LA PLACE DE L’LA PLACE DE L’LA PLACE DE L’APPRENTISSAGE ...

Grand mémoire pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies

Année : 2009

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT ECONOMIE

DEA DEA DEA DEA Option Option Option Option «««« Sciences de GestionSciences de GestionSciences de GestionSciences de Gestion »»»»

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DES FINALITES DE L’ENTREPRISEDES FINALITES DE L’ENTREPRISEDES FINALITES DE L’ENTREPRISEDES FINALITES DE L’ENTREPRISE »»»»

Membres du jury :

Président : Monsieur MANDRARA Thosun

Encadreur : Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur

Examinateur : Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférences

Impétrant : RALAIMAZAVA Barnabé Ghislain

Soutenu le 29 juillet 2009

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION

ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT ECONOMIE

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Membres du jury :

Président : Monsieur MANDRARA Thosun

Encadreur : Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur

Examinateur : Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de Conférences

Soutenu le 29 juillet 2009

Grand mémoire pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies

Impétrant : RALAIMAZAVA Barnabé Ghislain

Année : 2009

RemerciementsRemerciementsRemerciementsRemerciements

La place de l’La place de l’La place de l’La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page IIII

REMERCIEMENTS

« Qui veut aller loin ménage sa monture », ce travail n’est pas abouti, si des efforts

considérables ne sont pas fournis.

Avant tout développement je tiens à remercier Dieu Tout Puissant sans Qui ce travail n’a

pas lieu et c’est grâce à Son Nom que tout est possible.

Je tiens aussi à remercier les personnes, qui ont largement contribué à la réalisation de ce

travail, plus particulièrement à Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur des

Universités, responsable du troisième cycle DEA Option Sciences de Gestion, qui a accepté de

nous encadrer malgré ses multiples préoccupations.

Nous lui sommes très reconnaissant de ses soutiens très précieux, et de ses dévouements,

avant, durant et même après notre recherche. Nous vous remercions du fond du cœur.

Nous remercions aussi tout particulièrement Monsieur Heritiana ANDRIANALISOA,

Directeur de la Division Méthodes et Transformation (DMT) à la Télécom Malagasy (TELMA

SA) pour ses collaborations très indispensables dans l’accomplissement de l’étude.

Nous remercions aussi les personnes suivantes pour leurs appuis directs et indirects:

⇒ Monsieur Wilson RAJERISON, Professeur Titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo,

⇒ Monsieur Ranovona ANDRIAMARO, Maître de Conférences, Doyen de la

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie,

⇒ Monsieur Mamy RAVELOMANANA Professeur Agrégé, Chef de Département

Economie,

⇒ Tout le corps enseignant de la Faculté D.E.G.S., et notamment celui du

Département Economie et Gestion,

⇒ Tout le personnel administratif de la Faculté D.E.G.S.

⇒ Tout le personnel de la société TELMA SA et en particulier ceux de la DMT.

Nous remercions aussi particulièrement nos Parents pour leurs soutiens spirituels, moraux

et matériels durant toute la durée de nos études.

Nous remercions également toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à

l’accomplissement de ce travail.

Nous vous remercions tous, que Dieu vous bénisse.

SommaireSommaireSommaireSommaire

La place de l’La place de l’La place de l’La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page IIIIIIII

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 1

LISTES DES ABREVIATIONS, DES FIGURES, DE TABLEAU ET DES ANNEXES ........................ III

RESUME ANALYTIQUE ......................................................................................................................... IV

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 2

PREMIERE PARTIE: ANALYSE THEORIQUE DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DANS LA POURSUITE DES FINALITES DE L’ENTREPRISE ........................................................... 12

INTRODUCTION ................................................................................................................................. 12 CHAPITRE1. LA CONNAISSANCE ET L’APPRENTISSAGE .................................................................... 13

Section 1. Catégories et rôles de la connaissance dans l’entreprise .............................................. 13 Section 2. l’apprentissage individuel et organisationnel ............................................................... 19

CHAPITRE2. LES FORMES, TYPES ET NIVEAU DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ................. 23 Section 1. Formes du processus d’apprentissage organisationnel ................................................ 23 Section 2. les types de systèmes d’apprentissage organisationnel ................................................ 26 Section 3. les niveaux de l’apprentissage organisationnel ............................................................ 29

CHAPITRE3. COMMENT LES ENTREPRISES FONT-ELLES VALOIR ET PROFITER DU PROCESSUS

D’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL POUR ATTEINDRE SES FINALITES? ............................................ 33 Section 1. Impliquer le processus d’apprentissage organisationnel dans le système « entreprise »… ................................................................................................................................. 33 Section 2. le « Learning Mix » : 04 dimensions à prendre en compte pour intégrer le processus d’apprentissage organisationnel......................................................................................................... 36 Section 3. les déterminants de performance de l’apprentissage organisationnel .......................... 40 Section 4. Relations entre apprentissage organisationnel et finalités de l’entreprise ................... 42

CONCLUSION ...................................................................................................................................... 48

DEUXIEME PARTIE: ANALYSE EMPIRIQUE DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DANS LA POURSUITE DES FINALITES DE L’ENTREPRISE ........................................................... 50

INTRODUCTION ................................................................................................................................. 50 CHAPITRE 1- METHODOLOGIE DE RECHERCHE UTILISEE .................................................................. 51

Section 1. Démarches ................................................................................................................... 51 Section 2. choix des cibles ............................................................................................................ 54 Section 3. contexte de la collecte des données.............................................................................. 56

CHAPITRE 2- ETUDE DE LA SOCIETE .................................................................................................. 58 Section 1. Présentation de la société ............................................................................................. 58 Section 2. Déroulement de l’étude ................................................................................................ 61 Section 3. Résultat des études ....................................................................................................... 66

CHAPITRE 3- COMPARAISON DE L’ANALYSE THEORIQUE ET EMPIRIQUE .......................................... 75 Section 1- Discussion sur l’effectivité de l’apprentissage organisationnel ................................... 75 Section 2- Contexte de l’apprentissage organisationnel ................................................................ 80 Section 3- Proposition de modèles théoriques .............................................................................. 86

CONCLUSION ...................................................................................................................................... 91

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................................... 93

ANNEXES .................................................................................................................................................... I

BIBLIOGRAPHIE, WEBOGRAPHIE ET CONFERENCE ....................................................................... A

TABLES DES MATIERES ......................................................................................................................... E

Listes des abréviations, des figures, de tableau et des annexesListes des abréviations, des figures, de tableau et des annexesListes des abréviations, des figures, de tableau et des annexesListes des abréviations, des figures, de tableau et des annexes

La place de l’La place de l’La place de l’La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page IIIIIIIIIIII

LISTES DES ABREVIATIONS, DES FIGURES, DE TABLEAU ET DES ANNEXES

Listes des abréviations :

1. DMT : Division Méthodes et Transformation

2. N.T.I.C. : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

3. S.A. : Société Anonyme

4. TELMA : TELECOM MALAGASY

Listes des figures :

Figure 1: Les deux catégories de connaissances de l’entreprise selon Nonaka et Takeuchi ........ 14

Figure 2 : l’interrelation entre les trois catégories de connaissance .............................................. 16

Figure 3 : spirale de la connaissance ............................................................................................. 18

Figure 4 : Relation entre les trois niveaux d’apprentissage organisationnel ................................. 31

Figure 5 : Le modèle de « Learning Mix » ................................................................................... 36

Figure 6 : Nouvelle identité visuelle de TELMA .......................................................................... 59

Figure 7 : Organigramme de la société ......................................................................................... 60

Figure 8 : Architecture simplifiée et relation entre les différentes bases de données ................... 70

Figure 9 : dirigeants et personnels du « back-office » travaillant dans un même box ................. 73

Listes de tableau :

Tableau 1 : listes des personnels à interviewer ............................................................................. 55

Listes des annexes :

ANNEXE 1 : HISTORIQUE DE TELMA………………………………………………… i

ANNEXE 2 : EVOLUTION DE L’ORGANIGRAMMES DE TELMA……… ………... ii

ANNEXE 3 : SYSTEME D’INFORMATION DE LA SOCIETE TELM A…………….. v

ANNEXE 4 : ORIENTATIONS DES INTERVIEWS………………………………… …. vi

ANNEXE 5 : TABLEAUX REPRESENTANTS LES REPONSES DES

INTERVIEWES…………………………………………………………….. viii

Titres Pages

Résumé analytiqueRésumé analytiqueRésumé analytiqueRésumé analytique

La place de l’La place de l’La place de l’La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page IVIVIVIV

RESUME ANALYTIQUE

Sous la pression des différents facteurs environnementaux, le changement et l’innovation

sont devenus au centre de la stratégie. Cette situation demande aux entreprises de susciter une

plus de créativité et de la responsabilité collective dans la démarche vers sa survie à court terme

et à sa pérennisation.

Notre intérêt consiste alors à savoir si la capacité cognitive individuelle peut être

développée pour devenir un outil organisationnel dynamique dans l’ensemble de l’entreprise.

