétéfaitecejour-

là.Toutefois,lefichierfourniétaitsuffisantpourentamerunprojetOrangesurArchicad.


Pg.62

Durant 4 semaines, l’équipe travaillant surOrange a donc pu tester la charte graphique et les bibliothèques.

Aprèscettepériodedetest,jesuisretournéeàl’agenceafinderecueillirlesdifférentesremarqueseteffectuer

laformationpourlacréationd’objets.Celle-cifutaccompagnéedesfichesméthodespermettantdereproduire

leprocessuscomplet (cf.annexe).Contrairementauxautres formations,cette formationn’apasété faiteaux

personnes référentesmais aux deux dessinateurs de l’équipe Orange. Habituellement, ils sont chargés de la

modélisation des objets dans SketchUp, il était donc logique qu’ils soient chargés de la création d’objets sur

Archicad.

Figure51-Exemplesdefichesméthodologiquesconcernantlacréationd’objets


Objectif4:Documentationdeprojet

Cette journée à l’agence m’a également permis d’amorcer l’objectif 4 (documentation du projet). Pour les

projetsOrange,l’agenceutilisetoujourslemêmetableaudesurfaces.

Figure52-Tableaudesurfaceutiliséparl’agencepourlesprojetsOrange

NousavonsdonctentédelefabriqueraveclesnomenclaturesdansArchicad.Nousnoussommestrèsviterendu

comptedeslimitesdel’outil.Eneffet,Archicadnepermetpasd’effectuerd’opérationsdanslesnomenclatures.

Or, l’agenceabesoinde calculer les ratiosde surfaces.Nousavonsdoncautomatisé lemaximumd’éléments

possible, sans pour autant réussir à obtenir un tableau de surface convenable. Pour que l’agence puisse

retrouver lemaximumd’élémentscontenusdans son tableau, il a fallumettreenplace3 tableauxdifférents,

correspondantsauxélémentssuivants:

Figure53-Tableaudesurfaceutiliséparl’agencepourlesprojetsOrange:identificationdesdifférentesdonnées

Mêmesil’outilestlimité,ilpeutêtreutilepourdesprojetsfuturs.Uneficheméthodeconcernantlacréationde

nomenclaturesadoncégalementétécréée.Aprèsdiscussionavecl’agence,ilauraitpeut-êtrefallumodifierle

tableaudesurfacesinitialpourcollerdavantageàlalogiqued’Archicad.Parmanquedetemps,cetravailn’apas

étéeffectué.


Pg.64


Grâceàl’expérimentation,nousavonsputesternotreméthodeetvalidercertainspoints:

• Laméthodefonctionnecorrectementetpermetdeconduirelechangementgraduellement.

• Le découpage en objectifs permet d’avoir des rendus de livrables progressifs, permettant

d’implémenterpetitàpetitlesélémentsetd’effectuerunchangementmodulé.

• En fonction du temps d’expérimentation, il n’est pas forcément possible d’effectuer l’ensemble des

objectifs. Ilestdonc importantdeprioriser lesobjectifspours’assurerque lesplus importantssoient

effectués.

• Considérerl’agencecommeactricedanssatransitions’estavéréêtreunréelatout.Rappelonsquele

livrable donné lors de la phase d’intégration n’est pas forcément correct et, après quelque temps

d’utilisation,nécessiteencoredeschangements.Nousconsidéronsdoncqueceschangementspeuvent

êtreeffectuésparl’agence.Lorsdenotreexpérimentation,nousavonspunoterqueleschangements

ontététrèsbienintégrésparl’agence.Eneffet,lorsquej’ysuisretournéeaprèslaphased’intégration

etdetest, l’agencen’avaitquetrèspeudequestionsetavaitdéjàpris lamainsur lesélémentslivrés

quelquessemainesauparavant.

• Lechoixdepersonnes référentesau seinde l’agencepermetdeconserver lesmêmes interlocuteurs

toutaulongdel’expérimentationetfaciliteleséchanges.Ellespermettentégalementdefairedeschoix

rapidementetdoncdenepasretarderleprocessus.

Toutefois,certainsélémentsdelaméthodeontlégèrementétémodifiésetnécessiteraientéventuellementun

travailsupplémentaire:

• Dans la méthode, les objectifs sont effectués successivement: la fin de l’étape d’intégration d’un

objectif déclenche l’étape d’audit d’un autre. Toutefois, lors de l’expérimentation, nous avons pu

constater que les objectifs peuvent également être effectués en même temps pour des raisons

temporellesoupratiques.

• L’estimation faite lors de la planification n’est pas toujours exacte et change donc les objectifs à

réaliser.Presséparletemps,nousn’avonspasputravaillerl’objectif3et4correctement.L’ensemble

desobjectifsn’étaientdoncpasréalisésmodifiantainsileslivrablesreçuspourlatransitionnumérique.

• Laréalisationdustageendehorsdel’agencepeutêtreunatoutcommeunecontrainte.Eneffet,même

si elle permet de détacher plus facilement du temps pour la recherche, elle pénalise parfois pour

différentesraisons:accèsdifficileauxdocumentsdel’agence,tropgrandedistanceaveclespratiques

quotidiennesdecelle-ci,etc.Cesélémentspeuventégalementinfluencerlecalendrier,enralentissant

certainesopérationsparmanqued’informationsoudedocuments.

• Ladésignationdepersonnesréférentesauseindel’agenceestunatoutmaisilnefautpasnégligerle

restede l’équipe.Eneffet, lorsdes formations,nousavonspunoterquecertainsélémentsdevaient

êtredestinésàd’autrespersonnesauseindel’équipe(ex:laformationpourlacréationd’objetn’apas

été faite aux personnes référentes mais aux dessinateurs). Avec l’aval des personnes référentes,

certains éléments ont donc été enseignés à d’autres personnes au sein de l’agence. Les personnes

référentessontnos interlocuteurs, ilsprennent lesdécisions,maisnesontpas lesuniquesacteursde

l’expérimentation.


3. Phase3:ancrage

Amorcéeparl’intégrationdechacundesobjectifsdansl’étaped’implémentationdelaphase2,cettedernière

phaseestunephasedesynthèsedetous lesélémentsproduitspour les livrerà l’agencedansunseul fichier.

Dansnotrecas,leslivrablesétaient:

- un fichierArchicad, servant de fichier debase à l’agence, contenant les éléments essentiels aubon

fonctionnementdecelle-ci.Au-delàdesélémentscréés, l’objectifétaitégalementdefaireuntridans

les éléments et de conserver seulement ceux essentiels pour simplifier l’utilisation du logiciel aux

membresdel’agence.

- unensembledefichesd’aidespourArchicad,permettantà l’agenced’effectuerenautonomietoutes

lesmodificationsnécessaires.

PourélaborerlefichierArchicad,nousavonsdûrassemblerl’ensembledesélémentsproduitsparmoi-mêmeet

parRobinLALAUT.Travaillantauseindel’agenceetayantunebonneconnaissancedulogiciel,ilapuélaborer

différentséléments(murscomposites,matériaux,tridelabibliothèque,etc)quejen’auraispufaireparmanque

deconnaissancedeshabitudesdel’agenceetparmanquedetemps.

Lorsd’une journéeauseinde l’agence,nousavonsdoncrassemblé l’ensembledesélémentsproduitsausein

d’unseulfichierArchicad.Nousavonsd’ailleurscréé2fichiersdifférents:unfichierpourl’équipetravaillantsur

lesprojetsOrangeetunfichierstandardpourlerestedel’agence.Cesfichiersservirontdefichiersdebasepour

lesfuturesformationsdesmembresdel’agence.Commevuprécédemmentdansl’explicationdelaméthode,il

faut noter que l’ensemble des éléments n’étaient pas terminés. En effet, la charte graphique nécessitait



Pg.66

quelques améliorations, tous les objets de bibliothèque n’étaient pas présents dans le fichier, et la

documentationdeprojetn’avaitétéquerapidementamorcée.Toutefois,celan’apaseud’incidencenégative

sur l’ancrage des éléments au sein de l’agence. Au contraire, en rendant un travail partiellement accompli,

l’agencedevras’impliqueretdeveniractriceduchangement.Celaluipermettradecomprendrelesméthodesde

créationdesdifférentsélémentsetd’êtreainsiautonomesurlenouveaulogiciel.

