Introduccin: Qu es QFD? QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Funcin de Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas caractersticas. El QFD puede concebirse como un sistema para aumentar la satisfaccin del cliente al incorporar las expectativas del cliente desde la fase del diseo de productos y servicios. Por la tanto, el punto de partida del QFD es escuchar la Voz del Cliente (VOC) para realmente entenderlo.

La Puntuacin Ponderada Promedio de las Necesidades del Cliente como entrada crtica paro el QFD

El QFD puede concebirse como un sistema para aumentar la satisfaccin del cliente al incorporar las expectativas del cliente desde la fase del diseo de productos y servicios. Por la tanto, el punto de partida del QFD es escuchar la Voz del Cliente (VOC) para realmente entenderlo. En este paso crtico surgen dos preguntas importantes: 1. Quin es realmente el cliente? y 2. Cul es la importancia relativa que los diferentes clientes tienen, extrada de la Voz del Cliente? Supongamos que una escuela Preparatoria regional decide escuchar la Voz del Cliente con objeto de redisear algunas de sus procesos internos.

La Puntuacin Ponderada Promedio de las Necesidades del Cliente como entrada crtica paro el QFDEn este caso Quin es el cliente? Los estudiantes? Los padres de familia? Los profesores? La sociedad? Ninguna de las anteriores? Desde un punto de visto sistemtico, todos ellos son los clientes! Todos ellos tienen informacin til e interesante que proporcionar. Por otra parte, el equipo de diseo debe dirigir las prioridades organizacionales y combinarlas con las necesidades del cliente. Una herramienta grfica, llamada Mapa de Posicionamiento ProveedorCliente puede ser til para visualizar esta situacin (Fig. 1). Las curvas concntricas representan el proceso, siendo la ms extrema exterior el principio del proceso y la extrema inferior el final del proceso. El porcentaje para cada nivel representa la contribucin de cada sector al logro de la Misin de la escuela Preparatoria como se explicar ms tarde. Las ejes de est grfica vienen del concepto Seis Sigma que establece que la calidad ocurre cuando existe un balance entre el valor generado al cliente y el valor generado al proveedor

Cmo podemos evaluar fcilmente cul cliente es ms importante? Qu debe hacerse en el caso de que se identifiquen datos diferentes e incluso contradictorios? Por supuesto todos los datos son importantes y deben ser considerados.

As que la pregunta es cunto peso debe asignarse a los datos. Terninko establece que el anlisis del cliente y su voz (VOC) empieza con la identificacin de las segmentos del cliente, sus caractersticas y los criterios para priorizar estos segmentos y propone el Proceso Jerrquico Analtico (Analytic Hierarchy Process, AHP) el cual excelente, aunque ms bien un medio tardado de realizar esta evaluacin. La Tabla de Pesos Ponderados de las Necesidades del Cliente es un mtodo simplificado para balancear las necesidades del cliente considerando el peso de cada cliente, proporcionando una estructura ms justo de las necesidades para ser considerada como entrada al QFD. Debido o su simplicidad, este mtodo se ha integrado al QFD Relmpago (Blitz QFD), ofreciendo una alternativa rpida a la metodologa comprehensiva QFD.

Aunque las resultados pueden ser ms modestos, este rpido xito nos permite demostrar a las compaas que estn aprendiendo el QFD, la fuerza del QFD que ha resultado en proyectos QFD comprehensivos ms ambiciosos y con ms recursos. Se sugieren los siguientes pasos como complemento a la metodologa Blitz QFD. Para validar el Modelo propuesto, se trabaj con una importante compaa de clase mundial de la industria de la bebida establecida en Mxico, que para efecto del ejemplo se llama Soda lnc."

1. Construir un mapa de Posicionamiento proveedor-ClientePor ejemplo, consideremos las canales de mercadeo para artculos de consumo. Mouser establece que los canales de distribucin varan considerablemente dependiendo de la naturaleza del producto, la fortaleza financiera del productor, la cantidad y clase de consumidores y la experiencia en el mercado del productor.

En el caso de Soda lnc. (Fig. 2) un canal importante es: Mayorista-DetallistaConsumidor. El Mayorista representa el inicio del proceso; el Detallista y el Consumidor o "bebedor" final, van en el centro.