Nous voulons aussi rechercher à connaître la manière où les entreprises mettent en œuvre le

processus d’apprentissage organisationnel pour qu’il devienne un outil plus efficace dans la

construction des avantages concurrentiels.

Ainsi, nous avons choisi « la place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite

des finalités de l’entreprise » comme thème afin de discuter et d’expliciter la pertinence de

l’apprentissage organisationnel dans la construction des avantages spécifiques durables pour

atteindre des finalités de l’entreprise, mais aussi de vérifier l’existence des contextes

organisationnels favorables à la participation collective pour bien intérioriser ce processus.

Pour ce faire, nos études commencent par une révision théorique en accumulant les

recherches bibliographiques multidisciplinaires se rapportant à la notion d’apprentissage

organisationnel avant d’entrer dans une phase plus pratique et plus pragmatique qui consiste à

vérifier la similitude entre l’approche théorique et les réalités dans l’entreprise TELMA.

Il ressort de ces études que l’intériorisation de l’apprentissage organisationnel leur donne

une nouvelle vision plus systémique, plus dynamique et plus humaine par rapport à

l’environnement dans lequel elle existe ce qui assure une plus d’adaptabilité et d’innovation, une

considération du long terme tout en assimilant le court terme et enfin une valorisation de la

ressource humaine. Il améliore l’efficacité de l’entreprise par des changements et des progrès

très visibles, permanents mais maîtrisés qu’ils soient d’ordre technologique ou procédural. Cet

outil serait de plus en plus efficace par la considération des moyens à mettre en œuvre dans son

intériorisation qu’ils soient technologiques, organisationnels et/ou motivationnels et par la

connaissance de la forme d’apprentissage à adopter et le moment de le mobiliser.

En tout, on peut dire que l’innovation et le perfectionnement constituent la base de

l’adaptabilité dynamique de l’entreprise. Cette adaptabilité dynamique forme ensuite l’élément

de base de la survie durable de celle-ci. Par conséquent, la maîtrise du processus d’apprentissage

organisationnel est une étape très importante dans la démarche de l’entreprise vers le

changement continuel et vers sa pérennisation.

INTRODUCTION GENERALE

Introduction GénéraleIntroduction GénéraleIntroduction GénéraleIntroduction Générale

La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page 2222

INTRODUCTION GENERALE

Depuis plusieurs années, l’environnement économique international subit des profondes

mutations qui viennent modifier les stratégies managériales. Ces changements sont devenus très

difficiles à appréhender pour les firmes qui évoluent progressivement sous la pression des

différents facteurs indépendants.

En effet, l’environnement se caractérise aujourd’hui par une forte instabilité et des

changements qui obligent toujours les firmes à faire face à des nouvelles contraintes.

Ces changements sont caractérisés d’une part par des forces du marché correspondant à

des consommateurs de plus en plus exigeants, et par la globalisation du marché qui se traduit par

des concurrents de plus en plus exacerbés, d’autre part.

Les entreprises sont donc de plus en plus contraintes à rechercher en permanence des

nouvelles solutions organisationnelles plus adaptées aux nouvelles situations suivant un rythme

toujours en accélération.

Les théories classiques telles que la vision mécaniste du travail, la division très verticale

du travail et l’existence d’un modèle idéal d’organisation perdent ainsi sa raison d’être, car il

s’agit toutes d’un modèle dans un régime stable.

L’entreprise est non seulement une unité économique, elle est aussi un groupement

humain. L’étude théorique de l’organisation pourra donc passer par plusieurs champs

disciplinaires tels que la psychologie, la micro-économie, la sociologie, ….et par conséquent, il

est fréquent de voir d’autres auteurs autres que des spécialistes du management intervenir dans

cette discipline.

L’un des prescripteurs de la théorie managériale fut Frederick Windsor TAYLOR. Il a

préconisé le « one best way », l’OST1, une théorie basée sur l’efficacité de la production

industrielle par la division très stricte des tâches.

Il a connu un grand succès à l’aube du XXème siècle. Pourtant, il s'est progressivement

avéré obsolète pour des diverses raisons comme les difficultés rencontrées dans la vente de

produits totalement standardisés ou de faible qualité, la diminution de la productivité, le rejet du

système par les ouvriers qui demandent plus d'initiative et d'autonomie, l’incapacité de s’adapter

et de réagir rapidement pour faire face aux changements des contextes, et enfin l’obsolescence

1 TAYLOR F. W., « La direction scientifique des entre prises », in Management des Organisations et Stratégies , Dossier 2 (Une approche théorique des organisations), 2005, p age 3.



du triptyque coût-délai-qualité avec l’intégration de considérations nouvelles comme la

recherche de satisfaction du client.

De plus, contrairement aux suppositions du début du XXème siècle, l’environnement est

de plus en plus incertain et non maîtrisable et sa mutation est quotidienne, ce qui rend les

informations disponibles quasi-imparfaites.

Dans cette optique de l’environnement non maîtrisable et de l’imperfection des

informations, la recherche de l’efficacité c'est-à-dire l’atteinte des finalités est devenue la

question essentielle des théoriciens en management comme Peter DRUCKER2, Henry

MINTZBERG3 et divers membres de l’entreprise.

Mais il faut avant tout se poser la question, quelle finalité l’entreprise poursuit-elle ?

Beaucoup de discussions sur la finalité de l’entreprise se sont engagées car les entreprises

ont été considérées comme une institution économique qui a constamment mesuré sa réussite à

l’étalon profit.

Des auteurs connus tels que Peter DRUCKER ou Richard CYERT et James MARCH4

ont cherché à enlever au profit son rôle moteur, au bénéfice d’autres notions telles que l’égalité

de traitement des actionnaires, la survie à long terme ou le consensus négocié entre les divers

groupes participants à l’activité de l’entreprise.

Mais face au bouleversement du contexte socio-économique et technologique, il s’impose

à l’entreprise de voir plus loin. Sa survie est de plus en plus menacée, et son avenir est devenu de

plus en plus remis en question. Survivre à court terme est donc crucial pour l’entreprise avant de

poser une quelconque finalité à long terme, comme la survie à long terme5.

Se pourrait-t-il que la poursuite des objectifs d’une portée plus lointaine conditionne la

survie de l’entreprise ?

La notion de « maximisation du profit » ne pouvait pas s’adapter à cet élargissement

d’horizons, parce que c’est essentiellement une théorie de « régime stable » traitant seulement

des états d’équilibre successifs dans lesquels il n’y a pas de place pour des distinctions entre les

horizons lointains, ni entre les investissements, qui seront rentables à court terme et qui se

montrent payants à l’avenir6.

2 DRUCKER P., « Business Objectives and Survival Need s: Notes on a Disciplines of Business Enterprise » –in The journal of Business , vol 31, New York, Avril 1958, p.81. 3 MINTZBERG H., Structure et Dynamique des Organisations , Edition d’organisation, Paris, 1982, 434 pages. 4 CYERT R., MARCH J., Processus de décision dans l’entreprise , Edition DUNOD, Paris, 1970, 342 pages. 5 VERNA G., Croissance ou Survie (02) ?, Département de Management, Université LAVAL, Q uébec, 2003, 20 pages. 6 Idem



Cela ne veut pas dire que l’entreprise n’a pas besoin de faire du profit. Au contraire, elle

en a besoin pour s’autofinancer, puisque si elle est en déficit permanent, son existence sera

remise en cause à terme.

Faire du profit est donc très important pour l’entreprise, mais est-il légitime de le

chercher au prix des actifs de l’entreprise et au prix de sa survie ?

Sur ce thème, Peter DRUCKER a dit : « La survie est le but essentiel de

l’entreprise…bien qu’un profit adéquat fasse partie des objectifs,… la maximisation du profit est

une notion erronée qu’il s’agisse de profit à court terme ou à long terme »7.

On désigne ici par le terme «survie », le fait qu’une entreprise soit toujours en vie et les

circonstances grâce auxquelles elle se maintient. L’entreprise doit se battre pour cette finalité si

elle ne s’enrichit pas ou au pire, s’appauvrit.

On ajoute aussi en plus de la survie et du profit, un autre élément qui constitue les

finalités de l’entreprise, la croissance. De toutes les finalités de l’entreprise, et après arbitrage8

entre les finalités considérées par chacune des coalitions, les membres la choisissent très souvent

malgré tous les paradoxes constatés sur les méthodes utilisées. La croissance peut être analysée

en terme d’augmentation des chiffres d’affaires, des investissements en fonds de roulement ou en

actifs immobilisés (matériels ou immatériels).

Dwight GERTZ parle souvent dans son ouvrage que « croître est un impératif pour une

entreprise » et cette croissance est une condition sine qua non pour la survie durable de

l’entreprise9. La croissance désigne à la fois le fait qu’une entreprise devienne plus importante et

les circonstances de cet agrandissement.