Une fois le fichier Archicad terminé, celui-ci fut donc restitué à l’agence, accompagné des fiches d’aides.

L’ancrage des différents éléments ayant déjà été effectué pour une partie de l’agence lors de la phase 2, ce

fichier Archicad servira de base de travail et de formation pour le reste de l’agence qui n’a pas encore été

forméeaunouveaulogiciel.Eneffet,rappelonsquelaformationaétépenséeen2temps:

- Dansunpremier temps,durant lapériodedustage,unepartiede l’agence(équipetravaillantsur les

projetsOrange)aétéforméepourancrerprogressivementtouslesnouveauxélémentsetm’aiderdans

lacréationdecesderniers.

- Dansun second temps, sur labasedu fichierArchicad correctementétabli, le restede l’agence sera

forméepourréaliserunetransitioncomplètedel’agenceHAHAArchitectures.


La dernière phase est une phase complexe à délimiter. En effet, la transition numérique d’une agence

d’architectureestunprocessuslongquidemandedutemps.Ilestdoncdifficilededéterminerlafindel’ancrage

deceschangementsetnousnepourronsacterseulementd’unancragepartiel.

Toutefois,auvudenotreexpérimentation,ilsembleessentieldemenerlaformationtoutaulongduprocessus,

et non seulement à la fin de ce dernier. Si la formation est correctement effectuée, permettant à l’agence

d’acquérir toutes les clés pour l’utilisation avancée du logiciel, l’ancrage partiel n’est plus un frein mais, au

contraire,unélémentmoteurpourconsoliderleschangementseffectués.

Enfin,pourquelaphase3soitcorrectementeffectuée,ilestnécessairededéfiniravecl’agence,dèsledébutdu

processus,leslivrablesattendusparcelle-ci.Ainsi,lalivraisondecesélémentsacteralafindelaphase3.


CONCLUSION

A partir de laméthode élaborée dans une première partie du travail de recherche, nous avons pumener la

transition numérique de l’agence HAHA Architectures. La méthode se découpe en 3 phases: audit,

implémentationetancrage.

Lapremièrephase(audit)aétéréaliséeenpartieparDamienHANSER,afindepréparerl’agenceetlestageen

amont. Elle est essentielle au bon déroulement du processus. En effet, nous avons pu constater que peu

d’obstaclesavaientfreinélaprogressiondelatransitionlorsdenotreexpérimentation.Celaestdûàlapremière

phasedelaméthode,quipermetdepréparercorrectementl’agenceauchangement,dechoisir lespersonnes

référentesjudicieusementetd’obtenirainsiunenvironnementdetravailfavorableàl’expérimentation.

Lasecondephase(implémentation)aétélaphaselapluslonguedelaméthode,consistantàréaliserl’ensemble

des objectifs définis préalablement (charte graphique, bibliothèque, image de synthèse, documentation de

projet).Cesobjectifsontété réalisés individuellementetancrésprogressivementauseinde l’agence.Comme

nousavonspulevoirprécédemment,l’ensembledesobjectifsn’ontpuêtreréalisésparmanquedetemps.En

effet, certains éléments, comme la créationdesbibliothèques, ontnécessitéplusde tempsqueprévuetont

doncmodifiéleplanningétabliàlafindelapremièrephase.

Enfin, ladernièrephase (ancrage)aété l’occasionde synthétiser tout le travail effectuéparRobin LALAUTet

moi-mêmeauseind’unseulfichierArchicad.Elleapermisdevérifierlacohérencedetousleséléments,defaire

lepoint sur l’étatd’avancementetde finaliser leprocessusde transitionpar le rendud’un livrable (fichierde

baseArchicad)utilisableparl’agence.


Conclusion

Etatd’avancement

Àtraversletravailderechercheetd’expérimentationeffectuétoutaulongdecestage,nousavonscherchéà

définiruneméthodepermettantde réaliserune transitionnumériqueauseind’uneagenced’architecturede

petitetaille.Sonprincipeestinspirédesméthodesdegestiondeprojet,notammentàtravers:

- Ledécoupageduprocessusenplusieursphasessuccessivesetitératives

- Ladéfinitiondelivrablesetlerenduprogressifdecesderniersactantlafindechaquephase

- L’identificationdepersonnesréférentes,motriceduprocessusdechangementauseindel’agence

- Lapriseencompteenamontdesrisquespourfavoriserlebondéroulementduprocessus

Laméthodedéveloppéedanscemémoirese fondedoncsuruneétudedesméthodesexistantes,permettant

ainsidecréeruneméthodepersonnaliséepourmenerlatransitionnumériquedel’agenceHAHAArchitectures.

Après l’élaboration de la méthode, celle-ci fut donc testée au sein de l’agence pendant quelques mois. Au

départ,nousavionsprévu4objectifsàaccomplirdurant lestage:chartegraphique,bibliothèques, imagesde

synthèseetdocumentationdeprojet.Suiteauxcontraintestemporellesdecedernier,nousn’avonsputraiter

quedeuxobjectifscorrectement:lachartegraphiqueainsiquelabibliothèque.Lesdeuxautresobjectifsontété

rapidementabordés,maisn’ontpaspu faire l’objetd’un travail complet. Toutefois, l’accomplissementpartiel

des objectifs n’a pas été un frein au bon déroulement du processus de transition numérique. En effet, les

objectifs non réalisés n’étaient pas des éléments essentiels pour que l’agence puisse utiliser le logiciel,mais

plutôtdesélémentscomplémentairespermettantàcelle-cid’évoluerdanssespratiques.Cesobjectifspourront

doncêtreréalisésdansunsecondtemps.

Critiquedelaméthode

Différenceentrethéorieetapplication:desobjectifsrevusàlabaisse

Au cours de l’expérimentation avec l’agence HAHA Architectures, nous avons pu constater que certains

élémentsthéoriquespouvaientdifférerlorsdelapratiquedelaméthode:

� Dans la phase n°2 d’implémentation, laméthode a été définie comme étant une suite d’objectifs à

réaliser:l’achèvementd’unobjectifentraîneledébutdusuivant.Toutefois,lorsdenotreexpérimentation,nous

avonspu constaterqu’il est possiblede chevaucherplusieursobjectifs à la fois. Eneffet, nous avonsentamé

l’objectif2alorsquel’objectif1n’étaitpasencoreimplémentéauseindel’agence.Cechevauchementn’apas

perturbé ledéroulementduprocessus.Unecertaine flexibilitépeutdoncexisterauniveaude l’enchaînement

desobjectifs.

�Pourquelaméthodefonctionne,ilestnécessairededéfinirlesobjectifsetdelesplanifieravecl’agence.

Pourcefaire,ilfautdoncestimerletempsd’exécutiondechacundesobjectifs.Cetteestimationestcomplexeà

effectuer, car, très souvent, nous n’avons jamais réalisé ces objectifs au paravent. L’estimation risque donc

d’êtreerronée,modifiantl’ensembleduplanningétabli.L’estimationdoitdoncêtreréfléchieetnedoitpastrop

perturberleprocessussicelle-cis’avèreerronée.


Pg.70

Enfin, la configuration du stage, en dehors de l’agence, a parfois été un frein au bon déroulement du

processus. Pour préparer les éléments nécessaires à une transition numérique, il est essentiel d’avoir une

connaissance approfondie des pratiques de l’agence. Malgré plusieurs phases d’audit, nous nous sommes

rapidementaperçusqu’ilmanquaitparfoiscertainsdocuments.Lemanqued’informationsadoncparfoisralenti

ledéroulementduprocessuspouvantaffecterleplanningétabli.

