1

La valorisation du potentiel d’équipe

I. Introduction

Lorsque l’équipe commerciale est constituée, encore faut-il qu’elle fonctionne bien et qu’elle soit

efficace, au regard des objectifs qui lui ont été fixés. Pour atteindre cet objectif, le manager devra exploiter

au mieux les compétences de ses collaborateurs en faisant confiance à chacun, en adaptant la formation à

leurs besoins spécifiques. Les actions de coaching et de stimulation de l’équipe auront pour objectif

d’atteindre les meilleurs résultats possibles.

Le manager a comme objectif de valoriser le potentiel de chacun pour qu’il puisse donner le meilleur

d’eux-mêmes en situation de travail. Nous allons repérer dans ce cours les principales techniques

utilisables pour améliorer le potentiel.

II. DEMARCHE

Une phase d’évaluation est essentielle pour mieux orienter l’activité et obtenir les meilleurs résultats

de la part de l’équipe. L’évaluation collective peut prendre plusieurs formes, selon le type d’activité. Ce

type d’approche permet de créer une cohésion d’équipe nécessaire pour la réalisation des objectifs. Elle

doit être formelle sous forme d’entretien ou informelle sous format débriefing. Cette évaluation

individuelle ou collective est nécessaire pour développer les compétences des collaborateurs et qu’ils

puissent modifier leurs comportements si besoin.

Une meilleure connaissance de l’état des compétences de chaque collaborateur, de son degré de

motivation et de ses besoins individuels permet au manager de réaliser un diagnostic sur le potentiel des

Réalisation d’une tâche

ou d’une activité

Diagnostic Axe de progrès

2

membres de l’équipe et d’identifier les points forts et les points à améliorer. A partir de ce constat, il

définit les axes de progrès et des actions à mettre en œuvre pour optimiser les potentiels.

La mesure des compétences et de la motivation doit être faite régulièrement car ces deux paramètres

évoluent dans le temps.

Les collaborateurs ont également intérêt à connaître leur niveau de performance afin de se situer par

rapport aux autres vendeurs et augmenter leur niveau de motivation.

III. LA FORMATION

La formation rassemble tous les moyens mis en œuvre pour faire évoluer le capital de compétences du

personnel de l’unité commerciale. Elle poursuit un double objectif d’efficacité et de promotion des

individus.

Le besoin en formation émerge de plusieurs façons :

- Décalage entre la formation initiale et les attentes d’un poste de travail que le manager va

repérer dès l’arrivés dans le poste ;

- Décalage entre le poste actuel et les attentes du collaborateur qui nécessitent un développement

des compétences du salarié utile pour l’entreprise ;

- Evolution des techniques ou des pratiques professionnelles ;

1. Définir le besoin de formation

Il s’agit de mesurer l’écart qui existe entre les attentes des postes de travail et les pratiques réelles des

individus. L’observation terrain, l’analyse des grilles de comportements, les entretiens individuels, les

bilans d’étapes, l’analyse des dysfonctionnements sont les principales méthodes de définitions des besoins

en formation.

A cela, il faut ajouter l’évolution du métier et des pratiques professionnelles qui sont nombreuses dans

la distribution.

3

2. Le contenu de la formation

La formation peut porter sur des domaines variés, par exemple :

Lors d’une intégration, la formation peut porter sur les connaissances de l’entreprise, sa culture

d’entreprise et son fonctionnement,

Pour un magasin spécialisé, une formation sur le produit intégrant les caractéristiques techniques,

commerciales et psychologiques permettent de développer des argumentaires du vente pour

répondre aux besoins des clients,

Pour développer ses compétences en vente, une formation sur les techniques de vente permet de

découvrir l’ensemble des étapes de la vente de la prise de contact jusqu’à la prise de congé, les

grandes règles du service client, les principaux outils d’aide à la vente à disposition. Ce type de

formation est adapté aux unités commerciales ou la relation client a un impact important.

Les managers sont formés sur la gestion du point de vente afin de développer l’esprit d’analyse et

identifier les axes d’amélioration nécessaires pour développer l’activité.