Alors quel que soit l’état du secteur dans lequel l’entreprise se situe, la croissance trouve

une bonne place pour résoudre les différentes postures inconfortables, car dans la logique de

survie et de performance durables, l’entreprise est contrainte de se croître.

La recherche du profit n’apparaît t-il donc pas comme un moyen pour les entreprises

d’assurer leur survie et leur croissance ? Elle peut être alors, selon le cas, désirée par

l’entrepreneur ou imposée par la circonstance, mais quelle que soit leur cause, elle donne à

l’entreprise les moyens de s’affranchir de certaines contraintes externes10.

7DRUCKER P. cité par ANSOFF I. et MC DONNEL E.I. dan s Stratégie du développement de l’entreprise , Les éditions des organisations, Paris, 1989, 288 pages. 8 CYERT R. M., MARCH J. G., Processus de prise de décision dans l’entreprise , Edition DUNOD, Paris, 1970, 342 pages. 9 GERTZ D., BAPTISTA J., Croître, un impératif pour l’entreprise, Edition Village Mondial, Paris, 1996, 210 pages. 10 FLAUBERT G. , L’avenir nous tourmente et le passé nous retient : Voilà pourquoi le présent nous échappe, Département de Management, Université LAVAL, Québec, CANADA. Ao ût 2007, 45 pages.



On peut en déduire ici que « survie, profit et croissance constituent les trois pierres

angulaires qui constituent les finalités des entreprises ».

Quel est le rôle du profit dans la croissance de l’entreprise ? Et sans profit, pourra-t-elle

survivre aux exigences de l’environnement dans le court terme ? A son tour, est ce que la

croissance pourra-t-elle assurer la survie durable et les profits à long terme des entreprises ?

Le changement et l’innovation sont donc au cœur de la vie et de la stratégie des firmes et

dès lors, une organisation quelle qu’elle soit, doit maîtriser, contrôler, et faire face à ces

nouvelles exigences.

Les mutations se sont traduites par des modifications radicales dans le comportement des

firmes, dans l'organisation de leurs activités productives ainsi que dans les sources de leur

compétitivité.

Face à ces mutations, l’entreprise doit motiver ses parties prenantes pour faire preuve

d’une réflexion permanente, d’une créativité continue afin de renforcer sa capacité

concurrentielle et de s’orienter vers ses finalités.

Ainsi, l’adoption du processus d’apprentissage organisationnel semble très opportun pour

susciter la participation collective et inciter la créativité individuelle, qui sont des éléments

indispensables pour atteindre les finalités de l’entreprise. Mais pour l’adopter, il est impossible

de ne pas passer par la notion de connaissance.

La connaissance est un élément de base dans le processus d’apprentissage qu’il soit au

niveau individuel ou au niveau organisationnel. Gérard KOENIG11 assimile l’apprentissage

organisationnel à une élaboration et/ou acquisition collective de connaissances pour modifier la

gestion des situations et les situations elles-mêmes. La connaissance est depuis longtemps sous-

évaluée par rapport aux capitaux, mais face au bouleversement du contexte économique, la

situation paraît s’inverser.

Les théoriciens de la société post-industrielle s’accordent pour utiliser les expressions de

société de savoir, d’information ou de connaissance. L’augmentation vertigineuse de la

connaissance, la complexité et l’incertitude accentuées, ainsi que la systémisation des données,

font appel à un niveau élevé d’élaboration intellectuelle.

Pour les managers, l’intelligence organisée signifie adopter une attitude de

renouvellement permanent de ses savoirs, ouvrir l’organisation à la créativité et à l’imagination

11 KOENIG G., « L’apprentissage organisationnel : repé rage des lieux » , Revue française de Gestion, n°160, Janvier/Février 2006. pages 293-306.



de tous, lutter contre l’obsolescence des modèles, considérer que le capital intellectuel devient la

ressource rare la plus précieuse à gérer.

Désormais, l'apprentissage et le changement organisationnels sont considérés comme les

seules sources d'avantage concurrentiel soutenables (Saïas & Greffeuille, 1992). Cette

affirmation est devenue un leitmotiv pour la stratégie dans différentes organisations, dans un

contexte économique caractérisé par une instabilité et une intensité concurrentielle croissantes.

En 1993, Peter DRUCKER12 semble confirmer cette idée et a dit : « De plus en plus, la

productivité du savoir va devenir pour un pays, une industrie, une entreprise, le facteur de

compétitivité déterminant. En matière de savoir, aucun pays, aucune industrie, aucune

entreprise ne possède un avantage ou un désavantage naturel. Le seul avantage qu’il ou elle

puisse s’assurer, c’est de tirer du savoir disponible pour tous un meilleur parti que les autres ».

L’homme et leur compétence occupent alors une place très importante que d’autres

ressources utilisées par l’organisation. Ainsi les entreprises ont recherché d'autres modes

d'organisation, plus souples et impliquant davantage les acteurs.

L’obtention et l’amélioration des compétences sont devenues la préoccupation majeure

des organisations modernes et la réponse semble résider dans la productivité de chacun des

individus mais aussi dans celle de l’organisation. Les entreprises d’aujourd’hui semblent

approprier une logique d'efficience plutôt dynamique selon laquelle l'essentiel est la capacité

d'apprentissage et d'adaptation à un environnement changeant.

En effet, le processus de globalisation et l'émergence d'une "économie basée sur la

connaissance" (OCDE, 1996) ont profondément modifié l'environnement des firmes en générant

un besoin croissant d'informations, de savoirs et de connaissances.

Dans ce nouveau contexte, les compétences des firmes à gérer, à développer et à acquérir

des capacités et des connaissances sont devenues essentielles pour la possession d'un avantage

concurrentiel et la survie de la firme.

Ainsi envisagée, est-ce que la notion de la connaissance et de la compétence du personnel

permet-elle de comprendre la manière dont une entreprise est susceptible, sur un plan purement

opérationnel, de s'adapter avec un maximum de flexibilité aux changements de l'environnement ?

On a vu précédemment que chaque membre de l’entreprise possède sa capacité

d’apprentissage. Utilisée individuellement, elle n’est utile que pour la personne, mais partagée,

elle devient un outil dynamique très efficace.

12 MARCHESNAY M., Management Stratégique , Les éditions de l’ADREG, Paris, 2004, 284 pages.



Alors, comment utiliser la capacité cognitive individuelle et comment la transformer en

un outil collectif, en une procédure permanente afin d’actualiser constamment les connaissances

et les compétences individuelles des participants et de l’organisation dans son ensemble ?

Comment les entreprises mettent-elles en œuvre un tel processus pour la poursuite de ses

finalités ? Existe-t-il des contraintes qui peuvent nuire à son meilleur rendement ?

Comme la notion de l’apprentissage organisationnel est un concept très récent, sa

pratique doit être l’objet d’une réflexion prémunie de la part des preneurs de décisions dans

l’entreprise.

Mais de notre part, vu le contexte actuel sur le plan macro et micro-économique et social,

il est très opportun d’intégrer l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités

organisationnelles, car nous jugeons cela comme une continuité et une constatation pragmatique

des théories initiées par les grands auteurs de la littérature managériale et aussi un apport aux

sciences de gestion.

Alors, pour essayer d’apporter des éléments de réponses à ces questions, nous avons

choisi comme thème de notre recherche : « LA PLACE DE L’APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL DANS LA POURSUITE DES FINALITES DE L’ENTREPRISE ».

L’objet de ce travail est d’abord de discuter et d’expliciter la pertinence de

l’apprentissage organisationnel pour la construction des avantages spécifiques durables, afin

d’atteindre la (les) finalité(s) de l’entreprise.

Ensuite, quel contexte organisationnel faut-il mettre en place pour favoriser l’application

effective de l’apprentissage organisationnel afin d’activer en particulier la participation

collective, qui est un élément majeur dans la mise en place du processus ?

Afin d’y parvenir, une méthodologie rigoureuse est plus que nécessaire, elle est

impérative.

Tout d’abord, nous sommes parti d’une recherche bibliographique pour synthétiser les

littératures ayant des rapports avec notre thème, ce qui nous a amené à consulter des ouvrages

dans des centres de documentation des différentes organisations telles que l’Université

d’Antananarivo, le Centre d’Etude Economique, le CITE, la Chambre de Commerce, de

l’Industrie et de l’Agriculture, la Banque Centrale, l’IRD,….

L’Internet nous a aussi beaucoup aidé à travers des différents sites web très fournis,

contenant des informations nécessaires et à jour permettant d’actualiser nos connaissances

théoriques mais ils nous ont également permis d’avoir d’autres visions du même concept sous un

angle différent.



A partir de ces recherches documentaires, nous allons procéder à la mise en place d’un

cadre théorique, une base très essentielle et impérative pour l’éclaircissement de ce thème et pour

mener à bien et à terme notre travail. Cela nous sert de balise d’orientation dans la démarche qui

s’ensuit.

Contrairement aux deux précédentes, la troisième démarche est beaucoup plus inclinée

vers le pragmatisme. Pour ce faire, des observations et des investigations dans le monde des

entreprises vont être réalisées pour témoigner comment les professionnels vivent et appliquent

l’apprentissage organisationnel et jusqu’où ce concept participe à la poursuite de la finalité de

l’entreprise.