L’ensembledesélémentscitéssontdesélémentsauxquelsnousn’avionspasprêtéattentionlorsdelamiseen

placedelaméthode.Nousavonsdoncétéimpactésparcertainsretards,révisantainsinosobjectifsàlabaisse.Il

seradoncimportantdeprêterattentionàcesélémentslorsd’uneprochaineexpérimentationdelaméthode.

Pointscléspourunebonneréussitedelaméthode

Malgrécesquelquespoints, laméthodeproposéefutconvaincantepourréaliserunetransitionnumériqueau

seinde l’agenceHAHAArchitectures.L’agence fut très réceptiveeta trèspeuchangéd’avis, facilitantainsi le

processus.Cettefacilitén’estpasseulementdueauprofildel’agence,maiségalementàlabonnepréparation

delatransitionlorsdelaphased’audit.

� Les référents sont les leaders du changement en interne. La réussite du processus de changement

reposeengrandepartiesureux.Lorsqu’ondéploieuneméthodedetransitionnumérique,undesélémentsles

plus importantsestde leschoisir judicieusement(lescritèresdesélectionsontdécritsdansPhase1,Etape2:

Identifierleséléments).Cesderniersserontlesmoteursduchangementetnosinterlocuteurspendanttoutela

duréeduprocessus.Ilestégalementimportantquelesréférentssoientformésenamont,afindeconstruireune

relationdeconfianceetdepermettreauxréférentsd’effacerleursdoutes.Unefoiscetteformationeffectuée,

ils pourront jouer leur rôledemoteur au seinde l’agenceet participer aux formationsde l’équipe. (Phase1,

Etape3:Planifier)

L’expérimentationde laméthode a égalementmis en lumièred’autrespoints auxquels prêter attentionpour

menerefficacementunetransitionnumérique:

� Comme nous avons pu le voir précédemment, il est possible que tous les objectifs ne puissent être

réalisés dans le temps imparti. Il est donc essentiel debienhiérarchiser les objectifs pour s’assurer que ceux

essentielssoientréalisésenpremier.(Phase1,Etape3:Planifier).

�Enfin,l’expérimentationnousaconfirméquel’ancrageprogressifdesélémentsétaitessentielpourune

transitiondouceet adaptée. Le fonctionnementde laméthodeenphase, rythméeparun rendude livrables,

favorise le changementprogressif etdiminue le risquede réfraction.Mêmesi certainsobjectifspeuventêtre

combinés(commepourl’objectif1et2lorsdenotreexpérimentation),ilestimportantderespectercesphases

pourfavoriserl’implémentationprogressive.


Figure55-Annotationdesdifférentsélémentsauxquelsprêterattentionlorsdel'utilisationdelaméthode

Lagestionduchangement

Pourétoffer laméthode,unedespistesderéflexionpourraitêtre lagestionduchangement.Eneffet,comme

nous avons pu le voir précédemment dans la conclusion de la partie II «Proposition d’une méthode», les

méthodes de gestion du changement font directement écho à la méthode expérimentée pendant le stage.

Pourtant, elles n’ont pas fait partie de l’état de l’art de ce travail de recherche. Dans une démarche

d’amélioration,ellespourraientdoncêtreunepistede réflexionetd’enrichissementpour l’élaborationd’une

méthodedeconduited’unetransitionnumérique.

Retourdel’agence

Afind’enrichirlaméthodeetd’apporterunregarddifférent,l’agenceafaitunretoursurlestageetlaméthode

expérimentée.Celui-ciappuie l’importancedes journéespasséesauseinde l’agence,que l’agencea trouvées

trèsefficacesetproductives.Elleaégalementappréciélacréationdefichesd’aides,ainsiquelaméthodologie

développéepourlacréationdelabibliothèqued’objetsOrange.

L’agenceaégalementsoulevélespointsquinécessiteraientd’êtreaméliorés:

- letimingde l’expérimentation: l’agencen’avaitpasencoreexpérimentésur lenouveaulogicielavant

monarrivée.


Pg.72

- l’absenced’une journéed’immersionauseinde l’agencepourmieuxcomprendre leursméthodesde

travail

- la transmission de fichiers non optimisés (modélisation SketchUp des objets Orange) impliquant la

créationd’objetsArchiCADtroplourds:l’agencedoiteffectueruntravailsupplémentairesurlesobjets

pourlesalléger.Toutefois,celle-ciestenmesured’effectuercetravailgrâceauxfichesd’aidesetaux

explicationsoralesreçueslorsdemavenueàl’agence.

L’ensemble des remarques faites par l’agence appuiemes propos, notamment à travers la problématiquede

stageendehorsde l’agence (difficultéàs’approprier lesméthodesdetravailde l’agence)et l’importancedes

fichesexplicativespermettantàl’agenced’effectuerlesélémentsenautonomie.

Conclusionpersonnelle

Avantd’intégrerlemasterspécialiséAME(Architecture,Modélisation,Environnement),j’étaisdéjàsensibleaux

outilsnumériquesetàleurpratiqueauseindesagencesd’architecture.Mesdifférentsstagesenagencem’ont

permisd’expérimenter l’utilisationréelledeces logiciels,maiségalementdemeconfronterauxquestionsque

pouvaitsouleverl’emploidecesderniers.L’intégrationdumasterAMEaétél’occasionpourmoid’approfondir

mesconnaissancesetd’acquérirunebasethéoriquesurlesenjeuxd’unetransitionnumérique,àtraversleBIM,

maiségalementsurdesnotionsdegestiondeprojet.

Ce stage m’a donc permis d’expérimenter l’utilisation de ces outils au sein d’une agence, notamment le

processus de transition entre unoutil deDAO (dessin assisté par ordinateur) et un outil deCAO (conception

assistéeparordinateur).Jemesuisrenducomptedeladifficultéliéeauprocessusdetransition,notammentà

travers l’absence d’informations et l’inadaptation des méthodes proposées. J’ai également pu mesurer les

enjeux que représentait une transition numérique pour une agence d’architecture (financiers, économiques,

temporels,etc)ainsiqueleschangementssous-jacentsauseulchangementdel’outil(changementdeméthode

de travail). Enfin, l’expérimentation de cette méthode m’a permis d’acquérir de nouvelles connaissances,

commelanotiond’audit.

Pourconclure,jesuisconvaincuedel’importanced’engagerunetransitionnumériqueetd’évoluersurceplan

auseindelaprofession.Pourlemoment,peud’agencesontentamécechangement.Pourtant,beaucoupsont

sensibles aux atouts de ces nouveaux logiciels, et pourraient donc être amenées à engager une transition

numériqueaucoursdesprochainesannées.Danscetteoptique,lamaîtrisedecesnotionsetl’expérimentation

préalabled’uneméthodedeviendrontdoncunatoutetunenjeuimportantpourlemilieuprofessionnel.


Bibliographie

TRANSITIONNUMERIQUE:REFERENCESGENERALES

BIGNON, Jean-Claude. Interaction(s) des maquettes numériques. Actes du 6ème séminaire de conception

architecturalenumérique.Nancy :PUN-PressesUniversitairesNancy,2014.ISBN978-2-8143-0171-9

BONNEAU,KirstynetPBWSARCHITECTS.NeedtoKnowBasis:ManagingVaryingLevelsofBIMProficiencyona

ProjectTeam.PracticalBIM2012,USC,2012

BOTON, Conrad et KUBICKI, Sylvain. Maturité des pratiques BIM: Dimensions de modélisation, pratiques

collaboratives et technologies. Dans : SCAN’14, 6ème Séminaire de Conception Architecturale Numérique

[enligne].2014,p.45–56.Disponibleàl’adresse :https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01025675/

CHÉNAFI,Sabrina.PrésentationgénéraleduBIM-Les4eassisesduBIMdansl’architecture.Paris,mai2017

COMPUTERINTEGRATEDCONSTRUCTIONRESEARCHPROGRAM.BIMProjectExecutionPlanningGuide-Version

2.0.USA :ThePennsylvaniaStateUniversity,juillet2010

HOCHSCHEID,Elodie.Développementdeséchangesdefichiersentredeuxacteursdelaconstruction.2015

HOCHSCHEID,Elodie,RIBEREAU-GAYON,Marc,HALIN,GillesetHANSER,Damien.BIMImplementationinSMEs:

anExperienceofCooperationbetweenanArchitectAgencyandaCarpentryFirm.[enligne].[s.d.].Disponibleà

l’adresse :http://www.see.eng.osaka-u.ac.jp/seeit/icccbe2016/Proceedings/Full_Papers/069-343.pdf

KENSEK, Karen, DELCAMBRE, Bertrand, MABIRE, Clément, TATIN, Thibault et CUBA SEGURA, José Antonio.

