La responsabilité sociétale de l’entreprise : un concept ...

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

Département ECONOMIE

3ème cycle D.E.A Option : « Sciences de Gestion »

Grand Mémoire

pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies

Impétrante : RAZAFINDRAINIBE Holinirina

Soutenu le 22 juin 2010

Membres du jury : - Professeur MANDRARA Thosum Eric

Président

- Professeur ANDRIANALY Saholiarimanana

Encadreur

- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne

Rapporteur

Thème : La responsabilité sociétale de l’entreprise : un concept de gestion

i

REMERCIEMENTS

Nous adressons notre reconnaissance et nos sincères remerciements:

- au Professeur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Responsable du 3ème cycle Economie à la

faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie pour nous avoir permis

d’approfondir nos études au sein du département Economie

- au Professeur MANDRARA Thosum Eric, Président du jury

- au Professeur ANDRIANALY Saholiarimanana, Responsable de formation de l’option

Sciences de Gestion, notre encadreur pédagogique dont l’aide et les conseils nous ont été

précieux dans la réalisation de nos travaux de recherche

- à Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Rapporteur

- aux enseignants du département Economie qui nous ont formés durant ces deux ans d’études

- aux dirigeants des entreprises où nous avons effectué nos enquêtes

- au personnel administratif du département Economie pour leur sympathique collaboration

- à notre famille pour son soutien inestimable et à tous ceux qui ont contribué de près ou de

loin à l’achèvement de ce mémoire.

ii

SOMMAIRE

Remerciements i Sommaire ii Liste des abréviations iii Liste des tableaux et des graphiques iv INTRODUCTION 1 PARTIE I : Approche conceptuelle de la responsabilité sociétale de l’entreprise 4 Chapitre I : Historique et définitions de la responsabilité sociétale de l’entreprise 6

1.1- Définitions et origines de la responsabilité sociétale de l’entreprise 7 1.2- Visions et spécificités de la responsabilité sociétale de l’entreprise 13 1.3- Formalisation de la démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise 19

Chapitre II : Mise en œuvre de la responsabilité sociétale de l’entreprise 24

2.1- Intégration de la responsabilité sociétale de l’entreprise au système management 24

2.2- Impacts et limites de la responsabilité sociétale de l’entreprise 31 2.3- Méthodologie de l’étude 36

PARTIE II : Etude de la pratique de la responsabilité sociétale de l’entreprise 44 Chapitre III : Traitement des données de l’enquête et formalisation de la responsabilité sociétale de l’entreprise 46

3.1- Analyse des données sur les caractéristiques des firmes responsables et étude 46 3.2- Introduction à l’entreprise Orange pour l’étude de cas 59 3.3- Les moyens de mise en œuvre de la responsabilité sociétale de l’entreprise 62

Chapitre IV : Analyse des résultats de la recherche sur le management intégré par la responsabilité sociétale 69

4.1- Intégration de la responsabilité sociétale de l’entreprise au management des ressources humaines 69 4.2- Management intégré et actes de la responsabilité sociétale de l’entreprise 77 4.3- Tests d’hypothèses 85

CONCLUSION 90 Bibliographie I Annexes V Table des matières XIX

iii

LISTE DES ABREVIATIONS

BHFM : Banque de détail Hors France Métropolitaine

CCE : Cahier de Charges environnementales

CERES : Centre d’Enseignement et de Recherche pour l’Environnement et la Santé

CNAPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

CSR : Corporate Social Responsibility

CTE : Comité Technique d’Evaluation

EIE : Etude d’impact environnemental

EMAS : Système de Management Environnemental et d’Audit

ENDA : Environnement, Développement, Action

GRH : Gestion des Ressources Humaines

GRI : Global Reporting Initiative

INIFRA : Institut National de l’Infrastructure

ISO : International Organization for standardization

ISR : Investissement Socialement responsable/ Investisseur Socialement

Responsable

MECIE : Mise en Compatibilité des Investissements avec l’environnement

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

ONE : Office National pour l’Environnement

ONG : Organisation non gouvernementale

ONU : Organisation des Nations Unies

OSTIE : Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprises

PNUD : Programme des Nations Unies pour le Développement

PNUE : Programme des Nations Unies pour l’Environnement

RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise / Responsabilité sociale et

environnementale

SA : Société Anonyme

SARL : Société à Responsabilité Limitée

SIIT : Salon international de l’innovation et des technologies

WWF : World Wide Fund

iv

LISTE DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES

Tableau n°1 : Etude de la pratique de la RSE par la BFV SG

Tableau n°2 : Etude de la pratique de la RSE par ORANGE MADAGASCAR

Tableau n°3 : Etude de la pratique de la RSE par HOLCIM

Tableau n°4 : Etude de la pratique de la RSE par COLAS

Tableau n°5: Nombre de clients d’ORANGE

Tableau n°6 : Les principes du Pacte Mondial

Tableau n°7 : Evolution des effectifs des salariés en fonction du nombre de départs et de

recrutements

Tableau n°8 : Nombre d’heures moyennes de formation par employé d’ORANGE

Tableau n°9 : Tableau de distribution des employés et des cadres en fonction du sexe

Tableau n°10: Moyenne d’âge des salariés d’ORANGE

Tableau n°11 : Tableau de mesure des satisfactions des clients

Tableau n°12 : Evolution des données environnementales d’ORANGE

Graphique n°1 : Répartition des firmes responsables selon leur forme juridique

Graphique n°2 : Répartition des entreprises responsables suivant leur taille

Graphique n°3: Distribution par secteur d’activités des entreprises responsables

Graphique n°4: Répartition par activités des entreprises responsables

Graphique n°5 : Configuration par région des entreprises responsables

Graphique n°6 : Effectifs totaux des employés d’ORANGE

Graphique n°7 : Courbe représentative de l’évolution du nombre d’heures de formation

Graphique n°8 : Répartition des employés et des cadres d’ORANGE

Graphique n°9 : Evolution du taux moyen de satisfaction des clients

Graphique n°10 : Evolution de la quantité de gaz carbonique émis hors transport

Graphique n°11 : Evolution de la quantité de déchets éléctroniques internes traités

Graphique n°12 : Evolution de la quantité de déchets éléctroniques émanant des clients

La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise : un concept de gestion

1

INTRODUCTION

A notre époque, les entreprises paraissent détenir de plus en plus de pouvoir. En effet ; soit la situation

de monopole s’observe soit les firmes se regroupent et forment des réseaux d’entreprises. Dans la

majorité des cas, elles ont tendance à profiter des avantages que lui offrent la société et le contexte

environnemental.

L’entreprise devient alors sujette à des réclamations sociales et environnementales dans la mesure où

l’État lui-même ne peut satisfaire les besoins sociaux de la population concernée. Ce qui est tout à fait

incohérent car la réalité de l’entreprise capitaliste affirme que son existence se rapporte à des objectifs

organisationnels bien précis et contraignants tel que la recherche de profit et ne tend guère vers des

comportements éthiques visant une satisfaction commune de la société.

Depuis toujours l’entreprise capitaliste feint d’esquiver ces demandes sociales mais à présent la barrière

est levée. Puisque l’entreprise crée des richesses et évolue dans le milieu social et environnemental, elle

a des obligations envers ces derniers. Ainsi, le système de valeurs de l’entreprise devrait s’orienter vers

le bien être des hommes. Au fait, des pressions internes et externes venant des « parties prenantes »

poussent l’entreprise à s’engager dans une démarche de responsabilité sociétale. La responsabilité

sociétale devient aujourd’hui omniprésente dans les discours managériaux, dans les recherches

universitaires, dans les préoccupations de la population mais encore à travers les médias.

La responsabilité sociétale des entreprises représente par conséquent un concept volontaire. La

responsabilité sociétale constituerait un engagement concret en vogue et propre à chaque entreprise

par lequel cette dernière prend en considération les aspects sociaux, environnementaux et économiques

de ses activités pour l’intérêt commun.

Toujours dans l’intention de mieux traduire le concept de la responsabilité sociétale, les avis différents

de deux auteurs nous paraissent utiles tels que Sethi et Wood. Sethi (1975) déclare que l’entreprise est

une entité sociale qui se veut être reconnue socialement au-delà des caractères économiques et légaux.

Aussi, l’évaluation du degré de performance sociale d’une entreprise dépend des valeurs accordées par

le milieu dans lequel elle évolue pour l’environnement et le social. La responsabilité sociétale dépend

également de la culture et des préoccupations de l’époque. Toutefois, ce besoin de légitimité peut être

également fonction du secteur de travail de la firme et de ses processus de décision. Wood (1991) voit la


2

RSE non pas comme une prescription ou un devoir mais comme le fait de ne pas enfreindre des règles de

conduite sociales. L’entreprise serait à la limite responsable des problèmes qu’elle engendre.

L’intérêt du thème qu’est « la responsabilité sociétale de l’entreprise : un concept de gestion » repose

sur le fait que la RSE est une notion que l’entreprise hésite à adopter de son plein gré. Souvent entrainée

dans un phénomène de mode, la firme se demande encore si elle peut y voir une bonne résolution. En

effet, les contraintes de diverses natures retiennent l’entreprise à s’engager dans la démarche

socialement responsable. Justement, la RSE suscite un véritable conflit d’intérêts entre l’entreprise et les

parties prenantes.

Il existe une contradiction entre les motivations financières de l’entreprise, les attentes des actionnaires

sur l’importance des dividendes, le souci des salariés sur le montant de leurs salaires, les relations

professionnelles et les conditions de travail, les besoins des clients en ce qui concerne la qualité et le prix

des produits ou des services, les revendications de la société civile, le respect et la préservation de

l’environnement. Il est difficile pour l’entreprise de trouver un terrain d’entente entre les objectifs

économiques, sociaux et environnementaux.

Par conséquent, l’objectif de notre travail est de dépasser ces divergences d’intérêts en avançant

l’hypothèse de la RSE comme une perspective stratégique. Ainsi d’une pierre deux coups les actions

entreprises en matière de RSE le seront dans un but déterminé profitant à l’entreprise et également aux

parties concernées. Selon Rubinstein (2008) stratégiquement il est important de faire en sorte que la

RSE procure un avantage à la firme en faisant le bon choix sur les initiatives RSE.

Pour ce faire, il convient d’incorporer la RSE à la stratégie de l’entreprise, puis à sa politique et à ses

modes de fonctionnement jusqu’à la conception de ses produits et services. Or, l’organisation de toutes

les activités de l’entreprise nécessite une gestion des ressources humaines, matérielles et financières.

C’est dès lors dans le management tout entier de la firme que la RSE doit s’insérer. Les hypothèses

relatives à l’intégration de la RSE au management de l’entreprise sont ainsi retenues. D’après Delhaye

Christine (2006), l’application de la responsabilité sociétale exige une adaptation non seulement de

l’identité de la firme mais aussi de son système de management au management de la RSE. La

problématique qui en découlerait serait « comment intégrer la responsabilité sociale au système de

management de l’entreprise ? ».


3

Quant à la méthodologie de recherche, avant tout nous avons examiné la faisabilité de la recherche

autour du thème de la RSE à Madagascar. Nous en avons tiré qu’une analyse documentaire, des

observations et des entretiens sont possibles sur ce domaine. Après avoir clarifié la notion RSE nous

avons dégagé notre thème et notre problématique. Notre sujet ainsi défini, nous adoptons une stratégie

de recherche qui indique la nature de la recherche proprement dite. Ici le type de recherche choisi est la

recherche mixte combinant la recherche qualitative et la recherche quantitative. En effet, pour enrichir

les résultats de notre recherche nous utiliserons la méthode exploratoire et la méthode descriptive.

La méthode exploratoire vise à développer notre thème et à formuler des hypothèses théoriques à partir

des lectures exploratoires. Quant à notre recherche personnelle sur terrain, nous opterons pour une

étude de cas pour pouvoir effectuer une analyse qualitative du management responsable. Cette étude

de cas sera accompagnée d’enquêtes sur d’autres cas. Ces enquêtes ont pour objectif une étude

comparative de l’intégration de la RSE au management de quelques entreprises.

Par ailleurs , la méthode descriptive consiste à un recueil de données sur l’échantillon déterminé

permettant de recourir à la statistique descriptive dans le but d’établir un profil des entreprises

appliquant la RSE à Madagascar.

En dernier lieu, des tests d’hypothèses caractérisent la confrontation de la réalité pratique aux théories

énoncées. Quant à la recherche d’informations, malgré la rareté des ouvrages en bibliothèque sur le

thème, les sites web, les articles et les revues nous ont largement servis. Bien évidemment un triage a

été fait afin de ne retenir que les documents essentiels à notre étude. En outre, des ateliers ont été

organisés sur la RSE et les entreprises appliquant la RSE à Madagascar illustreront nos enquêtes.

Pour terminer, notre travail se divisera en deux grandes parties. La première partie aborde une approche

conceptuelle de la responsabilité sociétale de l’entreprise, scindée elle-même en deux chapitres:

♣ L’historique et les définitions de la responsabilité sociétale de l’entreprise

♣ La mise en œuvre de la responsabilité sociétale de l’entreprise

La deuxième partie traite l’étude de la pratique de la responsabilité sociétale de l’entreprise détaillée en

deux chapitres également :

♣ Traitement des données de l’enquête et formalisation de la RSE

♣ Analyse des résultats de la recherche sur le management intégré par la RSE


4

PARTIE I: APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA RESPONSABILITE

SOCIETALE DE L’ENTREPRISE


5

Initialement dans ce mémoire, nous nous concentrerons sur l’idée d’une vision d’ensemble « agir local et

penser global » en s’appropriant la responsabilité sociale de l’entreprise. Cette notion présente

justement un intérêt dans l’optique où elle se trouve à la rencontre de finalités apparemment

incompatibles entre elles. À vrai dire, la quête d’enrichissement privé au moyen de bénéfice se contredit

avec la poursuite d’un bien-être collectif et de la considération de tous les groupes sociaux concernés.

Néanmoins, nous tenterons de prouver que bien que les entreprises n’ont pas été créées à des fins

sociales et malgré la compétition actuelle sur les marchés ; le raccommodement de la firme avec la

société reste envisageable dans la mesure où il se fait convenablement. C’est ainsi que la responsabilité

sociale de l’entreprise constitue un thème captivant d’analyse et de discussion.

Nous rappelons entre autre qu’elle recouvre l’application à l’ensemble de la firme de nouvelles

pratiques qui prônent le respect de l’environnement, l’évolution économique et le règlement des

problèmes sociaux affectant les parties prenantes de l’entreprise. Mais au-delà de cette simple définition

la RSE est un concept très large. En effet, les auteurs s’entendent sur le fait qu’il n’existe pas d’unanimité

sur les aspects théoriques et sur la démarche de mise en pratique. De plus, les implications à l’échelle de

l’entreprise ainsi qu’au niveau de la société semblent disparates.

Dès lors, au cours de cette rédaction nous chercherons à expliquer, voire à justifier ces différences de

point de vue autour de la RSE. Par ailleurs, le phénomène de RSE est souvent reporté à une vision

sociale. Pourtant, il est surprenant de découvrir qu’au fond la RSE masque la diffusion d’un véritable

mode managérial.

Dans cette première partie, nous proposerons en chapitre premier un historique et des définitions de la

responsabilité sociale de l’entreprise. Le second chapitre présentera la mise en œuvre de la

responsabilité sociale au sein d’une firme.


6

Chapitre I : Historique et définitions de la responsabilité sociétale de

l’entreprise

Le sujet sur la responsabilité sociale n’est pas nouveau. L’œuvre de Bowen (1953) « The social

responsibilities of the businessman » révèle la naissance du concept. Ce concept s’est développé vers les

années 60 avec les transformations du système économique notamment du capitalisme et au moyen des

chocs sociaux1. A partir des années 60 l’entreprise fait l’objet de revendications de plus en plus

nombreuses. La croissance économique tant prônée semblait incomplète, inefficace puisque seules les

entreprises maximisaient leurs profits2.

En 1970, les débats entre les partisans et les sceptiques3 de la considération sociale s’entretiennent. Il

est conclut que la question de l’éthique d’entreprise est une décision de gestion pour un « oui » ou pour

un « non » envers la considération sociale car la décision est prise par les dirigeants de l’entreprise. Il

existe alors passage d’une initiative personnelle à une initiative organisationnelle qui tient compte des

conséquences des activités de l’entreprise sur l’environnement et la société.

Dans les années 80, les problèmes environnementaux sont évoqués et discutés dans des conférences

internationales. En 1987, le développement durable qui au départ harmonise la croissance économique

et le respect de l’environnement prend naissance. En cours, viennent s’y ajouter des questions d’ordre

social. Le questionnement social de l’entreprise et la prise en compte de l’intérêt commun par celle-ci

sont ainsi institutionnalisés. Pour finir, la RSE a été mise à jour et discutée au « Sommet de la terre de

Johannesburg » en 2002 ; plusieurs grandes entreprises y ont participé.

Ce présent chapitre exposera en section première les définitions et origines de la responsabilité sociale

de l’entreprise se succédant à la deuxième section que sont les visions et spécificités de la responsabilité

sociale de l’entreprise laissant place à la troisième section sur la formalisation de la démarche de

responsabilité sociale de l’entreprise.

1 Parmi les mouvements sociaux nous citons le mouvement féministe, la déclaration des droits de l’homme 2 Gendron Corinne, « Le questionnement éthique et social de l'entreprise dans la littérature managériale », Collection Études théoriques no ET0004, Cahiers du Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES), 2000, p 3-5 3 L’article de Friedman Milton, « The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits », The New York Times Magazine, 13 septembre 1970, pp. 32-33, 122-124 s’oppose fortement aux initiatives sociales des firmes


7

1.1- Définitions et origines de la RSE

Le questionnement social est né de la volonté des entreprises de faire bonne impression vis-à-vis de son

entourage et d’elle-même. La déception des agents économiques en ce qui concerne l’amélioration de

leur bien être et de leur situation sociale face à un système où les entreprises employeurs s’enrichissent

plus est également à l’origine de la RSE. Alors que les critiques adressées au capitalisme se multiplient

l’Etat est accusé de mal jouer son rôle quant à la redistribution des richesses.

Par ailleurs, l’émergence des recherches et des publications sur le thème de la responsabilité sociale est

aussi prise comme responsable de sa promotion. Viennent s’y ajouter le développement de l’audit social

et la prolifération des firmes de consultance qui appuient l’avancement de la responsabilité sociale. En

outre l’édiction de normes internationales sur le système de gestion environnementale et sociale y

participe. La conscience éthique du consommateur et les demandes de la société civile sont également à

la page.

Face à ces appels l’entreprise s’inquiète. De plus, des réglementations juridiques sont édictées par le

gouvernement. L’entreprise préfère alors anticiper et recourir à la responsabilité sociale. Cette

responsabilité s’évalue au niveau interne à travers la gouvernance d’entreprise et au niveau externe

dans les relations avec les parties prenantes.

Dans cette section nous retiendrons les définitions de la RSE, puis nous poursuivrons avec les effets de la

mondialisation & des NTIC et pressions au niveau du financement des investissements. Enfin, nous

présenterons le risque d’image et de réputation de l’entreprise.

1.1.1- Définitions de la RSE

D’après Gendron Corinne (2000), la minimisation des risques quant aux instabilités environnementales

et la quête de solutions adéquates aux soucis de la société suscitent des polémiques centrées autour de

trois visions complémentaires de la RSE; la « Business Ethics », le courant de la « Business & Society » et

la « Social Issue Management ».


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1.1.1.1- Business Ethics

Nous commencerons par La « Business Ethics » ou éthique des affaires qui admet une approche

moraliste et philosophique des faits et gestes de l’entreprise en situation d’affaires pour des problèmes

internes et externes en même temps. L’entreprise intègre l’éthique à son identité et à son système de

valeurs car elle se heurte à des jugements publics.

De George (1987) affirme que l’éthique fixe les règles de conduite humaine et les valeurs fondamentales

liées à la morale. L’éthique des affaires définit la responsabilité de l’entreprise comme étant une activité

morale à l’intérieur du système économique. La responsabilité sociale de la firme serait le fruit de son

devoir moral.

L’éthique des affaires désapprouve la théorie économique classique d’Adam Smith (1776) selon laquelle

la main invisible du marché assure la meilleure allocation des ressources disponibles. Cette thèse de la

main invisible est d’ailleurs reprise par Friedman (1970) pour défendre ses arguments contre la RSE.

Selon lui, les intérêts de la libre entreprise produisent naturellement l’intérêt général. Il rejette l’idée que

l’entreprise ait une responsabilité morale envers la société. Les préoccupations de la firme restent de

générer des profits et de rester compétitive.

Mais d’après la « Business Ethics » le progrès ne peut se réduire à la croissance économique. Il faut

intégrer le développement social. D’autre part, le courant de l’éthique des affaires recommande

l’application de la RSE et suggère des moyens y afférents mais ne tente pas d’expliquer ni de justifier

l’intérêt d’une telle démarche. Pourtant, l’identification de l’intérêt de la RSE représente une étape

indispensable à son adoption au sein d’une entreprise.

1.1.1.2- Business & Society

Quant à la « Business & Society » qui se charge du désaccord entre l’entreprise et la société, elle établit

un contrat social optimal pour chaque partie prenante. Wood (1991) explique que l’entreprise est une

entité sociale dans le but de servir la société et l’intérêt public. D’autre part, l'entreprise et la société

constituent deux entités en interaction.

Les divergences d’intérêt et les conflits entre la firme et la société pourront être de ce fait détectés,

étudiés et éventuellement apaisés par un contrat implicite sans contrainte réglementaire. Dans le

contrat social, la société constitue alors le principal qui laisse à la firme ici agent le soin d’octroyer des

avantages notamment aux employés et aux consommateurs mais aussi aux citoyens et groupes

d’individu représentants de la société.


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Aussi, l’entreprise est soumise à un contrôle social. En somme, la responsabilité sociale selon l’approche

contractuelle prétend redéfinir la fonction de l’entreprise dans la société. En effet, si l’entité sociale ne

s’acquitte pas de ses responsabilités à l’égard de la société sa légitimité ou son pouvoir social pourrait lui

être retiré(e) et elle serait passible de sanctions par la société. De plus, l’adoption volontaire de la RSE

peut s’effectuer à un meilleur coût que si la firme était obligée par le gouvernement ou les pouvoirs

publics à rendre compte socialement par des contrats explicites.

1.1.1.3- Social Issue Management

Nous terminerons par la « Social Issue Management » qui considère les questions sociales au niveau

stratégique par une approche utilitaire. Dans cette optique, l’entreprise intègre la RSE dans sa stratégie.

Cette démarche essaie d’expliciter la fonction, la nécessité et l’importance de la RSE. Dans cette

approche, les thèses classiques ne sont pas exclues en totalité puisque la fin de l’entreprise qui est de

produire des profits est admise. Jones (1996) affirme qu’une firme socialement responsable bénéficie

d’opportunités et réduit ses risques en abordant des objectifs sociaux et environnementaux.

Cela signifie qu’en mettant en pratique la RSE, en dépit des coûts engendrés à court terme, l’entreprise

gagnera en profitabilité et en performance à long terme. Par conséquent, à long terme l’utilité de la

firme coïncide avec celle de la société. Dans ce sens, la RSE tend alors vers un concept stratégique

appuyant les intérêts de la firme. Toutefois, cette l’approche utilitaire de la RSE se heurte aux thèses

contractuelles et moralistes citées précédemment appréciant la RSE comme une fonction qui assume le

rôle de la firme dans la société.

1.1.2- Effets de la mondialisation & des NTIC et pressions au niveau du financement des

investissements

Ces derniers peuvent être regroupés en :

1.1.2.1- Effets de la mondialisation & des NTIC

La mondialisation et les NTIC sont à la source de la situation économique actuelle arbore Broda Philippe

(2005). Au fait, par la mondialisation et l’émergence des NTIC les marchés s’ouvrent à l’échelle

internationale et sont de plus en plus facilités.

Notamment, en termes de mondialisation, les entreprises multinationales par l’intermédiaire de leurs

filiales s’implantent ailleurs et se multiplient. De plus, cette procédure d’implantation est encouragée


10

par les gouvernements des pays hôtes laissant ainsi peu de place à l’entreprise traditionnelle. Justement,

les structures internes des entreprises se compliquent et de nouvelles formes organisationnelles4 se

construisent.

Quant au progrès technologique apporté par le développement des NTIC, celui-ci tend à favoriser les

échanges et à réduire les coûts. Comme illustration les NTIC d’aujourd’hui permettent de publier des

offres sur internet et de passer des commandes par mail. Pour ce qui est de la diminution des charges

financières, à titre d’exemple les frais de déplacements pour des réunions à l’étranger peuvent être

évités par la possibilité d’une conférence audiovisuelle.

De cette sorte, la facilité des échanges et l’ouverture des marchés au niveau mondial accentuent la

compétition économique. La recherche d’accumulation de capital et les situations de monopole sont dès

lors à la tendance. Il est observé que la conquête de marchés et la recherche de performance

économique font craindre le chômage dans les pays du nord et l’exploitation des travailleurs dans les

pays du sud.

Nous notons alors un enrichissement du secteur privé ou d’une minorité d’individus au détriment du

bien être de la population. De plus, certaines options de la mondialisation comme le libéralisme des

firmes évitent aux entreprises de répondre aux obligations sociales et environnementales. Mais, la

population devient soucieuse des risques alimentaires, industriels et écologiques liés à la rareté des

biens essentiels.

Dès lors, des revendications sociales sont nées et adressées aux entreprises. La RSE serait la réponse

attendue de ces revendications. En effet, la RSE constituerait un pont traversant le fossé qui se creuse

entre l’entreprise privée et la société. Elle se situerait au carrefour de l’efficacité financière inhibitrice

d’initiatives sociales & environnementales et des réclamations de la société.

Dans cette voie la firme semble être obligée par des pressions diverses à adopter la RSE sans que cette

disposition ne vienne d’elle même. Lorsque l’analyse va plus loin, nous consignerons que des motivations

par le gouvernement peuvent inciter les entreprises à mener une politique responsable socialement. Il se

peut également que les firmes découvrent par une expertise que finalement la pratique de la RSE leur

est bénéfique.

4 Les fusions, acquisitions et alliances constituent les nouvelles formes organisationnelles.


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1.1.2.2- Pressions au niveau du financement des investissements

Par ailleurs, nombreux sont les investisseurs et les banques qui se préoccupent de la nature des activités

dans lesquelles ils placent leur capital. Les investisseurs souhaitent offrir de la valeur et une utilité

commune à leur épargne, ils préfèrent toucher des dividendes tout en servant au mieux la société. A

cette cause, des fonds responsables ont été créés.

D’après Chauveau Alain et Rosé Jean Jacques (2003) « Ces fonds partent du postulat que les entreprises

qui ont minimisé leurs risques environnementaux et qui sont les plus avancées dans leurs politiques vis-

à-vis de leurs salariés, actionnaires, clients, fournisseurs et parties prenantes, améliorent à moyen et à

long terme leurs performances économiques ». Ces fonds ont pour base le concept de développement

durable combinant les développements économique, social et environnemental.

