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Sanitanova Srl – La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione – Modulo 7 1

La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell’esercizio della sua professione

Autore e responsabile scientifico: Dr Michele Fanello, Senior Executive Consultant di Sanitanova, Milano

Sanitanova è accreditato dalla Commissione Nazionale ECM (accreditamento n. 12 del 10/06/2010) a fornire programmi di formazione continua per tutte le professioni. Sanitanova si assume la responsabilità per i contenuti, la qualità e la correttezza etica di questa attività ECM. Inizio evento: 16/10/2015; ID evento: 12-139257

Modulo 7. Il processo gestionale per la responsabilizzazione

Obiettivi formativi

Al termine del modulo, il partecipante sarà in grado di:

conoscere le diverse fasi che costituiscono il processo gestionale per la responsabilizzazione;

valutare l’impatto di ognuna delle fasi del processo sul cambiamento che investe l’organizzazione.


La revisione organizzativa alla base del processo di responsabilizzazione “Le persone che accettano le responsabilità vanno avanti,

coloro che le scaricano sugli altri rimangono indietro.”

Anonimo

Il processo gestionale di responsabilità prevede e pretende una profonda modifica delle competenze e dei

modelli organizzativi, rendendo necessaria una riprogettazione organizzativa delle aziende sanitarie.

Parallelamente, diventa necessario formare i professionisti per aumentare sempre più competenza e

professionalità.

L’Organizzazione Mondiale della Sanità ha dichiarato, nello studio Governance for Health in the 21st

Century (12-15 settembre 2011), gli obiettivi per il XXI secolo, tramite accordi da stipulare nel settore

pubblico e privato, sanitario e non, i diritti umani e l’equità di trattamento.

Compito arduo e impegnativo, evidentemente, che necessita di una notevole revisione di modelli e nuove

competenze.

Senza scendere nello specifico, appare evidente che, con tale scenario sullo sfondo, diventi imperativo

dedicare competenze e risorse nel processo di ri-progettazione organizzativa delle aziende.

Il processo gestionale

Prendiamo adesso in considerazione la pianificazione, l’organizzazione, lo staffing, la direzione e la verifica,

funzioni cardine del processo di management. Nel dettaglio:

la pianificazione è la capacità di analizzare e predeterminare il corso dell’azione;

l’organizzazione è la capacità di organizzare mezzi e risorse per arrivare a una decisione;

lo staffing è la capacità di far crescere e sviluppare le risorse umane;

la direzione è la capacità di dirigere le azioni verso gli obiettivi;

la verifica è la capacità di verificare in itinere l’avanzamento e i progressi verso gli obiettivi.

PIANIFICAZIONE

La pianificazione consiste quindi nel predeterminare un piano d’azione, e prende avvio dall’evidenziazione

di:

a) un problema;

b) una preoccupazione;

c) uno stato di non soddisfazione.

Un problema è una devianza (vedi Figura 1) tra i risultati previsti e quelli da raggiungere. Dobbiamo

rimuovere un ostacolo di cui conosciamo gli effetti, ma non le cause.

La preoccupazione è una devianza causata da un ostacolo che dovrà essere rimosso di cui, tuttavia,

conosciamo le cause.

Lo stato di non soddisfazione è il rendersi conto che ciò che facciamo, se pur corretto, potrebbe essere

fatto in maniera migliore.

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0019/171334/RC62BD01-Governance-for-Health-Web.pdf

http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0019/171334/RC62BD01-Governance-for-Health-Web.pdf


Figura 1. Differenze tra problema, preoccupazione e stato di non soddisfazione

Nel caso del problema si tratterà quindi di:

rimuovere l’ostacolo;

accertare i fatti che hanno generato la devianza;

individuarne le cause.

Per la preoccupazione si tratterà di:

rimuovere l’ostacolo;

accertare i fatti, fermo restando che le cause sono state identificate.

Per lo stato di non soddisfazione si tratta invece di trovare azioni che portino al miglioramento.

L’analisi dei fatti e delle cause

Il punto di partenza sarà un’idea relativa a una situazione; una volta formulata l’idea, se riusciamo a

generarla, il nostro entusiasmo può portarci a volerla mettere in pratica senza chiederci se è quella giusta.

La pianificazione ci obbliga a concretizzarla attraverso l’analisi dei fatti e delle cause, cioè la loro ricerca. Per

l’analisi dei fatti, dobbiamo rispondere alle seguenti domande.

Che cosa (è accaduto)

Come (è potuto accadere)

Quando (tempo)

Quanto (gravità, importanza)

Quale (ambiente)

Dove (luogo)

Per l’analisi delle cause, rispondiamo alle seguenti domande.