ManuelBIM:Théorieetapplications.Paris :Eyrolles,2015.ISBN978-2-212-14180-1

NAGY, Guersendre, CELNIK, Olivier et LEBÈGUE, Eric. BIM et maquette numérique: Pour l’architecture, le

bâtimentetlaconstruction.[S.l.] :[s.n.],2015.[Consultéle17juillet2017].ISBN978-2-212-14274-7.Disponible

àl’adresse :http://sbiproxy.uqac.ca/login?url=http://international.scholarvox.com/book/88830717

STALS,Adeline, JANCART, Sylvie et ELSEN, Catherine.Howdo small andmediumarchitectural firms dealwith

architecturalcomplexity?Alookintodigitalpractices [enligne].2016.[Consultéle26juillet2017].Disponibleà

l’adresse :http://orbi.ulg.ac.be/handle/2268/196234

SUCCAR, Bilal. Building information modelling framework: A research and delivery foundation for industry

stakeholders.Automationinconstruction.2009,Vol.18,no3,p.357–375

BimPartners[enligne].[s.d.].[Consultéle27juillet2017].Disponibleàl’adresse :http://www.bim-partners.fr/


Pg.74

BSI - Buy British Standards. [enligne]. [s.d.]. [Consultéle18juillet2017]. Disponible à l’adresse :

https://shop.bsigroup.com/

TransitionNumérique.Dans :TransitionNumérique [enligne]. [s.d.]. [Consultéle18juillet2017]. Disponible à

l’adresse :http://transition-numerique.fr/CNOAARCHIGRAPHIE.Archigraphie2016 :observatoiredelaprofession.3emetrismestre2016DELCAMBRE,Bertrand.Missionnumériquebâtiment[enligne].2014.Disponibleàl’adresse :http://www.batiment-numerique.fr/uploads/PDF/rapport-mission-numerique-batiment-vf.pdf

ORDRE DES ARCHITECTES. Le BIM : un atout pour l’architecture [enligne]. Juillet 2015.

[Consultéle31mars2017].Disponible à l’adresse : http://www.architectes.org/sites/default/files/fichiers/auto-

liens-casses/Plaquette-BIM_juillet2015.pdfGESTIONDEPROJET

ASSOCIATIONFRANÇAISEDENORMALISATION.Managementdeprojet.AFNOR,2015

BACHELET, Rémi. Gestion des risques. Dans : Cours de gestion de projet [enligne]. 30 juin 2012.

[Consultéle18juillet2017]. Disponible à l’adresse : https://gestiondeprojet.pm/demarche-de-gestion-des-

risques/

MOEN, Ronald et NORMAN, Clifford. Évolution du Cycle PDCA [enligne]. [s.d.]. Disponible à l’adresse :

http://www.fabrice-aimetti.fr/dotclear/public/traductions/NA01_Moen_Norman_fullpaper_fr.pdf

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide

PMBOK®).NewtonSquare(Pa.) :ProjectManagementInstitute,2013.ISBN978-1-62825-002-2

ZIGNALE, Daniel. Concevoir des services collaboratifs adaptés à des pratiques métier: une méthode centrée

usages:applicationaudomainede laconstruction [enligne]. [S.l.] :UniversitédeLorraine,2013.Disponibleà

l’adresse :http://www.theses.fr/2013LORR0069

AUTISSIER,David,VANDANGEON-DERUMEZ, IsabelleetVAS,Alain.Conduiteduchangement,conceptsclés:50

ansdepratiquesissuesdestravauxdesauteursfondateurs.Paris :Dunod,2014.ISBN978-2-10-070574-0AUDITETELICITATIONDESEXIGENCES

KONATÉ, Jacqueline.Approche système pour la conception d’uneméthodologie pour l’élicitation collaborative

des exigences [enligne]. [S.l.] : Université Paul Sabatier-Toulouse III, 2009. Disponible à l’adresse :

https://hal.archives-ouvertes.fr/tel-00435878/


Batîr un guide d’audit selon la logique du PDCA et l’approche 5M | Qualiblog | Le blog du manager QSE

[enligne]. [s.d.]. [Consultéle17juillet2017]. Disponible à l’adresse : http://www.qualiblog.fr/audit-interne-

audit-fournisseur/batir-un-guide-daudit-selon-la-logique-du-pdca-et-lapproche-5m/

QQOQCP :Qui ?Quoi ?Où ?Quand ?Comment ?Pourquoi ?Dans :Coursdegestiondeprojet[enligne].30juin

2012.[Consultéle19juillet2017].Disponibleàl’adresse :https://gestiondeprojet.pm/qqoqcp/

ARBORIO, Anne-Marie, FOURNIER, Pierre et SINGLY, François de. L’observation directe. Paris : A. Colin, 2015.

ISBN978-2-200-60173-7

BLANCHET, Alain, GOTMAN, Anne et SINGLY, François de. L’entretien. Paris : A. Colin, 2015. ISBN978-2-200-

60191-1FENNETEAU,Hervé.Enquête:Entretienetquestionnaire.[S.l.] :[s.n.],2015.ISBN978-2-10-07223

Mémoire de Master Design GlobalSpécialité Architecture, Modélisation et Environnement

Perrine MERTESSous la direction de : Damien HANSER, Elodie HOCHSCHEID

Soutenu le 11 septembre 2017

ANNEXESComptes-rendus de réunion, Documents et Fiches d’aides

Annexes - Fiches d’aides pour l’utilisation d’Archicad

CA

TÉG

OR

IE D

E Z

ON

ES

Vous pouvez ouvrir ce dialogue en choisissant la com

mande O

ptio

ns >

Attrib

uts é

lém

en

ts >

Caté

go

rie d

e zo

nes

Ch

oix

de la catégorie dezone dans la liste prédéfiniePossibilité de créer unen

ou

velle

catégorie dezone, de la re

no

mm

er ou

de l'effa

cer

Ch

oisisse

z un

em

arq

ue d

e zo

ne à

utiliser pour cettecatégorie de zone. Les m

arques de zonessont des objets G

DL.

Co

ule

ur de la

catégorie de zonequi apparaîtra enplan.

Les para

mètre

s de cette listes'appliquent par défaut à la m

arquede zone de la catégorie de zonesélectionnée. V

ous pouvez modifier

ces valeurs par défaut si nécessaire.

Imag

e d

'ap

erçu

perm

ettant devisualiser lam

arque de zoneparam

étrée.

GES

TIO

NN

AIR

E D

'ATTR

IBU

TS

Ce dialogue perm

et de copier, d'ajouter et de remplacer des attributs entre deux fichiers

ouverts.Vous pouvez ouvrir ce dialogue en choisissant la com

mande :

O

ptio

ns >

Attrib

uts é

lém

en

ts > G

estio

nn

aire

d'a

ttribu

ts

Icôn

es d

es typ

es d

'attrib

uts

Calques, C

ombinaisons de calques, S

tylos et couleurs, Jeux destylos, Types de lignes, M

otifs de hachure, Structures

composites, S

urfaces, Matériaux de construction, Profils,

Catégorie de zone, V

illes et Profils d'usages.