Et au terme de cette démarche empirique et après la comparaison avec le cadre théorique,

des constatations, des validations et des précisions seront à analyser. Cette étape nous permettra

d’avoir une vision plus pratique et de comparer la réalité par rapport à la théorie.

Aussi, avons-nous choisi une seule entreprise, la société TELMA SA comme témoin pour

valider notre hypothèse.

Une seule entreprise a été choisie parce que face à la globalisation, aucune entreprise

n’est épargnée par la concurrence et Madagascar fait partie des pays où la compétition inter

entreprise devient de plus en plus rude, en particulier dans le secteur des télécommunications.

Face à la compétition nationale et internationale, chaque entreprise doit utiliser toutes ses

capacités et ses ressources pour être au premier rang quels ques soient la taille, la nature, le

domaine d’activité des entreprises, elles vivent dans le même contexte actuel et visent toutes ou

presque les mêmes finalités, qui sont la survie, le profit et enfin la croissance.

La société TELMA a été choisie parce que vu le contexte actuel dans le secteur, la

société fait des efforts très soutenus dans la démarche vers l’apprentissage dans l’entreprise, et

les interprète comme un atout majeur pour faire face aux deux grands concurrents actuels :

ORANGE et ZAIN.

Ensuite, pendant notre étude dans la société, nous avons aperçu le développement d’un

contexte favorable à l’apprentissage organisationnel qui n’est pas le fruit du pur hasard mais

celui d’une intention bien élaborée pour être plus compétitive et à terme pour devenir « number

one » sur le marché des télécommunications dans la Grande Ile, selon les propres termes de la

société.

Nous avons consciemment limité notre étude sur trois facettes de l’apprentissage

organisationnel pour expliquer l’effectivité des théories que nous avons avancées précédemment.



Premièrement, l’étude de la mise en place d’un système d’information organisationnel

favorisant le stockage et l’échange des informations et des connaissances. En effet, cette étude

vise à démontrer que le système d’information n’est pas seulement utilisé pour accélérer

l’accomplissement des tâches, mais peut aussi constituer un support très important dans la mise

en place du processus de l’apprentissage organisationnel et peut devenir un élément

indispensable pour son efficacité.

Deuxièmement, nous étudierons la possibilité de la mise en place d’une structure

adéquate qui pourrait favoriser cet échange de connaissances entre les collaborateurs, un outil

adéquat pour mieux servir le processus de l’apprentissage individuel et organisationnel.

Contrairement aux suppositions de la théorie classique, il s’agit ici de montrer que

l’apprentissage organisationnel, pour être efficace, exige une structure qui lui est plus adéquate,

une structure moins hiérarchisée et plus souple pour favoriser les initiatives individuelles sans

pourtant enlever le rôle du contrôle interne.

Et enfin, le renforcement de la motivation des participants par des divers moyens sera

nécessaire afin de mener collectivement et en permanence la poursuite de la (des) finalité(s)

choisie(s) par l’entreprise à partir du processus d’apprentissage organisationnel. Le manager doit

chercher ce qu’on appelle les comportements souhaitables de ses subordonnés dans le travail

c'est-à-dire un comportement orienté vers les finalités. Pour ce faire, des contingences de

renforcement positives ou négatives seront mises en application pour voir leurs influences sur

les comportements et leurs transformations en motivation permanente dans le processus de

l’apprentissage organisationnel.

Notre travail sera structuré en deux parties.

Pour une meilleure compréhension du concept et pour connaître les idéaux de certains

auteurs sur l’utilité et l’efficacité de cet outil, la première partie sera consacrée à la présentation

des différentes théories se rapportant sur l’apprentissage en général et notamment sur

l’apprentissage organisationnel ainsi que leurs influences dans la poursuite des finalités de

l’entreprise.

Dans la deuxième partie, en plus de l’explication de la méthodologie que nous allons

utiliser durant la recherche sur terrain, nous allons essayer de confronter les différents travaux

théoriques avec ce que l’on va observer dans une société malgache en démontrant l’efficacité de



certains outils de l’apprentissage organisationnel pour pouvoir atteindre les finalités de cette

entreprise.

Mais notre étude à elle seule ne pourra pas expliciter parfaitement et avec tous les détails

l’apprentissage organisationnel et son rôle dans la poursuite des finalités de l’entreprise. Pour

atteindre ce but, une continuité de cette recherche est nécessaire après ce premier parcours.

En fait, l’étude de l’efficacité d’un processus de l’apprentissage organisationnel est un

travail de longue haleine, et sa vérification dans les diverses organisations est aussi un autre

travail à part qui demande beaucoup de temps et peut faire l’objet d’un prolongement de notre

étude.

PREMIERE PARTIE

Analyse théorique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite dAnalyse théorique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite dAnalyse théorique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite dAnalyse théorique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisees finalités de l’entreprisees finalités de l’entreprisees finalités de l’entreprise


PREMIERE PARTIE: ANALYSE THEORIQUE DE L’APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL DANS LA POURSUITE DES FINALITES

DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

L’apprentissage organisationnel représente un phénomène auquel chacune des entreprises

actuelles ne peut pas échapper, qu’elle vit même si parfois elle ne s’en perçoit pas. L’étude de ce

phénomène dans l’organisation en général et/ou dans l’entreprise en particulier, nécessite des

outils de base, des outils théoriques qui vont représenter la transposition possible de la réalité.

Cette représentation théorique est l’objet de la première partie de cet ouvrage, qui va être

divisée en trois chapitres distincts mais complémentaires. Mais qu’est ce qu’un apprentissage

individuel ou organisationnel sans connaissance ? Cette dernière est importante dans ce

processus, et c’est l’objet du premier chapitre de cette première partie.

Nous y développerons les différentes formes de connaissance à partir des réflexions qu’on

a prises et leurs relations avec l’apprentissage et notamment l’apprentissage organisationnel ainsi

que sa relation avec les finalités de l’entreprise.

Le deuxième chapitre nous permettra de pénétrer dans le vif du sujet c'est-à-dire l’analyse

de l’apprentissage organisationnel. Il traitera les différentes formes de celui-ci en mettant en

évidence sa relation avec l’efficacité de l’entreprise.

Enfin, un troisième chapitre tentera de rapprocher la notion de finalité de l’entreprise ainsi

que le processus d’apprentissage organisationnel. Ce chapitre mettra en lumière la place de

l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise. Il nous guidera

aussi à travers les réflexions de quelques auteurs sur la manière de faire valoir ce processus en

fonction du contexte dans lequel l’entreprise se trouve pour optimiser le processus.



Chapitre1. La connaissance et l’apprentissage Ce chapitre va nous montrer qu’il existe différentes formes de connaissance. Toutes

ces connaissances ont leurs propres rôles à jouer pour l’individu ou pour l’organisation. Ensuite,

nous y verrons les relations existantes entre la connaissance et l’apprentissage et enfin la dernière

section sera consacrée à la typologie d’apprentissage ainsi que leurs interactions.

L’un des grands penseurs de la problématique sur la connaissance dans l’entreprise fut

Ikuyro NONAKA. Son ouvrage intitulé « La connaissance créatrice, la dynamique de

l’entreprise apprenante»13 nous sert de référence ici.

Section 1. Catégories et rôles de la connaissance dans l’entreprise

Pour Nonaka et Takeuchi, chaque personne et a fortiori chaque organisation se trouve

aujourd’hui face à un volume croissant de connaissances qu’elle doit créer ou absorber. La

connaissance est l’information reconnue comme valide et acceptée, intégrant à la fois des

données, des faits, des informations et parfois des hypothèses.

1-1. Catégories de connaissance selon Nonaka et Takeuchi

Selon Nonaka et Takeuchi, deux catégories de connaissance peuvent être distinguées, à

savoir, les connaissances explicites et les connaissances tacites.

1-1-1- Les connaissances explicites

Les connaissances explicites sont des connaissances déjà codifiées et validées.

Elles peuvent être transmises facilement et de manière formelle. Elles sont contenues dans les

spécifications, les manuels de procédures. Il s’agit de connaissances qui peuvent être

matérialisées par un texte, un dessin et/ ou une image.

Les connaissances explicites peuvent être stockées dans une base de données au niveau

d’un ordinateur et être transmises électroniquement.

Elles sont très souvent survalorisées par les occidentaux.

1-1-2- Les connaissances tacites

Les connaissances tacites sont incrustées dans l’action et l’expérience

individuelle. Les impressions, les intuitions, les éléments subjectifs font partie de ces

connaissances. Elles sont personnelles, encore mal structurées, très difficiles à articuler, à

13 NONAKA I., TAKEUCHI H. La connaissance créatrice, la dynamique de l’entr eprise apprenante, Edition DeBoeck Université, Bruxelles, 1997, 320 pages.



communiquer et à partager avec d’autres personnes au moyen de langage formel. En l’absence

de ceux qui les ont formalisées, ces connaissances sont difficiles à repérer et à exploiter.