2. - Transformar la Voz del Cliente en necesidades del Cliente priorizadasAl entrevistar a una muestra representativa de cada nivel o segmento de clientes, lo que se busca es encontrar las necesidades ms importantes (salida de VOC). Mazur recomienda limitar a no menos de cinco segmentos de clientes. Por otra parte, 16 entrevistas por segmento de clientes son suficientes para detectar las necesidades del cliente ms importante, de acuerdo al trabajo realizado por Griffin y Hauser. Con base al Blitz QFD se hacen los siguientes cinco pasos para lograr esto: 2.1 Obtener las verbalizaciones del cliente. Esto se refiere o las palabras exactas del cliente acerca de sus necesidades, deseos y quejas. 2.2 Clasificar las verbalizaciones por su afinidad, es decir agrupar verbalizaciones similares para encontrar necesidades. 2.3 Estructurar las necesidades del cliente. Significa organizar las necesidades del cliente en una estructura natural.

2. - Transformar la Voz del Cliente en necesidades del Cliente priorizadas

2.4 Analizar la estructura de las necesidades del cliente. Esto permite entender el pensamiento del cliente y descubrir necesidades ocultas o no establecidas. 2.5 Priorizar las necesidades del cliente. Validar estas necesidades con el cliente, categorizndolas de acuerdo a su importancia o por medio del AHP con comparaciones pareadas. Una manera simple y til de hacerlo es solicitarle distribuir 100 puntos a la importancia de sus necesidades. Se debe dirigir a grupos estadsticamente representativos. A continuacin se presentan los resultados de las necesidades versus el promedio del segmento de clientes de nuestro ejemplo (Tabla 1).

2. - Transformar la Voz del Cliente en necesidades del Cliente priorizadas

3. - Identificar la contribucin de cada segmento del Cliente a la Misin de la compaaEsto puede medirse por el impacto de cada segmento del consumidor en el desempeo del negocio, de acuerdo a las cuatro perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton. Estos autores idearon un tablero estratgico balanceado (Balanced Scorecard-BSC), el cual es una serie de mtricos que le da a la alta direccin una vista rpida, pero comprehensivo del negocio. El BSC permite ver el negocio desde cuatro importantes perspectivas, de tal manera que se puede evaluar la contribucin de cada uno de los segmentos de los clientes. a) Perspectiva del Cliente: en la cual se puede hacer una evaluacin de qu tanto la Misin de la compaa se impacta si sta logra la excelencia en el servicio al cliente en este segmento especfico de clientes. b) Perspectiva de Procesos internos: la cual evala qu tan relacionado est este segmento de clientes o las operaciones internos crticos de la compaa, lo que le permitir el logro de su Misin.

3. - Identificar la contribucin de cada segmento del Cliente a la Misin de la compaac) Perspectiva Financiera: en la cual se har la evaluacin de la contribucin de este segmento de clientes en la mejora de las utilidades netas de la compaa, as como en la rentabilidad actual y futura y la viabilidad de su Misin. d) Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: en la cual se evala cunto contribuye este segmento de clientes (o puede contribuir) a la mejora continua de los productos y procesos existentes, a la introduccin de productos totalmente nuevos con habilidades expandidas y en general, al aprendizaje y desarrollo del capital intelectual de la compaa hacia su Misin. Esta evaluacin se hace por un grupo de ejecutivos y se prefieren resultados consensuales ms que el promedio. Un mtodo til para esta evaluacin consiste en clasificar las mtricos crticos de la compaa (tres o cuatro por perspectiva, conservando el mismo nmero por categora) y determinar el impacto en stas por cada segmento de clientes analizado.

3. - Identificar la contribucin de cada segmento del Cliente a la Misin de la compaaLa contribucin de cada segmento de clientes a la Misin de la compaa es el promedio de los porcentajes de cada una de las cuatro perspectivas desde el punto de visto de la compaa, como resultado de una junta interactiva de las ejecutivos de Soda lnc., segn se muestra en la Fig.3.

3. - Identificar la contribucin de cada segmento del Cliente a la Misin de la compaaEstos resultados se agregan al Mapa de Posicionamiento Proveedor-Cliente (Fig. 4).