Attrib

uts d

u fich

ier

Arch

icad

actu

elle

men

to

uve

rt

Le ✓ indique que

l'attribut est utilisédans le projet

Boîtes de dialogue pour o

uvrir un autre fichierou e

nre

gistre

r des

attrib

uts dans un

fichier spécifique

Vous pouvez ouvrir un

deu

xiè

me fich

ier

Arch

icad ou cré

er u

nfich

ier d

'attrib

ut a

ufo

rmat sp

écifiq

ue du

Gestionnaire d'A

ttributs

Gestion des attributs

entre les deux fichiers : - A

jou

ter : ajoute

l'attribut à la liste del'autre fichier - In

dex : ajoute en

conservant le n° d'index- P

ar n

om

: ajoute etrem

place l'élément du

mêm

e nom


MA

TÉR

IAU

X D

E C

ON

STR

UC

TIO

N

Les matériaux de construction sont définis de m

anière générale dans ce dialogue puis appliqués aux élém

ents dans leurs dialogues respectifs.

N'oubliez pas que les définitions de m

atériau de construction sont globales, tout changement

affectera tous les éléments du projet qui utilisent le m

atériau de construction.

Maté

riau

x d

e co

nstru

ction

listés parnom

et par priorité d'intersection.

Choix des h

ach

ure

s cou

pées et

choix des stylos prem

ier plan etfond de hachure.

Orie

nta

tion

de h

ach

ure

affectant l'apparence dum

otif de hachure coupée.

Ajustem

ent de la prio

rité re

lative

de cem

atériau lors d'intersections avec lesautres élém

ents de construction.

Liste des caté

go

ries (identifiants,

fabricant, description, etc.) etp

rop

riété

s ph

ysiqu

es du m

atériau.Vous pouvez égalem

ent éditer lapriorité d'intersection de n'im

portequel article sélectionné en le

glissant-déposant vers le haut ou lebas dans la liste.

MO

TIFS

DE H

AC

HU

RE


mande O

ptio

ns >

Attrib

uts é

lém

en

ts >

Mo

tifs de h

ach

ure

Il existe 3 types de motifs de hachures :

- solid

e : elles affichent leur prem

ier plan seulement

- symb

ole

: fondé sur un motif personnalisé avec des élém

ents de dessin 2DM

arche à suivre > dessiner le m

otif en 2D dans l'espace de travail, copier, collé

dans le nouveau motif de hachure

- imag

e : fondée sur une im

age


STR

UC

TU

RES

CO

MP

OS

ITES


mande O

ptio

ns >

Attrib

uts é

lém

en

ts >

Stru

cture

s com

po

sites

Choix du m

atériaude construction

et du type de ligned'extrém

ité

Affichage ou non de laligne de séparation

Stylo

Type decouche (âm

e,finition ou

autre)

Epaisseurde couche

NO

MEN

CLA

TU

RES

Vous p

ouvez o

uvrir c

e d

ialo

gue e

n c

hois

issant la

com

mande F

en

être

> N

avig

atio

n >

N

om

en

cla

ture

s o

u le

Min

i-navig

ate

ur. Il e

xis

te 3

types d

e lis

tes :

–Lis

te d

'élé

men

ts : a

ffiche le

s c

ara

cté

ristiq

ues d

es é

lém

ents

de c

onstru

ctio

n b

asiq

ues

–Lis

te d

e c

om

posan

ts : lis

te le

s in

form

atio

ns d

e to

us le

s c

om

posants

des é

lém

ents

com

posite

s, p

rofilé

s o

u b

asiq

ues.

–Lis

te d

e s

urfa

ce : lis

te le

s é

lém

ents

selo

n le

urs

surfa

ces e

xposées

Optio

n d

e fo

rmat

Critè

res d

e s

éle

ctio

nd

es é

lém

en

tsPossib

ilité d

edéte

rmin

er le

s ra

pport

entre

les critè

res

(et/o

u)

Possib

ilité d

e d

éfin

irdes c

ritère

s e

mboité

s(a

vec le

s p

are

nth

èses)

Ch

am

ps d

'élé

men

ts q

ue l'o

nre

trou

vera

dan

s le

tab

leau

Grâ

ce a

ux flè

ches à

gauche, v

ous

pouvez m

odifie

r l'ord

re d

es c

ham

ps

dans la

nom

encla

ture

.

Flè

ch

e : trie

r les a

rticle

s

To

tal : S

om

me o

udénom

bre

ment

Dra

peau

: affic

he d

es c

ellu

les

de s

ous-to

tal

Im

po

rter/

Exp

orte

ru

ne n

om

en

cla

ture


CR

ÉA

TIO

N D

'OB

JETS

CO

MP

LE

XES

(OU

VE

RTS

EN

PLA

N)

Pour créer d

es objets co

mplexes, d

ont la b

oîte englob

ante d

u p

lan est p

lus g

rande q

ue celle en

3D

(ex : com

mode avec p

ortes o

uvertes en

pla

n), la m

arche à su

ivre est différen

te.

Les 4 p

rem

ière

s éta

pes so

nt id

en

tiqu

es à la création

d'o

bjets sim

ples.

5. E

nre

gistre

men

t de l'o

bje

tAvan

t d'en

registrer l'o

bjet, il fau

t effectuer q

uelq

ues m

anip

ulatio

ns en

plan

. Il faut p

lace

r le

pla

n q

ue l'o

n v

eu

t ob

ten

ir sur l'o

bjet p

réalablem

ent d

écomposé en

forme.

Une fo

is cette opération

faite, rester en 2

D et sé

lectio

nn

er l'e

nse

mb

le d

es é

lém

en

ts (p

lan

+ o

bjet). Q

uan

d to

ut est sélectio

nné, en

registrer l'ob

jet : Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ue e

t ob

jets >

En

reg

istrer sé

lectio

n co

mm

e... >

Ob

jet

6. M

od

ificatio

n d

u d

essin

et d

es ca

racté

ristiqu

es d

e l'o

bje

tU

ne fo

is l'élémen

t enreg

istré, le placer d

ans l'en

vironnem

ent d

e travail. Une fo

is que l'o

bjet est

placé, le sélectio

nner et o

uvrir les p

ropriétés d

e l'objet :

Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ue e

t ob

jets >

Ou

vrir o

bje

t

Dan

s l'onglet S

cript 2

D su

pprim

ez l'intég

ralité du co

nten

u. C

opiez-co

llez ensu

ite le plan

dans

l'onglet S

ym

bo

le 2

D com

me exp

liqué au

poin

t 6 d

ans la fich

e Créatio

n d

'objets sim

ples .

Plan g

énéré p

ar l'ob

jet en 3

DSuperp

ositio

ndes d

eux p

lans

Plan fin

al (p

lan q

ue l'on

veut o

bten

ir)

EX

PO

RT

ER

/IM

PO

RTE

R B

IBLIO

TH

ÈQ

UE

D'O

BJE

TS

EX

PO

RTER

LA

BIB

LIO

TH

ÈQ

UE D

'OB

JETS

Pour exp

orter la bib

lioth

èque d

'objets, il fau

t se rendre d

ans le g

estionnaire d

e bib

lioth

èque :

Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ue e

t ob

jets >

Gestio

nn

aire

de b

iblio

thèq

ue

Dou

ble-cliq

uez su

r Bib

lioth

èq

ue e

mb

oîté

e p

our ou

vrir cette bib

lioth

èque.

Dan

s l'onglet à g

auch

e sélectionnez la/les b

iblioth

èque(s) d

e votre ch

oix. Cliq

uez en

suite su

r l'on

glet en

bas à d

roite p

our e

xp

orte

r les b

iblio

thèq

ues sé

lectio

nn

ées. E

nreg

istrez cette bib

lioth

èque d

ans le d

ossier d

e votre ch

oix.

IMP

OR

TER

LA

BIB

LIO

TH

ÈQ

UE D

'OB

JETS

L'exportation

d'u

ne b

iblio

thèq

ue d

'objets n

'inclu

t pas l'exp

ortation d

es surfaces ap

pliq

uée à ces

objets. Il est d

onc n

écessaire d'im

porter les su

rfaces si elles ne son

t pas d

éjà présen

tes dan

s le fich

ier cible.