Mais, on peut dire que, au-delà des savoirs tangibles formalisés et archivés, les

connaissances de l’entreprise représentent une ressource immatérielle extrêmement volatile.

On remarque que ces deux catégories de connaissance entretiennent une relation

complémentaire. On peut les schématiser comme suit :

Figure 1: Les deux catégories de connaissances de l’entreprise selon Nonaka et Takeuchi

1-2. Catégories de connaissance

Bruneau et Pujos distinguent trois types de connaissance ou de savoir. Mais avant

d’entrer dans les détails, il faut mettre une petite précision sur le terme « savoir » et

« connaissance » 14.

La distinction entre ces deux termes est très délicate dans la vie courante. Pourtant, dans

l’entreprise, la tendance est d’utiliser indifféremment les termes « savoir » et « connaissance ».

Par conséquent, les deux auteurs emploient indifféremment les termes « connaissance » et

« savoir ».

Ainsi Bruneau et Pujos discernent trois catégories de savoir : le savoir théorique, le savoir-

faire et le savoir être.

14 BRUNEAU J.M., PUJOS J.F ., Le management des connaissances dans l’entrepris e ; réssources humaines et systèmes d’information, Les éditions d’organisation, Paris 1992 , 122 pages.

Connaissance de l’entreprise

SAVOIRS DE L’ENTREPRISE (Connaissances explicites)

SAVOIR-FAIRE DE L’ENTREPRISE (Connaissances tacites)

Représentatives de l'expérience et de la culture de l’entreprise. Emmagasinées dans les archives, les armoires, les systèmes informatisés, et les têtes des personnes. Encapsulées dans les procédés, les produits et les services. Caractérisent les capacités d'étude, de réalisation, de vente, de support des produits et des services. Constituent et produisent la valeur ajoutée de ses processus organisationnels et de production.

Source : Michel GRUNDSTEIN, Développer un système à base de connaissances, 1994



1-2-1- Le savoir théorique :

Le savoir théorique est un ensemble d’informations générales, pas

forcément opérationnelles : le droit des affaires, les différentes informations disponibles et

recherchées, les jargons techniques sont des savoirs théoriques. Il s’acquiert par l’instruction.

C’est d’ailleurs à cette principale difficulté que se heurte la totalité des formations.

Les limites de la formation classique tiennent au fait que l’exposé des connaissances fait

par les enseignants est complété par des exercices « théoriques ». C’est pourquoi, rien ne peut

remplacer la mise en situation réelle pour l’acquisition du savoir-faire.

1-2-2- Le savoir-faire

Le savoir-faire est un ensemble d’informations permettant de rendre

opérationnels des savoirs. L’expérience sur des métiers de l’entreprise et les méthodes de travail

sont des savoir-faire. Il s’acquiert principalement par l’action. C’est pourquoi la formation

s’intègre de plus en plus aux pratiques professionnelles quotidiennes. Pour être efficace, la

formation doit être couplée à une pratique approfondie.

L’action est conditionnée par un savoir minimum. Ce prérequis définit les conditions

permettant l’exécution de cette action. Ce sont les successions d’action sur un savoir qui

construisent le savoir-faire.

1-2-3- Le savoir être

Le savoir être est un ensemble d’informations comportementales. La

patience d’un agent d’assurance dans le traitement d’un dossier compliqué, l’identité de

l’entreprise, les rituels de réunion sont la manifestation d’un savoir être. C’est une faculté de se

comporter qui permet de mettre en œuvre le savoir-faire et le savoir théorique. Elle se traduit

dans les relations interpersonnelles, hiérarchiques, dans la réalisation des diverses taches à

accomplir.

Ainsi, on peut schématiser comme suit les relations existantes entre ces trois catégories de

connaissance.



Figure 2 : l’interrelation entre les trois catégories de connaissance

Comme on a dit auparavant, les différentes catégories de savoir peuvent donc être

vues comme des couches complémentaires de savoir, chacune des couches nécessitant la maîtrise

de la couche inférieure.

1-3. la connaissance organisationnelle selon l’approche sociocognitive

Dans cette approche, la connaissance organisationnelle est considérée comme un

processus social émergeant d’interactions individuelles. Celles-ci sont en général principalement

constituées de métiers et sont à l’intersection de la culture et de la stratégie.

On distingue ainsi quatre catégories de connaissance15 :

1-3-1- Le savoir de référence (dictionary Knowledge ou le « WHAT ») qui comprend les

définitions, les descriptions utilisées et partagées par les membres de l’organisation et

tout langage spécifique tel que satisfaction des clients, notes de qualité, etc.

1-3-2- Le savoir relationnel (directory Knowledge ou le « HOW ») qui comprend la

connaissance des personnes et les pratiques communes de travail ainsi que les

relations de cause à effet généralement admises.

1-3-3- Le savoir procédural (recipe Knowledge ou le « SHOULD ») qui comporte les

règlements et recommandations tels que normes de qualité, sélections de débiteurs,

cycles de production.

1-3-4- Le savoir axiomatique (axiomatic Knowledge ou le « WHY ») qui englobe les

axiomes et hypothèses qui sous-tendent les actions de l’organisation telles que valeurs

ou objectifs de l’entreprise.

Dès lors, trois caractéristiques interdépendantes de la connaissance émergent :

15 PROBST G., BÜCHEL B.S., La pratique de l’entreprise apprenante, Edition d’organisation, Paris, 1995, 210 pages .

Savoir être Savoir-faire

Savoir théorique

Source : BRUNEAU J-M, PUJOS J-F ; « Le management des connaissances dans l’entreprise », les éditions d’organisations, Paris 1994, 122 pages



− du point de vue structurel, la connaissance est composée d’informations soumises à des

processus individuels ou organisationnels qui lui confèrent un sens.

− le caractère processuel de la connaissance, permet de développer des nouvelles

connaissances. Cette dimension confère à la connaissance une certaine dynamique qui

empêche de la réduire en un objet.

− enfin, d’un point de vue fonctionnel, toute connaissance est liée au moins à une action

spécifique qui manifeste sous la forme de pratique.

1-4. les modes de développement des connaissances dans l’entreprise

D’après Nonaka et Takeuchi, quatre modes de création et de transmission de

connaissance peuvent être considérés : la socialisation, l’explicitation, l’association et

l’intériorisation.

1-4-1- La socialisation

La socialisation est la création de connaissances tacites à partir d’autres connaissances

tacites, grâce à des expériences partagées par plusieurs membres de l’entreprise. Elle repose

sur une transmission de connaissances tacites d’un individu à l’autre sans utiliser un langage

mais via l’observation, l’imitation et la pratique. La socialisation crée du savoir partagé.

(Techniques utilisées : coaching ou tutorat, brainstorming)

1-4-2- L’explicitation

Il s’agit de transformer du savoir tacite en concepts explicites, en faisant appel à des

analogies, des dialogues, des métaphores, des dessins et des images. Le tacite peut être

articulé en un ensemble structuré de concepts et donc de connaissances transmissibles. La

formalisation est la clé de la mémorisation et de la transmission du savoir. Elle crée du savoir

conceptuel.

1-4-3- L’association

Il s’agit de la création de connaissances explicites à partir de connaissances déjà

formalisées. Par l’intermédiaire d’un langage commun et de médias de transmission variés

comme le papier, le réseau informatique, l’exposé oral, les connaissances explicites peuvent

être combinées pour donner forme à de nouvelles connaissances.

L’association peut avoir lieu via du tri, de la recatégorisation ou de la

recontextualisation de connaissances explicites. L’association crée du savoir systématique.



1-4-4- L’intériorisation

Il s’agit de conversion de connaissances explicites en connaissances tacites. C’est par la

pratique répétée d’un savoir ou d’un savoir-faire que ceux-ci vont s’enraciner dans les

comportements des acteurs et dans leurs mémoires ainsi que dans ceux de l’organisation, et

devenir ainsi éléments de leurs cultures. C’est aussi ce qu’on appelle « apprendre en faisant »

(learning by doing » ou « pratiquer pour croire ».L’intériorisation crée du savoir opérationnel.

Les cheminements suivis par le transfert des connaissances sont représentés par Nonaka et

Takeuchi par un schéma désormais bien connu : la spirale de la connaissance.

Figure 3 : spirale de la connaissance

Cette figure est une représentation schématique des quatre modes de développement des

connaissances dans les organisations. Elle montre aussi les relations existantes entre ces

raisonnements.

La connaissance est un élément essentiel dans le processus d’apprentissage, que ce soit au

niveau individuel qu’au niveau organisationnel. L’apprentissage ainsi que ses différents formes

feront l’objet de la section suivante.