En effet, les investisseurs et les banques responsables posent des critères de performance financière,

sociale et environnementale. Les firmes en besoin de financement désirant accéder aux fonds

responsables seront jugées et sélectionnées à partir de ces critères. Dans le but de faciliter le choix sur

les entreprises pouvant bénéficier des fonds responsables, des agences spécialisées et réglementées

dites de notation sociale ou d’audit social ont vu le jour.

Ces agences évaluent la RSE des firmes. En général, les agences opèrent par des questionnaires adressés

aux firmes et les réponses sont vérifiées. Les résultats des évaluations sociétales sont mariés avec les

données financières et les gestionnaires de fonds procèdent aux choix d’investissements. Dans le cas où

une firme est estimée négativement, celle-ci est raillée des portefeuilles d’actifs responsables.

Toutefois, il existe des risques quant à l’évaluation des entreprises pratiquant la RSE. Il arrive que les

agences de notation soient inefficaces ou corrompues. Les agences de notation sociale doivent être

impartiales pour pouvoir apprécier honnêtement la RSE d’une entreprise quelconque.

Ainsi, afin de bénéficier du recours à ces nouvelles sources de financements responsables l’entreprise se

doit d’être réellement socialement responsable. En plus, les institutions financières démarrent

désormais leur démarche d’investisseur socialement responsable (ISR). Et malgré l’infime pourcentage

des fonds responsables par rapports aux fonds d’investissement, ces premiers commencent à prendre de

l’ampleur.

D’autre part, l’activisme actionnarial consiste en une participation active des actionnaires dans le

management des entreprises. Lors des assemblées générales, les actionnaires manifestent leurs


12

positions sur les sujets à l’ordre du jour et la RSE en fait partie. De cette manière, les discussions

s’entretiennent entre le comité de direction et les détenteurs de fonds, des résolutions sont proposées

et votées. Aussi, les actionnaires propriétaires des fonds socialement responsables ont la faculté par le

biais du droit de vote ou « activisme actionnarial » de poser une halte au capitalisme démesuré et

promouvoir la RSE dans la pratique.

1.1.3- Risque d’image et de réputation de l’entreprise

Cardebat (2008) plaide que l’entreprise trouve également son compte dans l’application de la RSE. Cet

auteur affirme que le profit constitue une fonction croissante de la RSE même si la relation n’est pas

immédiate mais appréciable à long terme. Ce phénomène est soupçonné par une hausse de la

productivité d’une part et d’une amélioration de l’image de l’entreprise de l’autre.

Comme illustration, l’augmentation de la productivité pourrait se traduire par le dévouement du

personnel au travail. La motivation des salariés peut être due à leur revalorisation à travers la RSE. Quant

à l’image, la RSE et sa médiatisation émoient le public et procurent ainsi une certaine renommée sociale.

Puisque la liaison directe profit-RSE reste difficilement envisageable nous retiendrons la question de

l’image.

Au fait, la RSE prétend sauvegarder l’image et la cote de l’entreprise au cas où elle serait plus tard

confrontée à des risques liés à sa réputation. Par ailleurs, l’image d’une entreprise est attachée à la

marque développée par cette dernière. Or, le chiffre d’affaires est associé à la marque. Au final, la RSE

est capable d’influencer les ventes d’une firme par le moyen de la réputation. Ce qui revient à dire que si

la RSE augmente l’image de l’entreprise, ses profits s’accroitraient.

Par conséquent, les hypothèses se ramènent toutes à une question de réputation. Dans la pratique se

sont surtout les firmes de grande taille, à valeur de réputation élevée qui accourent vers une démarche

RSE. Pour ainsi dire, plus les entreprises s’appliquent dans la RSE, moins elles s’exposent aux conflits

sociaux et environnementaux dégradant leur réputation.

Les origines de la RSE ainsi définies, nous passons à ses visions et ses spécificités.


13

1.2-Visions et spécificités de la RSE

Il a été compris précédemment qu’il ne sévit pas de définition précise de la RSE, certaines visions sont

différentes. Néanmoins, la RSE est un engagement à prendre en compte le coté social et

environnemental au-delà des dispositifs légaux.

L’entreprise traite la RSE sur plusieurs manières ; la première idéologie est que la RSE concrétise le

concept de développement durable à l’échelle de la firme. L’entreprise participe de ce fait à une cause

internationalement reconnue.

La seconde idéologie affecte à la RSE le pouvoir d’orienter la politique et les processus de décision de

l’entreprise de façon à viser l’intérêt général mais particulièrement celui de la firme. Cette idéologie

considère la RSE comme un concept de gestion stratégique.

La troisième idéologie démontre que la RSE est un calmant à la divergence sociale qui émane des

différents points de vue des agents économiques, des groupes et des simples individus. Par conséquent,

la RSE constitue le règlement de la divergence sociale par l’établissement du contrat social.

Dans cette section nous analyserons la déclinaison du développement durable et le règlement de la

divergence sociale, nous enchainerons avec le concept de gestion stratégique et les particularités de la

RSE pour achever avec les acteurs et outils de la RSE.

1.2.1- La déclinaison du développement durable et le règlement de la divergence sociale

Nous distinguons :

1.2.1.1- La déclinaison du développement durable

La croissance économique n’est pas forcément de pair avec la progression sociale. Au fait, la quête de

performance économique consomme de l’énergie et des ressources matérielles. Ces ressources sont

non renouvelables. Dans ce sens et selon notre rythme actuel de consommation, la question se pose sur

« Comment peut-on espérer mieux vivre dans le futur dans un environnement pollué, dégradé?»

Heureusement, le développement durable est défini en 1987 par la commission Brundtland ; commission

mondiale sur l’environnement et le développement comme étant « un développement qui répond aux

besoins actuels sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Ce

concept s’exerce à l’échelle mondiale, au niveau de chaque nation et cherche un meilleur équilibre entre


14

les dimensions économique, sociale, écologique, politique, culturelle et éthique en vue de garantir une

croissance économique durable.

Par ailleurs, l’entreprise qui crée des richesses exploite des ressources humaines, matérielles et

financières. Etant ainsi acteur économique dans la vie d’une nation, l’entreprise figurerait parmi les

adhérents du développement durable.

Cette adhésion s’effectue par le biais de la RSE qui intègre notamment dans ses grandes lignes le volet

économique, social, environnemental. Le concept de RSE inclut l’approche politique, culturelle et

éthique à la gouvernance d’entreprise5. Il est clair qu’il existe une similitude entre le concept de

développement durable et la RSE. En 1992, « le Sommet de la terre » tenu à Rio de Janeiro définit les

moyens de mise en œuvre des clichés du développement durable. Dix ans plus tard à ce même

« Sommet de la terre » de Johannesburg la RSE est relatée. Par conséquent, le développement durable

serait la véritable finalité de la RSE.

1.2.1.2- Le règlement de la divergence sociale

Au fait, la société à travers les syndicats de travailleurs, les groupes de consommateurs, la société civile,

les organisations internationales, les gouvernements et tant d’autres parties a réclamé la RSE. Cette

dernière est devenue légitime et a la capacité de rendre légitime. La RSE passe de ce fait en porte parole

de l’entreprise dans ses débats avec la société.

Conformément à ce concept de RSE les finalités de l’entreprise ne relèveraient plus uniquement du

domaine de l’économie ou de la gestion mais également du domaine social. Mais la question réside dans

« De quoi l’entreprise est-elle responsable et devant qui ? ».

Cazal Didier (2006) rappelle que ce sont les protestations des parties prenantes qui ont forcé la firme à

réévaluer ses fonctions dans la société. De ce fait, les théories sur les parties prenantes constituent un

pilier de la liaison entreprise-société. En plus, un volet des théories des parties prenantes a étendu

l’approche contractuelle à partir de la théorie de l’agence.

5 Chauveau Alain, Rosé Jean Jacques, « L’entreprise responsable », Éditions d’Organisation, Chapitre 13, 2003, p

249-265


15

Ici la théorie de l’agence est généralisée puisque la société est le principal qui délègue à l’entreprise le

pouvoir d’engager des employés, d’utiliser des matières premières, de disposer de moyens de

production. L’entreprise agent a par de même reçu un mandat pour agir au mieux des intérêts de la

société.

Quoique dans l’exécution de ce contrat des divergences d’intérêts surgissent. Car, d’une part l’entreprise

est accusée de tirer des avantages personnels, d’autre part il est difficile pour la société de maîtriser

l’entreprise.

Néanmoins, ces conflits d’intérêts peuvent être tempérés grâce à des incitations, des surveillances et des

sanctions venant de la société pour l’entreprise. Quant à la firme, elle prévoit ces pressions ou y réagit

par l’adoption d’un comportement plus responsable. Nous notons dans ce cas une reprise des termes du

contrat social. La RSE est dès lors la concrétisation de ce contrat.

1.2.2- Le concept de gestion stratégique et les particularités de la RSE

Nous différencions :

1.2.2.1- Le concept de gestion stratégique

Selon certains penseurs du management de l’organisation, l’éthique des affaires est une forme plus

intelligente de sponsoring et de communication. L’éthique des affaires constituerait une gestion par

objectifs des problèmes socio-environnementaux et un procédé plus compliqué de relations publiques.

Comme nous le savons l’entreprise est confrontée à des risques d’une part et à des pressions sociales de

l’autre. L’adaptation de la firme à ces exigences dépend de son aptitude à y répondre. Mais avant tout il

faut admettre que l’entreprise et la société peuvent trouver un terrain d’entente. Nous convenons que

ce terrain d’entente est la RSE.

En outre, d’après Le Bas Christian (2008), lorsqu’une firme adopte la RSE elle passe par l’identification

des problèmes socio-environnementaux et des problèmes généraux de l’entreprise. Ensuite, des

solutions sont estimées en prenant des décisions, en faisant des choix rationnels animés par les

échanges d’idées et les débats intellectuels des ressources humaines compétentes.

Par la suite, la firme concrétise ses choix en matière de RSE en combinant les actions nécessaires à

l’atteinte d’un comportement socialement responsable. Nous notons que le choix des actions

responsables à entreprendre est abordé par le domaine de la stratégie.


16

Porter et Kramer (2006) proposent de détecter et de distinguer dans la chaîne de valeur les impacts des

activités de l’entreprise sur la société d’un coté et les impacts des mesures de la société sur le

fonctionnement de l’entreprise de l’autre. Puisque l’entreprise ne peut régler tous les problèmes

sociaux, un triage est nécessaire selon le degré de liaison du problème considéré à la création de valeur

par la firme.

Sur le plan stratégique, la firme devrait s’occuper que des questions qui ont un impact sur sa

compétitivité et susceptibles de lui procurer un avantage concurrentiel. Porter et Kramer différencient

ainsi la RSE citoyenne & attentive exerçant de bonnes pratiques et atténuant la divergence sociale de la

RSE stratégique qui conduit la firme à se distinguer des entreprises rivales. Ainsi, la RSE se transforme en

véritable concept de gestion stratégique.

1.2.2.2- Les particularités de la RSE

La RSE ne s’applique pas de façon similaire d’une entreprise à une autre, ni d’un secteur à un autre, ni

d’une région à une autre, ni d’un pays à un autre. Cette différence est justifiée par le fait que les

conjonctures, les degrés d’intervention des parties prenantes, les contextes d’évolution de la RSE

observés varient d’un milieu à un autre et parfois d’une époque à une autre.

Nous faisons ici référence aux particularités de la responsabilité sociale de l’entreprise dans les pays

développés et dans les pays en développement. Dans les pays avancés, la croissance économique étant

acquise, la RSE consisterait à chercher un équilibre entre le développement économique, le

développement social et la préservation de l’environnement.

Par contre, selon Boidin Bruno (2008), dans les pays en développement un retard classique s’affiche.

Cela n’a rien d’étonnant en ce qui concerne la RSE puisque le développement économique s’observe

tout particulièrement dans les pays développés. Les pays avancés sont donc les premiers concernés par

la considération de la RSE. Au fait, la RSE est vue comme une halte à la croissance économique. Mais

dans l’optique où les multinationales des pays développés affectent leurs filiales dans les pays en voie de

développement, ces derniers deviennent impliqués.

Dans les pays en développement, le problème se pose autrement. L’entreprise à travers la RSE cherche à

instituer un modèle référentiel s’appuyant sur les valeurs du secteur privé en matière de développement

général du pays. Néanmoins, la mise en œuvre de ce modèle requiert une participation active des autres

acteurs du développement tels que l’Etat, les ONG, les collectivités décentralisées.


17

Cet objectif de la RSE dans les pays en développement s’annonce dès lors difficile. Pourtant, de nos jours

l’entreprise multinationale implantée dans les pays pauvres ne peut plus se soustraire à ses perspectives

propres de rentabilité. L’entreprise multinationale a intérêt à adopter la RSE causes des pressions venant

des réglementations internationales ou nationales.

En somme, l’entreprise multinationale devrait favoriser le développement durable des zones précaires

en insistant sur le volet économique global tout en abordant le volet socio-environnemental afin d’en

faire profiter toute la nation. Toutefois, le risque est qu’à défaut d’être compliquée, la RSE dans les pays

en développement soit abordée uniquement sous l’approche communicationnelle et à des fins

instrumentales.

1.2.3- Les acteurs et outils de la responsabilité sociétale de la firme

Nous spécifions :

1.2.3.1- Les acteurs de la RSE

Quoiqu’il subsiste des sceptiques, les participants ou les concernés par l’adoption et la promotion de la

RSE se multiplient. Ces derniers se présentent sous diverses formes ; organisation, groupe, entité,

individu, pouvoir public, organisme et tant d’autres.

Le principal acteur est l’entreprise. En général ce sont les grandes entreprises bien connues du public qui

se lancent dans la RSE. Probablement parce qu’elles ont intérêt à entretenir ou à offrir une meilleure

image. Quant aux petites et moyennes entreprises, pour lesquelles la RSE reste couteuse, elles

pourraient envisager de s’y engager selon les objectifs qui les motivent.

Ensuite, l’intérêt de l’Etat à la RSE des entreprises multinationales réside sur le fait de placer des

restrictions à la mondialisation afin que celle ci profite à un plus grand nombre d’individus qu’à une

minorité. Quant aux entreprises nationales, leur RSE permet d’améliorer la réputation du pays.

Conséquemment, la prospérité de l’économie et son ouverture internationale en dépendent.

Par ailleurs, les organismes internationaux et les pouvoirs publics jouent un rôle influent dans la

normalisation, dans les travaux d’avancement de la RSE et à travers la promulgation de lois sur les

régulations sociales et environnementales. Notamment, l’ONU, la Banque Mondiale, l’OCDE, l’Union

Européenne, la Chambre de Commerce Internationale, le groupe AFNOR, la normalisation ISO ont

largement édifié la RSE.


18

Par la suite, nous citons « les parties prenantes » définies par Freeman (1984) comme « tout groupe ou

individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Cette définition

très large nous permet de distinguer les parties qui entretiennent des relations directes et formelles avec

la firme comme les salariés, les fournisseurs, les clients, les syndicats, l’État. Par ailleurs, les parties

secondaires telles que la société civile, les médias, les associations, les investisseurs potentiels, les

agences de notation sociale sont évoquées.

Au fait, l’interaction entre l’entreprise et ses parties prenantes caractérise l’un des fondements de la

pratique de la RSE. Le concept de la RSE s’est développé à partir du moment où les parties prenantes se

sont révoltées et ont exigé le droit d’être traitées de la même façon que les actionnaires. D’où la

conception de « Shareholders » où seuls les intérêts des actionnaires détenteurs de capital doivent

primés et de « Stakeholders » par laquelle toutes les parties prenantes se sentent intégrées et

concernées par l’existence et le fonctionnement de l’entreprise.

1.2.3.2- Les outils de la RSE

La cohésion idéologique des acteurs de la RSE a édicté des normes et suggéré des programmes plus ou

moins standards. Diverses normes ont été produites ces dernières années et récemment en ce qui

concerne la RSE.

� Nous évoquons le GRI ou Global Reporting Initiative, formé par l’ONU à travers le PNUE et le

CERES en 1997, dont le but est de concevoir un guide et une normalisation servant à l’écriture

des rapports environnementaux et sociaux.

� En 1999, l’ONU crée le Global Compact ou Pacte global afin de considérer les effets pervers

notamment sociaux et environnementaux de la mondialisation. Mais à cette époque, l’initiative

du Pacte global n’introduit pas de réglementations légales. Conséquemment, cette situation n’a

pas obligé les entreprises à s’astreindre au Pacte. En 2004, l’ONU y a remédié.

� En 2001, La Commission Européenne édite après le Système de management environnemental et

d'audit (EMAS) un Livre Vert qui tend à convier les parties prenantes au dialogue afin de partager

des informations sur les codes de conduite et les bonnes pratiques en matière de RSE.

� Pour sa part, la Banque Mondiale avance des recommandations et des cours pour faire réagir les

entreprises à la notion de RSE.

� Pareillement, L' OCDE propose aux gouvernements de simples recommandations, des lignes

directives que les gouvernements soumettent à leur tour aux entreprises multinationales.


19

� Comme contribution la Chambre de Commerce Internationale a répandu une charte de la RSE.

� Il est à noter qu’en 2000 la norme ISO 14 001 concernant le management environnemental est

édifiée. D’autre part, les entreprises peuvent s’appuyer sur l’ISO 9001 pour le management de la

qualité. En conclusion, l’ISO prévoit pour cette année 2010 la diffusion de la norme ISO 26000

qui devrait fournir les lignes directrices de l’adoption de la RSE jusqu’à la mise en œuvre et le

contrôle. Cette norme est prétendue adéquate à tout genre d’organisation.

Après la détermination des moyens de la RSE, nous abordons l’engagement à la démarche responsable.

1.3- Formalisation de la démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise

Nous reprenons la définition proposée par la Commission Européenne qui évalue la RSE

comme « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à

leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ». Ainsi, l’adoption de la RSE

confère à la firme des objectifs de trois natures en général.

Nous citons les objectifs économiques qui servent à améliorer l’efficacité opérationnelle et financière.

Les objectifs sociaux fortifient la solidarité des membres de l’entreprise et renforcent les relations avec

les parties prenantes. Enfin les objectifs environnementaux participent au respect du patrimoine naturel.

Par ailleurs, dans l’analyse de la définition de la RSE nous devons souligner le terme « volontaire ». En

effet, la RSE ne serait qu’utopie et formalité si l’entreprise ne s’engage pas intentionnellement et

totalement. Assurément, l’engagement dans la RSE se traduit par un bouleversement de culture de

l’entreprise.

L’entreprise se compose des actionnaires, des dirigeants et des employés. Cependant, les volontarismes

des ces trois composants de la firme ne vont pas forcément dans le même sens. Les actionnaires exigent

une meilleure rentabilité, plus de dividendes et moins de dépenses. Les dirigeants désirent imposer leurs

stratégies. Les salariés réclament plus de considération et d’avantages.

Cette divergence d’intérêts à l’intérieur de l’entreprise crée un blocage quant à l’engagement de la firme

à la RSE. L’engagement constitue pourtant le point de départ de la formalisation de la démarche RSE.

Cette section détaillera la construction de l’éthique d’entreprise et moralité des dirigeants, la déviation

de l’identité de l’entreprise vers un engagement à la responsabilité sociale et la définition de la politique

de l’entreprise responsable.


20

1.3.1- Construction de l’éthique d’entreprise et moralité des dirigeants

L’éthique d’entreprise a déjà été évoquée en première partie de notre rédaction. Il semble qu’elle forme

un assemblage de deux étendues. Une éthique interne combine le respect des règlementations

juridiques et l’établissement d’une convention interne déontologique. Une éthique externe applique une

plus grande transparence des actions vis-à-vis des partenaires. L’éthique inclut ainsi des obligations

morales et amène l’entreprise à être plus tard socialement responsable.

Par ailleurs, selon Debos Franck (2004) les idéologies de chaque membre de la firme ne seront jamais en

cohésion totale. Dans la mesure où le comité de direction et le conseil d’administration sont réticents à

l’adoption de la RSE, il est ardu de les impliquer. En effet, si ces derniers ne prennent pas leur part de

responsabilité, la RSE se restreindrait à quelques initiatives individuelles venant du personnel. De plus, la

RSE n’est significative que si sa promotion est véhiculée du sommet de l’entreprise vers la base. La

direction doit donner l’exemple. Il est primordial de convaincre la direction en argumentant la RSE

comme une priorité stratégique. De ce fait, la direction affectera les ressources humaines et les moyens

nécessaires à l’adoption de la RSE.

Ceci étant, selon Schumpeter (1935) l’entreprise économique est « dirigée par des décisions humaines et

non par des principes, par des entrepreneurs et non par des ingénieurs ou des classes sociales

abstraites ». Cette affirmation particulièrement agressive a sa part de vérité car en réalité l’entrepreneur

est le seul promoteur de l’innovation.

Entre autre, les grandes décisions et les nouvelles formes organisationnelles naissent à un niveau

hiérarchique élevé. Les décisions sont ensuite mises en pratique par le personnel exécutant. Nous

pouvons en conclure que ce sont en majeure partie les dirigeants ou plus précisément leurs motivations

et leurs moralités qui font le caractère responsable ou non de l’entreprise.

Par conséquent, il convient de faire en sorte que les convictions et les valeurs personnelles des dirigeants

tendent vers une reconnaissance de l’importance économique des exigences sociales et

environnementales.


21

1.3.2- Déviation de l’identité de l’entreprise vers un engagement à la responsabilité sociétale

L’application de la RSE se différencie bien évidemment des œuvres caritatives qui ont lieu seulement

quand l’entreprise en ressent le besoin. La RSE démontre une continuité des actions en sa faveur.

D’après Dupuis Jean Claude (2005), elle demande un changement de culture au sein de la firme. Il s’agit

ainsi d’un engagement collectif de tout l’ensemble du personnel.

La culture d’entreprise constitue la réunion des éléments de réflexion et d’actions liant l’ensemble de la

firme. L’identité d’entreprise définit un ensemble de valeurs et de principes. Au fait, l’identité de

l’entreprise ou la culture d’entreprise la représente au niveau interne et externe. Conséquemment,

l’identité est à l’origine des jugements des différentes parties prenantes. Dans ce cas la modification de

l’identité de la firme a également la capacité de convertir les modèles de jugements sociaux et

environnementaux.

Ainsi, un revirement de la culture s’impose si l’entreprise désire acquérir sa légitimité sociale.

Autrement, prémunir et renforcer la légitimité pour laquelle la firme se démène par l’intermédiaire de la

RSE correspondraient à agir sur l’identité de l’entreprise.

Néanmoins, rediriger l’identité d’une firme n’est pas simple et demande un horizon temporel assez

large. L’identité d’une entreprise est constituée des identités individuelles qui ne sont pas homogènes. Il

persisterait alors une résistance de certaines personnes, voire de certains groupes à l’intérieur de

l’entreprise qui se sentent lésés pour une raison ou pour une autre par le renversement de l’identité de

la firme.

Par ailleurs, les opérations présumées fonder la nouvelle identité de l’entreprise responsable sont

difficilement évaluables surtout par les individus extérieurs à la firme. L’entreprise doit impérativement

présenter de façon objective aux parties prenantes les changements réels de son identité. Les dispositifs

courants tels que l’indication de la qualité ou la communication publicitaire sont inadéquats pour

signaler la prise en compte de la RSE par l’entreprise. Ces pratiques font même soupçonner une

exploitation de la RSE à des fins promotionnelles. Seules les méthodes faisant appel à des contrôles et

évaluations de la RSE par des entités indépendantes et impartiales à l’entreprise sont efficaces et

assurent la crédibilité du changement de l’identité de l’entreprise.

De cette manière, la déviation de l’identité de la firme constitue le témoin de l’engagement véritable de

la firme à la RSE. Cet engagement implique à son tour des conventions et de nouvelles règles se


22

rapportant au social et à l’environnement. Actuellement, la signature d’une charte d’entreprise pour la

RSE et le développement durable est en vogue.

1.3.3- Définition de la politique de l’entreprise responsable

La politique d’entreprise est un ensemble cohérent de notions qui oriente les comportements de la

firme. Ces notions sont spécifiquement la stratégie, la structure, les décisions et l’identité6. Une fois que

la RSE est incorporée à l’identité de l’entreprise, l’incorporation de la RSE aux autres fonctions de la

politique suit.

L’entreprise selon sa finalité choisit et se fixe des objectifs. La stratégie équivaut à coordonner

directement les actions en vue d’atteindre les objectifs. L’environnement de l’entreprise étant instable,

la firme qui se réclame responsable doit incessamment redéfinir sa stratégie et reconfigurer ses rapports

avec les diverses parties prenantes.

La structure s’accommode puisqu’il s’agit également d’affecter telle personne à telle tâche. Comme

illustration, un changement dans l’organigramme est notable lorsqu’un responsable de la RSE est muté à

chaque département.

Quant aux décisions, les informations s’acheminent de la base de l’entreprise vers la direction. Par la

suite, la direction étudie les propositions que lui soumettent les gestionnaires et libère les décisions pour

exécution. Ce mécanisme est qualifié de processus décisionnel et dépend aussi des valeurs et principes

de l’entreprise. Par exemple en ce qui touche la RSE, les décisions sont prises en tenant compte des

orientations générales en la matière. Ces orientations stipulent notamment que la RSE dévoile à la

société ses valeurs sociales et économiques.

Toutefois la RSE doit être conduite par les entreprises selon leurs rythmes, leurs moyens et les contextes.

Il est exigé des membres de la direction un meilleur enchaînement de leurs applications dans le but

d’améliorer les résultats liés à la RSE.

Quant aux principes fondamentaux concernant les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes,

ceux-ci sont axés en général sur la transmission des informations, sur le domaine de la profession et des

relations d’emploi, sur la préservation de l’environnement, sur la lutte contre toute forme de corruption,

6 Cours Politique Générale de l’Entreprise


23

sur la valorisation des consommateurs, sur l’évolution de la science et des technologies, sur la

concurrence, sur les conventions des droits de l’homme et sur le droit du travail.

Ce chapitre nous a informés sur l’existence de trois courants de la RSE qui se sont développés au fil du

temps. En premier lieu, le courant de la « Business Ethics » admet une approche moraliste de la RSE.

L’éthique est intégrée au système de valeurs de l’entreprise. En second lieu, le courant de la « Business &

Society » reconnait une approche contractuelle de la RSE. La fonction de l’entreprise dans la société est

redéfinie de façon à ce que la firme serve l’intérêt commun. En troisième lieu, le courant de la « Social

Issue Management » annonce une approche utilitaire de la RSE. L’entreprise responsable bénéficie

d’opportunités et réduit ses risques socio-environnementaux. Par ailleurs, la compétition économique

pousse les entreprises mondialisées à négliger les considérations sociales et environnementales. Les

réclamations de la société sont dès lors dirigées vers ces entreprises. Les entreprises réagissent à ces

réclamations par la RSE. Au fait, les firmes souhaitent préserver leur réputation et leur image de marque.

Actuellement, les firmes désirant accéder aux fonds d’investissements responsables appliquent la RSE.