Ils peuvent également être formés sur les techniques de management comme l’animation, de

stimulation, les techniques de recrutement, la rémunération, la conduite de réunion, la gestion des

situations difficiles.

Chaque poste peut nécessiter une formation sur la mise en place d’un nouveau logiciel, la

communication professionnelle ou toute activité transversale. L’unité commerciale devra toujours

s’efforcer de former au maximum ses salariés pour qu’il reste compétent.

3. Les méthodes et les outils de formation

La formation peut être assurée en interne par les ressources propres de l’entreprise, ou être

externalisée en faisant appel à des organismes de formation. Aujourd’hui de nombreuses sociétés forment

directement des formateurs internes pour des questions budgétaires. Le choix dépend donc des ressources

de l’entreprise tant humaines que financières car le coût d’une formation par un organisme est beaucoup

plus onéreux.

Depuis 1971, il existe de nombreuses possibilités de financement par l’état et la région. Les entreprises

peuvent prétendre à un financement total ou partiel de leurs formations s’ils répondent à un certain

nombre de critères. La loi du 4 Mai 20004 et l’Accord National Interprofessionnel du 7 Janvier 2009 ont

étendu l’accès à la formation professionnelle.

4

a. La formation en face à face :

C’est la forme de formation la plus classique, elle consiste à rassembler un nombre suffisant de personnes

formées, face à un formateur, dans un lieu de formation spécialisé, de façon à amortir au mieux le coût de

la formation. Le groupe idéal est constitué de 8 à 12 stagiaires afin de pouvoir prendre en compte des

problématiques individuelles si besoin.

b. L’autoformation :

C’est une démarche individuelle du formé pour accéder à un contenu de formation identifié. Cette

méthode est très peu coûteuse, mais ne peut convenir que pour des personnes ayant déjà un très bon

niveau de formation, ou pour des contenus très accessibles. Elle nécessite d’avoir une autonomie de travail

importante pour que la formation puisse être terminée et apporter satisfaction au formé et à l’entreprise.

c. Le tutorat :

L’objectif est de permettre le transfert de pratique et d’expérience d’un travailleur expérimenté vers un

novice. Le tuteur accompagne le tutoré et bénéficie de temps d’échanges avec lui afin d’enrichir sa propre

expérience. Elle s’applique de plus en plus en entreprise car elle permet de gagner du temps et favorise le

travail en binôme. C’est aussi un excellent moyen de faire rencontrer des séniors avec des juniors et

d’impulser le management intergénérationnel dans la structure commerciale.

d. L’e-learning :

Le développement des outils de communication en ligne a favorisé l’émergence d’une forme de formation

qui existe depuis quelques années : l’e-learning.

Le lieu de formation devient une plate-forme (portail) accessible sur inscription et distribuant des produits

de formation. Les travaux sont suivis par des personnes référentes qui vérifient le niveau d’avancement

des stagiaires. En cas de difficultés, les stagiaires peuvent faire appel à eux en posant des questions.

L’évaluation peut avoir deux formes : synchrones lorsque des chats sont organisés, asynchrones par mail

par exemple.

e. La formation multimodale ou blended-learning :

Cette nouvelle méthode a fait son apparition récemment. Elle vise à améliorer la formation en e-learning

qui n’a pas complètement répondu à ses objectifs de formation.

Comme son nom l’indique, la formation multimodale permet d’accéder à des contenus de formation de

différentes manières. Par exemple, les stagiaires pourront se former à la fois en face à face, par tutorat, en

e-learning, avec des visioconférences.

5

Cette méthode permet de limiter les coûts liés aux déplacements et favorise l’interactivité entre les

participants et la gestion du temps de chacun.