1. Im

po

rtatio

n d

es su

rface

sPou

r importer d

es surfaces, il fau

t se rendre d

ans le g

estionnaire d

'attributs :

Op

tion

s > A

ttribu

ts élé

men

ts > G

estio

nn

aire

d'a

ttribu

tsD

ans le g

estionnaire d

'attrib

uts, o

uvrir le fich

ier Arch

icad con

tenan

t les surfaces. A

jouter les

surfaces m

anquan

tes au fich

ier, en u

tilisant l'a

jout p

ar index.

L'u

tilisatio

n d

u g

estio

nnaire

d'a

ttributs

fait l'o

bje

t d'u

ne fic

he p

artic

uliè

re.

2. Im

po

rtatio

n d

es b

iblio

thèq

ues

L'importation

des b

iblio

thèq

ues se fait d

epuis le g

estionnaire d

e bib

liothèq

ue :

Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ue e

t ob

jets >

Gestio

nn

aire

de b

iblio

thèq

ue

Dès q

ue l'in

terface du g

estionnaire d

'attributs est ou

verte, il suffit d

e cliquer su

r ajo

ute

r et d'aller ch

ercher le d

ossier con

tenan

t la/les bib

lioth

èque(s).

Ce b

outon

perm

et d'im

porter

seulem

ent u

n o

bjet d

ans la

bib

lioth

èque d

e notre ch

oix.


CR

ÉA

TIO

N D

'OB

JETS

SIM

PLES

PR

ÉA

MB

ULE

Pour créer u

n n

ouvel ob

jet, il faut to

ujou

rs le faire dan

s un fich

ier qui co

ntien

t déjà les au

tres ob

jets ainsi q

ue les su

rfaces.Pou

r pouvo

ir sélectionner les élém

ents sép

arémen

t (ou p

ar textures), il fau

t pen

ser, dan

s Sketch

up, à d

égro

uper l'élém

ent et éven

tuellem

ent refaire d

es gro

upes p

ar texture.

MA

RC

HE À

SU

IVR

E1

. Imp

orte

r l'ob

jet S

ketch

Up

dan

s Arch

icad

Enreg

istrer l'objet seu

l dan

s un fich

ier Sketch

Up

versio

n 8

. G

lisser-dép

oser le fich

ier Sketch

Up d

ans l'en

vironnem

ent A

rchica

d.

2. D

éco

mp

ositio

n d

e l'o

bje

tPou

r obten

ir un o

bjet p

ropre, il est n

écessaire de le d

écom

poser en

form

e. Une fo

is l'objet

affiché d

ans l'en

vironnem

ent A

rchicad

, sélectionner l'ob

jet et faire :

Clic-d

roit su

r l'ob

jet >

Co

nvertir sé

lectio

n e

n fo

rme(s)

3. G

ére

r les su

rface

s de l'o

bje

tU

ne fo

is l'objet d

écom

posé en

form

e, il faut g

érer les surfaces d

e l'objet. Po

ur l'in

stant, l'ob

jet a les su

rfaces qui o

nt été créées au

tom

atiquem

ent d

ès l'importatio

n d

e l'objet S

ketchup. Po

ur

conserver u

n fich

ier pro

pre, il est n

écessaire de m

odifier les su

rfaces. Pou

r cela, d

eu

x

po

ssibilité

s :

•les su

rfaces sont in

existantes et d

oiven

t être créées. Pou

r créer d

e n

ou

velle

s su

rface

s, se référer aux fich

es respectives.

•les su

rfaces sont p

résentes d

ans le fich

ier Arch

icad car elles o

nt d

éjà été créées pou

r d'au

tres objets. Il su

ffit don

c d'a

ffecte

r ces su

rface

s au

x é

lém

en

ts.

4. A

ffecte

r les su

rface

s au

x é

lém

en

ts con

stituan

t l'ob

jet

L'objet étan

t déco

mposé en

form

es, il suffit en

3D

de sélectio

nner les élém

ents q

ui con

stituen

t cet ob

jet pou

r leur affecter u

ne n

ouvelle su

rface. Parfo

is, les élémen

ts constitu

ant l'o

bjet

peu

vent être g

roupés et n

e peu

vent d

onc p

as être modifié sép

arémen

t. Pou

r séle

ction

ner le

sélé

men

ts face

par fa

ce, il su

ffit d'u

tiliser une so

uris d

ifférente

:

Pour la cré

atio

n d

e n

ou

velle

s surfa

ces, vo

ir la fiche S

urfaces p

our les o

bjets im

portés d

e Sketch

up. Po

ur a

ffecte

r de n

ou

velle

s surfa

ces, il fau

t ouvrir les op

tions d

e l'objet :

Clic-d

roit su

r l'ob

jet >

Op

tion

s Fo

rmes sé

lectio

nn

ées ou

ctrl+B

Choisir la sou

ris blan

che p

our

sélectionner face p

ar face

Il est nécessaire d

e chan

ger to

utes les su

rfaces de l'o

bjet. U

ne fo

is que to

us les élém

ents o

nt

les bonnes su

rfaces, on p

eut su

pprim

er les surfaces im

portées au

tomatiq

uem

ent d

ans le

gestio

nn

aire

de su

rface

s. Po

ur y a

ccéder :

Op

tion

s > A

ttribu

ts élé

men

ts > S

urfa

ces

Supprim

er les surfaces d

ont le n

om

contien

t « (à p

artir d'O

bjet con

verti) ».

Si la su

rface n'est p

as bien

position

née su

r l'objet, il est p

ossible d

e faire une tran

slation,

rotatio

n o

u sym

étrie. Sélectio

nner en

3D

la face concern

ée avec la souris b

lanch

e, et aller dan

s : Docu

men

tatio

n >

Cré

atio

n d

'imag

es >

Alig

ner T

extu

re 3

D

5. E

nre

gistre

men

t de l'o

bje

tU

ne fo

is que to

us les élém

ents o

nt les b

onnes su

rfaces, on p

eut créer l'o

bjet fin

al. Pour ce

faire, il faut se m

ettre en 3

D, sélectio

nner l'en

semble d

es élémen

ts constitu

ant l'ob

jet et aller dan

s l'onglet :

Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ue e

t ob

jets >

En

reg

istrer sé

lectio

n co

mm

e... >

Ob

jet

Une p

remière fen

être s'ouvre, p

ermettan

t de ch

oisir l'em

pla

cem

en

t d'e

nre

gistre

men

t de

l'objet. N

om

mez et en

registrez l'o

bjet d

ans la b

iblio

thèq

ue d

e votre ch

oix.

Une seco

nde fen

être s'ouvre, p

ermettan

t de m

od

ifier le

s op

tion

s basiq

ues d

e l'o

bje

t. Cette

fenêtre p

ermet d

e vérifier si l'ensem

ble d

es surfaces, h

achures et stylo

s sont co

rrects. N

orm

alemen

t, il n'est p

as nécessaire d

e modifier q

uelq

ue ch

ose.

Une fo

is ces deu

x fenêtres valid

ées, l'objet est d

ispon

ible d

ans la b

iblio

thèq

ue. Il su

ffit donc

d'aller le ch

ercher d

ans la b

iblio

thèq

ue et d

e le placer d

ans l'en

vironnem

ent d

e travail.

6. M

od

ificatio

n d

u d

essin

et d

es ca

racté

ristiqu

es d

e l'o

bje

tL'o

bjet créé est co

rrect en 3

D m

ais son d

essin en

plan

ne con

vient p

as. Pour le m

odifier, il fau

tle sélectio

nner d

ans l'en

viroonem

ent d

e travail et entrer d

ans les p

ropriétés d

e l'objet :

Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ue e

t ob

jets >

Ou

vrir o

bje

t...

1. D

ans la fen

être Sym

bole 2

D, co

pier co

ller le dessin

en p

lan sou

haité p

réalablem

ent d

essiné

en 2

D o

u récu

péré d

'Autocad

. veillez à positio

nner le p

lan à l'orig

ine d

u d

essin (p

etite croix

grise en

bas à g

auch

e). Ajo

utez d

es poin

ts chauds au

x endro

its de sélectio

n sou

haitée.