Chi (persona, animale o situazione)

Perché (fatti e motivi)

Si arriverà così a formulare soluzioni alternative, che potranno anche non essere la soluzione o la decisione

che poi verrà presa; in ogni caso, è importante mettere sulla carta tutto ciò che si pensa, perché

CAUSE

Note Ignote

Preoccupazione Stato di non soddisfazione

Problema

FATTI

FATTI

Noti per tutte e tre le situazioni


probabilmente, analizzando le diverse alternative, si potrà anche trovare la soluzione più idonea. La

pianificazione consiste nell’avere idee e necessita di competenze e di tecniche adeguate per realizzarle.

In una situazione problematica, cosa accade se non si interviene? Esistono tre possibilità:

a) il problema si ingigantisce e occorre intervenire;

b) il problema rimane identico e si dovrà ancora intervenire;

c) il problema regredisce: si potrà fermare tutto il processo, sempre che il tempo di regressione sia

abbastanza ridotto; altrimenti occorre intervenire.

Nella quotidianità, occorre sempre intervenire. Tutto ciò è analogo per la preoccupazione o lo stato di non

soddisfazione.

È il momento di fare previsioni, di decidere, di procedere, cioè di porsi la domanda se applicare qualcuna, e

quale, delle soluzioni alternative, e cosa può accadere nella realtà.

Definizione dell’obiettivo

Se però le soluzioni alternative non convincono, o non danno i risultati sperati, bisogna agire diversamente

per avvicinarsi a un’ipotetica soluzione; dobbiamo definire un obiettivo che travalichi le soluzioni

alternative e supero il risultato proposto dalle previsioni. L’obiettivo è un modo di pensare, è il motore del

cambiamento, il motore del “nuovo”.

Naturalmente possono sorgere problemi che vanificano gli obiettivi. Le possibili cause sono:

obiettivi non realistici;

la mancanza di standard prestazionali;

l’inconsistenza;

obiettivi retrospettivi;

l’eccesso di documentazione.

L’obiettivo deve quindi essere formulato attraverso:

un verbo d’azione, che permette di rimuovere un ostacolo o di ricercare il miglioramento;

l’oggetto, che identifica su cosa si dovrà intervenire;

il risultato, che quantifica ciò che si vuole e deve fare;

il tempo, che invece identifica il periodo temporale di svolgimento delle azioni per obiettivo.

Per attivare una gestione per obiettivi occorre una programmazione delle attività nel contesto di un sistema

organizzativo flessibile, con una responsabilità di tipo gestionale in cui sia attivo un processo di verifica sul

raggiungimento degli obiettivi che implica una verifica costante di ciò che si sta attuando.

Un altro passaggio riguarda la previsione dei risultati finali. Questo processo richiede di definire il risultato

finale minimo da conseguire nell’ipotesi di non raggiungere l’obiettivo. Nello stato attuale, gli elementi

hanno questa successione:

la previsione;

l’obiettivo;

il risultato finale minimo.


Per esempio, la previsione è di seguire 1.100 pazienti in day surgery, con l’obiettivo fissato a 1.200.

Quest’ultimo dato è l’obiettivo da raggiungere nell’anno. Tuttavia, occorre predeterminare anche il

risultato minimo che si vuole conseguire. Una volta formulato l’obiettivo bisognerà, quindi, scrivere un

risultato finale che sia superiore alla previsione, ma inferiore all’obiettivo.

I parametri essenziali per la definizione di un obiettivo devono essere:

la chiarezza;

la trasparenza;

la quantizzazione;

la tempificazione.

L’obiettivo dovrà essere successivamente discusso, concordato, accettato e verificato insieme con la

direzione, con le risorse umane coinvolte oppure con entrambe.

Programmazione

Il passaggio successivo consiste nel definire strategie (cosa fare) e tattiche (come fare). Occorre scrivere

accuratamente tutte le attività che dovranno essere espletate per il raggiungimento dell’obiettivo e al

tempo stesso indicare anche come svolgere queste attività.

L’attività di programmazione indicherà:

quanti e quali obiettivi portare avanti;

quale priorità dare ai vari obiettivi, secondo gravità, urgenza ed evoluzione;

quale tempistica adottare.

La programmazione diventa conseguenza logica nel momento in cui si rispetta la corretta sequenza:

ideazione;

concretizzazione;

analisi del problema e dello stato attuale;

previsione;

definizione dell’obiettivo e del risultato finale;

definizione delle strategie e delle tattiche.

La programmazione deve avere priorità, sequenze e tempi da rispettare. Il tutto deve essere identificato

prima di iniziare le attività, cosicché si potranno notare più facilmente le eventuali discrasie che potrebbero

verificarsi. La pianificazione e la programmazione non sono processi in antitesi fra loro: sono insiti l’uno

nell’altro e fanno parte dell’attività gestionale.

Identificazione di mezzi e risorse

Occorrono poi i mezzi e le risorse. I mezzi possono essere o non essere disponibili, o esserlo parzialmente;

se ci sono si può procedere; se non ne abbiamo la disponibilità, occorre fermarsi e rivedere tutto il processo

o porsi come obiettivo il reperimento dei mezzi; ovviamente il processo di pianificazione deve ripartire

dall’inizio.