4. L’évaluation de l’impact de la formation

L’impact d’une formation s’évalue à plusieurs niveaux : au niveau de l’individu, de l’équipe et de

l’entreprise. Les entreprises sont de plus en plus exigeantes car elles souhaitent avoir un retour sur

investissement. Voici les principaux critères auxquels les entreprises font attention :

En terme financiers En terme compétences En termes d’efficacité

Les frais pédagogiques

Les frais de déplacements

Le coût du remplacement

du personnel

Les frais de restauration

et d’hébergement

Evaluation par des indicateurs

commerciaux comme :

Le panier moyen

L’article par ticket

Le chiffre d’affaires par

vendeur

Le taux d’encartés

Le poids des ventes

La marge dégagée

La démarque

Les taux d’évolution au

niveau des indicateurs de

gestion

Le temps gagné pour

certaines tâches

Le taux de satisfaction des

clients

La baisse des réclamations

clients

Etc…

Le coût peut rarement être directement comparé à une recette. La formation est un investissement

proche de la communication, c'est-à-dire que l’on mesure difficilement la rentabilité, mais on mesure aussi

très vite les dégâts en cas d’absence de formation.

Le capital de compétences de l’entreprise peut être mesuré au travers d’indicateurs classiques au

niveau des individus, mais aussi en termes de potentiel d’évolution des personnels, et enfin en terme de

polyvalence.

La comparaison des performances avant et après la formation permet le plus souvent de mettre en

évidence l’efficacité de cette dernière. Il n’en reste pas moins que le niveau d’investissement et de

motivation du formé reste la variable essentielle de réussite d’une formation.

6

IV. LE COACHING

Venu des états unis, le coaching est une méthode d’accompagnement personnalisé d’une personne

(coaché) dans le cadre professionnel dans le but de développer le potentiel d’un membre de l’équipe et

son savoir-faire. Cette activité s’est très largement développée depuis les 10 dernières années et la

profession est règlementée.

L’objectif du coaching est de comprendre les problèmes de comportement et savoir qu’ils peuvent être

résolus afin d’encourager le coaché à s’adapter. Le coaching employé dans un premier temps plutôt pour

les cadres, les managers, concerne de plus en plus de collaborateurs. Un bon coaching permet surtout de

favoriser la prise de conscience chez le collaborateur concerné.

Le coach a alors comme mission de :

Résoudre une problématique : conflit, négociation

Apporter un soutien : psychologique, intégration dans l’équipe, solitude du décideur…

Renforcer la cohésion ; coaching d’équipe

1. Les pratiques du coaching

Les différentes étapes d’une session de coaching peuvent prendre plusieurs formes :

Les entretiens individuels entre le coach et le coaché. Ce temps d’échange permet au coach

d’établir un diagnostic de la situation et de le faire réfléchir sur chaque situation ;

Des mises en situations. Le travail sur les situations difficiles auxquelles se trouve confronté le

coaché est un élément essentiel dans son développement ;

L’accompagnement en situation réelle et analyse de la pratique pour mettre en pratique les

conseils et les méthodes proposées au coaché. Cette phase permet ensuite au coach de

réajuster sa pratique en fonction des résultats obtenus.

Le coach doit se remettre en question et être supervisé pour tenir son rôle. Il doit perpétuellement

continuer à se former pour rester une pointure dans son domaine. Il est considéré comme expert dans son

domaine et doit avoir d’excellentes qualités en communication.

7

2. Le rôle du coach

Le coach est un guide car il accompagne en conseillant compte tenu de la situation du coaché, de son

environnement professionnel. Il n’est pas là pour passer les obstacles et donner des solutions, mais pour

conseiller sur le meilleur passage. Il aide le coaché à trouver lui-même les solutions. Il accompagne mais ne

dirige pas. C’est aussi un entraîneur qui travaille sur la motivation, la concentration et la confiance en soi.

3. Les modes de coaching

Le coaching peut se pratiquer sous trois formes différentes :

Le coaching externe : le coach est extérieur à l’entreprise. C’est une solution coûteuse mais qui

permet au coach de rester neutre,

Le coaching hiérarchique : le coach est le supérieur hiérarchique du coaché. On ne parle pas alors

réellement de coaching mais d’accompagnement et de guidance,

Le coaching interne : un groupe interne constitué de membres de l’entreprise qui peut intervenir en

fonction des besoins du dirigeant. Le coaché peut se sentir mal à l’aise dans ce type de situation car

il n’a pas forcément envie de se dévoiler devant ses collègues de travail.