Résumé du Chapitre I, Section 1

Nous avons pu déduire à partir des réflexions des différents auteurs que la

connaissance peut être catégorisée en explicite et en tacite. Chacune de ces classifications

possède leur spécificité mais elles sont complémentaires. Nous avons aussi énuméré trois

niveaux de connaissance ou de savoir en fonction de leur maîtrise par l’individu. Ce sont le

savoir théorique, le savoir-faire et le savoir être. Ensuite, l’approche socio-cognitive nous a

Dialogue

Apprentissage en faisant

LA SOCIALISATION (Savoir partagé)

L’EXPLICITATION (Savoir conceptuel)

INTERIORISATION (Savoir opérationnel)

L’ASSOCIATION (Savoir systématique)

Source : Nonaka et Takeuchi, STRATEGOR

Liaison de connaissances implicites

Liaison de connaissances explicites



permis de classer la notion de connaissances organisationnelles en quatre catégories à savoir, le

savoir de référence, le savoir relationnel, le savoir procédural et enfin le savoir axiomatique.

Cette section est clôturée par les quatre modes de création et de transmission de connaissances :

la socialisation, l’explicitation, l’association et l’intériorisation.

Section 2. l’apprentissage individuel et organisationnel

Le terme d’apprentissage recouvre à la fois la notion de produit et de

processus. De ces théories découle une distinction entre l’apprentissage individuel et

organisationnel tout en les associant.

2-1- L’apprentissage individuel

L’apprentissage individuel peut être défini comme le processus par lequel un

individu apprend c'est-à-dire acquiert des nouvelles connaissances16. Il implique une

modification des représentations mentales de l’individu. D’une manière générale, l’apprentissage

individuel se déroule selon l’une des trois façons suivantes : les conditions classiques,

l’apprentissage substitutif (ou par l’observation) et le conditionnement opérant17.

2-1-1- Le conditionnement classique

Le conditionnement classique est le processus par lequel les individus

acquièrent des réflexes comportementaux. Un réflexe est une réponse involontaire ou

automatique qui échappe à la volonté18.

Du point de vue du management, on considère généralement que le conditionnement

classique n’est pas applicable sur le lieu de travail. Alors, les managers s’intéresseront plutôt aux

comportements volontaires des employés et à la manière dont ces comportements peuvent être

modifiés.

2-1-2- L’apprentissage substitutif

L’apprentissage substitutif correspond à celui que l’on obtient à partir de

l’observation d’autres personnes qui sont en train de se comporter d’une certaine manière et/ou

16 PIAGET J., La naissance de l’intelligence chez l’enfant, Edition Delachaux et Niestlé, Neuchâtel, 1959, 429 pages. 17 Varieties of Managerial Learning :Organizational Dy namics , Automne 1987 18 PAVLOV - expérience sur un chien dans «Le conditionnement », in EDSON L., L’apprentissage chez l’homme , Editions TIME-LIFE, Amsterdam, 1976, 176 pages.



qui sont en train de subir les conséquences du dit comportement. On appelle aussi ce type

d’apprentissage apprentissage « par observation », « par l’exemple » ou « par l’imitation »19.

Même s’il peut engendrer un nouveau comportement, cela est insuffisant.

2-1-3- Le conditionnement opérant

Le conditionnement opérant est le processus par lequel l’individu apprend

des comportements volontaires20. Les comportements volontaires sont appelés opérants parce

qu’ils opèrent dans la mesure ou ils exercent une influence sur l’environnement.

Les managers s’intéressent aux comportements opérants parce qu’ils peuvent influencer ou

diriger ce type de comportement par les conséquences qui s’en suivent.

Comme nous l’avons déjà développé, l’apprentissage individuel se manifeste de plusieurs

manières, mais il est aussi important de savoir plus sur la notion de l’apprentissage

organisationnel, l’objet de notre recherche, que nous verrons dans l’étape suivante.

2-2- L’apprentissage organisationnel

L’apprentissage organisationnel étant une notion très complexe à appréhender,

de nombreuses définitions sont connues. Pour bien expliciter cette notion, nous avons choisi des

points de vue de certains auteurs bien connus pour leurs travaux dans ce domaine. Il s’agit de

Peter SENGE, de Gérard KOENIG et enfin de Chris ARGYRIS et de Donald SCHÖN.

2-2-1- Pour Senge, l’apprentissage organisationnel suppose la remise en cause

constante de l’expérience et la transformation de cette expérience en savoir accessible à

l’ensemble de l’organisation et en adéquation avec son objectif principal. Cette remise en cause

présume que les acteurs soient capables d’évaluer in situ que leurs expériences ne sont pas

suffisantes pour faire face à la situation.

2-2-2- Koenig définit l’apprentissage organisationnel comme un phénomène collectif

d’acquisition et d’élaboration de connaissances, plus ou moins profondément, plus ou moins

durablement, et qui modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes21.

Les mémoires individuelles, les systèmes d’archivage, les procédés d’exécution et les

structures sont les quatre catégories de lieux d’inscription de l’apprentissage.

19 GIVIC D.A., MANZ C., « Linking Cognition and Behavi our : A script Processing Interpretation of Vicario us Learning »- in

Academy of Management Review, n°10, London 1985, p.527-539. 20 LUTHAN F., Organizational Behaviour Modification, 2nd Edition, Edition Glenview III Scott, Fersman, 1975 , 192 pages. 21 KOENIG G., « l’apprentissage organisationnel : repérage des li eux », Révue Français de Gestion , n° 160, Janvier/ fevrier

2006, p.293-306.



2-2-3- Pour Argyris et Schön, l’apprentissage organisationnel est le processus

cognitif par lequel les membres de l’organisation effectuent l’investigation permettant de

remettre en question des théories d’action des entreprises22.

Ainsi, une organisation apprend lorsqu’elle acquiert de l’information sous toutes ses

formes, quel que soit le moyen (connaissances, compréhension, savoir-faire, techniques et

pratiques). Maintenant, après avoir passé par un aperçu général de l’apprentissage individuel et

de l’apprentissage organisationnel, nous voudrons maintenant insister sur leurs relations, leurs

points communs mais aussi leurs divergences s’il en existe.

2-3- L’apprentissage individuel et organisationnel, deux perspectives

complémentaires

Les deux termes « apprentissage individuel » et « apprentissage organisationnel »

sont si proches qu’il est parfois très tentant de les confondre.

En effet, il est clair qu’une organisation est un ensemble d’individus mais peut-on la

considérer comme une entité autonome, capable de réfléchir tel que peut le faire une personne ?

On peut aisément répondre que l’organisation n’est pas dotée d’un cerveau comme un être

humain, mais elle dispose de systèmes d’information, de systèmes cognitifs et d’une mémoire

appelée mémoire organisationnelle.

S’il est indubitablement reconnu que les auteurs apprennent individuellement, la question

de savoir si une organisation dans son ensemble apprend et peut apprendre s’avère plus

compliquée.

Pour Argyris et Schön, « les organisations ne sont pas des simples collections d’individus

pourtant, il n’y a aucune organisation sans de telles collections. L’action organisationnelle ne

peut être réduite aux actions des individus, même de tous les individus qui composent

l’organisation, pourtant il n’y a aucune action d’organisation sans action individuelle »23.

Ainsi, on pourrait rester dans une optique individuelle pour l’apprentissage, mais comme

les acteurs interagissent, tout se passe comme si l’organisation apprenait. L’organisation apprend

ainsi à travers des interactions entre les individus qui la composent, c’est pourquoi les théoriciens

de l’apprentissage organisationnel doivent relier l’apprentissage organisationnel aux pensées et

actions des individus.

22 ARGYRIS C., SCHÖN D. Apprentissage Organisationnel : Théorie, Méthode, Pratique ; Edition De Boeck, Bruxelles 2001,

348 pages. 23 « Organizations are not morely collections of indiv iduals, yet there is no organization without such c ollections. Organizational action cannot be reduced to the acti on of individuals, even of all the individuals that make up the organization, yet there is no organizational action without individual action » (Argyris et Schön 1996 )



En somme, l’organisation est composée d’individus, ce qui veut dire que l’apprentissage

individuel est nécessaire à l’apprentissage organisationnel. L’individu, source de l’apprentissage

organisationnel est une position désormais établie et acceptée dans cette contribution.

Mais il ne faut pas aussi oublier que l’organisation prise en tant que personne morale

possède sa propre image, sa propre identité mais aussi sa propre culture ; et que chaque individu

(membre), nouveau ou ancien, s’identifie à l’identité et la culture, structure leurs raisonnements

et modifie leurs comportements selon l’évolution de cette âme de l’entreprise.


La notion de l’acquisition et de développement de connaissances constitue la base de

l’apprentissage individuel et collectif. L’apprentissage individuel pourrait se dérouler sous la

forme de conditionnement classique, d’apprentissage substitutif et de conditionnement opérant.

L’apprentissage organisationnel fait l’objet de plusieurs définitions selon Senge, Koenig et

Argyris et Schön. Ces définitions sont axées respectivement sur la valorisation de l’expérience et

sa remise en cause, sur l’acquisition et l’élaboration des connaissances en tenant compte des

mécanismes individuels et enfin sur le processus cognitif des membres de l’organisation pour

transformer les informations en outils. A la fin de cette section, la recherche de point de

rencontre entre l’apprentissage individuel et organisationnel nous permet de savoir leur

complémentarité indiscutable, tout en précisant les interactions sans pourtant réduire la notion de

l’apprentissage organisationnel à la somme de l’apprentissage individuel.