Se, invece, abbiamo una disponibilità parziale dei mezzi, si può ridimensionare l’obiettivo, adattandolo ai

mezzi o, meglio ancora, ci si dovrà fermare per reperire i mezzi mancanti. I mezzi possono essere materiali,


apparecchiature, attrezzature, ecc. e dovranno essere utilizzati dalle risorse umane per raggiungere

l’obiettivo.

I mezzi devono essere:

identificati;

quantizzati;

disponibili.

Le risorse umane devono essere:

identificate;

quantizzate;

selezionate;

addestrate;

formate.

L’identificazione dei mezzi e delle risorse umane permette poi di identificare i costi e quindi di costruire un

budget e una previsione di spesa (quanto costa e per fare cosa; vedi Figura 2).

Figura 2. La definizione del budget

Il processo di pianificazione si conclude nel definire i metodi per raggiungere gli obiettivi, le eventuali

procedure e lo sviluppo delle politiche. I punti fondamentali del processo di pianificazione sono sintetizzati

nella Figura 3.

BUDGET

PREVISIONE

BUDGET DI SPESA / INVESTIMENTO

Mezzi…. €….Risorse umane… €…Premio… €….Altro…. €….TOTALE €……………………..

AREA CERTA

BUDGET DI RITORNO / RENDIMENTO

QUANTITATIVO

BUDGET DI IMMAGINE

QUALITATIVO

AREA INCERTA


Figura 3. Diagramma di flusso della funzione “pianificazione”

ORGANIZZAZIONE

Organizzazione è la seconda funzione del processo di management e indica la preparazione e il

collegamento di tutti i mezzi e le risorse umane per prendere la decisione in merito all’obiettivo stabilito

nella funzione pianificazione.

Una volta identificati i mezzi e le risorse umane da impiegare, di cui conosciamo i costi, si dovranno definire

le attività necessarie per conseguire l’obiettivo. Occorrerà disegnare la struttura, l’organigramma, la pianta

organica e decidere quali delle risorse umane affidate debbono essere inserite per conseguire l’obiettivo,

considerando che non tutte saranno coinvolte nello stesso tempo.

L’obiettivo dovrà essere adattato dopo l’addestramento, l’aggiornamento e la formazione di ogni singola

risorsa umana selezionata e coinvolta, creando standard quantitativi e qualitativi per ognuno.

La fase addestrativa-formativa è sempre necessaria, in quanto le azioni per l’obiettivo sono sicuramente

attività e prestazioni “nuove” e comunque migliorative.

Nel momento in cui abbiamo i mezzi e le risorse umane, tra queste ultime bisognerà operare una scelta.

Scegliere diviene un’operazione molto importante per sapere se le risorse umane a cui affidare gli incarichi

abbiano compreso e seguano quel che si vuole raggiungere. Può anche darsi che le risorse umane scelte

non siano capaci; in questo caso occorrerà valutare le potenzialità necessarie per lo svolgimento del loro

compiti e attività ed eventualmente ricevere un’attenta preparazione. Infine, si dovrà agire sia sulle

modificazioni degli atteggiamenti, sia sui comportamenti.

Dopo aver scelto le risorse umane e aver deciso se necessitano di un percorso di addestramento o di

formazione, si dovranno delineare le relazioni che intercorreranno tra esse, per prevenire tutti i conflitti

che potrebbero scaturire. Nell’ambito della funzione “organizzazione”, assume un ruolo fondamentale la

job description, che possiamo definire come “l’analisi e la descrizione dell’attività lavorativa proiettata

verso il conseguimento degli obiettivi”.

Occorre descrivere analiticamente, per ognuna delle risorse umane, ciò che dovranno attuare

singolarmente e in un’attività di gruppo.

A questo proposito, sono tre le componenti da analizzare:

IDEAZIONE Concretizzazione ANALISI DEL PROBLEMA Fatti Cause Soluzioni alternative

Stato attuale

Previsione

OBIETTIVI

Risultato finaleStrategieTattiche

PROGRAMMAZIONE

Mezzi BUDGET Metodi procedure Politiche


conoscenze;

capacità;

motivazioni.

Conoscenze

Per conoscenze si intende il sapere e quindi in ultima analisi il “cosa fare”. È necessario elencare compiti e

attività che ogni risorsa umana dovrà svolgere.

Il primo passo richiede di valutare la corretta assegnazione dei compiti e delle attività; infatti, la ripartizione

dei compiti e delle attività deve essere fatta per ogni risorsa umana e può tranquillamente evidenziarsi il

fatto che alcune risorse umane, al limite tutte, potranno avere identici compiti o attività o che ognuna di

loro svolgerà compiti o attività diverse.