V. Les opérations de stimulation :

Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d’un objectif commercial spécifique par

une promesse de gratification exceptionnelle. Les techniques utilisées et les récompenses envisagées

dépendent de l’objectif de l’opération de stimulation. L’opération de stimulation nécessite une bonne

préparation afin qu’elle soit motivante pour l’équipe de vente. Une opération mal préparée peut

engendrer de la démotivation et les résultats peuvent être faibles.

1. La récompense

Il existe plusieurs types de récompenses qu’il faudra choisir soigneusement pour optimiser les

résultats. L’élément le plus motivant d’une campagne de stimulation est bien évidemment la récompense.

La valeur, l’originalité, la part de rêve qu’elle véhicule font de la récompense le facteur essentiel de la

réussite de la stimulation. Le manager devra établir des hypothèses de résultat afin de ne pas se retrouver

dans une situation problématique : Gagner trop facilement ce qui peut engendrer une perte de rentabilité

8

pour l’entreprise, ou au contraire que ce soit difficile et que cela favorise l’abandon et la démotivation en

plein milieu de l’opération de stimulation.

Voici une liste non exhaustive des récompenses possibles :

L’argent

L’argent est un moteur à condition de l’utiliser judicieusement. Ce qui

motive le vendeur c’est surtout ce qu’il pourra acheter avec. Il ne faut

pas l’utiliser trop souvent afin que la récompense ne devienne pas un

dû.

Les cadeaux

Il s’adapte au plus large public. Il est évolutif puisque le vendeur peut

cumuler des points cadeaux. Il permet d’impliquer de nombreuses

personnes dans la prime. Il coûte moins cher à l’entreprise puisque le

cadeau n’est pas chargé au niveau du salaire.

La promesse d’un cadeau aide à supporter un supplément de travail.

Les voyages

Le voyage parce qu’il est porteur de rêve, reste la récompense

privilégiée des managers. Les voyages de stimulation sont le plus

souvent organisés en groupe. C’est l’occasion pour l’entreprise

d’accroître la cohésion des équipes, d’améliorer le climat social, de

s’attacher à ses collaborateurs.

Ce type de récompense est très adapté au challenge collectif.

Les récompenses honorifiques

Cette récompense repose sur le besoin de considération de chacun et

ses propres valeurs au travail. C’est un moyen de reconnaître le

professionnalisme des collaborateurs et de développer l’esprit

d’appartenance de l’entreprise.

Ils peuvent revêtir plusieurs formes : titres, récompenses en public.

Les promotions

La promotion renforce le sentiment d’appartenir à l’entreprise. Elle

peut être proposée suite à la réussite de nombreuses campagnes de

stimulation. Il s’agit davantage d’une récompense implicite.

9

2. La structure d’une campagne de stimulation

La réussite d’une campagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en place d’une

structure à l’attention des différents publics concernés. Le manager peut la construire comme un cahier

des charges.

Objectif visé Le manager doit se poser la question de ce qu’il attend. Il peut poser un ou

plusieurs objectifs en suivant la méthode SMART (Spécifique, Mesurable,

Atteignable, Réaliste, Temporel).

Type d’action : qualitative

ou quantitative ?

Il décide en même temps que la déclinaison de l’objectif s’il souhaite une

action qualitative pour travailler le fond, ou s’il souhaite avoir des résultats

en développant son activité.

Outils de mesure Le manager décide de la façon dont il pourra communiquer les résultats à

son équipe. Par exemple il peut utiliser un tableau de bord pour lui

permettre de mesurer les résultats pendant l’opération.

Personnes de l’équipe

concernées

Il décide ensuite des participants à l’opération de stimulation. Afin de

répondre à cette question, le manager doit avoir conscience des résultats

qu’il veut avoir et des clients qu’ils souhaitent toucher.