Justement, les institutions financières ajoutent la RSE aux critères d’accès au crédit. D’autre part, les

auteurs apprécient la RSE différemment. D’abord, la RSE est considérée comme la déclinaison du

développement durable à l’échelle de l’entreprise. La firme est tenue d’équilibrer ses objectifs

économiques, sociaux et environnementaux. Ensuite, la RSE attenue les divergences d’intérêts entre

l’entreprise et ses parties prenantes. Les parties prenantes désignent l’ensemble des individus et des

groupes concernés par les activités de l’entreprise. Enfin, la RSE en tant que concept de gestion

stratégique octroie un avantage concurrentiel à la firme. Les objectifs économiques de l’entreprise et les

objectifs socio-environnementaux deviennent convergents. Dans ce cas, l’adoption de la RSE est

favorable à l’entreprise. Néanmoins, un engagement de la firme à la RSE est primordial. Cet engagement

est pris par les dirigeants de la firme. Par la suite, les principes fondateurs de la RSE sont incorporés à la

politique générale de l’entreprise. Les valeurs associées à la RSE sont alors prises en compte dans les

décisions de la firme. Définitivement, un engagement de tous les membres de l’entreprise à la RSE est

requis pour mettre en œuvre la RSE au sein de la firme.


24

Chapitre II : Mise en œuvre de la responsabilité sociétale de

l’entreprise

Lorsque l’entreprise est convaincue de la nécessité de l’adoption du concept de RSE, un autre défi se

pose sur comment établir cette RSE et la mettre opérationnelle au sein de l’entreprise. Nous rappelons

que la RSE peut être l’application à l’échelle de l’entreprise du concept de développement durable ou

une prise de conscience de la fonction de l’entreprise dans la société ou encore une conception

stratégique. Nous avons retenu l’hypothèse de la RSE telle une conception stratégique.

La RSE s’inclurait ainsi dans la politique générale de la firme. Or, la politique générale de l’entreprise est

à la source des orientations de l’entreprise et donc du type de management utilisé. La RSE s’appliquerait

dès lors aux activités managériales et gestionnaires.

Par ailleurs, la mise en pratique de la RSE est variable selon les caractéristiques propres à chaque

entreprise et selon le système de management. Nous rajoutons qu’il n’existe jusqu’à preuve du contraire

de mise en action type de la RSE. Chaque firme possède sa propre démarche d’intégration de la RSE

dans le système de management de l’entreprise. Lors de la mise en œuvre de la RSE, le management de

la RSE devient partie intégrante du management de la firme.

Afin d’éclaircir la mise en œuvre de la RSE dans le présent chapitre nous discuterons de l’intégration de

la responsabilité sociale de l’entreprise au système de management en première section. Nous

retracerons les impacts et limites de la responsabilité sociale de l’entreprise en deuxième section. Nous

clôturerons ce chapitre par la méthodologie de l’étude qui semble indispensable à notre travail de

recherche.

2.1- Intégration de la responsabilité sociétale de l’entreprise au système de

management

Pour comprendre au mieux les enjeux de l’intégration de la RSE au système de management, il est utile

de définir tout d’abord le management qui apparaît comme une compétence à mobiliser les ressources

humaines, matérielles et financières de l’entreprise afin de rendre opérationnel au moyen de stratégies

les décisions prises.


25

Selon Mintzberg Henry (1990), le management peut être alors pris tel un art de planifier, de gérer et

d’organiser les activités de l’entreprise qui requiert des notions de disciplines confondues. C’est ainsi que

dans une structure hiérarchisée, le manager exerce une certaine autorité et prend des initiatives afin de

marier les divers éléments de la firme dans l’atteinte d’un objectif.

Mais sur le terrain, le management semble plus complexe et passe outre les explications précédentes. En

effet, le manager est confronté quotidiennement à des situations pouvant être inattendues, dépassant le

simple cadre de la gestion courante et dans lesquelles non seulement le manager fait appel à sa

rationalité mais doit se fier à ses intuitions et convictions. Pour ce faire, le manager s’appuie sur des

systèmes de communication et d’information interne et externe à l’entreprise.

En outre, un des défis du management constitue la conversion des objectifs en obligation et des

obligations en avantage. De cette façon, si l’adoption de la RSE devient un objectif pour une firme

quelconque, le management peut transformer cette RSE en RSE stratégique. Par ailleurs, étant à la tête

de toute une organisation, le style de management caractérise du moins en partie la performance ou

non d’une entreprise.

Si nous nous référons aux définitions du management, ce sont les pratiques managériales qui ne

prennent pas en considération les salariés et les autres parties prenantes et qui ne respectent pas

l’environnement. Les procédés courants en matière de management s’inspirent fortement des exigences

financières à court terme. Le type de management est dès lors à l’origine des conflits d’intérêt.

A cet effet, c’est au niveau du management que la RSE doit prendre forme. Le management responsable

témoignerait d’une RSE réellement efficace. Néanmoins, il est observé que dans l’intégration de la RSE

au sein du management de la firme les dirigeants d’entreprises ou l’entreprise dans son ensemble ont

énormément de mal à raccommoder les théories énoncées à la réalité pratique.

Nous tenterons d’interpréter ces difficultés tout au long de cette deuxième section en décrivant la

responsabilité sociale de l’entreprise dans le management, suivie des aspects opérationnels de la

responsabilité sociale de l’entreprise puis nous finirons sur les communications interne et externe sur la

responsabilité sociale de l’entreprise.


26

2.1.1- La responsabilité sociétale de l’entreprise dans le management

Il arrive qu’à travers ses communications la RSE prône un modèle de gestion responsable. En réalité, elle

se contente de renforcer les cadres légaux tels que les réglementations sur le travail ou les droits de

l’homme. Dans ce cas, les actions en RSE sont dissociées du fonctionnement de l’entreprise et du

système de management. Comme illustration, une entreprise prétend être responsable socialement

mais prime la maximisation du retour sur capitaux au détriment de la RSE.

L’adoption qui précède le processus de RSE ressort du domaine de la formalisation des valeurs par

lesquelles la firme désire s’engager à la RSE. Puis, l’évaluation qui suit le processus de RSE se rapporte au

contrôle et à la comparaison des résultats de l’entreprise en matière de RSE aux références sociales et

environnementales auxquelles elle devait s’aligner. Bien que la RSE dispose d’outils et de normes

destinés à son adoption et à son évaluation, les dispositifs visant à expliciter le processus de RSE sont

laissés pour compte. Or ceux-ci représentent le fondement même de la mise en pratique de la RSE. Les

entreprises se retrouvent alors désorientées quant à la manière de concrétiser la politique de

l’entreprise responsable.

D’après Delhaye Christine (2006), des modifications sont nécessaires à tous les niveaux des processus

organisationnels et du management de l’organisation si l’entreprise aspire à passer outre de simples

discours marketing de la RSE. Cette réorientation du management requiert beaucoup d’effort et de

travail en plus du caractère limité des ressources de l’entreprise. Il est question ici d’un modèle de

management intégré par la RSE de façon transversale. La RSE s’incorpore à toute la gestion de la firme

notamment aux activités de l’entreprise telles que les achats, la production, commercialisation et aux

pratiques managériales telles que la GRH, la communication, la finance et comptabilité, le marketing, la

gestion technique et la gestion des connaissances.

Par ailleurs, la déviation du management dépend du management lui-même et des enjeux de la RSE. De

ce fait, il n’existe pas de plan tout fait ou standard d’intégration de la RSE au système de management

car ce dernier diffère d’une firme à une autre. Chaque entreprise est unique en ce qui concerne la

culture, les motivations pour la RSE et la nature de l’engagement à la RSE. Au fait le management doit

être révisé en fonction des valeurs et des principes retenus par l’entreprise pour défendre la RSE.

Le management par la RSE repose également sur les particularités du contexte « interne et externe » de

l’entreprise. Selon Tremblay (2003) le contexte décrit les modalités initiales de choix des stratégies, du


27

marché dans lequel l’entreprise opère, du secteur d’activité de la firme, des technologies employées par

l’entreprise ou du type d’entreprise. Néanmoins, ces modalités se singularisent selon les entreprises.

Manifestement, l’assimilation de la RSE dans le système de management varie suivant chaque

entreprise. Quoiqu’en vérité l’entreprise n’est pas totalement autonome dans l’exercice de sa RSE. Il

persiste une influence externe des parties prenantes ainsi que des conjonctures sociale, économique,

politique et juridique.

Dès lors, un management des parties prenantes est élaboré en fonction du degré d’attention porté par

l’entreprise sur ces acteurs. De ce fait, la fonction du management aboutirait par le biais des consensus

appliqués à travers des codes de conduite ou des chartes à valoriser toutes les parties prenantes afin

d’obtenir une certaine cohésion avec la société.

Ce type de management n’étant guère simple, il est raisonnable pour une entreprise de solliciter des

experts du domaine et éventuellement d’avoir recours à des outils. Entre autre, l’entreprise peut

explorer la complexité du contexte et des parties prenantes, identifier les moyens nécessaires à la RSE et

en tirer une planification des actions à entreprendre.

En effet, les mécanismes de gestion s’accommodent également à la RSE. En totalité, le remaniement

organisationnel ne se calque pas sur un modèle idéal mais s’élabore à partir de la réalité de l’entreprise.

Il existe une multitude de façon d’être socialement responsable.

2.1.2- Aspects opérationnels de la responsabilité sociétale de l’entreprise

Les aspects opérationnels recouvrent la concrétisation du management responsable par la réalisation

d’actions en matière de RSE. Il s’agit dans ce cas d’illustrer à différents niveaux de l’entreprise le

management par la RSE. La véracité de l’engagement social est démontrée par les aspects opérationnels

à des fins de reconnaissance et de respect social(e).

La firme est en charge de se prémunir des discriminations de personnes ou de groupes sociaux. Par

exemple, des formations adéquates aux individus sujets à des ségrégations sont dispensées. Le

personnel est encouragé à révéler les compétences et à manifester les savoirs même si ceux-ci ne sont

pas directement liés aux tâches et aux activités de l’entreprise. Ces procédés consistent à la valorisation

du personnel.


28

D’autre part, l’égalité de rémunération et de droit entre l’employé de sexe masculin et féminin est de

rigueur. Mise à part la soumission de la firme aux réglementations légales sur les conditions d’emploi et

les droits des travailleurs, l’entreprise peut daigner offrir à son personnel un salaire convenable. Aussi,

l’entreprise doit se soucier de l’état de santé de son personnel. Les opportunités de promotion

constituent également des actes responsables envers les employés. En effet, l’employeur doit veiller au

développement professionnel et personnel de ses salariés.

Entre autre, l’entreprise devrait permettre et soutenir le développement d’associations collectives

comme les syndicats de travailleurs ou les groupes de consommateurs. En ce qui concerne les

consommateurs, l’entreprise pourrait appliquer une politique de produit ou de prix adaptée aux

situations observées.

Aussi, tout au long de la chaîne de production l’entreprise responsable doit assurer le respect de toutes

les ressources nécessaires à la conception des biens et services. Notamment, selon Quairel Françoise

(2007) en matière d’approvisionnement, les fournisseurs s’engagent au même titre que l’entreprise à

des valeurs et des principes éthiques. Les fournisseurs rassemblent les moyens indispensables à

l’application de ces principes dans l’ensemble de leurs fonctions. Ils sont assistés par l’entreprise dans

cette tentative. Néanmoins, ces fournisseurs peuvent avoir des sous traitants et ainsi de suite. Dès lors,

l’entreprise n’est plus en mesure de contrôler ces derniers. Cette situation affecte l’engagement à la RSE

de la firme sur toute son étendue.

Par ailleurs, la RSE donne à l’entreprise l’occasion de se remettre en question par un diagnostic interne

regroupant les forces et les faiblesses de l’organisation en vue d’en déduire les mesures correctives

nécessaires qu’il soit question de GRH ou de gestion du système d’information ou autres. Le

management responsable devient garant d’une meilleure performance managériale. De même, des

contrôles par une institution indépendante s’imposent sous forme d’évaluation des rapports entre la

firme et ses parties prenantes.

En outre, il s’avère que la convergence des intérêts des parties prenantes ne peut exister. Les besoins et

les attentes de chaque partie prenante étant dissemblables, parfois contradictoires. La solution serait

l’écoute des requêtes, le dialogue avec les parties prenantes, la définition de compromis puis

l’intervention par les actions.

Au niveau opérationnel, il faut saisir que la RSE n’est pas une acquisition toute faite, elle s’apprend et se

construit progressivement à partir de l’engagement. A ce niveau s’effectuent les compromis tels que la


29

fixation des conventions d’hygiène et de sécurité dans le travail ou la détermination des formalités de la

sous-traitance. Les compromis sont administrés par les directeurs ou les responsables ; de production,

des ressources humaines, approvisionnement, commercial, financier et autres.

La principale difficulté pour ces « managers intermédiaires » demeure dans la discordance entre atteinte

d’objectifs financiers à court terme et adoption de la RSE. En plus, des ratios de gestion mesurent la

performance financière alors que la RSE est difficilement évaluable. En outre, le court terme tend à être

privilégié dans la mesure où les motivations sont axées sur ce dernier.

Il faut alors non seulement installer des tableaux de bord de la RSE propres à chaque entreprise mais

inciter les managers intermédiaires à un équilibre des indicateurs financiers et non financiers.

Par ailleurs, il importe de détecter les cas internes où la performance financière à moyen terme résulte

en partie des actions de la démarche RSE et de prendre exemple sur ces cas pour l’ensemble de

l’entreprise. Comme illustration ; le renforcement des mesures de sécurité et la prise en charge de la

santé des employés entraînent une plus grande productivité de leur part.

Bien que la conduite de la RSE se fasse par le sommet, c’est la base qui assure sa mise en œuvre dans les

activités de la firme. Des procédures d’incitation de tous les membres de l’entreprise à participer à la RSE

sont à l’appui. Pour ce faire, une formation du personnel en matière de RSE est dispensée. Pareillement,

les divers services opérationnels de la firme doivent se comporter d’une même façon responsable. Ainsi,

il faut une harmonie des interventions en matière de RSE de tous les départements internes pour que le

tout formé par l’entreprise ne se contredise pas.

Enfin, la transparence des actions de l’entreprise constitue un devoir. Elle permet aux parties prenantes

de juger les pratiques de l’entreprise. De par ces jugements, la confiance entre les parties prenantes et

l’entreprise s’installe ou non selon le cas. La transparence suppose également une fiabilité des

informations échangées. Pour ce faire, le processus de RSE requiert des moyens de communication

interne aussi bien qu’externe d’autant plus qu’une obligation de publication est ressentie. Quoiqu’il doit

rester un degré de confidentialité sur certaines données de l’entreprise.

2.1.3- Communications interne et externe sur la responsabilité sociétale de l’entreprise

Selon Janssen (2009) la communication sur la RSE constitue une communication élaborée et émise par

l’entreprise sur ses actes et efforts en matière de RSE. Habituellement la communication en RSE se


30

réalise par des rapports. Il est naturel que les entreprises en publient sur leurs actions. Néanmoins, la

normalisation sur l’établissement de rapports non financiers n’est pas tout à fait maîtrisée dans la

majorité des cas. La qualité des informations communiquées fait défaut face à la quantité réduisant ainsi

la confiance des parties prenantes.

Les rapports n’étant pas assez clairs, la firme fait appel à des agences externes pour une sincérité et une

crédibilité du compte rendu. Il est démontré que plus la source de communication est neutre et

indépendante de la firme plus les rapports sont fiables. Ces agences se composent d’experts. Les experts

révisent en référence aux standards reporting le processus RSE, le système de collecte et de diffusion des

informations ainsi que les mesures faites par le moyen d’indicateurs. Au fait, pour l’évaluation de la

performance sociale, il est délicat d’identifier les indicateurs de mesure adéquats. Entre autre, les

indicateurs ont pour objectif de pouvoir confronter les résultats sociaux et environnementaux d’une

entreprise sur une ou plusieurs périodes ou encore à ceux d’une autre.

Brièvement, le rapport doit être structuré. Il est détaillé pour une bonne compréhension de son contenu.

En outre, le rapport doit regrouper les aspects positifs et les aspects moins favorables. De plus, la

communication ne doit pas exagérer la réalité de l’entreprise. Par ailleurs, il existe un risque dans la

conduite et l’interprétation des rapports. Au fait, le sens attribué à une information est variable selon les

parties prenantes destinataires qui ont des aspirations différentes les unes des autres.

D’autre part, la communication attire l’attention des individus. Ces derniers réclameront dorénavant plus

d’informations. La communication informe sur les pratiques de la firme en RSE mais les remet également

en cause. En effet, les entreprises qui se dévoilent les plus en RSE sont les plus surveillées et critiquées

par les parties prenantes. L’entreprise devient alors motivée à faire évoluer son engagement par des

changements évolutifs. Néanmoins, le risque subsiste dans le fait que l’entreprise puisse subir trop de

pressions.

En outre, par le terme communication nous pensons aux moyens de diffusion des informations. Nous

oublions le radical « commun » signifiant la mise en commun et le partage des valeurs de la RSE dans

l’entreprise. Ainsi, la communication interne est négligée dans l’ensemble. Pourtant, la communication

interne constitue le fondement d’une mobilisation totale des ressources humaines de l’entreprise à la

pratique de la RSE.

Les dirigeants de l’entreprise, les managers intermédiaires et les employés sont tous concernés par

l’application de la RSE. D’autre part, les directives et les recommandations des dirigeants en matière de


31

RSE sont transmises par le biais de la communication interne. Une bonne communication interne en RSE

procure aux employés un sentiment d’appartenance à une cause commune à l’ensemble de la firme.

Selon les modalités de cette communication interne, l’engagement à la RSE paraît crédible ou douteux

pour les membres de la firme. Au fait, les membres de l’entreprise sont juges de la réalité de l’entreprise

et dans l’entreprise. Assurément, il faut que les tendances internes correspondent à l’image externe.

Comme illustration, l’établissement de tableau de bord en bonne & due forme et la mise à jour de

contrôles permanents sur la RSE attesteront les bonnes pratiques.

Pour conclure, la communication aussi bien interne qu’externe est un outil intéressant à condition d’être

utilisée à bon escient.

Effectivement, l’adoption et la mise en œuvre de la RSE entrainent des conséquences plus ou moins

positives sur la firme. Toutefois, des risques sont à envisager.

2.2- Impacts et limites de la responsabilité sociétale de l’entreprise

Comme nous avons pu le constater à travers les sections précédentes, la mise en application de la RSE

dans le management n’est pas sans conséquence sur celui-ci.

Les effets sur la gestion des ressources humaines méritent d’être évoqués puisque cette dernière est un

aspect particulier du management dans le sens où chaque entreprise a son propre personnel. En effet,

les moyens matériels et financiers peuvent être similaires pour deux firmes. Mais cette option de

similarité est impossible en ce qui concerne les ressources humaines. Chaque employé possède des

caractéristiques et des compétences particulières.

De même, il convient de déterminer les changements dans l’ensemble de l’organisation. Ces

changements peuvent être démonstratifs de progrès ou de difficultés d’adaptation à la RSE. Des impacts

sont également notables au niveau externe de l’entreprise dans les relations de la firme avec ses parties

prenantes.

Un point qui est sujet de discussion et de controverse en matière de RSE représente les contraintes

financières dans l’optique où la RSE génère des dépenses parfois structurelles. La RSE est vue par

certains tel un investissement pour l’avenir. Certes, une amélioration de l’image de l’entreprise est

perçue mais les retours palpables et directs sur ce placement ne sont pas prouvés.


32

Par ailleurs, la pratique de la RSE occasionne des risques de diverses natures à ne citer que l’incapacité à

maitriser le processus. Ces freins reculeraient et dévieraient l’engagement de l’entreprise à cette

politique innovante.

Tant de situations nous conduisent à analyser dans cette section les impacts du management

responsable, l’importance du facteur coût dans l’établissement de la responsabilité sociale de

l’entreprise et les limites de la responsabilité sociale de l’entreprise.

2.2.1- Impacts du management responsable

Il est intéressant de s’attarder aux effets du management par la RSE sur l’entreprise. Nous remarquons

que les firmes qui se sont lancées dans cette voie sont entrainées au-delà d’un simple engagement. La

RSE est mise en place de manière progressive dans les fonctions de l’entreprise apportant dès lors des

changements organisationnels. A vrai dire, il existe une adéquation du fonctionnement de l’organisation

par rapport aux objectifs sociaux et environnementaux de la RSE.

L’application de la RSE devance les réglementations juridiques et prévoit les éventuelles réclamations

des membres de la société. La RSE réduit les risques liés à l’activité de la firme en diminuant les impacts

sociaux et environnementaux négatifs. Les dépenses de l’entreprise semblent modérées car le

management environnemental réduit notamment les déchets de production et abaisse le coût de leur

traitement.

Le soin des choix d’investissement en RSE incombe toutefois à l’entreprise d’après les critères qu’elle

juge prioritaires. Ces choix permettent entre autre d’élargir le portefeuille d’activités en créant de

nouveaux types de produits ou de services répondant au mieux aux exigences des consommateurs et au

respect environnemental. La politique de RSE offre à l’entreprise une opportunité d’incorporer tout au

long de la chaîne de valeurs, à ses biens et services une valeur ajoutée consciencieuse. Cette plus value

enrichit la marque de l’entreprise.

La firme se démarquerait de ses rivaux et améliorerait sa position concurrentielle. Ainsi, elle se verrait

espérer pénétrer de nouveaux marchés tels que les marchés publics. Pareillement, les tensions

syndicales s’apaisent et la RSE accroît la capacité de dialogue de l’entreprise avec ses parties prenantes.

Conséquemment, l’image et la réputation de l’entreprise sont appréciées. Les clients sont également

fidélisés.


33

Quant aux multinationales, la RSE établit une bonne entente entre les filiales et le pays d’implantation.

La RSE assure l’installation de la firme et la sécurité des investissements.

La RSE est différente de la publicité. Au fait, la publicité a une vocation de sensibiliser les consommateurs

à l’achat d’un produit et l’impact est momentané. La RSE vise le durable et ses effets touchent toutes les

parties concernées par l’existence de l’entreprise.

D’un coté, Pigeyre Frédérique (2005) affirme que le personnel se sent considéré lorsque la RSE est

intégrée au management des ressources humaines. Au fait, l’implication des salariés dans la mise en

œuvre de la RSE leur procure une satisfaction personnelle et les lie à l’entreprise. Le management

responsable favorise ainsi une bonne perception de l’entreprise par les employés. De plus, les salariés

sont motivés dans leurs tâches. D’autre part, la RSE redéfinit la culture d’entreprise à laquelle s’identifie

les employés. La RSE fortifie aussi la cohésion des ressources humaines puisque les équipes de travail se

rapprochent pour une meilleure productivité.

Les autres branches du management sont également rénovées. Pour la gestion des ressources

financières, l’accès à des fonds responsables pour les besoins de crédit est possible. En effet, une

démarche RSE constitue un plus dans les rapports entre la firme et ses banques. Quant à la gestion des

ressources matérielles, l’utilisation de moyens de production soucieux de la protection de

l’environnement constitue un exemple.

Par enchaînement, la RSE permet d’acquérir de nouveaux partenaires partageant les mêmes valeurs et

principes RSE. L’afflux de partenaires et collaborateurs permettent à la firme de concentrer en son sein

de nouvelles compétences nécessaires à son développement. Le recrutement d’individus largement

qualifiés s’effectue grâce à l’attrait de l’entreprise sur le marché de l’emploi. Les relations avec les

fournisseurs et les investisseurs se renforcent.

2.2.2- Importance du facteur coût dans l’établissement de la responsabilité sociétale de l’entreprise

Une des raisons qui rebutent l’entreprise à l’adoption de la politique de RSE se rapporte aux dépenses

générées par celle-ci. De plus, l’organisation se demande si elle ne devrait pas investir dans une autre

politique jugée prioritaire et dont la rentabilité ne fait pas de doute.

Dans la majorité des cas une entreprise n’aborde la RSE que parce qu’elle est performante

financièrement ou du moins stable financièrement. Le volet économique est une condition essentielle de


34

la RSE. Nous ne connaissons pas si la performance financière peut être le résultat d’une bonne RSE.

D’autre part, nous ignorons si l’inclusion de la RSE dans les choix d’investissement amoindrit le profit de

la firme.

D’après Crifo et Ponssard (2008) les études expérimentales menées sur ce sujet n’ont pas réussi à établir

une liaison significative; positive ou négative à l’unanimité entre la pratique de la RSE et la profitabilité

de la firme. Il se peut que la question demeure irrésolue puisque les avantages de la RSE sont intangibles.

Comme illustration, l’amélioration du management des ressources humaines s’évalue par des critères

mais n’est pas mesurable ou calculable dans le sens strict. La participation de la RSE au profit ou à la

performance financière d’une entreprise passe par des éléments qualitatifs comme l’image de

l’entreprise, la fidélité des acheteurs ou la motivation des salariés.

Nous admettons néanmoins l’hypothèse d’un lien précaire entre ces deux variables. Il n’existe pas de

dépendance directe. Il prédomine des convictions idéologiques et managériales.

En outre, la RSE est définie tel un arbitrage entre les intérêts économiques de l’entreprise, la

considération sociale et le respect environnemental. Quoiqu’il est impossible de maximiser en même

temps ces trois proportions. Soit l’une est favorisée par rapport aux autres, soit les deux sont

privilégiées, soit un équilibre parfait s’installe. Ainsi, les résultats de l’arbitrage sont divers.

En général, les entreprises priment les intérêts économiques. D’après le concept de gestion stratégique,

la RSE est adoptée grandement à cette fin. La nature de la relation RSE-profit dépend de l’engagement

de la firme, de l’arbitrage entre les intérêts économiques, sociaux & environnementaux et de la

conception initiale de la RSE par l’entreprise.

En effet, les actions en RSE se penchant vers les parties prenantes moins pertinentes présentent un

rapport négatif avec la performance financière. Dans cette situation, l’investissement en RSE n’entraine

pas un retour sur investissement. Par contre, les interventions visant les parties prenantes dont la

contribution est primordiale à la survie de l’entreprise ont une relation positive avec la profitabilité de la

firme.

Finalement les déductions sont compatibles et rassemblent la représentation de deux visions principales

de la RSE. La première vision ajoute les prévenances sociales et environnementales dans les objectifs de

la firme sans les unir fondamentalement à la stratégie de l’entreprise. La seconde vision est une

conception stratégique conçue pour l’obtention d’avantage concurrentiel.


35

2.2.3- Limites de la responsabilité sociétale de l’entreprise

Parfois, la RSE tend à n’être qu’une tendance ou un comportement généralisé. L’engagement à la RSE

n’est pas pris en considération par les firmes. De ce fait, au cours de la mise en pratique la firme ne

parvient pas à répondre à ses engagements. Néanmoins, il est possible que l’entreprise ne dispose

suffisamment pas de moyens et de compétences pour mettre en œuvre convenablement la RSE.

L’entreprise doit maintenir et faire évoluer ses efforts en RSE. Néanmoins, les actions en RSE ne doivent

pas dépasser les prévisions budgétaires destinées à cet effet. Au fait, l’entreprise risque de ne pas

maîtriser les coûts de la RSE. Par ailleurs, certaines recommandations axées sur les principes

fondamentaux de la RSE sont incompréhensibles pour l’entreprise. Un principe de la RSE est relatif à

l’élimination des discriminations quant à la sélection des travailleurs. Or, la firme doit trier les meilleurs

talents. En outre, le principe de transparence de la RSE risque de mettre les faiblesses de la firme à

découvert la rendant ainsi vulnérable.