Una volta descritti sia i compiti sia le attività per ognuno, si dovrà analizzare per ogni compito se la risorsa

umana conosce veramente quel compito o attività:

compito o attività conosciuta: significa che sa esattamente cosa fare per quel compito o per quella

attività;

compito o attività non conosciuta: significa che quel compito o quell’attività è nuova e quindi è

impossibile che sappia che cosa fare; sarà quindi necessaria una fase addestrativa o formativa;

non sa rispondere: significa che ha alcune lacune su ciò che deve fare; anche in questo caso sarà

necessario eliminare le lacune evidenziate attraverso l’addestramento o la formazione.

Tutto ciò fornirà alla fine anche un quadro dei fabbisogni formativi.

Capacità

Per capacità si intende invece il “saper fare”. È quindi il come fare per ogni compito e attività. La risorsa

umana che sa cosa fare e come fare acquista un’autorità a svolgere quel compito o quell’attività.

Ma per quei compiti o attività dove non sa cosa fare o non sa come fare, si dovrà intervenire con attività di

tipo addestrativo e formativo.

Motivazioni

Le motivazioni sono il saper essere; quei motivi ci fanno quindi comprendere il “perché fare”. Se la risorsa

umana sa cosa fare, come fare e anche perché fare si è responsabilizzata.

La risorsa umana sente la responsabilità, in quanto ne è pienamente cosciente. Se però, per uno qualsiasi

dei compiti o attività, indipendentemente da cosa e come, non conosce il perché fare, dovremo fornirgli i

motivi perché si possa assumere la responsabilità di svolgere le azioni verso l’obiettivo. In questo caso, si

programmerà nei tempi opportuni una fase non addestrativa ma solo formativa.

L’insieme delle conoscenze e delle capacità si identificano nel comportamento delle risorse umane.

Possiamo dire che la risorsa umana assume un comportamento positivo se sa esattamente cosa fare e

come fare. Ma è anche evidente che il suo atteggiamento potrà essere positivo o negativo se conosce il

perché fare. Le componenti del comportamento lavorativo delle risorse umane possono essere cosi

sintetizzate nella Figura 3.


Figura 3. Componenti del comportamento lavorativo

Una volta completata la descrizione analitica dei compiti e delle attività, la loro ripartizione tra le risorse

umane dovrà essere concordata con ciascuna di esse prima di attivare un processo addestrativo e

formativo. Non possiamo pensare che le risorse umane possano svolgere i compiti o le attività senza

addestramento e aggiornamento e senza formazione in una situazione di cambiamento.

I punti fondamentali del processo di organizzazione possono essere così sintetizzati nel diagramma di flusso

di Figura 4.

Figura 4. Diagramma della funzione organizzazione

STAFFING

Lo staffing è la funzione “chiave di volta” di tutto il processo di management.

Il processo di staffing si basa su quattro pilastri:

selezionare;

orientare;

Conoscenza Capacità Responsabilità

Compiti / attività Autorità Motivazioni

Sapere Saper fare Saper essere

COMPORTAMENTO ATTEGGIAMENTO

OBIETTIVO

MEZZI Amministrazione PRENDERE DECISIONI

Disegnare struttura

Organigramma

Relazioni

ANALISI E DESCRIZIONE

Qualifiche


addestrare;

sviluppare.

Significa far prendere conoscenza alla risorsa umana dell’obiettivo stabilito. È necessario, perciò, fornirle

tutte le informazioni, a partire dall’ideazione fino all’analisi e alla descrizione delle attività progettate.

La risorsa umana deve sapere tutto dell’obiettivo, in modo che, nella fase operativa, non agisca

casualmente.

La fase dell’orientamento deve essere vissuta dalle risorse umane in maniera cosciente e attiva, nel senso

che occorre dare spazio alle loro obiezioni. Alla funzione di orientamento segue quella dell’addestramento

e della formazione.

Paradigmi e prospettive nella formazione: quale modello?

Questo interrogativo, oltre che interessante, è necessario e fondamentale rispetto al processo di

responsabilizzazione. Nello schema sotto riportato sono evidenziate le peculiarità di due diverse tipologie di

approccio.

Parlare di “vecchio” e parlare di “nuovo” è un tema sempre molto delicato e passibile di suggestioni,

facilmente personalizzabili. Nonostante ciò, è innegabile un elemento: l’obsolescenza dei “saperi” (Tabella

1).

Vecchio paradigma Nuovo paradigma

Basato sulle conoscenze Basato sui problemi

Sapere cosa è necessario conoscere Saper cosa non si conosce

Ruolo preminente dell’intuito Definire i problemi: cercare, valutare

criticamente e utilizzare le migliori evidenze

scientifiche per risolverli

Fare “tesoro” della saggezza ricevuta Capacità di mettere in discussione la saggezza

ricevuta

L’apprendimento risulta “completo” alla fine del

training formale

Necessario il lifelong learning

È sufficiente ritenere una quantità limitata di

conoscenze

Esiste sempre la necessità di acquisire nuove

conoscenze

Apprendimento dominato dall’esperienza È necessario integrare l’esperienza con le

evidenze della ricerca

Tabella 1. Modificato da Muir Gray, 2001. Cartabellotta N, in “La formazione residenziale degli operatori

sanitari”, 2003, www.gimbe.it.

