La place du manager dans des environnements flexibles par Sophie Fauconneau-Dufresne et Grégory...
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Sophie Fauconneau-Dufresne, Chercheur, ULg - LENTIC, HEC-Ecole de Gestion
Grégory Jemine, Chercheur, ULg - CRIS/LENTIC, Faculté des Sciences Sociales
Mardi 3 mai
La place du manager dans des environnements flexibles.
Liege Creative, en partenariat avec :
LA PLACE DU MANAGER DANS DES ENVIRONNEMENTS FLEXIBLES
LIEGE CREATIVE, 3 mai 2016
Sophie Fauconneau-‐Dufresne, Chercheur, ULg – LENTIC Grégory Jemine, Chercheur, ULg -‐ CRIS/LENTIC
Objec9fs
Quelle place pour le manager dans les environnements flexibles? ThémaJques • La redéfiniJon du contrôle, du rôle et de l’iden9té du manager dans les environnements flexibles Plan • IntroducJon • Finalités des environnements flexibles • Les défis du management au 21ème siècle • Contrôle, idenJté et rôle • Les pièges à éviter Base empirique • Trois études de cas (grandes entreprises belges, > 500 salariés)
Le défis du management au 21ème siècle (L. L. Bryan & C. I. Joyce, 2007)
In the 21st century, the real money will be strategic organiza?onal design. (Lowell L. Bryan & Claudia I. Joyce, 2007) Dans l’économie digitale et globalisée du 21ème siècle, l’objecJf consiste : • A se débarrasser de toute complexité improducJve (raJonaliser la ligne hiérarchique vers une
structure plus horizontale, donner l’opportunité aux managers d’ajouter ou de partager des talents, moJver les travailleurs et les tenir responsables).
• Au mainJen du lien hiérarchique dans certains domaines : prises de décisions, assignement des tâches, allocaJon des ressources, orientaJon et responsabilisaJon des travailleurs. Les cadres doivent s’assurer que les travailleurs dirigent et organisent leur propre travail.
• En parallèle : soutenir l’autonomie et la responsabilisaJon des travailleurs + la collaboraJon entre travailleurs : créaJon d’un intérêt mutuel des employés vis à vis de leur propre tâche, mais aussi vis à vis de la performance de leur département/entreprise (notamment via les technologies digitales).
Introduc9on
ENVIRONNEMENTS FLEXIBLES Environnement flexible : modernisaJon et flexibilisaJon de l'espace de travail, mues par différentes volontés organisaJonnelles (principalement la réducJon des coûts d’infrastructure), soutenus par une série de praJques (cleandesk, paperless…) dont l'adopJon et l'ampleur dépendent de chaque configuraJon donnée. Aussi connus sous les termes : flex-‐desk, hot-‐desking, dynamic offices… Se rencontrent sous de mulJples formes et en parallèle à d’autres praJques de travail flexibles (télétravail, lieux Jers, co-‐working..) en foncJon des finalités retenues.
PRATIQUE NWOW Mix organisaJonnel de praJques de flexibilité du temps et de l’espace de travail, d’organisaJon du travail et de management dont la mise en œuvre est facilitée par les technologies de l’informaJon et de la communicaJon et qui s’inscrit dans une vision collaboraJve du travail. (Taskin, 2012) AdopJon relaJvement récente de ces praJques en Europe/Belgique.
Finalités des environnements flexibles
Le poste de travail le moins cher et peut-‐être le plus flexible serait l’absence de poste de travail. Le caractère non assigné permet une reconfigura?on rapide par les travailleurs et donc une meilleure adapta?on à leur besoins ponctuels et à la taille fluctuante des groupes de travail. (Becker & Sims, 2001) Economique • DiminuJon de la surface organisaJonnelle
Vigueur organisa9onnelle • AugmentaJon du partage de savoirs et de la communicaJon entre travailleurs • Flexibilité des équipes de travail • Equilibre vie privée/vie professionnelle • AqracJvité de l’employeur • Adaptabilité de l’entreprise aux fluctuaJons du marché
Impact environnemental • DiminuJon des émissions CO2
Management et contrôle
Comment évoluent les méthodes de contrôle des collaborateurs dans des environnements flexibles? 1. DispariJon du contrôle visuel?
2. Contrôle par les résultats
3. Nouvelles formes de contrôle
4. De l’importance d’être vu et d’être visible: du contrôle à l’autocontrôle
5. Le contrôle par les pairs Peut-‐on remplacer le contrôle par la confiance? Rupture entre les discours managériaux (« on va passer du contrôle à la confiance ») et les réalités de terrain (« contrôle et confiance se côtoient et se complètent »)
Management et rôle
Comment gérer des équipes et des collaborateurs dispersés?
1. Cohésion au travail
De mulJples risques: senJment d’isolement, équipes mélangées, défidélisaJon… Quelles soluJons?
2. CoordinaJon Partage de l’informaJon
Management et iden9té
Comment affirmer son iden?té de manager dans des environnements flexibles? Perte de statut : dispariJon du bureau personnel et de signes d’autorité… Perte de pouvoir: perte de prérogaJves, autonomie du travailleur… à Nécessité de se « réinventer » et de se redéfinir! Deux paradoxes: 1. Nouvelle idenJté ou rôles « tradiJonnels » ? (surveillance, liaison, disséminaJon)
2. Le manager comme correspondant privilégié
Les pièges à éviter
• Manque de formaJon préalable des cadres et cadres intermédiaires vis à vis de la redéfiniJon de leur rôle.
• Manager qui ne jouent pas le jeu de l’environnement flexible.
• Retour à une forme de surveillance panopJque (physique ou via les technologies digitales).
• Défis de la relaJon de confiance (doit être ressenJe par le travailleur)
• L’appariJon d’arrangements tacites qui vont à l’encontre de l’environnement flexible (ex : si les objecJfs sont aqeints, le travailleur peut garder la même place dans l’environnement de travail).
De manière générale : aqenJon aux jeux de pouvoir qui tendent à la perpétuaJon des acquis!
Pour aller plus loin…
Ressources bibliographiques • ALFES, K., TRUSS, C., & GILL, J. (2010). « The HR manager as change agent: Evidence from the
public sector ». Journal of Change Management, 10(1), 109-‐127. • BRYAN, L. L., & JOYCE, C. I. (2007). « Beqer strategy through organizaJonal design ». McKinsey
Quarterly, 2(07), 21-‐29. • DEFFAYET, S. (2002). « Nouvelles Technologies de l'InformaJon et de la CommunicaJon (NTIC) et
contrôle dans la relaJon managériale: Du contrôle à la responsabilisaJon: Approches de l'entreprise et du système pénal ». Recherches sociologiques, 33(1), 27-‐48.
• LEON, E. (2005). « Le management à distance: résultats d’une étude exploratoire ». Revue interna?onale sur le travail et la société, 3(2), 114-‐144.
• SEWELL, G., & TASKIN, L. (2015). « Out of Sight, Out of Mind in a New World of Work? Autonomy, Control and SpaJotemporal Scaling in Telework », Organiza?on Studies, 36(11), 1507-‐1529.
• ZANONI, P., & JANSSENS, M. (2007). « Minority Employees Engaging with (Diversity) Management: An Analysis of Control, Agency, and Micro-‐EmancipaJon». Journal of Management Studies, 44(8), 1371-‐1397.