Une complication ressort aussi de la méconnaissance de toute la chaîne de sous-traitants. Ainsi, le degré

de contrôle des fournisseurs en matière de RSE est insuffisant pour pouvoir garantir un produit reflétant

la politique responsable de la firme.

Parfois, les choix d’objectifs sociaux et environnementaux se révèlent non judicieux. Ces choix nuiraient à

la réputation de l’entreprise et à la gestion des fonctions opérationnelles. D’autre part, il est possible que

la réalité des actions soit différente voire contradictoire de la communication faite. En effet, certaines

firmes utilisent la RSE à des fins publicitaires ou s’en servent principalement afin d’embellir leur image.

Il est à noter que dans les pays moins développés, les violations des droits des travailleurs et les

situations de conflit sont courantes. Ce qui laisse les entreprises impassibles à la RSE ou à des actions en

sa faveur puisqu’elles ne se sentent aucunement responsables des déséquilibres sociopolitiques du pays.

Dans ces conditions, l’entreprise se restreint juste à ne pas profiter des conjonctures néfastes. De plus, la

RSE ne se substitue guère aux rôles du gouvernement.

Enfin, les firmes adoptant la RSE dans leur stratégie conduisent leurs initiatives sociales et

environnementales vers la réalisation d’objectifs économiques. Finalement, la RSE ne forme qu’un

détour de la recherche perpétuelle de profit.


36

Par ailleurs, il convient d’établir une méthodologie propre à notre étude avant d’entamer la partie

pratique.

2.3- Méthodologie de l’étude

Nous faisons référence ici à la méthodologie de recherche proprement dite qui d’ailleurs a été annoncée

à l’introduction. Pour commencer, toute recherche est associée à un problème. Au fait, si nous réalisons

cette recherche c’est parce que des questions nous ont titillés dont une principalement « Comment

intégrer la RSE au système de management de l’entreprise ? ». Seule une analyse des réponses

correspondantes nous permettrait de déduire des suggestions au problème posé.

Dans cette optique, notre recherche réunit la complémentarité de deux méthodes : la méthode

exploratoire et la méthode descriptive. En premier lieu, la recherche exploratoire a recours à une double

logique : hypothético-déductive et inductive.

En effet, le raisonnement hypothético-déductif est composé de l’assemblage de concepts c'est-à-dire

une généralisation de la RSE par des approches théoriques. Cette étape a nécessité des lectures dites

exploratoires. Les hypothèses nées sont ensuite vérifiées sur une entreprise spécifique faisant l’objet

d’une étude de cas. L’étude de cas prime la qualité et est préconisée pour une analyse stratégique en

profondeur.

Pour ce qui est du raisonnement inductif, ce dernier consiste à généraliser le cas particulier de

l’entreprise au reste des firmes appliquant la RSE. Il est à préciser que la finalité de la généralisation ici

n’est guère de donner une réponse stéréotype et standardisée mais de présenter une synthèse de

l’intégration de la RSE au management des firmes concernées. Cette généralisation est faite par des

enquêtes effectuées sur d’autres entreprises élaborant la RSE. Toutefois, soumis à des contraintes de

temps et de moyens, la liste des entreprises responsables enquêtées n’est pas exhaustive.

Entre autre, la méthode descriptive regroupe à son tour des informations générales sur les firmes

reconnues responsables. En effet, la méthode descriptive tend à établir un profil des entreprises

adoptant la RSE. Dans notre cas, les données recherchées sont précises et déterminées au préalable. De

ce fait, la recherche descriptive analyse de façon plus ou moins quantitative l’échantillon supposé

représentatif de la population. Par ailleurs, le choix des méthodes de collecte d’informations et de

données sera évoqué ultérieurement.


37

Dans l’intention de clarifier notre méthodologie nous exposerons en premier lieu les objectifs de l’étude

et la méthodologie utilisée. En second lieu la méthodologie de l’enquête est discutée. En troisième lieu,

les méthodes de choix de l’échantillon, des entreprises fixées pour l’étude comparative et de l’entreprise

retenue pour l’étude de cas seront traitées.

2.3.1- Objectifs de l’étude et méthodologie utilisée

Nous rappelons tout de même que l’objectif principal de notre étude est de vérifier les hypothèses se

rapportant à l’assimilation de la RSE au management de la firme. Le travail se portera sur le système de

management intégré par la RSE. Par conséquent, notre méthodologie sera axée sur :

♣ une collecte de données générales sur les entreprises responsables

♣ des enquêtes en entreprises sur la pratique de la RSE

♣ une étude de cas sur une entreprise responsable

Pour notre gouverne, nous tenterons de prouver l’hypothèse qui affirme que la RSE est réellement un

outil de gestion stratégique en dépit de ses autres vocations telles que le renforcement du

développement durable à l’échelle de l’entreprise ou la matérialisation du contrat social dont

l’entreprise fait l’objet.

Par ailleurs, la considération de la RSE comme un concept de gestion implique les hypothèses de son

adoption tout d’abord au niveau interne par le biais du management et au niveau externe par des

initiatives sociales et environnementales. Ainsi, nous distinguons selon les hypothèses au stade

opérationnel les actions en matière de RSE en concordance avec le fonctionnement de l’entreprise et les

actions en faveur de la RSE sans rapport avec le fonctionnement de l’entreprise.

Notre problématique recouvre alors l’intégration de la RSE au système de management de la firme.

Notamment, les questions se posent sur l’engagement de l’entreprise à la RSE. D’après les hypothèses,

l’engagement modifie la politique générale de la firme. La stratégie, la structure, les décisions et la

culture d’entreprise sont dès lors redirigées. Ensuite, les moyens de mise en œuvre de la RSE sont

déterminés. Enfin, en passant par le management intégré transversalement par la RSE, les actes sociaux

et environnementaux sont définis.

A vrai dire, les objectifs de notre recherche tendent à faire ressortir l’incorporation de la politique RSE au

management qui hypothétiquement transforme le management des ressources humaines, la gestion des


38

ressources matérielles et financières ainsi que la gestion organisationnelle en fonction de l’engagement

et des principes de la RSE.

Au fait, notre finalité ne consiste pas à fournir un modèle de management intégré par la RSE. Nous

souhaitons analyser pour une entreprise déterminée la cohérence entre engagement, moyens et actes

au niveau interne aussi bien qu’externe en direction de la RSE. Cet examen permettra de confirmer ou

non les suppositions sur le fait que la RSE doit s’intégrer au système de management. Selon les

hypothèses, cette intégration de la RSE s’effectue de façon à ce que toute décision relative au

management prenne en compte l’engagement de la firme à la politique RSE. À vrai dire, l’idéal serait

l’incorporation de la RSE à toutes les fonctions du management de la firme. Néanmoins, cette intégration

du management par la RSE peut s’élaborer de manière partielle, limitée à une ou quelques fonctions de

l’entreprise.

Ainsi, après notre évaluation sur terrain, les hypothèses de départ seront admises ou repoussées dans le

cas échéant. Il s’en suit une reformulation d’hypothèses tirées de notre étude de la réalité dans les

entreprises. En outre, l’intérêt de notre travail se prolonge vers une insertion d’améliorations effectives

dans le style de management intégré par la RSE.

2.3.2- Méthodologie de l’enquête

Le terrain d’enquête se fixe à Madagascar, plus précisément à Antananarivo. Assurément, l’assemblage

des données s’accomplira dans cette zone. La population d’enquête se définit alors par l’ensemble des

entreprises adoptant la RSE se situant à Madagascar. Mais puisque nous ne disposons pas d’un

répertoire tout fait de ces dernières, la sélection d’un échantillon jugé symbolique de la population

s’impose. Ensuite, notre enquête comprend :

� une collecte de données générales sur l’échantillon

� une descente en entreprises tirées de l’échantillon

D’une part, les données générales collectées sur l’échantillon visent à élaborer un profil statistique des

entreprises responsables à Madagascar. Une interprétation statistique des données recueillies est

réalisée.


39

D’autre part, notre enquête en entreprises est centrée sur le fonctionnement global d’une politique RSE

au sein des firmes. Objectivement, l’enquête par descente en entreprises ouvre la voie à des

comparaisons de la conduite de la RSE entre quelques entreprises tirées de l’échantillon.

Notre choix se boucle sur une enquête par questionnaire pour la descente en entreprises tirées de

l’échantillon. Le questionnaire permet de spécifier chaque entreprise enquêtée et de caractériser sa

pratique de la RSE. Au fait, cette technique est plus pratique d’autant plus que les questions posées sont

caractérisées et élaborées à partir des hypothèses que nous souhaitons vérifier.

Évidemment, notre questionnaire porte essentiellement sur la mise en œuvre de la RSE au sein de la

firme et les informations s’y rattachant. Les 18 questions que nous posons sont axées sur :

le(s) mode(s) de financement de chaque entreprise enquêtée,

les raisons d’adoption de la RSE et les objectifs visés dans la conduite de la RSE,

la définition des parties prenantes et des domaines d’intervention,

la détermination des outils et les normes utilisés par chaque firme enquêtée,

les changements notables à l’interne sur la politique d’entreprise et au niveau du management,

les actions responsables à l’externe telles que les initiatives sociales et environnementales,

les impacts de la RSE sur l’image et la compétitivité de l’entreprise,

les moyens de communication de la RSE à l’interne & à l’externe pour chacune des entreprises

enquêtées et

les limites & les risques de la mise en œuvre de la RSE

Dans l’élaboration du questionnaire, nous avons commencé par des questions courantes pour terminer

par des interrogations particulières. Par ailleurs, notre questionnaire est composé de questions

fermées à choix binaire, de questions fermées à choix multiples permettant éventuellement au

répondant d’expliquer son choix et de questions ouvertes offrant au répondant la possibilité de

s’exprimer librement sur le thème de la RSE. Notamment, le questionnaire est disponible en annexe.

2.3.3- Méthodes de choix de l’échantillon, des entreprises fixées pour l’étude comparative et de

l’entreprise retenue pour l’étude de cas

En ce qui concerne le choix de l’échantillon, nous utilisons une méthode à choix raisonné. Celle ci

consiste à définir des critères de sélection de l’échantillon car nous ne disposons pas d’une base de

sondage.


40

Dans notre cas, la population est constituée par les entreprises responsables ou appliquant la RSE à

Madagascar. Les critères de sélection7 de l’échantillon que nous avons choisi sont notamment:

� l’adhésion à la politique environnementale du gouvernement malgache pour l’obligation

environnementale

� le respect des droits des employés pour l’obligation sociale

� la réalisation d’actions sociales et environnementales au-delà du cadre légal

Seules les entreprises qui mettent en œuvre ces critères sont retenues et composent l’échantillon. Pour

ce faire, nous avons rassemblé auprès de l’ONE (Office National pour l’Environnement) la liste des

entreprises se conformant volontairement à la mise en compatibilité des investissements avec

l’environnement. À partir de cette liste, auprès de la CNAPS, nous retenons les entreprises qui inscrivent

leurs employés à la prévoyance sociale donnant lieu à une nouvelle liste. Par la suite, parmi la nouvelle

liste l’identification des firmes pratiquant des actions sociales et environnementales dépassant les

législations et les réglementations en vigueur s’effectue par internet et les médias.

Concrètement, la liste des firmes qui se sont engagées dans l’obligation environnementale depuis la

création de l’ONE est arrêtée à 305 entreprises. Parmi ces 305 firmes, seulement 115 entreprises ou 38

% exercent leur obligation sociale, notamment envers leurs employés. Au final, parmi les 115 entreprises

seulement 30 firmes ou 26% ont une démarche RSE volontaire en leur sein. A défaut, nous estimons que

cette liste d’entreprises responsables est valide pour servir de base à l’appréciation du profil des firmes

adoptant la RSE.

Notre échantillon est dès lors défini et est constitué par 30 entreprises responsables. Ce dernier est

disponible en annexe. Entre autre, des données générales sur ces 30 firmes ont été obtenues à la CNAPS.

Ces données portent sur :

∗ les activités,

∗ la forme juridique,

∗ le nombre d’employés,

∗ l’année d’identification sociale à la CNAPS,

∗ l’année de délivrance du permis environnemental par l’ONE et

7 Les critères de sélection de l’échantillon ont été choisis conformément à la définition de la RSE


41

∗ la région d’implantation du projet de chacune des 30 entreprises responsables formant

l’échantillon

Ainsi, nous dressons le profil des entreprises responsables à Madagascar au moyen de la statistique

descriptive comme outil de traitement des données. Les résultats de la collecte de données générales

sont disponibles en annexe.

En ce qui concerne les enquêtes en entreprises, nous soutirons à partir des 30 entreprises composant

l’échantillon les firmes qui arborent les plus leurs RSE à travers des articles de journal ou sur des sites

Web. Ces firmes sont notamment la Brasserie STAR, la Savonnerie Tropicale, la Société Générale BFV,

l’entreprise ORANGE, la société HOLCIM et le constructeur COLAS. Il est à noter que ces 6 entreprises

forment 20% de l’échantillon.

Nous envoyons dès lors nos questionnaires à ces 6 entreprises. Lors de la descente sur terrain, les

questionnaires sont adressés aux responsables des actions en matière de RSE et ont été déposés en

support papier au sein de chaque firme. Au bout d’un temps spécifique à chaque répondant, nous avons

été rappelés pour reprendre les questionnaires complétés. Néanmoins, 2 des 6 entreprises ne nous ont

pas rappelés. Le taux de réponse positive pour l’enquête auprès de ces firmes s’élèvent donc à 67%. Au

final, 4 entreprises appartenant à des secteurs d’activités différents ont bien voulu coopérer dont la

Société Générale BFV, l’entreprise ORANGE, la société HOLCIM et le constructeur COLAS. Les résultats

des questionnaires sont synthétisés sous forme de tableau comparatif de la mise en œuvre de la RSE par

ces 4 entreprises.

Les résultats des enquêtes sur ces firmes ont servi à sélectionner l’entreprise retenue pour l’étude de

cas. L’entreprise ORANGE, opérateur de téléphonie mobile semble être l’entreprise qui intègre au mieux

la RSE à son système de management. Par conséquent, nous testerons les hypothèses formulées dans la

première partie sur ce cas.

Pour l’étude de cas d’ORANGE, une consultation du site web de l’entreprise, une analyse sur place des

rapports RSE et un entretien approfondissant les questions soulevées par le questionnaire sont entrepris.

Guidé à partir du questionnaire même, l’entretien se fait avec le Chef de projet RSE de la firme. Nous

n’avons pas questionné d’autres membres de l’entreprise car le Chef de projet RSE vu son expérience

professionnelle dans le domaine est suffisamment informé sur notre problématique.

Ce chapitre explique la mise en œuvre de la démarche responsable au sein de l’entreprise. L’engagement

à la RSE stratégique conduit à son intégration au système de management de l’entreprise. Le


42

management est défini comme l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation de l’entreprise.

Autrement dit, la RSE s’incorpore aux techniques de gestion des ressources humaines, financières et

matérielles de l’entreprise. Pareillement, la RSE s’insère aux méthodes d’organisation des activités de

l’entreprise. Des modifications sont observées au niveau interne et au niveau externe à l’entreprise. Au

niveau interne, le management se transforme en management responsable8. Au niveau externe,

l’entreprise a recours à des initiatives sociales et environnementales. De cette sorte, les aspects

opérationnels de la RSE de l’entreprise se divisent en deux types d’actions. En premier lieu, le

management responsable est à la source des actions en matière de RSE en relation avec le

fonctionnement de l’entreprise. En second lieu, les initiatives sociales et environnementales entreprises

par la firme constituent des actions en faveur de la RSE sans rapport avec le fonctionnement de

l’entreprise. Au fait, les actions responsables sont communiquées aux diverses parties prenantes de la

firme. Néanmoins, les informations communiquées doivent refléter la réalité. Par ailleurs, la RSE

nécessite un investissement et son coût peut constituer un frein à son adoption. Cette supposition est

rejetée si la firme privilégie le management responsable car ce dernier lui procure des avantages

compétitifs. Nous testerons ultérieurement les hypothèses d’une RSE stratégique et d’un management

responsable. Mais pour ce faire, notre méthodologie se décompose en trois interventions. D’abord, une

collecte de données générales sur l’échantillon d’entreprises responsables est effectuée dans le but

d’établir un profil des entreprises adoptant la RSE. Ensuite, des enquêtes en entreprises sur la pratique

de la RSE sont faites pour une étude comparative de la conduite de la RSE. Enfin, une étude de cas sur

une entreprise responsable est réalisée afin d’analyser le management responsable. Nous entamons dès

lors l’étude de la pratique de la RSE.

8 Le management responsable est un style de management qui admet que l’entreprise a une responsabilité principalement envers ses employés, ses actionnaires, l’environnement, ses fournisseurs, ses clients et l’Etat


43

Nous retenons la définition de la « Social Issue Management » qui aborde la RSE d’une façon utilitaire. La

RSE réduit les risques inhérents aux activités de la firme et offre des opportunités à l’entreprise. D’autre

part, la RSE est un concept de plus en plus généralisé. Elle s’étend aux institutions financières et devient

un critère d’accès au financement responsable. Au fait, la RSE est vraisemblablement un concept

stratégique pouvant occasionner des avantages à la firme. La RSE s’incorpore ainsi à la stratégie, à la

structure, aux décisions et à la culture d’entreprise. La politique de l’entreprise responsable est alors

définie. Par la suite, la mise en œuvre de la RSE est rattachée à son intégration au système de

management car elle ne se limite pas à de simples actions environnementales et sociales. Pour

synthétiser, cette première partie regroupe les théories nécessaires à notre étude. Au fait, notre étude

consiste essentiellement au rattachement de la RSE au management. La RSE s’associe au management

des ressources humaines, à l’utilisation des ressources matérielles et à la gestion financière. Il convient à

présent d’analyser des cas pratiques de la mise en place de la démarche RSE. Nous observerons les

bouleversements managériaux et leurs conséquences sur le fonctionnement de la firme afin de vérifier si

les théories énoncées précédemment s’appliquent ou sont réfutées.


44

PARTIE II: ETUDE DE LA PRATIQUE DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE

DE L’ENTREPRISE


45

Après que les théories et les hypothèses ont été formulées sur la responsabilité sociale de l’entreprise,

nous nous étendrons sur la mise en pratique de cette dernière au sein des firmes. Dans notre cas, nous

retenons la théorie qui prône que la RSE est un concept de gestion stratégique. Conséquemment, nos

hypothèses se concentrent sur la nécessité d’intégrer la RSE au système de management de l’entreprise.

Quoique cette intégration au management ne peut se détacher des processus d’engagement et de

réalisation des actions. Dès lors, nous entendons par mise en pratique l’ensemble des processus lancés

par une ou des entreprises spécifique(s) en faveur de la RSE. Au fait, il est opportun d’observer les

comportements des entreprises en la matière dans le but de comprendre et d’expliquer la position des

firmes vis-à-vis de cette politique RSE.

Ce deuxième volet de notre étude devient alors intéressant et captivant dans la mesure où un examen

approfondi du terrain de la concrétisation de la RSE est exécuté. Cette exploration permet de dégager les

grandes orientations de la RSE pour un ou des cas particulier(s) d’entreprise selon les contextes

existants.

Quant aux réponses obtenues de la recherche, elles seront traitées et discutées afin d’élucider le

phénomène de RSE au niveau d’une ou de quelques entreprise(s) et les faits et gestes s’y rattachant.

Ainsi nous pourrions, à la fin de l’analyse, avancer des propositions sur la mise en place d’un système de

management intégré par la RSE.

De cette manière, l’étude de la pratique de la responsabilité sociale de l’entreprise comme seconde

partie se scinde en deux chapitres. D’une part, le traitement des données de l’enquête et la formalisation

de la RSE sont abordés. D’autre part, l’analyse des résultats de la recherche sur le management intégré

par la RSE est effectuée.


46

Chapitre III : Traitement des données de l’enquête et formalisation de

la responsabilité sociétale de l’entreprise

Les résultats de nos enquêtes sur les entreprises pratiquant la RSE à Madagascar permettent

l’élaboration d’un profil regroupant les traits de caractère de ces entreprises. En outre, une comparaison

du système de management intégré par la RSE de quelques unes de ces entreprises est exécutée.

Par ailleurs, l’étude de cas sur l’entreprise ORANGE décrit l’engagement de l’entreprise à la RSE. La

nature de l’engagement est ainsi révélée selon qu’elle soit stratégique ou non. En effet, notre étude

théorique définit l’engagement à la RSE comme une initiative conduite par les dirigeants de la firme et

exécutée par les membres de l’entreprise. Par conséquent, la politique générale de l’entreprise

responsable s’accommode aux principes de la RSE.

La RSE ainsi formalisée, les parties prenantes de l’entreprise ORANGE sont identifiées. Au fait, les actions

en matière de RSE de l’entreprise visent à répondre aux aspirations des parties prenantes. Entre autre,

dans l’application de la RSE, l’entreprise se réfère à un ensemble de normes et de principes relatifs à la

RSE. Ces normes et principes régissent le comportement de la firme vis-à-vis de ses différentes parties

prenantes.

Dans ce premier chapitre, nous aurons en première section l’analyse des données sur les caractéristiques

des firmes responsables et l’étude comparative de la RSE. En deuxième section, l’introduction à

l’entreprise Orange pour l’étude de cas sera discutée. Quant à la troisième section, les moyens de mise

en œuvre de la responsabilité sociale de l’entreprise sont évoqués.

3.1- Analyse des données sur les caractéristiques des firmes responsables et

étude comparative de la responsabilité sociétale

Comme son nom l’indique, l’analyse des données consiste à examiner les données et les informations

récoltées de nos enquêtes. En effet, notre première enquête qui s’avère plutôt quantitative a pu

rassembler des données sur la liste d’entreprises formant l’échantillon. Ces données feront l’objet d’une

étude du profil des entreprises responsables à Madagascar. Conséquemment, l’analyse des données

délivrera de manière fiable les grandes tendances relatives aux caractéristiques générales des firmes

responsables à Madagascar.


47

Par ailleurs, nous synthétiserons les informations acquises sur la conduite de la démarche RSE par

chacune des entreprises enquêtées par questionnaire. La nature de l’engagement, les outils&principes

d’adoption et les actions en matière de RSE seront à l’ordre du jour.

Sans plus tarder, nous aurons dans cette section l’établissement du profil des entreprises responsables à

Madagascar et l’étude comparative de la RSE sur les entreprises fixées.

3.1.1- Etablissement du profil des entreprises responsables à Madagascar

Les données générales collectées sur l’échantillon seront traitées par la statistique descriptive. Les 30

firmes formant l’échantillon et appliquant la RSE à Madagascar feront l’objet d’une répartition par forme

juridique, par taille, par secteur d’activités, par activités et par région d’implantation du projet de

l’entreprise.

Le schéma ci après montre la répartition des entreprises appliquant la RSE selon leur raison sociale :

Graphique n°1 : Répartition des firmes responsables selon leur forme juridique

Source : investigation personnelle, année 2009

Les SA ou sociétés anonymes à capital élevé constituent la majorité des firmes responsables, suivies par

les SARL ou sociétés à responsabilité limitée.

0

5

10

15

20

25

30

sa sarl

répartition par forme juridique des

entreprises responsables

sa

sarl

La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Par ailleurs, le graphique ci-dessous exprime la ventilation par taille des entreprises responsable

Graphique n°2 : Répartition des entreprises responsables suivant leur taille


Les entreprises de grande taille employant plus d

de la RSE. Les firmes de taille moyenne employant entre 50 à 250 salariés constituent 13% et les petites

entreprises employant moins de 50 travailleurs forment seulement

intéresse plutôt les grandes firmes.

En outre, le schéma suivant indique la disposition par secteur des firmes responsables

Graphique n°3: Distribution par secteur d’activités des entreprises respo


80%

disposition des entreprises

responsables selon leur taille

petite moyenne

27%

distribution par secteur des firmes

responsables

secteur primaire secteur secondaire


dessous exprime la ventilation par taille des entreprises responsable

: Répartition des entreprises responsables suivant leur taille

: investigation personnelle, année 2009

Les entreprises de grande taille employant plus de 250 salariés sont les plus nombreuses dans la pratique

la RSE. Les firmes de taille moyenne employant entre 50 à 250 salariés constituent 13% et les petites

entreprises employant moins de 50 travailleurs forment seulement 7%. Nous remarquons que

intéresse plutôt les grandes firmes.

En outre, le schéma suivant indique la disposition par secteur des firmes responsables

: Distribution par secteur d’activités des entreprises responsables


7%13%

disposition des entreprises

responsables selon leur taille

moyenne grande

13%

60%

distribution par secteur des firmes

responsables

secteur secondaire secteur terciaire

48

dessous exprime la ventilation par taille des entreprises responsables :

e 250 salariés sont les plus nombreuses dans la pratique

la RSE. Les firmes de taille moyenne employant entre 50 à 250 salariés constituent 13% et les petites

7%. Nous remarquons que la RSE

En outre, le schéma suivant indique la disposition par secteur des firmes responsables :


49

Le secteur secondaire affiche un plus grand effectif. Justement, en ce qui concerne le volet

environnemental ce secteur génère plus de déchets. Il est normal qu’il regroupe plus d’entreprises

responsables.

Puis, le graphe ci-dessous révèle la répartition par activités des entreprises appliquant la RSE à

Madagascar :

Graphique n°4: Répartition par activités des entreprises responsables


Les activités industrielles semblent les plus sujettes à l’adoption de la politique RSE, suivies par les

secteurs de l’énergie, de l’aquaculture et de la télécommunication.

05

101520

répartition par activités des




50

Enfin, le schéma ci après montre l’agencement des firmes adoptant la RSE à Madagascar par région :

Graphique n°5 : Configuration par région des entreprises responsables


La plupart des entreprises responsables se concentrent dans les régions d’Analamanga, Atsinanana et

Vakinakaratra qui sont d’ailleurs des pôles de croissance du pays.

Le profil des entreprises pratiquant la RSE à Madagascar étant établi, nous passons à l’analyse des

informations recueillies auprès des entreprises enquêtées dont la BFV SG, ORANGE MADAGASCAR,

HOLCIM et COLAS.

3.1.2- Etude comparative de la responsabilité sociétale sur les entreprises fixées

L’analyse se fera par entreprise et consiste en la comparaison de la pratique de la RSE au sein des 4

entreprises enquêtées.

0

5

10

15

An

alam

anga

Ats

inan

ana

Vak

inak

ara…

Mel

aky

Bo

eny

Ala

otr

a …

Dia

na

Ats

imo

…

Vat

ova

vy …

configuration des firmes responsables

par région

firmes responsables


51

Les tableaux ci après facilitent la confrontation de la mise en œuvre de la RSE par la BFV SG, par ORANGE

MADAGASCAR, par HOLCIM et par COLAS :

Tableau n°1 : Étude de la pratique de la RSE par la BFV SG

Analyse de la RSE de la BFV SG

Présentation de l’entreprise Raison sociale : SA

Date de création : 1998

Activités : banque de détail commerciale

Nombre d’employés : 1 127

Adoption de la RSE Année : 2009

Raison : initiative des dirigeants

Engagement : conforme à celui de son Groupe

Finalité de la RSE Participer à l’application du développement durable à Madagascar

Domaine(s) d’actions Volet environnemental

Principes et normes de la

RSE

normes et principes spécifiques suivant le réseau BHFM (Banques de

détail Hors France Métropolitaine) du Groupe

Organismes de soutien à la

RSE

ONE, WWF, Tany Meva

Changement de structure

interne

Une fonction de « Chargé de mission Environnement » est directement

rattachée à la présidence.