Docu

men

tatio

n >

Ou

tils de d

ocu

men

tatio

n >

Po

int ch

au

d

Le dessin

en élévatio

n est g

énéré p

ar la modélisation

3D

et les hach

ures p

ar les surfaces

affectées à l'objet. L'affich

age ou

non d

es couleu

rs est géré d

ans les o

ptio

ns d

e la coupe.

2. D

ans l'on

glet Prévisu

alisation, cop

iez-collez u

ne

imag

e JPEG

pour m

odifier la p

révisualisatio

n d

e l'objet.


SU

RFA

CE

S P

OU

R L

ES

OB

JETS

IMP

OR

TÉ

S D

EP

UIS

SK

ET

CH

UP

L'importation

d'u

ne g

éom

étrie de S

ketchU

p vers A

rchicad

créé auto

matiq

uem

ent d

es surfaces.

Toutefo

is, il est préférab

le de retravailler les su

rfaces pour con

server un fich

ier pro

pre.

L'ouvertu

re du d

ialogue d

e gestio

n d

es surfaces se fait p

ar la co

mm

ande :

Op

tion

s > A

ttribu

ts élé

men

ts > S

urfa

ces

MA

RC

HE À

SU

IVR

E 1

. Séle

ction

nez la

surfa

ce

Les s

urfa

ces d

es o

bje

ts im

porté

sco

mporte

nt la

mentio

n «

à p

artir

d'o

bje

ts convertis

»

2. R

en

om

mez la

surfa

ce

avec u

ne n

om

encla

ture

qui

perm

et d

e la

retro

uver

facile

ment

3. M

od

ifiez le

typ

e d

e h

ach

ure

vecto

rielle

Cet é

lém

ents

corre

spond a

ux ty

pes d

ehach

ure

s u

tilisés p

our le

s é

lévatio

ns.

Para

mètre

s :varie

nt e

nfo

nctio

n d

es

mo

teu

rs de

ren

du

cho

isisCes p

ara

mètre

sne s

ont p

as à

modifie

r dans le

cas p

résent c

ar

la s

urfa

ce e

st

déjà

para

métré

eco

rrecte

ment.

Mo

teu

rs de re

nd

u

4. M

od

ifiez le

typ

e d

e sty

lo u

tiliséCet é

lém

ent c

orre

spond a

u s

tylo

utilis

és

pour le

s élé

vatio

ns.

MA

RC

HE À

SU

IVR

E : S

PÉC

IFIC

ITÉ P

OU

R L

ES

SU

RFA

CES

AV

EC

TEX

TU

RES

DEP

UIS

UN

E

La m

arch

e à

suiv

re e

st iden

tiqu

e à

celle

des su

rface

s simp

les, sa

ns te

xtu

re. Il fau

t sim

plem

ent ajou

ter une étap

e pour le p

aramétrag

e de la textu

re.Les im

ages u

tilisées pou

r les textures so

nt en

registrées d

ans la b

iblioth

èque em

boîtée. Lo

rs de

l'importatio

n d

'une g

éom

étrie dep

uis S

ketchup, A

rchicad

créée un d

ossier textu

re par o

bjet.

Pour con

server un fich

ier pro

pre, il est p

référable d

e regro

uper to

utes les im

ages attrib

uées

aux o

bjets d

'une m

ême b

iblio

thèq

ue d

ans u

n seu

l dossier textu

re. Cette m

anip

ulatio

n se fait

dan

s le gestio

nnaire d

e bib

liothèq

ue :

Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ue e

t ob

jets >

Gestio

nn

aire

de b

iblio

thèq

ue

Entrez d

ans la b

iblio

thèq

ue em

boîtée et sélectio

nnez les im

ages con

cernées. C

lic-dro

it >

dép

lace

z vers...

Une fo

is les imag

es correctemen

t rangées, o

n p

eut les ap

pliq

uer au

x surfaces

correspon

dan

tes. Pour ce faire, d

ans les O

ptio

ns d

e su

rface

on retro

uve u

n on

glet T

exture.

2. R

ég

lag

e d

e la

taille

de l'im

ag

ePour le

s te

xtu

res p

lein

es c

om

me le

s é

cra

ns d

eté

léphone, v

eille

r à c

e q

ue l'im

ag

e fa

sse la

taille

de l'o

bje

t auquel e

lle e

st d

estin

ée.

1. Im

po

rtatio

nd

e l'im

ag

e


MO

DIF

IER

LES

CA

RA

CTÉ

RIS

TIQ

UE

S D

'UN

OB

JET

Pour m

odifier les caractéristiq

ues d

e l'objet, il fa

ut o

uvrir l'ob

jet :Fich

ier >

Bib

lioth

èq

ues e

t ob

jets >

Ou

vrir o

bje

t …

Ce m

enu n

e perm

et pas d

e mo

difie

r le n

om

de l'o

bje

t. Il faut ou

vrir le gestio

nnaire d

e bib

lioth

èque (Fich

ier > B

iblio

thèq

ues et o

bjets >

Gestion

naire d

e bib

liothèq

ue), ou

vrir la bib

lioth

èque con

tenan

t l'objet et m

odifier son

nom

.

Elé

men

ts imp

orta

nts p

ou

r la cré

atio

nd

'ob

jet :

- para

mètres : p

ermet d

e modifier le n

om

des

param

ètres com

posan

ts l'objet

- Scrip

t 2D

/3D

et Sym

bole 2

D : élém

ent q

ui

créée l'objet (cf. fich

e création o

bjet)

- Prévisualisa

tion : im

age d

e prévisu

alisation

de la b

iblio

thèq

ue


INFORMATIONS SUR LE PROJETPOUR LES CARTOUCHES

Le dialogue d'informations sur le projet permet de remplir les informations contenues dans les cartouches. L'ouverture de ce dialogue se fait en choisissant la commande :

Fichier > Infos > Information projet

MODIFICATION DE LA COULEUR DE FONDDU PLAN DE TRAVAIL

Vue > Grille & options de plan d'édition > Grilles et fond

CRÉATION D'OBJETS SIMPLESMARCHE À SUIVRE

1. Importer l'objet SketchUp dans Archicaden version Sketchup 8

2. Décomposer l'objet en forme

3. Créer les surfaces nécessaires pour l'objet

4. Affecter les nouvelles surfaces aux éléments et supprimer les surfaces inutiles dans le gestionnaire

5. Sélectionner l'objet depuis la 3D et l'enregistrer dans la bonne bibliothèque.

6. Modifier son dessin en plan ainsi que saprévisualisation dans les propriétés de l'objet.

CRÉATION D'OBJETS COMPLEXES(OUVERTS EN PLAN)

1. Importer l'objet SketchUp dans Archicaden version Sketchup 8

2. Décomposer l'objet en forme

3. Créer les surfaces nécessaires pour l'objet

4. Affecter les nouvelles surfaces aux éléments et supprimer les surfaces inutiles dans le gestionnaire

5. Superposer le plan à l'objet. Sélectionner l'ensemble depuis la 2D et l'enregistrer dans la bonne bibliothèque.

6. Modifier son dessin en plan ainsi que saprévisualisation dans les propriétés de l'objet.

IMPORTER/EXPORTERDES BIBLIOTHÈQUES

EXPORTER LA BIBLIOTHÈQUEPour exporter ou importer la bibliothèque, se rendre dans le gestionnaire de bibliothèque :

Fichier > Bibliothèque et objets >Gestionnaire de bibliothèque

IMPORTER LA BIBLIOTHÈQUE1. Importer les surfaces appliquées aux objets, se rendre dans le gestionnaire d'attributs :

Options > Attributs éléments >Gestionnaire d'attributs

Importez les surfaces par index.