Qualsiasi iniziativa di addestramento/formazione deve essere situazionale e personalizzata.

I punti fondamentali del processo di staffing possono essere sintetizzati nella Figura 5.


Figura 5. I punti fondamentali della funzione staffing

Una funzione di staffing all’altezza del suo compito, oggi non può non considerare che ai professionisti

impiegati nel middle management, vale a dire il management intermedio di un’organizzazione a struttura

gerarchica, deve essere insegnata la specifica competenza manageriale.

I tempi dell’improvvisazione sono tramontati da un pezzo, non per chissà quale forza occulta, ma per un

naturale convergere di mutamenti sociali, sanitari e culturali.

L’organizzazione sanitaria pertanto, per essere all’altezza, deve pretendere e, al tempo stesso, consentire

agli esercenti il middle management, come descritto nella minuziosa ricerca condotta dal CERISMAS,

“Middle management go on”, nel 2004.

DIREZIONE

La direzione è la capacità di dirigere le azioni verso gli obiettivi ed è costituita da varie attività, che sono:

la motivazione;

la delega;

il coordinamento;

favorire i cambiamenti;

stimolare la creatività.

La motivazione

La motivazione è la ragione che fa nascere, all’interno di una persona, il desiderio di fare una determinata

azione, appunto per soddisfare questa sua necessità interiore. La motivazione è l’essenza del management,

che alla sua base ha il processo di responsabilizzazione.

In parole povere, la motivazione è il processo che:

determina le esigenze emotive di ciascun individuo;

fa sì che ciascun individuo possa soddisfare queste esigenze.

Gli scopi della motivazione sono:

attrarre i collaboratori;

Risorse umane LEADERSHIP

Selezione

Orientamento

Addestramento

Sviluppo

Prendere decisioniComunicare

Conoscenza

Comportamento

Comportamento

Atteggiamento


stimolare i collaboratori a performance migliori;

indurre i collaboratori a rimanere nell’organizzazione, essendone il capitale più importante.

Forzare le persone perché facciano un lavoro non serve a nulla; gli esseri umani devono essere motivati per

compiere un determinato lavoro. Per poter motivare con successo le proprie risorse umane, chi gestisce

deve:

conoscere e capire gli obiettivi della propria unità operativa o servizio e dell’azienda;

rapportare il lavoro della risorsa umana a quegli obiettivi, attraverso l’analisi delle sue attività;

avere rispetto per la personalità umana e per l’individualità di ogni singola persona;

cercare di migliorare continuamente la conoscenza delle forze che contribuiscono alla formazione e

degli impulsi che ci stimolano ad agire.

Per motivare fortemente i suoi collaboratori, il manager deve lavorare dentro il gruppo come membro della

squadra e non fuori, dando solo ordini e istruzioni; è importante considerare questo aspetto, in quanto i

dipendenti rispondono alle sfide, non ai rimproveri.

È possibile identificare quattro forze motivazionali universali che ognuno di noi può utilizzare in modo

costruttivo per motivare e migliorare le proprie risorse umane:

il bisogno di essere benvoluti;

il timore di essere disapprovati o respinti;

il meccanismo della curiosità;

il meccanismo dell’identificazione.

Nonostante il comune sentire, il denaro non è un fattore motivante; esso può impedire il calo della

performance ma non può farla aumentare. Il sistema premiante si basa sulla gestione e formulazione degli

obiettivi; l’obiettivo può essere standardizzato in un sistema premiante quale:

standard A: superamento dell’obiettivo e ottenimento di un premio;

standard B: raggiungimento dell’obiettivo e ottenimento di un premio,

standard C: non raggiungimento dell’obiettivo e nessun premio.

Si può operare attraverso:

premio collettivo, da ripartire fra tutte le risorse umane che hanno partecipato all’obiettivo, che è

stato raggiunto dal gruppo di lavoro, ma non singolarmente (sistema premiante);

premio individuale, da assegnare solo a chi ha raggiunto e/o superato l’obiettivo individuale,

indipendentemente dal raggiungimento o meno dell’obiettivo del gruppo di lavoro (sistema

meritocratico).

I parametri della valutazione sono gli standard riferiti agli obiettivi. La valutazione dovrà esser fatta

attraverso verifiche:

cadenzate per il lavoro di gruppo, secondo una tempistica;

individuali, per le singole risorse umane coinvolte, senza cadenza fissa ma secondo una tempistica

concordata.