Formes concrètes de la RSE

pour les parties prenantes

Clients : octroi de crédit conditionné par une étude des effets

environnementaux du projet d’investissement du client

Fournisseurs : application des principes d’achats responsables

Employés : forte sensibilisation à la gestion environnementale


52

Ministère de l’environnement : partenariat de la banque avec l’ONE

visant à encourager les clients à se soumettre au décret MECIE

Diverses associations : pour la protection de l’environnement et des

ressources naturelles

Résultats au niveau du

management

Pour les ressources humaines : changement de comportement et

d’attitude des collaborateurs à l’égard de l’environnement se traduisant

par des gestes simples d’économie d’eau, de papier et d’énergie

Pour les ressources matérielles : consommation et utilisation réduites

entrainant une baisse des frais généraux

Pour les ressources financières : sécurisation face aux risques

environnementaux grâce aux critères de financement établis.

Communication sur la RSE À l’interne : intranet, rapports annuels à la disposition des collaborateurs

et les formations dispensées sur le thème de la RSE

À l’externe : médiatisation des actions responsables et animation du site

internet de la BFV

La correspondance avec le Groupe est obligatoire.

Impacts RSE sur image ou

compétitivité

Image de marque entretenue par le financement responsable

Compétitivité suite à la maitrise des couts améliorant les résultats

Risques Risques commerciaux : traitement des dossiers des clients moins rapide

à cause des exigences d’évaluation environnementale

Risques de perte de certains clients de la banque si un refus de dossier

survenait suite à une incompatibilité du projet d’investissement du client

avec l’environnement



53

Tableau n°2 : Étude de la pratique de la RSE par ORANGE MADAGASCAR

Analyse de la RSE d’ORANGE MADAGASCAR



Activités : exploitant de radiotéléphonie cellulaire mobile et fournisseur

d'accès internet

Nombre d’employés : 701




Finalité de la RSE Favoriser le développement de l’entreprise sur les plans économique,

social et environnemental

RSE à caractère stratégique

Domaine(s) d’actions Volets social et environnemental


RSE

Charte de déontologie du Groupe

Pacte mondial

GRI (Global Reporting Initiative)

Charte de l’environnement sur la politique environnementale malgache


RSE

Néant


interne

Un poste de « Chef de projet RSE » est défini dans l’organigramme mais

ce dernier n’est pas directement lié à la direction générale


54



Clients : satisfaction par l’offre de services responsables

Fournisseurs : choix des fournisseurs s’adonnant à un minimum de RSE

Employés : garantie de bonnes conditions de travail et d’avantages

Actionnaires : transparence des informations

Ministère de l’environnement : assujettissement au décret MECIE

Diverses organisations : pour la défense des droits et des privilèges de

l’enfance et de la jeunesse


management

Pour les ressources humaines : amélioration du statut des travailleurs

d’autant plus qu’une ambiance de travail agréable règne dans les

départements de la firme

Pour les ressources matérielles : recours à une étude d’impacts

environnementaux et introduction de mesures correctives et innovantes

pour l’environnement

Communication sur la RSE À l’interne : intranet, établissement de rapports annuels internes

envoyés au Groupe mais non disponibles pour les collaborateurs

À l’externe : médiatisation et diffusion des initiatives RSE sur le site web

de l’opérateur

La correspondance avec le Groupe est obligatoire


compétitivité

Acquisition d’une certaine notoriété et d’une meilleure image

Augmentation du nombre des clients et par conséquent accroissement

du chiffre d’affaires

Avantage concurrentiel

Risques Valeurs essentielles sur l’adoption de comportements responsables par

les employés non transmises et non partagées


55

Culture interne d’entreprise figée

Risque d’influence négative de la situation économique actuelle du pays

sur l’engagement à la RSE de l’entreprise


Tableau n°3 : Étude de la pratique de la RSE par HOLCIM

Analyse de la RSE de HOLCIM



Activités : producteur de ciments

Nombre d’employés : 280




Finalité de la RSE Développement durable des activités de la firme

RSE inscrite dans la stratégie de pérennité de l’entreprise

Domaine(s) d’actions Volet social


RSE

Normes et principes spécifiques suivant le « CSR (Corporate Social

Responsibility) book » du Groupe



RSE

PNUD (Programme des Nations Unies pour le Développement), ONG

Famonjena, INIFRA (Institut National de l’Infrastructure)


56


interne

Une fonction de « Chef de département développement durable » est

associée au comité de direction



Clients : assurer de manière constante la qualité et la disponibilité des

produits ainsi que le maintien des prix compétitifs

Fournisseurs : privilégier les fournisseurs locaux quant aux achats

Employés : consolider la sécurité au travail et proposer un apprentissage

des métiers


Communautés aux environs des usines susceptibles d’être affectées par

les activités de la firme : nombreuses constructions d’école, d’hôpitaux,

de mairie, de marché


management

Pour les ressources humaines : esprit d’équipe, développement des

compétences professionnelles et motivation des salariés au travail

Pour les ressources matérielles : étude des conséquences

environnementales des procédés de production et atténuations des

détériorations dues aux activités de la firme

Communication sur la RSE À l’interne : disponibilité des rapports RSE pour les collaborateurs,

réunions d’information où toutes les directions prennent part

À l’externe : médiatisation et site internet

La correspondance avec le Groupe est obligatoire


compétitivité

Image d’entreprise responsable et citoyenne

Reconnaissance de la marque par le public

Risques Risques dans la participation des salariés à la démarche RSE car ces

derniers souhaitent faire primer leurs intérêts



57

Tableau n°4 : Étude de la pratique de la RSE par COLAS

Analyse de la RSE de COLAS



Activités : constructeur bâtiments et travaux publics

Nombre d’employés : 11 356




Finalité de la RSE Régler les conflits sociaux et répondre aux attentes des parties

prenantes suite à l’accusation de fraude fiscale qu’elle a subie en 2007

RSE à vocation stratégique

Domaine(s) d’actions Volet social


RSE

Pacte mondial



RSE

Néant


interne

Néant



Clients : sécurité des infrastructures et des constructions bâties par

l’entreprise

Employés : soutien de la santé et de la sécurité des travailleurs


58


Population à proximité des sites de travaux : sensibilisation à l’hygiène,

aux maladies et au sida


management

Pour les ressources humaines : maintien du dialogue avec le personnel,

motivation et confiance des employés à l’égard de l’entreprise.

Pour les ressources matérielles : étude d’impacts environnementaux et

recyclage des déchets

Communication sur la RSE À l’interne : intranet

À l’externe : médiatisation et site web


compétitivité

Amélioration de la réputation de l’entreprise et apaisement du conflit

social

Risques Inexistence de responsable RSE d’autant plus que l’affectation d’une

telle fonction est capitale à la bonne conduite de la démarche

Éthique d’entreprise négligée


À l’issue de cette comparaison, nous remarquons que l’engagement à la RSE et les principes directeurs

de la démarche s’inspirent obligatoirement de ceux des Groupes. En outre, la conduite de la RSE est

différente dans chacun des cas précédents si l’on se réfère à l’engagement, aux moyens, aux actes et à

l’intégration au management. Cela peut s’expliquer par le fait que ces firmes appartiennent à des

branches d’activités différentes. Quoique les actions entreprises en matière de RSE dépendent surtout

des objectifs de la politique RSE. Comme illustration, ces entreprises ont un objectif commun de

protection de l’environnement qui se matérialise par le respect du décret MECIE.

Aussi, afin de mieux cerner la pratique de la RSE, nous entamerons une étude approfondie du cas

d’ORANGE.


59

3.2- Introduction à l’entreprise ORANGE pour l’étude de cas

La présentation de l’entreprise ORANGE et de ses principales activités a déjà été évoquée dans la section

précédente. Notamment, l’opérateur de télécommunication ORANGE se veut être une entreprise

modèle et exemplaire dans son application de la RSE. Au final, elle souhaite offrir encore plus de produits

et de services « responsables ». L’entreprise a élaboré des programmes d’actions spécifiques pour ce

faire.

En effet, ORANGE désire faire en sorte que l’innovation qu’elle apporte améliore le quotidien des

individus. De ce fait, l’entreprise s’efforce d’assurer la qualité des services offerts. D’autre part, ORANGE

participe au respect de l’environnement. À présent, il convient d’analyser en profondeur le cas de cette

entreprise en commençant par ses visions de la RSE et son engagement général à cette dernière.

Ainsi à travers cette deuxième section, nous caractériserons la politique générale de l’entreprise

responsable ORANGE et expliquerons les déterminants de l’application de la responsabilité sociale par

l’entreprise.

3.2.1- Politique générale de l’entreprise responsable ORANGE

La RSE est inscrite au cœur de la politique générale de l’entreprise. Cette dernière est composée de

l’identité de la firme, de la stratégie, de la structure et de la décision.

L’identité de l’entreprise quant à l’application de la RSE est reliée à l’engagement. Lorsque l’entreprise

s’y est investie, elle a défini la RSE comme « une capacité à apporter des réponses business cohérentes

et durables aux attentes de nos parties prenantes dans les domaines économique, sociétal et

environnemental constituant les trois piliers du développement durable »9. Par conséquent, la culture de

l’entreprise s’est tournée vers une approche responsable sur le plan des conditions de travail, des liens

avec la clientèle, de l’environnement et de la société en général. Dès lors, ORANGE prône une valeur

ajoutée responsable qui se cultive en son sein. Néanmoins, l’entreprise fait surtout en sorte que cette

valeur se perçoive à l’extérieur par le public et ses parties prenantes.

Par ailleurs, ORANGE considère la RSE comme « un élément essentiel de succès pour l’avenir du

groupe ». À travers cette affirmation, l’entreprise reconnait que la RSE est susceptible de lui procurer des

avantages sources de succès. La RSE adoptée par ORANGE devient de ce fait une RSE stratégique. En

9 Rapport RSE 2008 de l’opérateur ORANGE


60

adhérant la RSE à la stratégie de l’entreprise, ORANGE dépasse l’approche moraliste de la « Business

Ethics » ou éthique des affaires. D’autre part, l’entreprise ORANGE n’a pas eu de différend apparent ou

marquant avec la société. L’hypothèse de la RSE comme contrat social implicite selon la « Business &

Society » est rejetée. Il reste l’option de la « Social Issue Management » qui considère la RSE telle une

fonction utilitaire garant de la performance globale de l’entreprise. Au fait, la stratégie RSE d’ORANGE

repose sur le choix des actes responsables à réaliser. La stratégie de l’entreprise sur le thème de la RSE

regroupe alors trois grandes dispositions :

� Détermination des parties prenantes et de leurs aspirations

� Définition d’initiatives de maîtrise des risques et d’initiatives sociales&environnementales

� Mesure des impacts de ces initiatives sur l’évolution d’ORANGE. Les initiatives qui sont à même

de produire les effets les plus positifs constituant des opportunités pour l’entreprise sont

retenues

Consécutivement, dans la conduite de la stratégie de la RSE la structure d’ORANGE a été modifiée.

Effectivement, une fonction de « Chef de Projet RSE, Responsable Mécénat et Événementiels

Institutionnels » a été ajoutée dans l’organigramme. Cette fonction n’est pas rattachée directement à la

direction générale. Cela pose un doute sur le niveau réel de considération de la RSE par l’entreprise. De

plus, la RSE risque de se confondre au mécénat et aux relations publiques.

En outre, la RSE est prise en compte dans les décisions de l’entreprise. Justement, les résolutions en

matière de RSE sont traitées suivant la stratégie par le Chef de Projet RSE sous la direction du Directeur

des Relations publiques et Mécénat. Les alternatives sont ultérieurement soumises au Directeur Général

pour décision. Les décisions prises sont ensuite communiquées et exécutées au niveau opérationnel en

passant par le système de management.

Pour ainsi dire, des plans d’actions ont été menés principalement sur le fait :

� De dispenser des services responsables c'est-à-dire des services élaborés de manière

responsable tout au long de la chaîne de valeur

� De défendre l’environnement en modérant les répercussions des activités de l’entreprise sur ce

dernier

� De joindre à la RSE de l’entreprise une préoccupation de la population en général, des zones

enclavées et des personnes défavorisées.


61

Par conséquent, les défis de l’entreprise se résument quant au premier point précédent à :

∗ Garantir la sécurité de l’information et des personnes par la confidentialité des données

personnelles

∗ Satisfaire les besoins des clients

∗ Encourager un usage fiable et responsable des services d’ORANGE

∗ Se comporter en employeur responsable

∗ Opter pour des achats responsables

En ce qui concerne le second point, l’entreprise espère :

∗ Restreindre les effets environnementaux de la profession

∗ Envisager de nouvelles réponses en faveur de l’environnement

Enfin, pour le troisième point ORANGE projette de :

∗ Fournir des accès aux secteurs géographiques en retrait

∗ Offrir des solutions économiquement adaptées aux revenus de la population malgache

∗ Lutter pour la valorisation des individus en marge de la société

∗ Créer et entretenir des liens de solidarité avec la société

Nous verrons postérieurement dans la concrétisation et les actes de la RSE si l’engagement et les

décisions ont été appliqués.

La politique générale de l’entreprise responsable ORANGE étant définie, nous entamons les origines de

l’application de la RSE par cette dernière.

3.2.2- Les déterminants de l’application de la responsabilité sociétale par l’entreprise

Nous entendons par déterminants les origines d’adoption de la RSE par ORANGE mis à part le fait que la

RSE est une démarche partagée au sein du groupe. ORANGE conçoit que les NTIC participent

énormément au développement des activités économiques du pays. Notamment, elles facilitent les

échanges et les transferts d’information, réduisent les déplacements et les coûts y afférents. Les NTIC

sont ainsi devenues un outil indispensable pour les entreprises malgaches et également pour les

particuliers.


62

Par conséquent, œuvrant dans ce domaine l’entreprise estime qu’elle doit assumer ; outre la mission

économique de ses services ; une responsabilité sociale et environnementale conformément à la notion

du développement durable. Quant à l’intérêt du développement durable, ORANGE réalise la dégradation

actuelle de l’environnement à Madagascar et la persistance des formes de corruption malgré les

mesures correctives ainsi que la tendance au non respect des droits des travailleurs.

D’autre part, en tant que premier opérateur en téléphonie mobile à Madagascar l’entreprise aspire à

aller « plus loin ensemble ». Hormis la volonté de l’entreprise à « simplifier la vie du client » ORANGE

souhaite s’impliquer à un niveau plus général en considérant toute la communauté malgache. En effet,

ORANGE suppose que si l’entreprise a un regard différent de la société dans laquelle elle est implantée,

la société aurait un regard différent de l’entreprise. De cette sorte, l’adoption de la RSE accorderait à

ORANGE une image responsable et par la suite une meilleure conception de la firme par les

collaborateurs.

En outre, l’engagement de la firme à la politique responsable nous conduit à l’indication des moyens de

mise en application de la RSE par ORANGE.

3.3- Les moyens de mise en œuvre de la responsabilité sociétale de l’entreprise

Dans le cadre de l’engagement et de la mise en application de la RSE, ORANGE dispose et use de moyens

lui permettant de cerner l’envergure de l’exercice de la RSE. Les moyens évoquent les parties prenantes

et les principes de la RSE. L’application de la RSE ne peut s’étendre à toute la population malgache ou à

tous les domaines sociaux et environnementaux puisque les ressources de l’entreprise sont limitées. Par

conséquent, les initiatives sont triées de façon à avantager l’entreprise.

D’autre part, la définition des moyens de mise en œuvre aide le Chef de Projet RSE à prendre les bonnes

décisions quant au triage des mesures sociales et environnementales. De ce fait, la détermination des

moyens de mise en application est obligatoire pour la compréhension et l’interprétation des aspects

opérationnels de la RSE. Les moyens regroupent les individus bénéficiaires de la démarche responsable

et les intervenants dans la pratique de la RSE. Nous notons également que les moyens rassemblent les

normes nationales et internationales sur lesquelles l’ORANGE s’appuie pour piloter sa RSE.

Nous détaillerons dans cette section les acteurs de la responsabilité sociale de l’entreprise et les outils et

les normes utilisés par l’entreprise.


63

3.3.1- Les acteurs de la responsabilité sociétale de l’entreprise

Nous entendons par acteurs de la RSE l’ensemble de toutes les parties prenantes de la RSE de

l’entreprise ORANGE. La prise en compte et l’analyse des attentes des parties prenantes constituent un

élément fondamental dans la prise de décision du Chef de Projet RSE. Ainsi, l’entreprise organise

régulièrement des évaluations auprès des parties prenantes et entretient des échanges avec ces

dernières. Les parties prenantes sont regroupées comme suit :

♦ Les clients

L’entreprise estime que les clients représentent l’objet principal de ses activités. Par conséquent, ils sont

placés au cœur des préoccupations de la firme.

Le tableau suivant présente l’évolution du nombre de clients de l’opérateur :

Tableau n°5: Nombre de clients d’ORANGE

Année 2006 2007 2008

Clients (en millions) 2,78 2,86 3


Lors d’un recensement à la fin de l’année 2008, le nombre de clients d’ORANGE s’évalue à trois millions

de particuliers et d’entreprises confondus. Au cours de l’an 2009, le lancement du « projet câble lion » a

effectivement accru ce chiffre. Justement, les réseaux de téléphonie et d’internet de l’entreprise

couvrent la totalité de l’île. En outre, le service internet haut débit nouvellement servi par le câble lion

est accessible à Tamatave, Antananarivo et Antsirabe. Cela constitue une opportunité de croissance

pour l’entreprise.

♦ Les actionnaires

Les investisseurs de l’entreprise disposent amplement d’informations sur sa situation financière mais

également sur son évolution quant à la responsabilité sociale et environnementale. Des rapports sont

envoyés et si nécessaire des communications sont faites par mail pour des informations

complémentaires. Évidemment, les actionnaires se réunissent lors des assemblées générales avec le

comité de direction et émettent leurs avis sur les décisions importantes de la firme telles que les

décisions stratégiques.


64

♦ Les collaborateurs

Ils incluent tous ceux qui travaillent pour le compte de l’entreprise ORANGE. Les employés fixes aussi

bien que les temporaires sont considérés par l’entreprise dans l’application de la RSE. Les employés sont

inventoriés au nombre de 701 cette année. Par ailleurs, les employés font l’objet de sensibilisation et

d’incitation à adopter un comportement responsable afin d’engager tous les membres de l’entreprise à

la politique RSE.

♦ Les fournisseurs

ORANGE œuvre avec plusieurs fournisseurs. Elle se lance comme objectif d’effectuer dans la mesure du

possible le plus d’achats responsables c'est-à-dire d’avoir recours à des produits et des services offerts

par une entreprise aussi responsable qu’elle. Cependant, cette initiative s’annonce ardue puisque le

pourcentage de firmes responsables est minime à Madagascar. Néanmoins, la mesure reste envisageable

pour les biens importés et le choix des fournisseurs se fonde sur l’évaluation de leur performance

globale. Quoiqu’il en soit, l’entreprise informe ses fournisseurs quant à son engagement et ses principes

en matière de RSE.

♦ Les pouvoirs publics et les collectivités locales

L’entreprise se joint aux efforts de l’État pour promouvoir le développement durable et assume sa

fonction responsable. Notamment, ORANGE coopère avec l’ONE ; un organisme directement rattaché au

Ministère de l’environnement. Ainsi, elle localise ses impacts environnementaux et prend les dispositions

nécessaires. D’autre part, les régions bénéficient aussi de la RSE de la firme.

♦ Le milieu associatif

L’entreprise se proclame partenaire de nombreuses associations afin de créer des liens et de développer

sa solidarité sociale. Les domaines de partenariats sont divers notamment le sport, la culture,

l’éducation, la santé, l’intégration sociale des groupes vulnérables ou l’aide à la reconstruction.

De cette sorte, ORANGE conduit des actions de concertation locale et des analyses tendant à mieux saisir

les attentes des parties prenantes et ensuite de définir les priorités d’intervention.

3.3.2- Les outils et les normes utilisés par l’entreprise

Hormis les outils et normes auxquels le Groupe s’applique, ORANGE se sert pour l’essentiel de la

« Charte de déontologie du Groupe » qui forme le pilier de la RSE du Groupe et de toutes ses filiales. En

outre, l’entreprise adhère aux principes du « Pacte Mondial » de l’ONU. Puis, au niveau national la firme


65

se soumet à la « Charte de l’environnement » et au « Décret MECIE ». Enfin, pour la rédaction des

rapports, le Chef de Projet RSE se base sur les normes internationales du « Global Reporting Initiative » à

défaut de normes nationales adéquates.

La Charte de déontologie du Groupe

Éditée en 2003 par le Groupe, la Charte formalise une éthique d’entreprise. La Charte traduit les valeurs

capitales pour lesquelles les collaborateurs se joignent. L’engagement à la RSE est né de ces valeurs. Les

valeurs partagées selon la Charte façonnent les comportements des employés et déterminent les

attitudes à adopter à l’égard des clients, des actionnaires, des fournisseurs, des concurrents et de

l’environnement du pays d’implantation. En outre, il existe un Comité de déontologie du Groupe qui

s’assure de l’application des valeurs de la Charte. Ce comité guide également les filiales dans la mise en

œuvre de ces valeurs.

Les principes du Pacte Mondial

Accepté par le Groupe en 2000, le Pacte Mondial regroupe un ensemble de 10 principes à respecter dans

le cadre de l’alignement des entreprises au développement durable. Les principes sont énoncés dans le

tableau qui suit :

Tableau n°6 : Les principes du Pacte Mondial

principes du Pacte Mondial

droits de l'homme

principe 1 : respecter et promouvoir la protection internationale des droits de l'Homme par

l'intermédiaire de sa sphère d'influence

principe 2 : s'assurer que notre propre entreprise n'est pas complice d'atteintes aux droits de

l'Homme

conditions de travail

principe 3 : promouvoir la liberté d'association et reconnaître le droit à la négociation collective

principe 4 : éliminer toutes formes de travail forcé ou obligatoire


66

Source : ORANGE Madagascar

Désormais dans ses initiatives RSE, l’ORANGE se réfère à son engagement à honorer ces principes.

La Charte de l’environnement à Madagascar

Éditée par le Ministère de l’Environnement, des Eaux et Forêts la Loi n° 90-033 du 21 décembre 1990

modifiée par les lois n° 97-012 du 06 juin 1997 et n° 2004- 015 du 19 août 2004 fixe selon son premier

article « le cadre général d’exécution de la politique de l’environnement dont les modalités seront

définies par des textes réglementaires d’application ».

Entre autre, cette charte stipule selon l’article 7 que : « La gestion de l’environnement est assurée

conjointement par l’État, les Collectivités décentralisées, les organisations non gouvernementales

régulièrement constituées, les opérateurs économiques, ainsi que tous les citoyens ».

Il est rajouté d’après l’article 10 que : « Les projets d’investissements publics ou privés susceptibles de

porter atteinte à l’environnement doivent faire l’objet d’une étude d’impact, compte tenu de la nature

technique de l’ampleur des dits projets ainsi que de la sensibilité du milieu d’implantation ».

Conformément à cette Charte et dans le cadre du développement durable, ORANGE assume sa

responsabilité environnementale. Elle soumet son projet câble lion à ces réglementations.

principe 5 : abolir de manière effective le travail des enfants

principe 6 : éliminer toutes formes de discriminations

protection de l’environnement

principe 7 : adopter une attitude préventive face aux enjeux environnementaux

principe 8 : mener des initiatives pour promouvoir une meilleure prise en compte de

l’environnement

principe 9 : encourager le développement et la diffusion des technologies préservant

l'environnement

lutte contre la corruption

principe 10 : lutter contre toute forme de corruption


67

Le décret MECIE

Le décret MECIE est le décret N° 99-954 DU 15 DECEMBRE 1999 modifié par le décret n° 2004-167 du 03

février 2004 relatif à la mise en compatibilité des investissements avec l’environnement (MECIE)

Selon ce décret et d’après le Screening par l’ONE (office national pour l’environnement), le projet câble

lion est sujet à une EIE (étude d’impact environnemental). En effet, le projet est de grande envergure, il

est question d’une utilisation de technologie à même de produire des répercussions non négligeables sur

le milieu environnemental. Par la suite, l’EIE de l’ORANGE a été validée par le CTE (comité technique

d’évaluation ad hoc) ce qui lui a valu en 2008 un permis environnemental délivré par l’ONE.

Subséquemment, un plan de gestion environnementale du projet de l’entreprise est élaboré. Le CCE

(cahier de charges environnementales) est dès lors établi. L’entreprise est actuellement dans la phase de

suivi et de contrôle des initiatives d’atténuation et de compensation des impacts environnementaux

détectés par l’EIE. Nous constaterons ultérieurement dans la concrétisation de la RSE qu’effectivement

ORANGE se conforme au CCE et répare ses implications sur l’environnement par des solutions

innovantes en matière de RSE.

Le Global Reporting Initiative

Le GRI est une série de normes pour l’établissement des rapports RSE. Le GRI comprend des indicateurs

pour l’estimation de la performance de l’entreprise sur les 3 axes du développement durable. La

rédaction de rapports RSE permet à l’entreprise de se remettre en question quant à l’adéquation des

résultats obtenus aux objectifs fixés en matière de RSE. Les rapports RSE de l’entreprise ORANGE sont

dressés à la fin de chaque année d’exercice par le Chef de Projet RSE qui les envoie directement vers son

correspondant du Groupe. Au fait, le respect des normes du GRI dans la rédaction des rapports RSE

permet à l’entreprise de s’évaluer par rapport au Groupe.

A la fin de ce chapitre, nous concluons que ce sont les grandes entreprises possédant un important fonds

de démarrage et employant plus de 250 travailleurs qui appliquent la RSE à Madagascar. Ces entreprises

responsables œuvrent en majorité dans le secteur industriel et se centralisent dans les régions

d’Analamanga, d’Atsinanana et du Vakinakaratra. Ces régions forment les pôles de croissance du pays.

D’autre part, la comparaison de la conduite de la démarche responsable par la BFV SG, par ORANGE

MADAGASCAR, par HOLCIM et par COLAS démontre que l’intégration de la RSE au système de

management ainsi que les actions en matière de RSE se singularisent d’une firme à une autre. Toutefois,


68

il existe des points communs. Notamment, la RSE est à l’initiative des dirigeants de ces entreprises et

l’engagement est conforme à celui du groupe. Entre autre, la RSE est un concept récent pour ces firmes

sauf pour la HOLCIM qui s’est engagée en 2003. La RSE est à vocation stratégique excepté pour la BFV

qui promeut le développement durable. En outre, les autres fonctions de la RSE comme les objectifs ou

les risques de son adoption diffèrent d’une entreprise à l’autre. Quant à l’étude de cas d’ORANGE, nous

distinguons dans la phase d’adoption de la RSE l’engagement et les moyens. En ce qui concerne

l’engagement, une nouvelle politique d’entreprise a été définie et appliquée par tous les membres de

l’entreprise afin d’instaurer une identité responsable de la firme. Quant aux moyens, ils sont formés par

la désignation des parties prenantes et par la définition des principes de base de l’ORANGE sur la RSE.