En conclusion, nous avons connu dans ce chapitre, à partir des théories émanant de

quelques auteurs, que la connaissance peut prendre plusieurs formes et classer en catégories. Elle

peut être développée par des processus de socialisation, d’explicitation, d’association et

d’intériorisation. Ensuite, nous avons pu dire explicitement que la connaissance est la base du

processus d’apprentissage, individuel ou organisationnel.

Mais d’une manière générale, l’apprentissage individuel et l’apprentissage organisationnel,

quelles que soient les démarches qui les caractérisent, sont complémentaires.

En bref, le rôle joué par la connaissance dans la constitution du processus d’apprentissage

peut caractériser le dynamisme organisationnel. Maintenant que nous avons expliqué les bases de

l’apprentissage ainsi que les différentes notion concernant ce terme, entre autres l’apprentissage

individuel et l’apprentissage organisationnel ainsi que les conditions y afférentes, nous allons

passer à une autre étape de notre travail, qui consiste à présenter les différentes formes, les types

et le niveau de l’apprentissage organisationnel.



Chapitre2. les formes, types et niveau de l’apprentissage organisationnel

L’apprentissage organisationnel peut prendre des formes aussi variées selon

l’environnement dans lequel l’entreprise est basée.

Dans ce chapitre, nous essayons de montrer à partir des réflexions de quelques auteurs, la

manière dont chaque entreprise assimile ce qu’on appelle « apprentissage organisationnel » en

fonction du contexte interne et externe dans lesquels elle vit et les méthodes avec lesquelles elle

s’approprie de l’apprentissage organisationnel pour atteindre ses objectifs.

Section 1. Formes du processus d’apprentissage organisationnel

Le processus d’apprentissage organisationnel se présente sous multiples

formes. Nous le classifions ici sous quatre aspects :

1-1. L’apprentissage organisationnel comme processus d’adaptation

Cyert et March conceptualisent l’entreprise comme un système ouvert rationnel et

adaptatif qui apprend de ses expériences pour modifier ses comportements en fonction des

rétroactions de l’environnement selon des normes et des routines précisément définies24.

Pour ces auteurs, l’apprentissage organisationnel apparaît comme une réponse à une source

de déséquilibre ou de rupture. L’organisation sélectionne alors des règles de décision à la

recherche d’un état souhaité (objectif).

L’adaptation se produit au niveau collectif de l’organisation et met l’accent sur les trois

phases différentes du processus de prise de décisions : l’adaptation des objectifs, l’adaptation des

règles ordinaires (attention, « rules »), l’adaptation des règles de remise en cause (search rules).

Ces phases décrivent ainsi le modèle d’un cycle simple et complet de choix, affectant les

actions organisationnelles qui, à leur tour affectent les réponses de l’environnement.

Ces auteurs montrent que les organisations développent des programmes de plus en plus

complexes pour s’adapter aux contraintes de l’environnement et en les coordonnant afin de

maintenir un bon niveau de performance.

1-2. L’apprentissage organisationnel comme processus d’imitation

Rappelons que l’apprentissage désigne les procédures d’acquisition des

connaissances dont leur source se trouve dans l’entourage de l’organisation.

24 CYERT R. M., MARCH J. G., Processus de prise de décision dans l’entreprise, Edition DUNOD, Paris, 1970, 342 pages.



Di Maggio et Powel ont soutenu que la première procédure d’apprentissage organisationnel

fut l’apprentissage vicariant qui consiste à imiter le comportement des autres organisations après

leurs observations25.

Pour ces auteurs, ce processus a un double intérêt. Premièrement, il permet à une

organisation d’apprécier les expériences d’une autre organisation et en particulier, les

expériences négatives et d’en tirer des enseignements sans être directement touchée.

Deuxièmement, il permet de mieux connaître les meilleures pratiques afin de les expérimenter.

En effet, les auteurs cités ont tous fait remarquer que l’apprentissage par l’imitation est valable

lorsque l’entreprise agit sous une forte ambiguïté ou une incertitude comme l’utilisation des

technologies peu connues.

L’imitation suppose aussi un environnement relativement stable mais pas trop concurrencé,

car dans un environnement trop changeant, les organisations imitatrices arrivent souvent trop

tard par rapport aux concurrents qui leur tracent le chemin.

1-3. L’apprentissage organisationnel comme processus d’innovation et

d’expérimentation

L’apprentissage par expérimentation ne consiste pas en une simple séquence

essai-erreur dans la mesure où ceci implique implicitement une démarche déductive. Les

connaissances sont produites dans et par l’acquisition d’un savoir-faire et la réflexion dans

l’action. En effet dans ce processus, l’objet d’apprentissage se transforme par l’apprentissage lui-

même. Selon Miner et Mezias, l’apprentissage organisationnel procède davantage avec une

expérimentation active et volontaire. Le principe consiste à expérimenter des situations nouvelles

ou inconnues dans l’optique d’enrichir le registre de comportements et de réponses de

l’organisation26.

La plus importante différence qu’il faudra souligner dans ce mode d’apprentissage réside

sans le fait qu’il favorise non plus l’adaptation mais surtout l’adaptabilité de l’organisation en

lui permettant de générer ses propres répertoires de réponses avant même qu’elle n’ait besoin de

s’adapter à des conditions ou des situations inconnues. Ceci lui garantit sa flexibilité suffisante

dans le temps et lui permet de ne pas chercher à s’adapter sans cesse.

25 DI MAGGIO P. J., POWELL W. W., «The iron cage revis ited: institutional isomorphism and collective rati onality in organizational fields », American Sociological Review, vol. 48, Novembre 1983, p.147-160. 26 MINER, A.S., MEZIAS, S.J., « Ugly ducking no more: past and futures of organizational learning researc h », Organization Science, vol. 7, New York, 1996, p.389-410.



1-4. L’apprentissage organisationnel comme capitalisation de l’expérience

L’apprentissage développé dans le cours même de l’activité peut se faire par

accumulation d’expériences. L’apprentissage effectué à travers la gestion de l’expérience porte

sur une accumulation positive et une diffusion de savoirs durables. Cet apprentissage doit éviter

la perte de connaissances issues de l’expérience lors des mutations internes, comme la dispersion

des équipes survenue en raison de la fin de chantier ou à l’occasion de l’interruption d’une

production par exemple.

Un point important à prendre en considération est la notion d’expérience transférable et

pertinente (transferable and relevant). À travers les expériences antérieures, l’organisation

apprend à adapter ses objectifs, à prêter attention à l’environnement de façon sélective et à

rechercher des solutions aux problèmes organisationnels.

Les « systèmes d’apprentissage organisationnel » interprètent et communiquent les

connaissances pertinentes pour la prise de décisions et cherchent à expliciter la connaissance

tacite des individus dans une base organisationnelle de connaissance.

Le processus d’apprentissage est influencé par un ensemble plus large de variables

sociales, politiques et structurelles. Il nécessite aussi bien un changement dans le but

d’incorporer les nouvelles connaissances acquises. L’apprentissage organisationnel constitue

alors un processus à long terme qui se produit à différents niveaux de l’organisation (au niveau

individuel, de l’unité, du département, de l’entreprise, de l’industrie).

Il peut être perçu comme un système qui se présente sous diverses apparences. Tel est

l’objet de la section suivante.

Résumé du Chapitre II, Section 1

Les cinq classifications de l’apprentissage organisationnel mettent en lumière les aspects de

ce processus. Cet apprentissage apparaît donc comme un processus d’adaptation, d’imitation,

d’expérimentation, de capitalisation de l’expérience et d’innovation. La première vise à modifier

le comportement collectif afin de faire face à l’environnement, en adaptant l’objectif, les règles

de fonctionnement et de mise en cause. La deuxième vise à minimiser les risques en acquérant

les connaissances utiles à partir des expériences des autres. La troisième consiste à adopter

volontairement des nouveaux comportements afin d’enrichir les bases de réponses aux menaces

et de favoriser la flexibilité organisationnelle. La quatrième consiste à accumuler des savoirs,

tout en les préservant des circonstances entraînant leurs pertes. Et enfin, le dernier processus

donne l’opportunité à l’improvisation, à l’autorégulation et l’autorégénération.



Section 2. les types de systèmes d’apprentissage organisationnel

L’apprentissage organisationnel est institutionnalisé dans la forme de système

d’apprentissage qui inclut des mécanismes formels et informels de la gestion du partage

d’informations, de la planification et du contrôle dans l’organisation ; Shrivastava27 a identifié

six types de système d’apprentissage organisationnel:

2-1- Les systèmes d’apprentissage organisationnel centralisés

C’est une institution d’apprentissage organisationnel dans laquelle un individu,

personne-clé de la connaissance organisationnelle est au courant de tous les aspects de l’activité.