La delega

Per quanto concerne il delegare, in questa sede non si tratta della delega correlata a responsabilità dovuta

a responsabilità giuridiche, ad aspetti contrattuali o a qualifiche e accordi aziendali.

Nella cultura gestionale, la delega diviene l’essenza della gestione, in quanto la risorsa umana raggiunge,

con e tramite la delega, il massimo livello di maturità e di motivazione; la delega è dunque la sostanza della

gestione aziendale.

Questo significa che delegheremo solo se saremo certi che la nostra risorsa umana abbia assimilato e

condiviso tutto il processo di crescita e sviluppo.

La delega, in questa cultura, significa assegnare attività, autorità e responsabilità, proprie di chi gestisce, a

una risorsa umana. Questa opportunità nasce nel momento in cui ci si accorge della sua maturità, pur

ricordando che la delega è comunque temporanea ed eventuali inadempienze del delegato ricadono su chi

aveva responsabilmente conferito la delega.

La motivazione e la delega hanno l’obiettivo continuo e costante di aumentare e migliorare la performance

e quindi si fondano su valori quali:

l’etica;

il dovere;

la responsabilità.

Dalla loro interazione risulta l’efficacia o l’inefficacia della delega

Il coordinamento

L’attività di coordinamento è di facile applicabilità e attuazione. In questa attività si tratta solo di applicare

quanto avevamo organizzato; infatti, questa attività tende a creare uno scambio di informazioni e un

processo di comunicazione tra le risorse umane.

Favorire i cambiamenti e stimolare la creatività

Per favorire i cambiamenti e stimolare la creatività è necessario utilizzare due caratteristiche personali quali

l’umiltà e la modestia.

Si dovrà stimolare ogni risorsa umana e dargli autonomia operativa per ogni attività che è stata concordata

e oggetto di addestramento e formazione, in quanto si riconosce che la risorsa umana possa apportare dei

cambiamenti migliorativi senza derogare da ciò che era stato concordato.

Occorre comunicare alla nostra risorsa umana che dovrà pensare a ciò che insieme non abbiamo pensato

per comprendere quali ulteriori spazi di miglioramento vi possono essere.

Per stimolare la creatività, occorrerà facilitare:

la partecipazione attiva;

lo scambio di opinioni;

la critica costruttiva;

la passione per il risultato in grado di creare “senso di appartenenza”.

La motivazione quale “ragione” è la fase in cui si passa dalla conoscenza e dalla capacità alla

consapevolezza, che prelude alla responsabilità. Chi sa (conoscenza), sa come (capacità) e sa anche il

perché è motivato, non dall’organizzazione, ma da se stesso; diviene quindi responsabile.


I punti fondamentali del processo di direzione possono essere sintetizzati nella Figura 6.

Figura 6. I punti fondamentali della funzione direzione

VERIFICA

La verifica è la necessità di valutare obiettivamente la progressione verso l’obiettivo e di misurare i relativi

risultati finali per poi riavviare un nuovo processo su un nuovo obiettivo.

La verifica prevede:

un’attività di reporting;

la verifica dei tempi.

L’attività di reporting è basata su un sistema di rapporti; si è concordato cosa scambiarsi, quando

scambiarlo e attraverso quale mezzo farlo, in modo da alimentare quella rete di informazioni e quel

processo di comunicazione essenziali per il lavoro di gruppo. Il sistema di reporting diviene, pertanto, uno

strumento di un’attività e non il fine.

I contatti interpersonali sono, a volte, insostituibili. Tuttavia dopo un confronto, spesso, è indispensabile

produrre un documento che:

riassuma gli argomenti;

elenchi con precisione le decisioni adottate.

Ferma restando l’utilità di attivare una continua e costante rete di rapporti, si rende spesso utile un

momento di verifica. Ricordiamo che il raggiungimento di un obiettivo ha una scadenza temporale, per cui

le verifiche intervengono durante il procedere delle azioni per:

valutare la progressione delle stesse verso l’obiettivo;

rassicurare e riconoscere ciò che di positivo è stato attuato;

concordare delle azioni correttive, se è il caso.

Risorse umane Leadership

Motivare

Delegare

Coordinare

Favorire i cambiamenti

Valori Responsabilità

Stimolare la creatività

COMUNICARE Atteggiamento

FiduciaStimaRispetto

Coinvolgimento Lavoro di gruppo

Umiltà, modestiaClima positivo

IniziativaEntusiasmo Opportunità “Non pensato”


Si possono riconoscere due modi di effettuare le verifiche.

Il primo prevede verifiche a scadenza bimestrale, trimestrale, quadrimestrale o semestrale.