Les parties prenantes de l’opérateur sont composées des clients qui sont au nombre de trois millions

d’entreprises et de particuliers. Les actionnaires expriment leurs opinions sur les décisions stratégiques

lors des assemblées générales. Par ailleurs, les employés et les sous-traitants sont estimés à 701

individus actuellement. Au fait, les fournisseurs sont sensibilisés à la démarche responsable. Justement,

l’entreprise respecte les législations nationales affiliées à la RSE comme le décret MECIE prônant la

préservation de l’environnement par les opérateurs économiques. D’autre part, ORANGE se joint à des

associations sociales dans le but d’améliorer les conditions de vie des nécessiteux. Les moyens de mise

en œuvre sont ainsi déterminés. Nous détaillerons l’intégration de la RSE au management et les actes

responsables dans le chapitre suivant.


69

Chapitre IV : Analyse des Résultats de la recherche sur le management

intégré par la responsabilité sociétale

Il convient à présent d’examiner la mise en pratique de la RSE au sein de l’entreprise ORANGE.

Au fait, la mise en pratique se situe au cœur de l’application de la RSE puisque l’engagement et les

moyens constituent l’ébauche de cette politique. En ce qui concerne ORANGE, nous distinguons d’abord

la pratique de la RSE au niveau interne c'est-à-dire au système de management de la firme.

Notamment nous nous intéresserons de près à l’intégration de la RSE au management des ressources

humaines étant donné que l’entreprise s’abstient de nous délivrer des informations particulières sur ses

ressources financières. Quant aux ressources matérielles utilisées par l’entreprise permettant son

fonctionnement et ses activités, leur gestion est également intégrée par la RSE. La gestion

organisationnelle ne reste pas pour autant laissée pour compte.

En ce qui concerne la pratique de la RSE au niveau externe, les actions sociales et environnementales

forment les actes responsables. Ces actions méritent d’être approfondies dans l’optique où nous

sommes à même de caractériser les parties prenantes destinataires et les buts des initiatives menées.

Ainsi, dans ce second chapitre nous entamerons en section première l’intégration de la RSE au

management des ressources humaines, nous poursuivrons en deuxième section le management intégré

et les actes de la responsabilité sociale de l’entreprise, nous aboutirons en troisième section aux tests

d’hypothèses.

4.1- Intégration de la responsabilité sociétale de l’entreprise au management

des ressources humaines

Il est à noter que l’opérateur possède sous sa direction générale une direction des ressources humaines

pour mener la GRH. Le management des ressources humaines est une dimension particulière du

management de l’entreprise car ORANGE accorde une vive importance à l’efficacité de ses employés. Un

des défis de l’entreprise est de satisfaire ses clients. Selon l’entreprise ce défi peut être relevé par les

compétences des employés à répondre aux besoins des clients.


70

De cette sorte, l’entreprise réagit aux attentes des clients tout en agissant en employeur responsable. Ce

double objectif paraissant incompatible est tout à fait concevable pour le cas d’ORANGE.

Ainsi à travers cette deuxième section nous discuterons des caractéristiques de l’employeur responsable

et de la RSE comme source de motivation des employés.

4.1.1- Caractéristiques de l’employeur responsable

Dans sa GRH l’opérateur désire agir en employeur responsable. Au fait, ORANGE est convaincue que la

performance globale de l’entreprise repose en premier lieu sur les compétences, l’engagement et la

capacité d’adaptation de ses employés ou de ses collaborateurs face aux changements perpétuels des

NTIC. Par conséquent, l’opérateur aspire à aider et à motiver ses employés dans l’exercice de leurs

fonctions. De plus, ORANGE souhaite que ses employés s’intègrent totalement à l’entreprise en

partageant ses valeurs et ses objectifs. Pour ce faire, l’entreprise a recours à ses engagements

d’employeur responsable.

Face à l’évolution continuelle des NTIC, l’entreprise s’adapte et ajuste sa GRH en :

o Détectant les ressources humaines compétentes et en les plaçant aux bons postes, au moment

opportun. Notamment l’entreprise regroupe ses différents métiers en trois domaines ; client,

technique, gestion support. Puis elle définit les critères et compétences requises pour chaque

domaine. Les inscriptions aux domaines sont disponibles sur le site de l’opérateur pour les

candidats intéressés. C’est ainsi que l’entreprise décèle ses recrues.

o Modifiant la structure et l’organisation au sein de l’entreprise s’il le faut, quand il le faut afin

d’améliorer la productivité. Des postes se libèrent et d’autres se créent en fonction du contexte

et des besoins en matière d’emploi & de compétence de l’entreprise. Comme illustration,

l’arrivée du câble lion a engendré en 2009 des emplois d’agent promoteur de l’internet 3G+.

Cependant, des postes peuvent être réduits afin d’éviter des sureffectifs dans les spécialisations

qui ne sont plus d’actualité.


71

Le tableau suivant montre l’évolution des effectifs de l’entreprise en fonction du nombre de départs et

de recrutements externes :

Tableau n°7 : Évolution des effectifs des salariés en fonction du nombre de départs et de recrutements

Année 2006 2007 2008

Nombre employés début période 354 414 499

Nombre de départs 23 32 6

Nombre recrutements externes 37 117 55

Nombre employés fin période 414 499 548


En 2006, les embauches de personnel s’évaluent à 37% contre les 6% de salariés ayant déserté la firme.

Par ailleurs, les 35% de l’effectif total en 2007 sont constitués par des recrutements externes de

personnel et 8% des employés ont quitté l’entreprise. En 2008, les embauches s’élèvent à 10% et les

départs à 1%. En effet, avec l’adoption de la RSE, l’entreprise réduit les licenciements et opte pour des

mutations internes dans la mesure où le candidat interne est plus qualifié que le candidat externe. Dans

le cas contraire, l’employé est remercié dans le respect des réglementations en vigueur sur les droits du

travail.


72

Pour résumer, l’évolution du nombre d’employés de la firme sur trois ans est reflétée par le schéma

suivant :

Graphique n°6 : Effectifs totaux des employés d’ORANGE


Malgré les révocations de personnel au niveau de la firme, il est admis que les embauches sont

significatives. Aussi, le nombre total de travailleurs est en constante augmentation.

Par ailleurs, le dialogue est maintenu au sein de l’entreprise. Un délégué représentant du personnel et

désigné par celui-ci s’en charge. Le délégué du personnel joue le rôle d’intermédiaire entre les employés

et les dirigeants. Entre autre, il informe les dirigeants sur les aspirations des salariés. Il est à préciser que

le délégué du personnel ne subit aucune ségrégation et bénéficie des mêmes faveurs que les autres

employés. En ce qui concerne les réclamations des travailleurs, il s’avère que le traitement des contrats

de travail est long. Notamment, des contrats de salariés qui ont monté dans la classification interne

n’ont pas encore été renouvelés. De ce fait, les rémunérations qui devraient correspondre à leurs

nouveaux postes ne sont pas pratiquées. Par conséquent, une baisse de motivation s’observe au niveau

des employés victimes de ces négligences.

4.1.2- La responsabilité sociétale de l’entreprise : source de motivation des employés

L’entreprise soutient le développement professionnel et met à la disposition de ses salariés et du public

des formations professionnelles certifiées correspondant aux nouvelles exigences de compétences. En

effet, avec la venue du haut débit à Madagascar, l’école ORANGE BUSINESS SCHOOL propose aux jeunes

0

100

200

300

400

500

600

2006 2007 2008

effectifs totaux ORANGE

MADAGASCAR

effectifs totaux (CDI+CDD actifs fin de période)


73

malgaches des modules dans le domaine des Call centers. Ces modules sont principalement le module

vendeur & télé conseiller et le module manager commercial garantissant ultérieurement l’adhésion

professionnelle des élèves à ces secteurs prometteurs.

En outre, l’entreprise veut amplifier la valeur professionnelle de ses employés par le renforcement des

formations dispensées à l’interne. A vrai dire, les types de formation sont diversifiés et toutes les

directions en bénéficient. Par exemple, avant la projection d’une offre de service le personnel concerné

est formé.

Le tableau et le graphique ci-dessous montrent en moyenne la progression du nombre d’heures de

formation par employé par an:

Tableau n°8 : Nombre d’heures moyennes de formation par employé d’ORANGE

Année 2006 2007 2008

Nombre d’heures 17 19 25


En 2008, un employé d’ORANGE reçoit en moyenne des formations d’une durée de 25 heures s’étalant

sur toute l’année. Grâce à ces formations les salariés de l’entreprise acquièrent de nouvelles

compétences.


74

Graphique n°7 : Courbe représentative de l’évolution du nombre d’heures de formation


De 2006 à 2008, le nombre d’heures de formation interne a haussé bien qu’il soit inférieur à celui du

Groupe qui s’élève à 31 heures par employé en 2008. Ces formations ont permis de perfectionner les

méthodes de travail au sein de chaque direction et d’adapter les employés aux changements liés aux

nouvelles activités de la firme.

D’un autre coté, l’entreprise s’engage vers une égalité des chances et préconise l’élimination de toute

forme de corruption quant à l’accès à l’emploi en son sein. Selon ORANGE, seules la capacité et la

détermination d’un candidat sont considérées lors des recrutements. Justement, il n’existe pas de

possibilité de promotion proprement dite dans l’entreprise. Lorsqu’un poste est ouvert, les employés

comme les candidats extérieurs postulent au même titre. La sélection dépend du profil recherché et les

employés ou candidats internes ne sont pas avantagés.

Pareillement, l’entreprise favorise la diversité par l’égalité au niveau professionnel des femmes et des

hommes. Elle encourage même l’accès des femmes à des postes décisifs.

0

5

10

15

20

25

30

2006 2007 2008

heures de formation ORANGE

MADAGASCAR

nombre d'heures moyennes par employé

La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Le tableau et les schémas ci-après montrent la répartition des hommes et des femmes employés par

l’entreprise :

Tableau n°9 : Tableau de distribution des employé

Répartition des employés en nombre

Année 2006

Hommes 217

Femmes 197

Totaux 414


L’entreprise est persuadée que la gent féminine est capable d’apporter sa contribution au

développement des activités de la firme.

Graphique n°8 : Répartition des employés et des cadres d’ORANGE


52%48%

répartition

employés en 2007

89%

11%

répartition des

cadres en 2007


après montrent la répartition des hommes et des femmes employés par

: Tableau de distribution des employés et des cadres en fonction du sexe

Répartition des employés en nombre Répartition des cadres en pourcentage

2007 2008 2006

260 266 90

239 282 10

499 548 100



développement des activités de la firme.

: Répartition des employés et des cadres d’ORANGE


répartition

employés en 2007

hommes

femmes

48%52%

répartition employés

en 2008

répartition des

cadres en 2007

hommes

femmes72%

28%

répartition des cadres

en 2008

75

après montrent la répartition des hommes et des femmes employés par

s et des cadres en fonction du sexe

Répartition des cadres en pourcentage

2007 2008

89 72

11 28

100 100


48%

répartition employés

en 2008

hommes

femmes

répartition des cadres

en 2008

hommes

femmes


76

A la fin 2008, le pourcentage de femmes travaillant dans l’entreprise est de 52 % contre 37 % pour le

Groupe. À cette même année le taux de féminisation des cadres dirigeants de l’entreprise atteint 28 %

contre 27 % pour le Groupe.

En outre, le tableau suivant exprime la moyenne d’âge de l’ensemble du personnel de l’ORANGE :

Tableau n°10: Moyenne d’âge des salariés d’ORANGE

Année 2006 2007 2008

Âge moyen 33 31,7 31,2


Parmi ces employés, nous remarquons que la moyenne d’âge est de 31 ans contre 40 ans pour le Groupe

en 2008. Cela se traduit par la volonté d’ORANGE d’intégrer les jeunes au milieu professionnel.

Néanmoins, les plus âgés risquent d’être évincés et l’entreprise s’expose à une forme plus ou moins

évidente de discrimination.

Même aussi jeunes, les salariés ne sont pas épargnés des soucis de stress au travail. Pour parer à ces

difficultés, l’entreprise améliore le lieu et les conditions de travail. Chaque employé dispose d’un espace

de travail convenable et d’outils qui lui sont nécessaires dans l’exécution de ses tâches. Le travail est

organisé de façon à assurer la santé et la sécurité des employés.

Ensuite, les dirigeants et les Chefs de département se chargent d’instaurer une ambiance de travail dans

le but de fortifier la solidarité des équipes. En dehors des pauses déjeuner, des temps d’arrêt de une à

deux heure(s) par jour selon les départements sont accordés. Le personnel bénéficie également de

moyens de transport et le ramassage se fait à des heures fixes et à des points précis. Principalement en

tant qu’employeur responsable, les salariés de l’entreprise sont affiliés à la CNAPS et à l’OSTIE. De plus,

ils jouissent d’une assurance vie auprès d’ARO. En outre, en cas de maladie, les travailleurs sont

remboursés à raison de 80% des frais médicaux. Justement, la préservation de la santé des travailleurs

forme une priorité chez ORANGE.

L’intranet de l’entreprise est le seul véritable outil de communication de la RSE à l’interne mises à part

les brochures qui n’apparaissent qu’exceptionnellement. Il permet la communication entre Chef et

exécutant. Néanmoins, l’intranet au sein d’ORANGE ne transmet qu’occasionnellement des informations

sur les activités de l’entreprise comme les actions sociales et environnementales.


77

Cependant, les employés ne sont pas suffisamment sensibilisés sur la pratique de la RSE à l’interne. Ils ne

reçoivent pas de formation sur la RSE et n’ont pas accès aux rapports y afférents. De cette manière, ils

méconnaissent certaines bonnes pratiques et ne peuvent partager totalement les valeurs de l’entreprise.

La déviation de la culture d’entreprise censée se déployer à l’interne est dès lors négligée.

Le management intégré par la RSE ne se limite pas aux ressources humaines. La gestion organisationnelle

et la gestion des ressources matérielles ainsi que les actes de la RSE seront traités.

4.2- Management intégré et actes de la responsabilité sociétale l’entreprise

Dans le cas d’ORANGE l’intégration de la RSE au système de management passe par son incorporation au

management des ressources humaines mais également à la gestion des ressources matérielles et à la

gestion organisationnelle proprement dite. Nous analyserons de ce fait le management intégré en

spécifiant les dispositions de chaque branche du management d’ORANGE.

Cela nous conduit à la pratique de la RSE par ORANGE au niveau externe se traduisant par des actes et

qui se divise en deux aspects opérationnels. Le premier aspect touche les actions engagées en matière

de RSE par l’entreprise et qui sont directement liées aux différentes fonctions des directions de

l’opérateur. Le deuxième aspect relève des œuvres sociales et environnementales ne possédant aucune

corrélation avec les activités de l’entreprise mais signifiant quand même une responsabilisation de

l’entreprise à l’égard de son entourage qui n’est autre que la société en général.

Dans cette section, nous apprécierons les changements au niveau de la gestion organisationnelle et de la

gestion des ressources matérielles par le management intégré. Ensuite, les aspects opérationnels de la

RSE seront rapportés.

4.2.1- Les changements au niveau de la gestion organisationnelle et de la gestion des ressources

matérielles par le management intégré

Ces changements touchent :

4.2.1.1- La gestion organisationnelle

La direction marketing, la direction vente, la direction relation-client et la direction relations

publiques&mécénat sont affectées à la gestion organisationnelle.


78

Une politique de sécurité a été mise en place au sein de l’entreprise dans le but de prévoir et de limiter

les risques ou les dangers liés à l’utilisation de la téléphonie ou d’internet. Notamment en ce qui

concerne la sécurité de l’information, l’entreprise prône la protection des données privées telles que

l’identité des clients par des mesures de confidentialité. Ainsi, les personnes ayant accès aux bases de

données de l’opérateur sont filtrées.

À cette cause, les employés sont sensibilisés. En effet, l’opérateur est soucieux de la sécurité de ses

clients quant à la dématérialisation des échanges et les changements apportés par la technologie. La

protection des mineurs face aux dangers de l’internet figure parmi les préoccupations de l’opérateur.

Par ailleurs, il s’avère qu’à chaque nouvelle offre proposée par la direction marketing, l’opérateur évalue

les risques auxquels le client est exposé. Puis, des recommandations sont émises contre ces risques.

L’offre est modifiée si les risques sont considérables. Par exemple en ce qui concerne l’internet, la mise

en place d’outils de contrôle des accès aux sites et de blocage de certains sites est lancée. Aussi, dans

l’optique d’un marketing responsable les clients sont sensibilisés quant au bon usage des services

d’internet et de téléphonie mobile de l’opérateur.

Entre autre, l’entreprise tente de satisfaire ses clients par l’offre de services de qualité souvent

renouvelée. L’opérateur souhaite faciliter la vie des clients et mettre à leur disposition des offres simples

et fiables. Justement, l’entreprise accorde une grande importance aux relations avec la clientèle et

travaille sur les attentes des clients pour définir l’offre.

Pour ce faire, des études sont menées auprès de la clientèle par le département qualité. Ces études

s’élaborent sous forme d’enquête téléphonique et ont lieu tous les jours mais les sujets d’enquête et les

destinataires varient. À cet effet, l’opérateur dispose de bases de données à Antananarivo et Tuléar. Les

résultats de ces enquêtes permettent d’établir des plans d’amélioration spécifiques.


79

Notamment le tableau et le graphe ci dessous dévoilent d’après les résultats des enquêtes les taux de

satisfaction des clients d’ORANGE :

Tableau n°11 : Tableau de mesure des satisfactions des clients


Pour information, le département qualité de l’entreprise se subdivise en sous-département qualité

réseau relié à la direction technique, en sous-département qualité boutique associé à la direction

marketing et en sous-département qualité relation client affilié à la direction des relations avec la

clientèle.

Graphique n°9 : Évolution du taux moyen de satisfaction des clients


70

72

74

76

78

80

2006 2007 2008

satisfaction des clients en

pourcentage

taux moyen de satisfaction des clients

Année 2006 2007 2008

Taux de

satisfaction des

clients

Qualité réseau Satisfaits 81 84 88

Insatisfaits 19 16 12

Qualité boutique Satisfaits 68 71 75


Qualité relation client Satisfaits 72 71 73



80

En 2008, les clients sont satisfaits par la qualité des réseaux de communication, par la variété des offres

et par l’efficacité des conseillers client à raison de 79% si ce taux était respectivement de 75% et 74% en

2007 et 2006. En effet, l’opérateur se concentre sur les compétences de ses employés à répondre aux

besoins des clients. Dans cette optique, l’accroissement de la satisfaction de la clientèle est lié aux

efforts de formation des employés de l’entreprise.

Pour terminer, l’entreprise s’efforce d’appliquer la RSE dans ses achats. Comme nous l’avons énoncé

antérieurement, les principes d’achats responsables ne sont pas applicables à tous les fournisseurs car la

RSE commence tout juste à se vulgariser à Madagascar. Ainsi les principes de l’entreprise en matière

d’achats responsables consistent essentiellement à ce que le fournisseur:

o Réponde au trio qualité-délai-prix

o Honore les lois sociales et les réglementations environnementales du pays et prenne dans le cas

échéant des mesures de protection de l’environnement

o Respecte la confidentialité de certaines données de l’opérateur

Actuellement, la société PAPMAD est un fournisseur éco-responsable de l’entreprise. Au fait, l’entreprise

se ravitaille en papiers auprès de cette dernière car la fabrication est respectueuse de l’environnement ;

les papiers sont élaborés à partir de cartons recyclés dépensant ainsi moins d’eau et d’énergie pour la

fabrication. De plus le coût est économique. Acheter les produits de ce fournisseur fait alors d’ORANGE

un client responsable.

4.2.1.2- La gestion des ressources matérielles

Au fait, ORANGE dispose d’une direction technique pour la gestion des ressources matérielles. Lorsque

de nouvelles infrastructures sont développées par l’opérateur dans le cadre de l’amélioration des ses

réseaux, avant même le lancement des programmes, une évaluation des risques affiliés aux programmes

est effectuée afin de prendre les mesures adéquates. Cette évaluation et ce qui s’en suit sont entrepris

par la direction technique de l’entreprise en collaboration avec le département qualité-réseau et des

groupes compétents ou consultants selon le cas. Seulement après, la direction technique procède à

l’installation des nouveaux sites techniques.

En outre, au niveau interne l’entreprise s’engage dans un management environnemental en évaluant

pour l’instant ses installations à risques dans le cadre de la gestion des ressources matérielles, ses

consommations d’eau, d’énergie et de papiers.


81

Le tableau ci après résume l’évolution des données environnementales de l’opérateur :

Tableau n°12 : Évolution des données environnementales d’ORANGE


En 2008, dans le cadre de l’application de la RSE l’entreprise use de l’électricité par énergie verte. Par

conséquent, il est noté qu’en 2008 le CO2 émis hors transport est stabilisé. En outre, le traitement des

déchets électroniques internes s’est fortement accru et affiche une hausse de 42% de 2007 à 2008

contre 8% de 2006 à 2007. En ce qui concerne les déchets électroniques collectés auprès des clients, la

hausse de leur traitement est considérable. Si nous nous referons à ces données, nous concluons que le

système de management environnemental de l’entreprise s’est réellement amélioré.

Données environnementales Unité

Année

2006 2007 2008

Installations à risques : cuves à fioul nombre 98 108 124

Consommation de fioul m3 23,71 26,13 30

Électricité GWh 5,3 6,1 6

Électricité par énergie verte GWh 0 0 1

CO2 émis hors transport tonnes 3797 4275 4319

Consommation d’essence K litres 8,72 9,14 7,3

Consommation de diesel K litres 189 198,11 218,9

CO2 émis par transport tonnes 972 1019 1061

Consommation d’eau m3 4587 5187 5997

Consommation de papiers tonnes 14 14,94 16

Déchets électroniques internes traités tonnes 0,13 0,14 0,2

Déchets électroniques reçus des clients tonnes 0 0,4 1,2


82

Les schémas ci-dessous illustrent les changements notables au sein du management environnemental de

l’ORANGE :

Graphique n°10 : Évolution de la quantité de gaz carbonique émis hors transport


L’utilisation de panneaux solaires comme source d’énergie a diminué l’émission de gaz carbonique de

l’entreprise et des sites d’implantation de ses réseaux.

Graphique n°11 : Evolution de la quantité de déchets éléctroniques internes traités


Ces déchets internes comprennent notamment les divers câbles et les batteries endommagés ainsi que

les déchets relatifs aux opérations réalisées sur les réseaux.

3400

3600

3800

4000

4200

4400

2006 2007 2008

évolution de la quantité de

CO2 induit hors transport

CO2 induit hors transport par tonnes

0

0,1

0,2

0,3

2006 2007 2008


déchets électroniques

internes traités

déchets électroniques internes traités par tonnes


83

Graphique n°12: Evolution de la quantité de déchets éléctroniques émanant des clients


Les déchets venant des clients correspondent aux déchets rapportés dans les points de vente, aux

téléphones mobiles inutilisables des salariés de l’entreprise, aux piles et accumulateurs. Aussi, les

mesures concrètes qu’ORANGE adopte pour réduire son empreinte environnementale seront détaillées

dans les aspects opérationnels de sa RSE.

4.2.2- Les aspects opérationnels de la responsabilité sociétale de l’entreprise

Le secteur de la télécommunication prend part au développement économique de Madagascar et offre

des perspectives d’amélioration sociale. ORANGE en témoigne à travers ses actions sociales et

environnementales. Par conséquent, nous différencions pour le cas d’ORANGE les actes RSE en relation

avec le fonctionnement général de l’entreprise et les actes RSE sans rapport direct avec les activités de la

firme.

4.2.2.1- Les actes responsables en relation avec le fonctionnement général de l’entreprise

Comme il a été dit précédemment, le projet câble lion vulgarise l’accès à l’internet haut débit et renforce

la connexion du pays avec le monde. Le projet met en œuvre un vrai service social puisque la

communication est facilitée et les tarifs sont amoindris. De plus, le câble favorise l’émergence de

nouvelles professions rattachées au Call center. Ces professions constituent une source de

développement économique. D’autre part, l’entreprise endosse sa responsabilité environnementale en

suivant les directives du CCE du projet lion en accord avec l’ONE.

0

0,5

1

1,5

2006 2007 2008


déchets électroniques venant

des clients

déchets électroniques clients par tonnes


84

Déjà évoquée dans la partie management, la solution innovante au service de l’environnement pour

ORANGE consiste en la diminution des rejets de gaz carbonique de l’entreprise d’environ 588 tonnes au

cours de l’année 2008. De cette sorte, l’entreprise contribue à la lutte contre le réchauffement

climatique. L’entreprise alimente ses sites par l’énergie solaire. Actuellement, plus de 100 sites de

l’opérateur répartis dans toute l’ile emploient l’énergie verte. L’objectif d’ORANGE reste de recourir à

l’énergie renouvelable pour l’ensemble de tous les sites hébergeant ses réseaux. L’entreprise poursuit

ses efforts en dépit du coût élevé de l’investissement en panneaux solaires. De plus, la consommation

d’énergie non renouvelable et la dépendance aux produits pétroliers s’en trouvent réduites.

Par ailleurs, l’opérateur a vivement pris part au SIIT (salon international de l’innovation et des

technologies) qui prône la relance économique par le biais du secteur de la télécommunication. Au fait,

ce salon a permis aux jeunes malgaches de déceler les nouveaux métiers liés aux besoins en

informaticiens et techniciens maitrisant les NTIC.

Enfin, l’opération Karavam BE visitant les régions et les villes de Madagascar a rapproché l’entreprise de

ses clients. L’opérateur a eu l’occasion de satisfaire ses clients par la proximité, par diverses offres de

promotion et aussi en étant à leur écoute.

Ceci étant, bien que la RSE de l’ORANGE soit une démarche stratégique considérant les initiatives RSE en

relation avec le fonctionnement de la firme, l’opérateur admet des actions sociales et

environnementales susceptibles de lui allouer un avantage concurrentiel.

4.2.2.2- Les actes responsables sans rapport direct avec les activités de la firme

L’entreprise défend particulièrement l’enfance et soutient l’association SOS Villages d’enfants. Cette

association est active dans 5 régions du pays et recueille plus de 4500 enfants orphelins ou abandonnés

afin de leur construire un meilleur avenir. Entre autre, dans la région d’Antsiranana la firme épaule 4

autres organisations travaillant dans l’éducation, la santé des enfants et dans la lutte contre le Sida. Par

ailleurs, dans la région du Vakinankaratra, l’entreprise parraine le centre social et éducatif Akany Aina

Ambatolampy spécialisé dans l’accueil, la nutrition et la scolarisation des enfants et des jeunes filles.

ORANGE s’allie également avec l’association Graines de bitume pour l’épanouissement des enfants. Au

fait, les innombrables partenariats de l’entreprise en faveur des enfants maintiennent son statut

responsable.

L’opérateur collabore également avec ENDA Océan Indien qui œuvre dans l’éducation et l’intégration

socioprofessionnelle des jeunes nécessiteux à Antananarivo et Majunga. Ainsi, l’entreprise se préoccupe


85

du devenir des générations futures en leur offrant des opportunités d’amélioration de leurs conditions

de vie futures.

En 2009, l’entreprise tient son engagement à la RSE en participant aux travaux de reconstruction de la

ville de Foulpointe qui a subi un incendie. L’entreprise s’est mobilisée en livrant des matériaux de

construction notamment 7,5 tonnes de ciment et 200 tôles pour secourir les victimes. Quant aux actions

environnementales, les employés de la firme procèdent à un reboisement annuel.