4. - Calcular la matriz para cada resultado

Aqu, la matriz de las necesidades del cliente es valuada de acuerdo a la contribucin de cada segmento de clientes a la Misin de la compaa (Tabla 2). Estas contribuciones se denominan Peso de Segmentos de Clientes (PSCi) para el i-simo segmento de clientes. Las Puntuaciones Ponderadas (PPij) resultantes representan la puntuacin para la j-sima necesidad, ponderada por el i-simo segmento de clientes: PPij =Puntuacinij x PSCi

La Tabla de Necesidades del Cliente (Tabla 3) se genera promediando las Puntuaciones Ponderadas (PP). Puesto que la suma de los segmentos de clientes es menor a 3 (para el caso de Soda lnc. 0.75, 0.675 y 0.40), cada Puntuacin Promedio Ponderada para la necesidad j se calcular de la siguiente manera:

4. - Calcular la matriz para cada resultado

Aqu, la matriz de las necesidades del cliente es valuada de acuerdo a la contribucin de cada segmento de clientes a la Misin de la compaa (Tabla 2). Estas contribuciones se denominan Peso de Segmentos de Clientes (PSCi) para el i-simo segmento de clientes. Las Puntuaciones Ponderadas (PPij) resultantes representan la puntuacin para la j-sima necesidad, ponderada por el i-simo segmento de clientes: PPij =Puntuacinij x PSCi

5. Desplegar las Necesidades del cliente priorizadas

Considerar estas puntuaciones como entrado de la Casa de la Calidad, de la Tabla de Voz del Cliente Tabla [3] o simplemente trasladar estas necesidades en parmetros de diseo que pueden ser dirigidos a la mejora. Finalmente, se presentan los resultados de una simulacin matemtica corta con objeto de mostrar qu hubiera pasado si el mtodo propuesto no se hubiera usado, para poder ver el escenario completo y analizar la razn de la mejora contra AHP [Ecuacin 1]. Esto tambin se compara con un AHP tradicional (considerando cada criterio del BSC con la misma ponderacin). Puesto que se reconoce al AHP como un buen mtodo para realizar una evaluacin, se compara la diferencia contra el AHP, considerndola como la "solucin ptima" (Tabla 4).

5. Desplegar las Necesidades del cliente priorizadas

Conclusiones:1. Este proceso de cinco pasos para ponderar las necesidades del cliente evaluado por diferentes segmentos proporciona un balance objetivos que puede orientar el enfoque cuando el mismo producto o servicio es compartido entre diferentes usuarios. 2. El mapa de Posicionamiento Proveedor-cliente permite validar los canales de distribucin actuales. 3. La contribucin de cada segmento de clientes a la Misin de la compaa desarrolla una interaccin sinrgica con sus clientes. 4. La matriz final aumenta la comprensin de las expectativas y necesidades del cliente. 5. El proceso tambin previene el riesgo de dar un poder excesivo a un grupo determinado, comprometiendo la satisfaccin de otros clientes. 6. Este mtodo es relativamente simple de procesar con cualquier hoja de trabajo o incluso una calculadora, y proporciona una alternativa rpida a las comparaciones pareados AHP y puede usarse para proyectos de un QFD inicial o un Blitz QFD, sin generar discrepancias en la mayora de los casos.

Conclusiones:Para Soda lnc. con la aplicacin de este mtodo se logr un acercamiento mayor a sus clientes, de sus expectativas y de sus necesidades, lo cual se convirti en una mayor participacin en los mercados atendidos.

Referencias:[1] Terninko, J., "Step-by-step QFD customer-Driven Product Design". St. Lucie press. u.s.:1997 [2] Slater, R. "The GE way Fieldbook: Jock Welch's Battle Plan for Corporate Revolution , Mc Grow-Hill. U.S.: 1999. [3] Mazur G. "QFD Advanced Class", Mxico City:2001. [4] Mauser, F., "Amercan Business, An lntroduction", Harcourt Brace Jovanovich, lnc., U.S.: 1984. [5] Kaplan R.,and Norton D', "The balanced scorecard: translating strategy into action , Harvard Business School press, U.S.: 1996. [6] Artculo publicado en al Asociacin LatinoAmericana de QFD, por Javier Santa Cruz- Ruz, Francisco TamayoEnrquez, y Vernica Gonzlez-Bosch