Il secondo tipo di verifica non prevede verifiche a scadenza fissa, ma sulla base di un calendario di

programmazione; questo modo di operare fa certamente parte di una cultura gestionale, in quanto

la finalità è veramente una valutazione dello stato dell’arte e la possibilità di offrire alla risorsa

umana tutti quegli aiuti, suggerimenti, incoraggiamenti che si riconosceranno necessari per

raggiungere l’obiettivo. Se la risorsa umana è coinvolta in un obiettivo di medio termine (ad

esempio, un anno), i possibili momenti di verifica dovrebbero essere flessibilmente sei, ma

potrebbero essere anche cinque o sette a seconda delle necessità.

- La prima verifica si effettuerà dopo sette giorni (sei-otto) e ha lo scopo di rassicurare la risorsa

umana su tutto ciò che ha appreso sul nuovo, sul cosa, come e perché delle azioni verso

l’obiettivo.

- La seconda verifica a tredici-quindici giorni dalla prima; lo scopo di questa verifica è quello di

valutare insieme i primi risultati delle azioni svolte, in modo che si possano mettere in atto

eventuali azioni correttive o confermare le azioni positive migliorative che stiamo ottenendo.

- La terza verifica viene effettuata a 40 giorni dalla seconda verifica e allo stesso modo si

valuterà il progredire verso l’obiettivo. In pratica, nei primi 60 giorni abbiamo già utilizzato tre

momenti di verifica che ci hanno permesso di confermare la bontà del cammino intrapreso o ci

hanno dato la possibilità di apportare piccoli correttivi resisi necessari.

- La quarta verifica si effettuerà a 90 giorni dalla terza e avrà la stessa finalità.

- Se tutto va come avevamo pianificato, la quinta verifica sarà fatta dopo 120 giorni con le stesse

finalità.

- L’ultima verifica servirà a valutare i risultati finali e sarà fatta il primo giorno utile dopo la

scadenza dell’obiettivo.

I punti fondamentali del processo di verifica sono sintetizzati dalla Figura 7.

Figura 7. I punti fondamentali della funzione verifica

Risorse umane LEADERSHIP

Report

Verifica tempi

Analisi standard rendimento

Misurare risultati

Comunicare

Prendere azioni positive o correttive

Premiare meriti


Una leva di revisione organizzativa: Il Case Management infermieristico Il processo gestionale per la responsabilizzazione, che definisce la peculiarità di questo modulo, vede agire

come “grimaldello” di revisione organizzativa il modello del Case management.

I diversi ruoli (tecnico, educativo, formativo e gestionale) del Case manager si modellano alle esigenze

articolate e dinamiche dell’utenza per una gestione della promozione della salute e della protezione delle

persone lungo l’arco della vita, con l’obiettivo di ridurre l’incidenza delle principali malattie e lesioni, in una

visione olistica dei bisogni della persona e in un modello di risposta che va oltre gli aspetti biofisiologici e

patologici.

L’infermiere, nella gestione dei casi, assume un ruolo attivo di “facilitatore” e di “coordinatore”

dell’assistenza e delle cure, favorendo automaticamente un miglior flusso comunicativo e relazionale tra i

vari professionisti appartenete al team, con particolare riferimento alla figura del medico.

L’introduzione delle normative che “trasformano” gli Enti sanitari in Aziende richiedono pertanto un

sempre crescente grado di specializzazione e integrazione multidisciplinare, che però non sempre si allinea

con i modelli organizzativi presenti. Per raggiungere questo obiettivo, è dunque necessario orientarsi e

sperimentare modalità complementari alle attuali, elaborare e adottare modelli professionali che mirino ad

approfondire il livello di comprensione e di lettura dei bisogni della persona, coordinando e organizzando

risposte soddisfacenti, in una logica di continuità delle cure.

Il Primary nursing è un modello organizzativo che vede l’assistenza infermieristica come pratica

professionale centrata sulla “persona” sana o malata. Secondo tale modello, gli infermieri che operano

nella struttura in ogni turno di lavoro provvedono all’assistenza complessiva delle persone

(pazienti/utenti/ospiti/malati), giornalmente pianificata e coordinata per ogni persona da un unico

infermiere, definito Primary nurse.

In sintesi, un singolo infermiere è responsabile della erogazione dell’assistenza verso i “suoi” pazienti (di cui

ne assume responsabilità), per tutta la durata della degenza.

Il riferimento al Primary nursing è indispensabile prima di descrivere il Case Management, in quanto

quest’ultimo viene individuato come un’evoluzione del primo o come Primary nursing di secondo livello.

Il Case management è una metodologia di gestione dell’assistenza sanitaria che si può tranquillamente

inserire a pieno titolo nelle possibilità di sviluppo richiamate nella normativa del D.M. 739/1994.

Dal punto di vista concreto e operativo, utilizza un processo di miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia

delle cure prestate, basato sulla logica del coordinamento delle risorse da utilizzare per trattare la specifica

patologia/problematica di un ammalato, coinvolgendo le diverse strutture e organizzazioni del sistema

sanitario in cui si trova.