En outre, l’opérateur sensibilise un plus grand nombre d’individus à la RSE. Lors du SIIT, l’entreprise a

planifié un quizz sur les avantages des énergies renouvelables, sur le mécénat et sur la RSE. Les gagnants

de ce quizz ont été gratifiés. Entre autre, l’entreprise se joint à des événements participatifs sur le thème

de la RSE comme la manifestation organisée par le Cluster Text’île Mada destinée aux décideurs

économiques et aux chefs d’entreprise dans le but de rénover les actions menées en matière de RSE.

À travers ses services l’entreprise se rend responsable à l’égard de la société. En 2008, l’accès aux

résultats du Baccalauréat a été possible par orange web, orange wap et par sms orange en collaboration

avec le Ministère de l’enseignement supérieur. Pour clore, l’entreprise coopère avec Assistance plus

pour que l’aide aux personnes en danger soit optimisée par la localisation immédiate de la position du

malade ou de l’accidenté.

Ceux-ci ne sont que des illustrations parmi tant d’autres de la pratique de la RSE par ORANGE et nous

conduisent à la vérification des hypothèses sur la mise en œuvre de cette politique au niveau du

management.

4.3- Tests d’hypothèses

L’étude de cas sur l’opérateur ORANGE étant achevée, il convient de tester les hypothèses que nous

avions posées au départ. Nous rappelons que celles-ci reposent primordialement sur le fait que la RSE

est un outil de gestion qui permet de faciliter et d’améliorer la gestion de l’organisation. Pour ce faire,

une intégration de la politique RSE au système de management de l’entreprise est indispensable.

L’opportunité d’analyser cette intégration au management s’est présentée dans la section précédente.

Nous sommes à présent aptes à réviser les hypothèses.

Conséquemment, nous procèderons à la vérification de la théorie énoncée par rapport à la réalité et

émanerons des commentaires y afférents.


86

4.3.1- Vérification de la théorie énoncée par rapport à la réalité

Nous nous posons des questions sur le volontarisme et l’indépendance de l’entreprise ORANGE quant à

l’adoption de la RSE. Au fait, la RSE de l’entreprise est initiée et préconisée par le Groupe. Toutefois, il est

certain que la démarche RSE constitue un engagement volontaire du Groupe.

Aussi, la RSE est bien un concept de gestion stratégique pour le cas de l’entreprise ORANGE car la RSE est

mariée à la stratégie générale de l’entreprise. Néanmoins, ORANGE prend des initiatives en matière de

RSE qui ne sont pas directement rattachées aux activités de l’entreprise. Au fait, la nature de ces

initiatives a été abordée par les aspects opérationnels de la RSE.

Sur le plan financier, ORANGE déclare que sa RSE ne lui impose pas des pertes financières. Les dépenses

en RSE correspondent aux prévisions ou dépassent légèrement le budget prévu.

Quant à la culture de l’entreprise au niveau interne, elle risque d’être submergée par des soucis de vision

externe. Justement, l’entreprise se mobilise fortement à des actions externes visant à servir la société

telles que les actions sociales. A cet effet, les dirigeants omettent de transmettre aux employés les

valeurs reliées à l’adoption de la RSE. La cohésion interne est ainsi inexécutable dans ce cas. En plus, la

communication interne sur la RSE est lésée.

D’autre part, il est admis que l’engagement optimal d’une entreprise dans la RSE se traduit par

l’intégration de la RSE dans tous les aspects du fonctionnement et des activités de la firme. ORANGE

inclut la RSE à l’ensemble de son système de management. Néanmoins, l’entreprise se heurte à des

difficultés de mise en pratique de la RSE par rapport aux engagements pris en la matière. Par exemple, le

défi d’ORANGE à offrir des solutions économiquement adaptées aux revenus de la population malgache

n’est pas tout à fait relevé puisque ses tarifs de communication par téléphonie mobile restent encore

élevés par rapport à ceux des autres opérateurs. À vrai dire des lacunes se rencontrent notamment au

niveau interne ; la politique de rémunération n’est pas assez motivante pour certains employés. En effet,

des problèmes dans le traitement des contrats de travail persistent.

Néanmoins, l’entreprise intègre la RSE à son management des ressources humaines en offrant de bonnes

conditions de travail à ses employés et en favorisant le développement des compétences

professionnelles. Quant à la gestion des ressources matérielles, les installations techniques subissent une

évaluation de risques et des initiatives de prévention sont lancées. Enfin, pour la gestion


87

organisationnelle qui gère la performance de l’entreprise, une politique de sécurité et de satisfaction des

clients est réalisée. En outre, des principes d’achats responsables sont initiés.

Les actions responsables destinées aux parties prenantes externes à la firme procurent une notoriété à

l’entreprise. En effet, la RSE offre une image de marque à l’entreprise. Les actions responsables visant les

parties prenantes internes à la firme améliorent la productivité de l’entreprise. Comme illustration, la

motivation des employés entraîne leur efficacité au travail. Par conséquent, la compétence des employés

est à l’origine de la satisfaction des clients. En totalité, les actions en faveur de la RSE offrent à ORANGE

un avantage concurrentiel.

Décidément, les options d’intégration de la RSE au système de management sont diverses. L’éventail

d’actions pouvant être entreprises est extrêmement large, il incombe au Chef de projet RSE d’en choisir

en fonction des objectifs recherchés.

4.3.2- Commentaires

Nos commentaires se dirigent vers une appréciation de la RSE au niveau national. La RSE proprement

dite est un concept nouvellement pratiqué à Madagascar. Actuellement, la proportion de firmes

s’engageant dans la démarche responsable est quasiment faible. Cette situation amoindrit les impacts de

la responsabilité sociétale des entreprises au niveau national c'est-à-dire la contribution des entreprises

au développement durable de Madagascar.

Au fait, la RSE commence tout juste à prendre son élan. L’année dernière, des rencontres thématiques

sur la RSE ont eu lieu à l’Agence Universitaire de la Francophonie et ont été animées par des

enseignants, des chefs d’entreprise et des étudiants dans le but de promouvoir son adoption.

Entre autre, l’adoption de la RSE devrait être synchronisée avec l’avancement du développement

durable. Ce n’est pas le cas pour Madagascar. Justement, il existe des organismes tels que les ONG ou les

bailleurs qui soutiennent la promotion du développement durable. Leurs interventions sont axées sur

l’environnement et le social. Néanmoins, les entreprises ne sont pas assez sensibilisées à cette cause.

Aussi, la société civile malgache ne joue aucun rôle significatif dans la motivation des entreprises à la

RSE. Les syndicats sociaux, les syndicats de travailleurs, les syndicats de consommateurs qui devraient

être les piliers de la RSE ne disposent pas d’assez d’influence pour imposer leurs attentes et

réclamations.


88

Par ailleurs, sur les entreprises que nous avons enquêtées et qui sont toutes des filiales, l’engagement se

calque sur celui du groupe. Les filiales disposent d’une marge de manœuvre mais les actions s’inspirent

en partie de celles du groupe.

Pour ce qui est des limites éventuelles de la pratique de la RSE dans les firmes se situant à Madagascar,

la précarité de la situation économique actuelle est suspicieuse. En effet, les situations de chômage et les

difficultés d’accès à l’emploi peuvent inciter les employeurs à se passer de leur responsabilité vis-à-vis

des travailleurs.

À l’issue de ce chapitre, l’analyse de la pratique de la RSE par ORANGE indique une intégration de la

démarche responsable au management de l’entreprise. Au fait, c’est à l’intermédiaire de la

détermination des moyens de mise en œuvre de la RSE et des aspects opérationnels de la RSE que cette

intégration au système de management s’insère. A l’interne, le management intégré concerne pour le

cas d’ORANGE le management des ressources humaines, la gestion organisationnelle et la gestion des

ressources matérielles. En effet, l’entreprise agit en employeur responsable en respectant les droits des

travailleurs et en bénéficiant les salariés d’innombrables avantages visant le développement

professionnel. La RSE devient une source de motivation pour les employés. La motivation des employés

détermine leur productivité au travail. Quoique, certains salariés sont insatisfaits du système de

traitement des contrats de travail. Malencontreusement, la culture d’entreprise responsable n’est pas

suffisamment développée. D’autre part, la gestion organisationnelle intégrée par la RSE garantit de

meilleurs services aux clients. Notamment, une politique de sécurité des données privées et une

politique de sécurité des clients face aux risques des NTIC sont établies. Seulement, les prix des services

de téléphonie de l’opérateur ne sont pas à la portée de toute la population malgache. Par ailleurs, une

politique d’achats responsables sensibilise les fournisseurs à la RSE. Des critères de sélection des

fournisseurs sont élaborés. Quant à la gestion des ressources matérielles, l’entreprise recourt à un

système de management environnemental visant à réduire les impacts environnementaux comme

l’émission de gaz carbonique. À l’externe, lorsque l’entreprise effectue des installations techniques

diverses, elle procède à une étude d’impacts environnementaux et prend des mesures d’atténuation de

ces derniers. Aussi, l’entreprise crée des liens de solidarité avec la société en collaborant avec plusieurs

associations sociales et en venant en aide aux communautés défavorisées. Pour le cas d’ORANGE, nous

concluons que la RSE est de nature stratégique. Les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes

convergent. De plus, nous affirmons que malgré certaines difficultés, la RSE s’incorpore d’une manière

transversale aux diverses directions de l’entreprise.


89

Cette deuxième partie recouvre la phase de la pratique ou la mise en œuvre de la RSE dans l’entreprise.

Notre analyse par le moyen de la statistique descriptive montre que la RSE est surtout adoptée par les

grandes entreprises. A Madagascar, les firmes de grande taille sont majoritairement leaders dans leur

domaine ou acquièrent une notoriété de la marque. Ces firmes doivent garder leur position sur le

marché. La RSE leur permet de maintenir leur image de marque à l’égard de la société. De cette sorte, la

situation en entreprise est assez proche des affirmations théoriques en ce qui concerne l’hypothèse de la

RSE comme un concept de gestion stratégique. Mais, le véritable intérêt de la démarche responsable est

de pouvoir améliorer les pratiques managériales. Au fait, les pratiques managériales dirigent et

coordonnent le fonctionnement de l’entreprise. Ces pratiques managériales regroupent les diverses

directions de l’entreprise. Ainsi, la RSE s’applique normalement à toutes les directions de la firme. En ce

qui concerne les quatre entreprises enquêtées, leurs managements sont affectés par la RSE

différemment. Particulièrement, la GRH de l’opérateur ORANGE a bénéficié de changements significatifs.

Les formations dispensées à l’interne ont qualifié les employés et ont haussé leur créativité.

Parallèlement, les taux de satisfaction des clients ont augmenté. D’autre part, l’entreprise réduit les

abandons de poste et les licenciements dans la mesure du possible. Cette situation renforce la confiance

des employés vis-à-vis de la firme. En totalité, nous concluons que la RSE est bien un concept de gestion

stratégique. Toutefois, son intégration au management peut se faire partiellement c'est-à-dire à une ou

des directions de la firme ou totalement c'est-à-dire à toutes les directions de l’entreprise.


90

CONCLUSION

L’étude du phénomène de la RSE nous a éclairés sur ce sujet. Si au départ la question se posait sur

l’intérêt de l’entreprise à appliquer une telle politique, les réponses nous ont largement satisfaits. En

effet, il s’avère que si la RSE est stratégique c'est-à-dire conduite dans la finalité de procurer un avantage

concurrentiel à la firme, il n’existe aucun danger à l’adopter. Dans la RSE à caractère stratégique, les

objectifs économiques, sociaux et environnementaux peuvent converger. Dans ce cas, le choix des

actions menées en matière de RSE doit être subtil.

D’autre part, dès lors que l’entreprise s’engage à la RSE, un changement de culture à l’interne de

l’entreprise est requis pour le succès de la démarche. Justement, il faut une mobilisation de tous les

membres de l’entreprise et le partage de valeurs internes est à la base de l’engagement même.

Aussi, la détermination de l’ensemble des parties prenantes de la RSE de l’entreprise délimite les actions

à entreprendre. Évidemment, l’entreprise s’appuie sur des principes qu’elle aura définis au préalable et

auxquels elle se conformera dans la mise en œuvre de sa RSE. Cependant, l’intégration de la RSE au

système de management constitue aussi une étape de sa mise en pratique. Au fait, les firmes ont

tendance à négliger ce passage qui forme pourtant l’essentiel de la démarche stratégique.

En ce qui concerne le profil établi des entreprises responsables à Madagascar, la majorité est constituée

par des sociétés anonymes ou par actions détenant un capital considérable. Cette majorité est formée

par des firmes de grande taille employant plus de 250 salariés. Entre autre, le secteur secondaire plus

précisément les industries de toutes sortes composent la plupart de ces firmes. Effectivement, le secteur

de la transformation génère plus de déchets. Nous remarquons également qu’en général ces firmes

responsables se concentrent dans les régions d’Analamanga, d’Atsinanana et du Vakinakaratra.

Justement, Antananarivo, Toamasina et Antsirabe forment les zones industrielles du pays.

Quant à l’étude comparative des quatre entreprises tirées de l’échantillon, qui appartiennent à des

secteurs d’activités diversifiés, celle-ci révèle une dépendance de la filiale vis-à-vis du groupe en ce qui

concerne l’engagement à la RSE. Les principes de base en la matière sont alignés à ceux du groupe. Il est

remarqué que la démarche RSE est à l’initiative des dirigeants de chaque entreprise et présente un

caractère stratégique pour l’ensemble des entreprises enquêtées. Néanmoins, les objectifs visés par la

politique responsable se particularisent d’une firme à une autre. L’incorporation de la RSE au

management se fait d’une manière différente pour chaque entreprise. En effet, Les actions entreprises


91

sont variables selon les dispositifs internes englobant les modes d’organisation et de gestion de

l’entreprise, selon les contextes locaux et selon les attentes des parties prenantes.

L’étude de cas de l’opérateur ORANGE révèle en premier lieu que ses parties prenantes se composent de

ses clients, de ses actionnaires, de ses collaborateurs, de ses fournisseurs, des pouvoirs publics et du

milieu associatif. Dans l’application de la RSE, l’entreprise se base sur la charte de déontologie de son

Groupe et sur le Pacte Mondial concernant les principes responsables. L’entreprise respecte également

les législations nationales affiliées à la politique environnementale malgache.

En second lieu, l’étude de cas sur ORANGE confirme l’incorporation de la démarche RSE au management.

En particulier, le management des ressources humaines s’est bonifié. L’entreprise se comporte en

employeur responsable en octroyant aux travailleurs divers avantages et opportunités visant le

développement professionnel. Les employés deviennent motivés. La motivation de ces derniers fixe ainsi

leur productivité au travail. Quoique, certains salariés demeurent insatisfaits du système de traitement

des contrats de travail. Entre autre, la communication interne n’est pas suffisamment développée. Les

valeurs de la RSE ne sont pas transmisses correctement aux employés et la culture d’entreprise risque

d’en pâtir.

Par ailleurs, la gestion organisationnelle intégrée par la RSE offre de meilleurs services aux clients.

Notamment, une politique de sécurité des données privées et une politique de sécurité des clients face

aux risques des NTIC sont mises en pratique. L’entreprise garantit de même la satisfaction de ses clients

par des évaluations périodiques des besoins de ces derniers. Cependant, les tarifs de communication de

l’opérateur restent élevés. Entre autre, une politique d’achats responsables sensibilise les fournisseurs à

la RSE. Au fait, des critères de sélection des fournisseurs sont élaborés.

Quant à la gestion des ressources matérielles, l’entreprise recourt à un système de management

environnemental visant à diminuer les conséquences environnementales des activités de la firme.

Notamment, l’entreprise réduit ses émissions de gaz carbonique et utilise de l’énergie renouvelable.

Lorsque l’entreprise effectue des installations techniques diverses, elle procède à une étude d’impacts

environnementaux et prend des mesures d’atténuation de ces derniers.

En totalité, malgré la persistance de quelques faiblesses le management intégré par la RSE apparait

comme une véritable révolution au sein de la firme. A l’externe, des actions responsables telles que des

œuvres sociales et environnementales sont également effectuées. Aussi, l’entreprise crée des liens de


92

solidarité avec la société en collaborant avec plusieurs associations sociales et en venant en aide aux

communautés défavorisées.

Les entreprises devraient se focaliser davantage sur l’instauration de l’identité d’entreprise et sur la mise

en commun des valeurs responsables à l’interne. Tous les employés devraient connaitre l’existence de la

politique RSE au sein de la firme. Des réunions d’information et de sensibilisation à l’interne peuvent

être organisées. Par ailleurs, les entreprises devraient valoriser leurs ressources humaines car ces

dernières constituent un facteur clé de réussite de l’entreprise.

En outre, il est admis que la RSE offre une image de marque à l’entreprise responsable. Néanmoins,

l’importance de la politique responsable réside dans son aptitude à améliorer les pratiques

managériales. De ce fait, la RSE n’est pas réservée aux grandes firmes. Les petites et moyennes

entreprises peuvent également envisager d’adopter la démarche responsable. En revanche, la conduite

de la RSE se fera selon les possibilités de chaque entreprise et selon le rythme qui lui convient.

Ceci étant, globalement, il reste encore des efforts à fournir en matière de RSE à Madagascar par les

entreprises. De plus, le pourcentage des entreprises responsables est insignifiant et les conséquences

positives attendues de la RSE à l’échelle de la nation sont négligeables. Ce qui n’est pas étonnant car les

firmes sont encore sceptiques quant à l’intérêt d’adoption de cette démarche. Pour y remédier, l’Etat

devrait encourager les entreprises privées à pratiquer la RSE sans pour autant les y obliger. Notamment,

la facilitation de la pratique de la RSE par l’offre d’avantages aux firmes responsables comme des

exonérations fiscales ou autres devrait inciter les firmes à s’engager à la RSE. Aussi, les associations, les

ONG, la société civile et les entreprises devraient travailler en étroite collaboration. Pour terminer, les

syndicats sociaux, les syndicats de travailleurs et les syndicats de consommateurs devraient s’activer

pour faire l’objet de plus de considération.

Pour ainsi dire, la RSE est en mesure de procurer des avantages spécifiques à la firme et à ses parties

prenantes. Mais le concept de RSE est également garant de la pérennité des activités de l’entreprise

dans des contextes économique, social et environnemental changeants.

I

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ARTICLES

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II

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III

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V

ANNEXES

Annexe 1 : QUESTIONNAIRE

Objet : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise

Entreprise :………………………………………………………………………………………

1) Quel est le nombre de vos employés ?

Nombre des employés fixes :……………………………………………………………

Nombre des employés temporaires :…………………………………………………….

2) Quels sont les modes de financement à long terme de l’entreprise ? (cochez au choix)

�� L’entreprise s’autofinance par les apports en capital des actionnaires

�� L’entreprise a recours à des emprunts remboursables à plus d’un an auprès d’organismes

financiers (les escomptes de crédit, les découverts bancaires ou toute forme de crédit à

court terme sont exclus)

�� Les deux options précédentes à la fois

3) Pourquoi et quand avez-vous adopté une politique de RSE (responsabilité sociétale de

l’entreprise) ? (cochez au choix)

€€€€ La RSE est une initiative des dirigeants de l’entreprise

€€€€ La RSE constitue un critère de sélection pour accéder à un financement par des fonds

responsables

€€€€ L’entreprise est sujette à des réclamations sociales et environnementales issues des parties

prenantes

€€€€ Autre(s) à préciser :……………………………………………………………………...

4) Dans l’établissement de la RSE quels sont vos objectifs ? (cochez au choix)

€€€€ Participer à l’application du « développement durable » à Madagascar

VI

€€€€ Favoriser le développement de l’entreprise par la recherche d’avantage pour cette dernière

(réputation, capital humain, réduction des risques et des coûts, nouveaux marchés et

innovations)

€€€€ Régler les conflits socio-environnementaux et répondre aux attentes des parties prenantes

€€€€ Autre(s) à préciser :……………………………………………………………………..

5) Vous vous penchez plutôt vers le volet social ou le volet environnemental ? (cochez au

choix)

€€€€ La politique RSE de l’entreprise tend vers des interventions sociales

€€€€ La RSE de l’entreprise privilégie les interventions environnementales

€€€€ Les deux à la fois

6) Qui sont vos parties prenantes ? Comment définirez-vous chacune d’elles ?

À titre d’exemple : actionnaires, employés, syndicats de travailleurs, clients, fournisseurs,

banques, État et collectivités territoriales décentralisées, société civile, citoyens et autres

………………………………………………………………………………………………….

7) De quels outils, méthodes et ou normes disposez vous pour mettre en œuvre et mesurer

dans le cas échéant la RSE ? (cochez au choix) À préciser

€€€€ Normes reconnues internationalement :…………………………………………………

€€€€ Normes spécifiques à l’entreprise :……………………………………………………...

8) Êtes-vous aidés ou soutenus par des organismes internationaux ou autres dans la

démarche RSE ? Si oui lesquels ? (cochez au choix)

€€€€ Oui :…………………………………………………………….......................................

€€€€ Non

9) Qu’est ce qui a changé dans l’entreprise à partir du moment où la RSE a été adoptée?

VII

(exemple : identité, stratégie, décision et autres)

……………………………………………………………………………………………….

10) Avez-vous procéder à un changement quelconque de structure ou d’organigramme pour

ce faire ? (cochez au choix)

€€€€ Oui

€€€€ Non

11) Est-ce que la RSE est intégrée au système de management de l’entreprise et de quelle

manière ? (cochez au choix)

�� Intégrée au management de manière transversale c'est-à-dire à toutes les fonctions de la

firme : achat, production, vente et distribution, finance et comptabilité, ressources

humaines et autres

€€€€ Intégrée au management de façon limitée c'est-à-dire à un ou des département(s) de la

firme

€€€€ Non intégrée au management et entretenue uniquement par des actions sociales et

environnementales sans rapport direct avec le fonctionnement de l’entreprise

12) Quelles sont les formes concrètes d’application de la RSE par votre entreprise pour

chaque partie prenante? (c'est-à-dire les actions socio environnementales mais également

les initiatives à l’interne)

……………………………………………………………………………………………….

13) Comment communiquer vous vos activités et efforts en matière de RSE à l’interne et à

l’externe ? (cochez au choix)

À l’interne

�� rapports écrits

�� communication verbale

VIII

�� aucun rapport interne

�� autre(s) à préciser :…………………………………………………………………

À l’externe

�� site internet

�� publications télévisuelles, médias

�� ateliers ou conférences

�� rapports externes adressés aux parties prenantes touchées par les actions RSE

�� autre(s) à préciser :…………………………………………………………………

14) Quels sont les résultats appréciables de la RSE au niveau du management interne de

l’entreprise notamment en ce qui concerne les ressources humaines, matérielles et

financières?

……………………………………………………………………………………………….

15) Quels sont les impacts de la RSE sur l’image, la marque et la compétitivité de la firme?

……………………………………………………………………………………………….

16) Quels sont les risques, les freins ou les limites de la RSE selon votre expérience au sein de

l’entreprise ?

……………………………………………………………………………………………….

17) Pouvez-vous nous donner l’évolution du chiffre d’affaires après que la RSE ait été

établie ?

……………………………………………………………………………………………….

18) Prévoyez-vous un budget annuel pour la RSE ? Pourrions-nous y accéder ?

……………………………………………………………………………………………….

IX

Annexe 2 : LISTE DES ENTREPRISES RESPONSABLES A MADAGASCAR

No Entreprises Régions ONE Branches Secteurs Raison sociale Nombre employés

Activités CNAPS

1 PAPMAD Analamanga 1998 industrie secondaire sa 872 Fabrication pate papier carton 1964

2 HUNT OIL Melaky 1998 énergie secondaire sa 2 Pétrole et gaz naturel 1998

3 AQUAMAS Boeny 1999 aquaculture primaire sa 963 Agriculture et élevage 1998

4 SOMAQUA Boeny 2000 aquaculture primaire sa 532 Agriculture et élevage 1997

5 AQUALMA Melaky 2000 aquaculture primaire sa 2968 Élevage d'espèces aquatiques 1992

6 MADARAIL Alaotra Mangoro 2003 infrastructure tertiaire sa 1083 Chemin de fer 2003

7 GROVE Industry Analamanga 2003 industrie secondaire SARL 4045 Articles d'habillement 2002

8 STAR Analamanga 2003 industrie secondaire sa 665 Brasserie et malterie 1963

9 Prochimad Vakinakaratra 2005 industrie secondaire sa 90 Activités industrielles 2001

10 Holcim Vakinakaratra 2005 industrie secondaire sa 280 Production de ciment 1956

11 New pack Analamanga 2005 industrie secondaire sa 304 Imprimerie 1989

12 Logistique Pétrolière Atsinanana 2005 énergie secondaire sa 349 Raffinerie de pétrole 2001

13 FAIR Madagascar Analamanga 2005 industrie secondaire SARL 119 Fabrication conserves 2006

14 Savonnerie Tropicale Atsinanana 2006 industrie secondaire sa 625 Produits d'entretien 1966

15 Galana Atsinanana 2006 énergie tertiaire sa 155 Commerce de gros 2000

16 Aquarelle Analamanga 2006 industrie secondaire sa 1971 Articles d'habillement 1995

17 Sté JB Analamanga 2006 industrie secondaire sa 1951 Boulangerie et pâtisserie 1964

18 Sté Festival Analamanga 2006 industrie secondaire sa 1600 Habillement 1995

19 Pêcherie de Nossi Be Diana 2006 aquaculture primaire sa 827 Produits de mer 1970

20 Madagascar oil bloc Melaky 2006 énergie secondaire SARL 16 Pétrole et gaz 2004

21 Telma Atsimo Andrefana 2007 télécom tertiaire sa 104 Communication 2006

22 KWOK HING Analamanga 2008 industrie secondaire SARL 2680 Confection tissus 2007

23 Lecofruit Analamanga 2008 industrie secondaire sa 5910 Fabrication conserves 1989

24 Celtel Vatovavy Fitovinany 2008 télécom tertiaire sa 415 Opérateur téléphonie mobile 1997

25 ORANGE Atsinanana 2009 télécom tertiaire sa 701 Communication 1998

26 COLAS Analamanga 2009 infrastructure tertiaire sa 11356 BTP 1956

X

Source : investigation personnelle

La liste des entreprises responsables à Madagascar forme l’échantillon10. Le tableau ci-dessus regroupe l’ensemble des données collectées sur l’échantillon.

10 Nous faisons référence à l’échantillon évoqué dans la méthodologie de l’étude et dans la Partie II, Chapitre I, Section 1

LISTE DES ENTREPRISES RESPONSABLES A MADAGASCAR (suite)

No Entreprises Régions ONE Branches Secteurs Raison sociale Nombre employés

Activités CNAPS

27 JIRAMA Analamanga 2009 eau tertiaire sa 15563 Distribution publique d'eau 1956

28 ACCORD KNITS Vakinakaratra 2009 industrie secondaire sa 3310 Bonneterie & articles en tricot 2001

29 DEXTERMAD Analamanga 2009 industrie secondaire SARL 641 Industrie manufacturières 1988

30 BFV Analamanga 2009 banque tertiaire sa 1127 Banque de détail commerciale 1998

XI

Annexe 3 : CAHIER DES CHARGES ENVIRONNEMENTALES (C.C.E)

C.C.E du projet LION de la Société ORANGE MADAGASCAR Atterrissement de câble sous marin à Betainomby

Commune Toamasina II District Toamasina II Région Atsinanana

I - OBJET

Article premier : Le présent Cahier des Charges Environnementales ou CCE est assigné à la Société ORANGE MADAGASCAR, ci-après désigné « le Promoteur ».