1. Importer la bibliothèque:Fichier > Bibliothèque et objets >

Gestionnaire de bibliothèque

COMPTE RENDU - RÉUNION 5/05

Jeux de stylo : - Avoir une dizaine de couleurs différentes dans les jeux de stylos (bleu, violet, vert, orange)- Jeu de stylo Orange visualisation / impression- Jeu de stylo HAHA visualisation / impression- Jeu de stylo conforme à l’autocar

Mises en pages : - cartouches : Police Verdana - gestion des numérotations : avoir un automatisme + une possibilité manuellement - sur les formats A2 et A4, reprendre les cartouches A3 (le cartouche sur le format A4 doit être

vide)

Cotations : - vérifier que la police est Arial - coter en mètres

Hachures : - faire les hachures orange

Environnement de travail : - paramétrer différents environnements de travail :

- un environnement de travail normal- un environnement de travail Autocad - remettre correctement les raccourcis

Calques : - gérer les calques pour qu’il y en ai un qui soit invisible -

Bibliothèques : - voir comment faire pour changer une image dans un objet - tester les halos avec les feuilles de travail - comment faire pour enregistrer un objet (ex porte qu’on vient de paramétrer) comme favori

A demander: - les textures des projets Orange (images qu’il manque)

Réunion - Vendredi 5 mai

Sujet de la réunion : charte graphique, bibliothèques et création des fiches

1. Charte graphique

A. Vérification des jeux de stylos :

Questions :- stylo non imprimable : 2 possibilités

- sur un calque différent que l’on masque avec les jeux de calques - la couleur du stylo est blanche mais cela implique qu’il ne soit jamais au dessus d’une hachure

B. Mises en pages : - vérifier l’ensemble des cartouches- vérifier l’ensemble des formats

Validation des cartouches A3/A4 et des formats utilisés

Questions :- cartouches pour les formats A2 et A4 ?- mises en page courantes et mises en pages Orange ?

C. Respect de la charte graphique initiale : - reproduction de la charte graphique :

- types de lignes- cotations

- visualisation suivant les échelles: - niveau de détail des menuiseries : vue modèles (50ème et 100ème)- niveau de détail des murs (visualisation en hachure noir unie sans détails constructifs) : substitution

graphique (pour le 100ème et +)

Les hachures des projets Orange (murs et sols) ne sont pas encore paramétrées.

D. Visualisation / Environnement de travail - visualisation suivant les différents jeux de stylos + couleur de fond

- la couleur de fond se change manuellement : ajout d’un raccourci sur l’environnement de travail

Questions :- paramétriser l’environnement de travail : ajout / suppression de raccourcis ?

Il manque le jeu de stylo Orange impression

2. Bibliothèques

1. Bibliothèque orange

- Importation des éléments Orange dans Archicad : 2 possibilités Solution n°1 : faire un objet où l’on choisi la vue que l’on veut (face, coté, dessus), mais l’objet ne s’affiche pas en élévation

- soit on replace l’objet en élévation et on choisi la vue en élévation : ainsi on ‘contrôle’ la vue en élévation -> conforme au dessin initial

- soit on récupère la vue en élévation à partir de la 3D et on a seulement la vue en plan, dans ce cas, mieux vaut choisir la solution n°2

Solution n°2 : faire un objet où l’on modifie la vue en plan et l’élévation est générée par la 3D, les hachures de recouvrement correspondant aux différentes surfaces de l’objet.

La solution n°1 est plus chronophage que la solution n°2 et ne permet pas de lier la vue en élévation et la vue en plan.

- Objets orange : visualisation photo-réaliste

Questions : Les textures de sketchup sont elles suffisantes ? L’ajout des halos sur les lampes

2. Bibliothèque courante

- choisir les objets de base que l’on conserve dans la bibliothèque HAHA

- Menuiseries : pour les fenêtres et les portes, comment faire pour avoir directement le bon élément ?

3. Création des fiches

Les fiches auront 2 objectifs : - aide pour l’utilisation du logiciel de manière plus ou moins avancée- pense-bête pour l’usage quotidien

Questions : Choix du format Disposition des fiches : fiches intégrées directement dans ArchiCad ou séparées ?

COMPTE RENDU DE LA FORMATION (ROBIN ET JEROME) A L'ENSAN – 18/05/2017

On retrouve en orange les principales questions posées lors de la formation.

Interface Archicad - Onglets principaux : • Partage : pour le BIM• Fenêtres • Options > Attributs éléments : on y retrouve tous les éléments modifiables• Environnement de travail : appliquer le profil standard ou nouveaux profils personnalisés

Outils standards : • Lignes d’aides (bleues et orange)• Types de curseurs -> le curseur est contextuel et va changer • l’inspecteur• attraction grille

Raccourcis clavier , paramétrable ? Dans les bulles de l’environnement peut on personnaliser les infos (pour les réduire)?est ce que la fenêtre de toit se met dans une dalle ? Comment faire un skydome dans une toiture terrasse ?

Objets archicad : • éléments principaux • paramétrables • encombrement minimum

remplacer un objet par un autre ? pas simple car il faudra peut être le reparamétrer classification d’éléments : on peut changer la classification d’éléments (ex un mur dire que c’est une rampe)

Sélection : • outils de sélections • ctrl A pour sélection des objets • Rechercher & sélectionner

paramétrisation des raccourcis ?

Pipette - Seringue - Ciseaux - Baguette magique (espace) :pour la pipette, il prend les éléments par « famille ». ex on prend la pipette sur un mur et on l’applique sur un poteau, il reprend la mémoire de la dernière pipette sur un poteau car le poteau ne fait pas partie du mur

Méthodes de construction des objets ex mur : multisegments, carrés, etc

Calques : • explication du rangement automatique des objets dans les calques • combinaisons de calque

simplification des calques possible ?

cotations :

• méthode de cotation

• mètres / centimètres

Navigateur • parcours global

• onglet plan de vue

Traces et comparaisons fonctionnement de la palette et des différents outils

Comment faire des variantes de plan ? plutôt faire des feuilles de travail

Feuilles de travail la faire dans un plan pour pouvoir la reconstruire dans l’origine (dessin) ou la conserver comme indépendante pratique pour enregistrer des états intermédiaires

Comment revenir sur un état antérieur du projet ?

si on veut garder les états, on peut enregistrer une feuille de travail, en prendre une vue et c’est cette vue qu’on va mettre en page

Filtres de rénovation palette rénovation Comment raccourcir un mur existant?

Lignes de référence editions -> lignes et plans de références -> modifier ligne de référence de murs changer l’axe de la ligne de référence

Grille pour tramer les plans ? paramétrisation de cette grille ? 2 possibilités : grille en fond ou dessin -> systèmes de grille

Options de vue écran • raccord murs et poutres

• épaisseur de ligne réelle

• changement de la couleur de fond

APRES MIDI

Structures composites :

Matériaux : Si on donne notre fichier, on peut avoir des fichiers en double ? -> nécessaire de faire les matériaux HAHA

Gestionnaire d’attributs

Substitution graphique

hachures appliquées aux surfaces et aux matériaux Surfaces 3 moteurs de rendu / 3 types de surfaces différentes

Création d’objet

Jeux de stylo

RÉSUMÉ :

Dès les années 80, le milieu professionnel

est confronté à une évolution conséquente: le passage du dessin à la main aux logiciels

de DAO. Aujourd’hui, une seconde

évolution est en marche : l’évolution vers des logiciels de CAO. Celle-ci se traduit par

le passage d’une utilisation combinée de plusieurs logiciels (2D et 3D représentative)

à l’utilisation d’un seul logiciel permettant d’effectuer les éléments 2D et 3D à partir

d’une maquette numérique.

L’objectif de ce travail est donc de conduire la transition numérique d’une

agence d’architecture. Après une analyse

des pratiques et des besoins de celle-ci, nous avons pu élaborer une méthode

adaptée comprenant la création d’outils, des formations personnalisées et un

accompagnement continu.

Perrine MERTES

LABORATION ET EXPÉRIMENTATION D’UNE...

Documents

Transcript of LABORATION ET EXPÉRIMENTATION D’UNE...