In sintesi: nel case manager il paziente e la famiglia trovano una figura di riferimento stabile; l’assistenza

infermieristica è personalizzata, le attività infermieristiche sono meglio coordinate, si realizza una

continuità assistenziale, si evitano sprechi di risorse, si sviluppa inevitabilmente un processo di

consapevolezza delle proprie responsabilità (responsabilizzazione attiva).

Se, infatti, nell’assistenza per compiti l’attenzione è posta sull’assegnazione di compiti che comportano

l’assunzione delle singole responsabilità e nel primary nursing sull’individualità dell’intero processo

assistenziale, nel case management l’attenzione è posta sul risultato complessivo del percorso clinico

assistenziale sviluppato per ogni singola persona.

Per i molteplici motivi già richiamati, i modelli organizzativi a valenza prettamente manageriale e tecnico-

sanitaria, probabilmente, stanno rappresentando la risposta più adeguata alle esigenze del sistema.


Per renderli funzionali e “funzionanti”, dovranno potersi affidare a un gruppo di professionisti chiamati a

scegliere interdisciplinariamente come meglio realizzare l’assistenza, la didattica e la ricerca con le risorse a

disposizione, badando di utilizzarle al massimo delle loro capacità.


Glossario Appropriatezza. Misura della capacità di fornire – al livello di assistenza più idoneo – un intervento efficace

per uno specifico soggetto (paziente) nel rispetto delle sue preferenze individuali e dei suoi valori culturali e

sociali. È utile distinguere tra appropriatezza clinica, intesa come la capacita di fornire l’intervento più

efficace date le caratteristiche e le aspettative di un determinato paziente, e appropriatezza organizzativa,

intesa come capacità di scegliere il livello assistenziale più idoneo alla erogazione delle cure.

Azienda sanitaria. Soggetto giuridico, pubblico o privato, che offre attività o prestazioni sanitarie.

Azienda sanitaria pubblica. Azienda senza finalità di reddito (non profit).

Delega. Atto col quale si designa chi agisce per noi in generale o in un singolo rapporto.

Governo clinico. L’insieme di strumenti con i quali l’organizzazione assicura l’erogazione di assistenza

sanitaria di alta qualità, responsabilizzando i professionisti sanitari sulla definizione, il mantenimento e il

monitoraggio di livelli ottimali di assistenza.

Motivazione. Esposizione dei motivi per cui si fa una determinata cosa; capacità intrinseca dell’individuo di

recuperare energie per la realizzazione di un progetto, il soddisfacimento di un obiettivo.

Obiettivo. Particolare elemento del processo gestionale. Meta che ci si propone di raggiungere.

Pianificazione. Atto, effetto del pianificare; processo revisionale per tenere monitorate le azioni.

Organizzazione. Componente importante di un sistema, nel quale si aggregano risorse umane, materiali,

tecnologiche. L’organizzare, l’essere organizzato; il modo con cui si organizza qualcosa; organismo,

associazione.

Bibliografia

Cioffi A, Manzolini L, Losi M, Pinardi R. “Middle management, go on”. In Sanità e Management. Il

Sole 24 Ore, 18-21 gennaio 2004.


Questionario ECM 1. “La capacità di analizzare e predeterminare il corso dell’azione” è la definizione di:

a) staffing

b) organizzazione

c) verifica

d) pianificazione

2. “La capacità di far crescere e sviluppare le risorse umane” è la definizione di:

a) organizzazione

b) direzione

c) staffing

d) pianificazione

3. “La capacità di verificare in itinere l’avanzamento e i progressi verso gli obiettivi” è la definizione di:

a) direzione

b) programmazione

c) verifica

d) staffing

4. è un elemento della pianificazione:

a) un problema

b) una preoccupazione

c) uno stato di non soddisfazione

d) tutte le risposte indicate

5. La definizione dell’obiettivo:

a) segue l’analisi dei fatti e delle cause

b) può essere ostacolata da una serie di problemi

c) implica l’attivazione di un processo di verifica sul raggiungimento degli obiettivi


6. L’identificazione di mezzi e risorse:

a) avviene nella fase di programmazione

b) fa parte dello staffing

c) è gestita dalla direzione

d) non è correlata a questioni di budget

7. Selezionare, orientare, addestrare e sviluppare sono i quattro pilastri del processo di:

a) staffing

b) motivazione

c) verifica

d) delega


8. “Il management intermedio di un’organizzazione a struttura gerarchica” è una definizione

attribuibile a:

a) middle management

b) leadership

c) empowerment

d) staffing

9. La motivazione:

a) determina le esigenze emotive di ciascun individuo

b) ha poco a che fare con l’emotività degli individui

c) non riguarda il management

d) nessuna delle risposte indicate

10. Quale delle seguenti è una strategia utile a stimolare la creatività?

a) la partecipazione attiva

b) lo scambio di opinioni

c) la critica costruttiva


La responsabilizzazione dell’operatore sanitario nell ... · Il passaggio successivo consiste nel...

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