Durée de l’opération Le manager doit choisir le temps et la durée de l’opération de stimulation

en faisant attention à ne pas que ce soit trop long pour éviter de lasser les

membres de l’équipe, ni trop court pour laisser le temps aux vendeurs de

se mettre dans l’action.

Type d’action Il doit choisir si l’opération sera individuelle ou collective. Une opération

prenant en compte les deux permet de renforcer la cohésion de l’équipe

en poussant ses collègues de travail à s’investir dans le challenge.

Récompense En dernier, le manager choisit le type de récompense en fonction de

l’objectif, de ses participants, de la durée de l’opération et du type

d’action.

10

QCM

1. Quels sont les avantages des entreprises au niveau de la formation professionnelle

continue ?

a. Les formations sont gratuites et payées par le gouvernement,

b. Les formations peuvent être financées par l’état et la région,

c. Les formations permettent d’obtenir quasiment tout le temps un diplôme,

d. Les formations sont toujours réalisées par des professionnels de la formation

Réponse b

2. Pour permettre à un salarié de dépasser des situations difficiles pour lui, le

manager peut proposer au salarié concerné :

a. Une évaluation,

b. Une formation,

c. Un coaching,

d. Une opération de stimulation.

Réponse c

3. Dans une opération de stimulation, quelle est la récompense qui permet le plus de

mettre en valeur le collaborateur ?

a. Les voyages,

b. Les récompenses honorifiques,

c. L’argent,

d. Les promotions.

Réponse b

4. Qu’est-ce que la formation multimodale ?

a. C’est une formation qui permet d’accéder à des contenus de différentes manières,

b. C’est une formation qui permet d’accéder à des contenus uniquement en ligne,

c. C’est une formation qui permet de travailler à plusieurs,

d. C’est une formation qui favorise le tutorat avec des séniors ou des juniors.

Réponse a

11

5. Pourquoi le manager doit-il exploiter au mieux les compétences de ses

collaborateurs ?

a. Pour créer une cohésion d’équipe,

b. Pour que l’équipe fonctionne bien et qu’elle soit efficiente,

c. Pour définir les axes de progrès,

d. Pour mesurer les écarts entre les attentes des postes et les pratiques réelles.

Réponse b

6. Quel est le rôle d’un coach ?

a. Il donne des réponses à son coaché en fonction de son besoin,

b. Il lui permet de développer ses résultats au niveau quantitatif,

c. Il motive le salarié en lui donnant des conseils qu’il n’est pas obligé d’appliquer,

d. Il guide et permet au coaché de passer des obstacles.

Réponse d

7. Quels sont les trois impacts de la formation ?

a. Financiers, efficacité, compétence,

b. Savoirs, savoir-être, savoir-faire,

c. Compétence, connaissance, financiers,

d. Efficacité, financiers, connaissance.

Réponse a

8. Quelle est la phase exacte ?

a. Stimuler consiste à mobiliser les efforts des collaborateurs autour d’un objectif

commercial,

b. Le coach est un guide car il accompagne en travaillant sur la confiance en soi

exclusivement,

c. La formation rassemble tous les moyens mis en œuvre pour faire évoluer le

capital matériel et financier de l’unité commerciale.

12

d. Une phase d’évaluation est essentielle pour mieux orienter l’activité et contrôler

l’équipe.

Réponse a

9. Comment doit être réalisée une phase d’évaluation ?

a. En collectif afin que chacun puisse repérer les erreurs des uns et des autres et

d’adapter,

b. En collectif pour qu’ils puissent modifier leurs comportements en fonction de

l’équipe,

c. En binôme

d. Lors de l’entretien annuel d’évaluation une fois par an.

Réponse b

10. Chassez l’intrus. Le besoin de formation émerge :

a. Le décalage entre la formation initiale et les attentes d’un poste de travail,

b. Le décalage entre le poste actuel et les attentes du collaborateur,

c. L’évolution des techniques ou des pratiques professionnelles,

d. Lorsqu’un manager vient d’arriver et qu’il met en avant une carence sur la poste.

Réponse d