Il définit les engagements du Promoteur dans le cadre des dispositions à prendre pour le suivi environnemental du projet LION, atterrissement de câble sous-marin à Betainomby, Commune Toamasina II, District Toamasina II, Région Atsinanana.

Sont également soumis aux prescriptions de ce CCE les entreprises prestataires de services du Promoteur, désignés ci-après, Entrepreneur, tant pour la réalisation des travaux qu’éventuellement pour leur contrôle et suivi. L’engagement de contrat de sous-traitance ne désengage pas pour autant le Promoteur de ses responsabilités environnementales en la matière.

Ces différents intervenants seront dénommés “ Parties prenantes ” dans ce CCE, chacun en ce qui les concerne.

II – GENERALITES SUR LE PROJET

Article 2.- En application des dispositions du décret n° 99-954 du 15 Décembre 1999 relatif à la Mise en Compatibilité des Investissements avec l’Environnement (MECIE), modifié par le décret n° 2004-167 du 03 Février 2004, le présent projet est soumis aux procédures d’évaluation d’une Etude d’Impact Environnemental

Article 3.- Description du projet

Le projet LION (Link Indian Ocean Network) de ORANGE MADAGASCAR consiste à installer un câble sous-marin en fibre optique de 1 800 km.

Ce câble reliera Madagascar, dès mi-2009, au câble dénommé SAFE, via La Réunion et l’Ile Maurice, ce qui permettra à Madagascar de bénéficier du haut débit. La connexion de la Grande Ile au câble SAFE signifie également une connexion directe de celle-ci avec l'Europe et l'Asie en passant par le Sud de l'Afrique.

Ce système a une durée de vie de 25 ans.

Les étapes du projet faisant l’objet de cette étude sont l’atterrissement du câble sur la plage, son ancrage et sa connexion avec la station terminale.

XII

L’option retenue pour l'atterrissement du câble se trouve à Betainomby, Fokontany Ambodisaina, Toamasina Sub-Urbaine, de coordonnées géographiques : S18°11’23.05’’ / E049°23.8’16’’.

Le câble en double armure de 50mm de diamètre sera posé sur le fond de la mer par un navire câblier suivant un trajet prédéfini perturbant le moins possible l’écosystème existant.

La chambre plage sera construite sur le littoral (dont 20cm seulement seront apparents) à l’endroit le plus près de la démarcation des marées hautes. Ensuite, une tranchée sera construite par une pelleteuse de la chambre plage.

Lors de son arrivée à son point d’atterrissement, le câble sera amené sur les côtes à partir du bateau au large. Il restera en flottaison grâce à des bouées afin de respecter le trajet prévu. Ensuite, le câble sera tiré par un bulldozer et relié à une pelleteuse qui l’amènera à la chambre plage.

Le câble sera enterré sous le sable de la plage sur une tranchée de 1m de large avec une profondeur minimale de 1m. La tranchée se poursuivra de 15 à 60m dans l’eau, pour une profondeur de 50 à 80cm dans le sédiment de manière que le câble soit ensablé.

Les bouées seront coupées par les plongeurs à partir de la rive vers le large pour permettre au câble de se déposer dans le fond marin.

A partir de la chambre plage, un câble terrestre de 25mm de diamètre reliera la chambre plage à la station terminale sur une distance de 700m. Une électrode de mise à terre passera aussi par ce conduit.

La station terminale, d’une superficie de 2 000 m2, sera clôturée et sera composée essentiellement d’un pylône de 50m de hauteur, d’un local technique comportant les équipements optiques du câble sous-marin, d’un local pour gardiennage, d’un local pour un groupe électrogène, d’un local pour transformateur et d’un local pour le stockage du carburant. Elle devra être surélevée (pilotis ou à étage) afin d’éviter tous risques d’inondation.

ORANGE Madagascar sous-traitera la totalité des travaux d’installation du câble que se soit en mer ou sur terre.

III - PRESCRIPTIONS GENERALES

Article 4.- A l’issue de l’évaluation favorable du dossier d’Etude d’Impact Environnemental (EIE) par le Comité Technique d'Evaluation ad hoc (CTE) projet LION, atterrissement de câble sous-marin à Betainomby, Commune Toamasina II, District Toamasina II, Région Atsinanana, l’Office National pour l’Environnement (ONE) décide d’octroyer un Permis Environnemental à la société ORANGE MADAGASCAR, conformément aux dispositions du décret n° 2004-167 du 03 février 2004 modifiant certaines dispositions du décret n° 99-954 du 15 décembre 1999 relatif à la Mise en Compatibilité des Investissements avec l’Environnement (décret MECIE).

Article 5.- Le Permis Environnemental délivré par l’ONE concerne exclusivement le projet LION, atterrissement de câble sous-marin à Betainomby, entre la station terminale Betainomby et la limite de la mer territoriale Malagasy, de la société ORANGE MADAGASCAR.

Toute extension ou diversification d’activités par le Promoteur doit faire l’objet d’une déclaration préalable et d’une étude d’impact supplémentaire par le promoteur dégageant les impacts

XIII

additionnels. La démarche y afférente doit être concertée avec l’ONE et le CTE suivant la procédure prévue par le décret MECIE.

Article 6.- L’évaluation du dossier d’étude d’impact environnemental du projet permet de conclure à l’existence d’impacts négatifs, lesquels sont gérables sous réserve du respect par le Promoteur des clauses du présent Cahier de charges environnementales (CCE).

Article 7.- Le CCE, annexé au permis environnemental, fait partie intégrante du dossier d’EIE, incluant le Plan de Gestion Environnementale du Projet (PGEP) et les compléments d’informations.

Article 8.- Toutefois, le présent CCE demeure prépondérant si des contradictions subsistent au niveau du dossier d’EIE.

Article 9.- Le présent CCE est à inclure dans le dossier de demande d’Appel d’Offre (DAO) pour la passation des marchés de travaux, dans le contrat des entrepreneurs, et à prendre en compte jusqu’à la phase d’exploitation des ouvrages.

Article 10.- Afin d’assurer une gestion adéquate de l’environnement dans le cadre du projet LION de ORANGE Madagascar, ce dernier s’engage à faire respecter les engagements contenus dans le présent CCE en s’assurant que les différents entrepreneurs engagés respectent les prescriptions environnementales établies dans le présent CCE.

Article 11.- Les parties prenantes sont soumises au présent CCE pour le suivi de la qualité de la mise en œuvre des travaux et de l’exploitation des ouvrages.

Article 12.- Le non respect des prescriptions du présent CCE par les Parties Prenantes entraînera l’engagement des procédures de sanctions prévues par les réglementations en vigueur, dont celles prévues par les articles 34 et suivants (nouveaux) du décret MECIE suscité.

Article 13.- Afin d’assurer la mise en œuvre du présent CCE, le Promoteur a l’obligation d’envoyer à l’ONE les éléments suivants avant tout commencement d’activité :

- la planification des activités pour l’exécution des prescriptions contenues dans le présent CCE ;

- la nomination du responsable environnemental ;

Article 14.- Pour ses installations spécifiques et la construction des infrastructures, les Parties Prenantes doivent se conformer aux dispositions et réglementations sectorielles en vigueur au niveau de la commune ou des services sectoriels concernés.

Article 15.- A tout moment, les autorités communales/régionales ainsi que les services techniques déconcentrés concernés, les représentants des organismes de conservation et de développement et/ou les ONGs et les Associations locales sont invités à envoyer directement à l’ONE leurs remarques et constats dans la réalisation du présent CCE par le Promoteur.

Article 16.- Tout contrat de sous-traitance conclu dans le cadre du projet est également soumis aux clauses du présent CCE. Toutefois, le Promoteur reste le premier responsable de la bonne gestion technique et environnementale de son projet.

Article 17.- Le présent CCE ne demeure pas figé, l’ONE en concertation avec les membres du Comité de Suivi Environnemental, se réserve le droit de modifier ou de réajuster le CCE suivant les travaux de suivis coordonnés par l’ONE, ou de contrôles assurés conjointement par les

XIV

Ministères chargés respectivement de l’environnement et de la Communication et des éventuels changements de textes en vigueur.

IV. SUIVI ENVIRONNEMENTAL

IV.1.Sur le Rapport de Suivi Environnemental (RSE) et le responsable environnemental

Article 18.- Le Promoteur est soumis au présent CCE pour le suivi environnemental de son projet.

Il doit enregistrer dans un cahier de surveillance environnementale à page pré numérotée, cotée et paraphée par le Maire de la Commune suburbaine de Toamasina, les paramètres de suivi environnemental décrits dans le présent titre, pour ses activités de mise en place de câble sous-marin

Chaque point du présent paragraphe intitulé " Suivi environnemental " doit faire l’objet d’un Rapport de suivi environnemental (RSE) mentionné ci-dessous suivant le modèle précisé qui pourra éventuellement être amélioré par le Promoteur.

Article 19.- Le cahier de surveillance constitue le Rapport de Suivi Environnemental (RSE) du projet. Il doit être tenu à jour par le responsable environnemental.

A cet effet, le Promoteur est dans l’obligation de désigner un responsable environnemental pour assurer le suivi et la mise à jour du rapport environnemental de son projet. Le nom et le profil du responsable environnemental doivent être indiqués dans le premier rapport de suivi environnemental.

En cas de remplacement de la personne qui assure ce poste, le Promoteur est tenu d’en aviser l’ONE, avec copie aux Ministères chargés respectivement de l’Environnement et de la Communication en indiquant le nom et le profil du nouveau responsable environnemental dans le rapport de suivi environnemental.

Article 20.- Le rapport de suivi environnemental, dûment visé par le Maire de la Commune Suburbaine de Toamasina, doit être envoyé à l’Office National pour l’Environnement, en Six (06) exemplaires à la fin de la phase de construction et tous les ans durant la phase d’exploitation .

Article 21.- Le cahier de surveillance doit être présenté à toute réquisition par l’ONE, les Ministères sectoriels et autres autorités compétentes.

Article 22.- La non remise du RSE suite à deux rappels successifs constitue un cas de non respect du CCE pouvant aboutir à l’application des sanctions prévues dans le Décret MECIE, notamment le retrait du Permis Environnemental.

Article 23.- Dans le cadre du suivi des impacts du projet LION, atterrissement de câble sous-marin à Toamasina, la seconde partie du rapport doit regrouper les travaux de surveillance qui lui sont assignés.

Le Promoteur doit enregistrer dans le rapport de suivi environnemental de son projet les informations de base relatives à l’évolution de l’environnement de son projet.

XV

Article 24.- Les principaux enjeux identifiés concernent :

- L’émission de poussière et les nuisances sonores,

- La contamination des sols,

- Les risques d’accident,

- Les perturbations sur les activités de pêche et de navigation,

- Les aspects socio-économiques,

IV.2. Suivi environnemental en phase construction

� Bruits occasionnés par les travaux

Article 25.- L’entreprise en charge des travaux terrestres doit respecter les heures de travail et elle doit, en outre, maintenir les véhicules utilisés en bon état.

� Qualité du sol

Article 26.- L’entreprise en charge des travaux de construction doit éviter tous travaux de terrassement en dehors de la limite de la zone d’implantation de la station terminale (2 000m2) afin d’atténuer l’augmentation de la compacité du sol.

� Végétation de plage

Article 27.- L’entreprise en charge des travaux doit éviter le creusage en dehors de la surface requise pour la mise en place de la chambre plage.

Article 28.- Les surfaces touchées par la mise en place de la chambre plage et le passage du bulldozer doivent être revégétalisées par des plantes de stabilisation déjà existantes sur place. Les photos de réalisation y afférentes sont à joindre dans le RSE.

� Paysage du site

Article 29.- Afin d’atténuer l’impact visuel, le Promoteur doit planter des arbres autour du site d’implantation de la station terminale. L’espèce arborée plantée doit être précisée dans le RSE.

� Circulation

Article 30.- La vitesse de circulation des véhicules doit être limitée à 30 km/h sur les chantiers et suivant les règles de la circulation urbaine ailleurs. Pour la sécurité routière, des signalisations des travaux sont à installer en permanence sur les chantiers.

� Protection contre les IST/SIDA

Article 31.- Pour éviter les risques de propagation des maladies transmissibles telles que les IST et le SIDA, l’entreprise en charge des travaux doit sensibiliser les ouvriers sur la lutte et la prévention contre ces maladies. Les réalisations y afférentes sont à reporter dans le RSE.

� Trafic maritime

Article 32.- Afin de ne pas perturber le trafic maritime, le Promoteur est tenu de contacter et d’informer l’APMF et la capitainerie du port, du lieu et de la durée des travaux, ceci 15 jours

XVI

avant l’arrivée du navire pour qu’un avis à la navigation soit émis dès le début des travaux. Ces organismes seront informés régulièrement sur la progression des travaux.

Article 33.- Le Promoteur est tenu de se concerter avec les autorités portuaires pour voir si le câble n’empiète avec le domaine administratif du port de Toamasina. Le cas échéant, une entente doit être établie entre le promoteur et les autorités portuaires et dont une copie est à annexer au premier rapport de suivi environnemental

� Activités de pêche

Article 34.- Le Promoteur est tenu de :

- Communiquer régulièrement au Centre de surveillance de pêche et des ressources halieutiques le mouvement du bateau câblier.

- Informer la population des pêcheurs sur le plan et le calendrier de la zone d’intervention du bateau câblier par toutes les voies de communication disponible, 15 jours avant le commencement des travaux

IV.3 Suivi environnemental en phase exploitation

� Gestion des déchets

Article 35.- Le Promoteur doit prendre toutes les dispositions nécessaires pour que le stockage des déchets in situ ne soit pas une source de nuisance à l’environnement (odeur, pollution du site,…). Un système de tri de déchets doit être mise en place au niveau du site. Les déchets biodégradables et non biodégradables doivent être stockés séparément dans des bacs avant leur évacuation en dehors du site. La quantité et la méthode d’élimination doivent être indiquées dans chaque RSE du projet.

Article 36.- Les huiles usées provenant du groupe électrogène devront être collectées dans un fût étanche avant leur évacuation en dehors du site. La quantité et la méthode d’élimination doivent être indiquées dans chaque RSE du projet.

� Gestion des hydrocarbures

Article 37.- Afin d’éviter tout risque de dispersion d’hydrocarbures sur le sol, une murette de rétention doit être construite autour du réservoir de stockage du carburant.

� Contamination des sols

Article 38.- Le Promoteur ne doit, en aucun cas, laisser disperser sur le sol les huiles usagées et les carburants pour éviter la pollution du milieu récepteur. Tout type de déversement doit être consigné dans le cahier de surveillance du projet avec les dispositions prises en conséquence, suivant le format ci après :

Date Quantité déversée Surface contaminée

Mesures prises

XVII

IV.4 Gestion des risques et dangers – Mesures de sécurité

Article 39.- Le promoteur doit prendre toutes les dispositions et les précautions nécessaires pour la sécurité du site.

Article 40.- Les ouvriers et les responsables de l’entretien et de la maintenance du site technique doivent être équipées de protection individuelle (casques, ceinture de sécurité, gants, combinaison, bottes, lunettes, …) afin d’éviter les risques d’accident au cours des travaux. Tous les accidents survenus doivent être mentionnés dans le cahier de surveillance du projet avec les dispositions prises en conséquence, suivant le format ci après :

Date Sources Conséquences Mesures prises

Article 41.- Dès l’achèvement des travaux, acheminer immédiatement les coordonnées finales du câble à l’APMF et au centre de surveillance des pêches afin qu’un avis aux navigateurs et pêcheurs puisse être émis dans les plus brefs délais. L’avis précisera la position exacte du câble et servira pour la mise à jour des cartes maritimes. Ces informations doivent être mentionnées dans le RSE.

IV.5 Insertion sociale du projet

Article 42.- Pour assurer l’effectivité de l’intégration du projet dans l’environnement socio-économique de la région, le Promoteur est sollicité à considérer le recrutement des mains d’œuvre locales pendant la phase de construction et l’embauche des personnels locaux disposant des compétences requises et selon les exigences de qualification pour les postes considérés pendant la phase d’exploitation.

Article 43.- Afin d’assurer une bonne insertion sociale du projet, le promoteur doit veiller au maintien d’une bonne relation de travail et de cohabitation avec la population locale. Il doit aussi veiller au respect des us et coutumes ainsi que des règles sociales de la région dans laquelle il s’insère.

IV.6 Les plaintes du voisinage

Article 44.- Toutes plaintes collectées par le promoteur ou par les autorités locales doivent être enregistrées dans un registre ouvert à cet effet et tenu au niveau du Fokontany de Betainomby ou au niveau de la Commune Suburbaine de Toamasina. On entend par plainte toute doléance écrite ou verbale reçue par le promoteur ou par les autorités locales et émanant des personnes physiques et/ou morales concernant le site d’implantation ou dans le cadre de la conduite des activités du promoteur.

XVII

Article 45.- Une copie de toute plainte écrite doit être annexée dans le rapport environnemental du projet.

Toute plainte verbale, par contre, doit être consignée dans le registre de plainte. Ce dernier devra mentionner les inscriptions suivantes :

Date Description de la plainte

Description des ententes et mesures

prises

Nom et N° CIN du

plaignant

Signatures Observations Plaignant Chef

Quartier Promoteur

V. Phase de fermeture

Article 46.- En cas de fermeture définitive de son projet, le Promoteur est tenu d’aviser le Ministère de tutelle de l’activité, avec copie au Ministère chargé de l’Environnement, et à l’ONE, et ce dans un délai d’au moins 2 (deux) mois au préalable.

Article 47.- Conformément aux dispositions du décret n° 2004-167 du 03 février 2004 modifiant certaines dispositions du décret n° 99-954 du 15 décembre 1999 relatif à la Mise en Compatibilité des Investissements avec l’Environnement (décret MECIE), avant la fermeture de son projet, le Promoteur doit procéder à un audit environnemental dont les modalités de mise en œuvre sont définies dans des directives techniques environnementales.

Article 48.- Le dossier d'audit doit être soumis à l’ONE pour évaluation, .en concertation avec le Ministère chargé respectivement de l’Environnement, de la pêche et de l’Industrie.

Article 49.- Ledit dossier doit être accompagné d’une demande de quitus environnemental adressée à l’ONE.

La responsabilité environnementale du promoteur ne sera dégagée vis-à-vis de l’Etat qu’à la délivrance de ce quitus environnemental.

Antananarivo le, Antananarivo le,

Nom et Prénoms :

Fonction :

Signature précédée de la mention

« lu et approuvé »

XIX

TABLE DES MATIERES

Remerciements ........................................................................................................................... i Sommaire ................................................................................................................................... ii Liste des abréviations ................................................................................................................ iii Liste des tableaux et des graphiques ......................................................................................... iv INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1 PARTIE I : Approche conceptuelle de la responsabilité sociétale de l’entreprise ..................... 4 Chapitre I : Historique et définitions de la responsabilité sociétale de l’entreprise ................... 6 1.1- Définitions et origines de la responsabilité sociétale de l’entreprise .................................. 7

1.1.1- Définitions de la responsabilité sociétale de l’entreprise ....................................... 7 1.1.1.1- Business Ethics .......................................................................................... 8 1.1.1.2- Business & Society .................................................................................... 8 1.1.1.3- Social Issue Management ........................................................................... 9

1.1.2- Effets de la mondialisation & des NTIC et pressions au niveau du financement des investissements ..................................................... 9

1.1.2.1- Effets de la mondialisation & des NTIC .................................................... 9 1.1.2.2- Pressions au niveau du financement des investissements ........................ 11

1.1.3- Risque d’image ou de réputation de l’entreprise .................................................. 12 1.2- Visions et spécificités de la responsabilité sociétale de l’entreprise ................................. 13

1.2.1- La déclinaison du développement durable et le règlement de la divergence sociale ........................................................................................ 13

1.2.1.1- La déclinaison du développement durable ............................................... 13 1.2.1.2- Le règlement de la divergence sociale ..................................................... 14

1.2.2.- Le concept de gestion stratégique et les particularités de la responsabilité sociétale de l’entreprise ........................................................ 15

1.2.2.1- Le concept de gestion stratégique ............................................................ 15 1.2.2.2- Les particularités de la responsabilité sociétale de l’entreprise ............... 16

1.2.3- Les acteurs et outils de la responsabilité sociétale de la firme ............................. 17 1.2.3.1- Les acteurs de la responsabilité sociétale ................................................ 17 1.2.3.2- Les outils de la responsabilité sociétale .................................................. 18

1.3- Formalisation de la démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise ....................... 19 1.3.1- Construction de l’éthique d’entreprise et moralité des dirigeants ....................... 20 1.3.2- Déviation de l’identité de l’entreprise vers un engagement à la responsabilité sociétale .................................................................................. 21 1.3.3.- Définition de la politique de l’entreprise responsable ........................................ 22

XX

Chapitre II : Mise en œuvre de la responsabilité sociétale de l’entreprise ............................. 24 2.1- Intégration de la responsabilité sociétale de l’entreprise au système management .......... 24

2.1.1- La responsabilité sociétale de l’entreprise dans le management ......................... 26 2.1.2- Aspects opérationnels de la responsabilité sociétale de l’entreprise .................... 27 2.1.3- Communications interne et externe sur la responsabilité sociétale de l’entreprise ....................................................................................... 29

2.2- Impacts et limites de la responsabilité sociétale de l’entreprise ...................................... 31 2.2.1- Impacts du management responsable .................................................................. 32 2.2.2- Importance du facteur coût dans l’établissement de la responsabilité sociétale de l’entreprise ....................................................................................... 33 2.2.3- Limites de la responsabilité sociétale de l’entreprise .......................................... 35

2.3- Méthodologie de l’étude ................................................................................................... 36 2.3.1- Objectifs de l’étude et méthodologie utilisée ....................................................... 37 2.3.2- Méthodologie de l’enquête ................................................................................... 38 2.3.3- Méthodes de choix de l’échantillon, des entreprises fixées pour l’étude

comparative et de l’entreprise retenue pour l’étude de cas .................................. 39 PARTIE II : Etude de la pratique de la responsabilité sociétale de l’entreprise ...................... 44 Chapitre III : Traitement des données de l’enquête et formalisation de la responsabilité sociétale de l’entreprise ........................................................................................................................... 46 3.1- Analyse des données sur les caractéristiques des firmes responsables et étude comparative de la responsabilité sociétale ....................................................................... 46

3.1.1- Etablissement du profil des entreprises responsables à Madagascar ................... 47 3.1.2- Etude comparative de la responsabilité sociétale sur les entreprises fixées ........ 50

3.2- Introduction à l’entreprise Orange pour l’étude de cas .................................................... 59 3.2.1- Politique générale de l’entreprise responsable Orange......................................... 59 3.2.2- Les déterminants de l’application de la responsabilité sociétale par l’entreprise ...................................................................................... 61

3.3- Les moyens de mise en œuvre de la responsabilité sociétale de l’entreprise ................... 62 3.3.1- Les acteurs de la responsabilité sociétale de l’entreprise ..................................... 63 3.3.2- Les outils et les normes utilisés par l’entreprise ................................................... 64

Chapitre IV : Analyse des résultats de la recherche sur le management intégré par la responsabilité sociétale ............................................................................................................ 69 4.1- Intégration de la responsabilité sociétale de l’entreprise au management des ressources humaines ................................................................................................... 69

4.1.1- Les caractéristiques de l’employeur responsable ................................................ 70 4.1.2- La responsabilité sociétale de l’entreprise : source de motivation des employés .................................................................... 72

4.2- Management intégré et actes de la responsabilité sociétale de l’entreprise ..................... 77

XXI

4.2.1- Les changements au niveau de la gestion organisationnelle et de la gestion des ressources matérielles par le management intégré ............... 77

4.2.1.1- La gestion organisationnelle .................................................................... 77 4.2.1.2- La gestion des ressources matérielles ..................................................... 80

4.2.2- Les aspects opérationnels de la responsabilité sociétale de l’entreprise ........................ 83 4.2.2.1- Les actes responsables en relation avec le fonctionnement général de l’entreprise .............................................................................. 83 4.2.2.2- Les actes responsables sans rapport direct avec les activités de la firme ........................................................................... 84

4.3- Tests d’hypothèses ............................................................................................................ 85 4.3.1- Vérification de la théorie énoncée par rapport à la réalité ................................... 86 4.3.2- Commentaires ...................................................................................................... 87

CONCLUSION ........................................................................................................................ 90 Bibliographie .............................................................................................................................. I Annexes .................................................................................................................................... V Table des matières ................................................................................................................ XIX

Résumé analytique: De nos jours, les entreprises sont jugées pour leurs pratiques irrespectueuses de l’environnement et de leurs collaborateurs. Des réclamations sociales sont dès lors adressées à ces entreprises. Celles-ci y réagissent par l’adoption d’un comportement plus responsable envers la société et vis-à-vis de l’environnement. Cette implication de l’entreprise, à l’égard de ses parties prenantes, qualifiée de responsabilité sociétale est volontaire. Néanmoins, des divergences d’intérêts subsistent entre les objectifs financiers de l’entreprise et les attentes des parties prenantes. Toutefois, une responsabilisation sociétale à caractère stratégique avantagerait l’entreprise sur le long terme et apaiserait les tensions sociales en même temps. Dans ce cas, la responsabilité sociétale s’incorpore à la stratégie de la firme et un revirement de la politique générale est exigé. Pour ce faire, la firme s’appuie sur un ensemble de principes et de valeurs auxquels elle s’alignera dans la mise en œuvre de la responsabilité sociétale. En outre, l’intégration de la responsabilité sociétale au système de management de l’entreprise garantit son efficacité stratégique. Dans la pratique, notre méthodologie est orientée vers l’établissement d’un profil des entreprises responsables puis vers une étude comparative de la conduite de la responsabilité sociétale au sein de quelques firmes. Nous complèterons le travail par une étude de cas. Notre analyse révèle que la responsabilité sociétale procure un avantage compétitif à la firme dans l’optique où celle-ci est intégrée au management des ressources humaines, à la gestion organisationnelle et à la gestion des ressources matérielles. Ainsi, la responsabilité sociétale est incluse aux techniques de gestion et aux méthodes d’organisation des activités de l’entreprise. Les objectifs économiques, sociaux et environnementaux convergent. Quoique, le changement de culture d’entreprise est difficilement entrepris dans la majorité des cas. Entre autre, l’incorporation de la démarche responsable au management se particularise d’une entreprise à l’autre et dépend des dispositifs internes de l’entreprise ainsi que des contextes locaux. Pour finir, nous suggérons une plus grande mobilisation des entreprises et surtout des syndicats sociaux afin que la responsabilité sociétale soit manifeste au niveau national. Mots-clés : Responsabilité sociétale de l’entreprise, stratégie, culture d’entreprise,

management responsable

La responsabilité sociétale de l’entreprise : un concept ...

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