Celui-ci agit comme un filtre et contrôle le flux d’informations entre les gestionnaires de

l’entreprise.

En vertu de sa connaissance, de son expérience et de sa position dans l’organisation28, il est

considéré par les autres membres de l’organisation comme la source de toute information

pertinente. Il est l’acteur dans lequel est incorporé l’apprentissage organisationnel. Ses

perceptions (biais et limitations) deviennent la perception (et limitations) de l’organisation.

2-2- Les systèmes d’apprentissage organisationnel mythologiques

L’apprentissage organisationnel s’accomplit à travers l’échange d’histoires à

propos des acteurs et des activités organisationnelles.

Ces histoires, se perpétuant avec le temps, deviennent des mythes organisationnels. Les

mythes constituent le terrain pour le développement des normes organisationnelles de partage de

connaissances. Les normes socioculturelles de partage de l’information, qui dégagent les mythes

organisationnels, influencent la distribution et l’accès à la connaissance.

Shrivastava a remarqué que les mythes dont l’acteur a entendu parler, et qu’il répète à ses

collègues, sont très différents des mythes qu’il communique à ses subordonnés et à ses

supérieurs. De façon similaire émergent et circulent dans une zone fonctionnelle ou divisionnelle

ces mythes qui sont différents quand ils se trouvent dans d’autres directions.

Ainsi, la connaissance organisationnelle évolue différemment à travers les frontières

fonctionnelles, divisionnelles et hiérarchiques.

27 SHRIVASTAVA P., « A typology of organisational Lear ning Systems », Journal of Management Studies, Vol 20,

janvier1983, p.1-28. 28 MINTZBERG H., Structure et Dynamique des Organisations , Edition d’organisation, Paris, 1982, 434 pages.



2-3- La culture de la recherche d’information

L’activité, l’environnement et la nature du personnel employé favorisent chez

certaines entreprises, une culture où la remise en cause et la curiosité sont encouragées. Les

acteurs sont motivés à rechercher et à acquérir de façon continue l’information qui peut être

directement ou indirectement pertinente à leur travail.

Pour Shrivastava, ce genre de condition se produit dans les firmes de courtage, de conseil,

de publication de journaux. Le principal mode de communication dans ces organisations est la

communication verbale, facilitée par une accessibilité et une proximité géographique (physique)

de tous les groupes d’acteurs indépendants.

Les informations obtenues à travers les canaux informels et une fois validées par des

moyens appropriés (études empiriques, politiques organisationnelles) sont utilisées pour la prise

de décisions.

2-4- Les systèmes d’apprentissage participatifs

Le système d’apprentissage organisationnel institutionnalise la participation dans

la prise de décisions à travers les comités ad hoc, les équipes de travail ou les groupes de

résolution de problèmes stratégiques.

L’acquisition d’informations, le traitement et le transfert se font dans une constellation de

travaux (joint working groups or comitees). La composition des constellations de travaux varie et

dépend de la nature du problème à résoudre.

Faisant partie du groupe, les acteurs bien informés dans le domaine de la décision et ceux

qui auront à mettre en œuvre la décision.

Le système d’apprentissage participatif permet à l’organisation de mettre en commun les

connaissances et l’expertise de ses membres et de les partager dans le cadre d’un regroupement

légitimé (lezitimed forum).

Le but de la formation des comités n’est pas seulement d’échanger les informations mais il

vise également l’apprentissage. Ce système d’apprentissage organisationnel est basé sur le

modèle participatif de prise de décisions.

2-5- Les systèmes de gestion formels

Les systèmes formels de gestion font référence aux procédures systématiques

établies et développées pour guider des activités organisationnelles standardisées et certaines,

non standardisées. Des exemples de tels systèmes incluent les systèmes de planification



stratégique, les systèmes de veille environnementale, les systèmes de gestion de l’information,

les systèmes financiers et de contrôle budgétaire, les systèmes de gestion de projets.

Ces systèmes incorporent les « gains » d’apprentissage, pas seulement à travers

l’expérience organisationnelle mais aussi à travers la connaissance des techniques modernes des

sciences de gestion. La systémisation des activités organisationnelles relève de la connaissance

des membres individuels et standardise la manière avec laquelle cette connaissance peut être

utilisée. Alors ces systèmes sont flexibles dans le sens où ils incorporent les informations

subjectives dans les procédures formelles.

2-6- Les systèmes d’apprentissage formalisés

Le système formalisé d’apprentissage inclut un système élaboré de procédures et

de régulation pour contrôler le flux d’informations entre les membres. Ces règles précisent

exactement la destination et l’objectif de l’information. Les formats dans lesquels l’information

doit être collectée, résumée, transmise sont déterminés par ce système de régulation.

Le système cherche à être objectif, impersonnel et constant. Pourtant, la notion de

connaissance est restreinte à l’information qui peut être générée et communiquée objectivement.

Par conséquent, les systèmes d’apprentissage bureaucratiques n’ont pas une manière standard

pour incorporer la connaissance intersubjective qui émerge de l’étroite interaction et

compréhension entre les membres de l’organisation.

La prise de décisions organisationnelles dans les systèmes bureaucratiques d’apprentissage

repose sur un enchaînement respectant des procédures, un certain nombre d’étapes. Les systèmes

d’apprentissage organisationnel quelle que soit leur forme doivent tenir compte du niveau des

acteurs, des politiques, des procédures organisationnelles, de la structure de l’organisation ainsi

que des normes socioculturelles.

Chaque type de système d’apprentissage organisationnel met un peu plus en exergue l’un

de ces éléments de base pour affronter la réalité interne de l’entreprise.

Maintenant, nous allons aborder les différents niveaux de l’apprentissage organisationnel,

ce qui inclut à la fois la perception de l’individu et de l’organisation de la réalité interne et des

contextes extérieurs de l’entreprise.


Shrivastava reconnaît six systèmes d’apprentissage organisationnel dans une entreprise: le

système centralisé, le système mythologique, la culture de recherche d’information, le système

participatif, le système de gestion formelle, et le système d’apprentissage formalisé. Ils sont



respectivement centralisés sur une personne ou sur une fonction interne, organisée consciemment

ou non autour de l’histoire et des mythes. Le troisième système encourage toutefois la curiosité

individuelle dans la recherche d’informations utiles à ses tâches. Le quatrième incite la

participation active des individus à la prise de décisions et à la conception de tâches. Ensuite, la

cinquième forme vise à systématiser en procédures les activités organisationnelles à partir des

informations et connaissances des membres, et enfin la dernière se caractérise par l’existence

d’un système de régulation qui détermine les formats des informations ainsi que leurs objectifs

pour l’entreprise.

Section 3. les niveaux de l’apprentissage organisationnel

L’apprentissage peut être décrit sous forme de modèle à trois niveaux

consistant en un apprentissage en simple, double et en triple boucle29. Chacun de ces niveaux

représente un aspect de l’entreprise et de son management ainsi que le modèle de raisonnement

individuel et collectif interne en fonction ou non de la réalité interne et le contexte extérieur.

3-1. L’apprentissage en simple boucle

L’apprentissage en simple boucle suppose que les organisations répondent aux

changements de leurs environnements internes et externes en détectant les erreurs qu’elles

peuvent corriger afin de maintenir le statu quo tout en s’ajustant aux modifications de

l’environnement, c'est-à-dire modifier des stratégies à l’intérieur d’un cadre de référence et de

norme de performance constants.

Il est entrepris selon des pratiques, politiques et normes de comportement explicites.

Il s’agit donc d’identifier et de corriger les déviations et variations par rapport à ses références.

Dans ce modèle, les individus sont pris dans un cercle autoentretenu qui les contraint sans

cesse à mettre en place des comportements et des routines organisationnels qui garantissent la

protection de la matrice de pensée ou de programme maître de l’organisation.

L’apprentissage en simple boucle est essentiellement axé sur l’obtention des résultats.

Il s’agit d’atteindre au mieux les objectifs existants, en maintenant la performance

organisationnelle dans les limites fixées par les valeurs et les normes en vigueur dans

l’organisation considérée. Et quand un décalage est perçu entre les résultats des actions

entreprises et les objectifs fixés, la seule réponse possible consiste à envisager une nouvelle

action sans modifier les choix politiques et les valeurs directrices. 29 ARGYRIS C., SCHÖN D., Apprentissage Organisationnel : Théorie, Méthode, Pratique ; Edition DeBoeck, Bruxelles, 2001, 384 pages.



En tout, nous pouvons dégager que l’apprentissage en boucle simple a souvent lieu dans les

contextes stables et routiniers, clairs et répétitifs et conduit à la mise en œuvre de routines.

3-2. L’apprentissage en double boucle

L’apprentissage en double boucle est une réflexion sur la pertinence des pratiques

politiques et les normes sous-tendant l’action. Cette approche porte sur les aspects fondamentaux

d’une organisation de façon à ce que les mêmes solutions ne soient pas appliquées à de nouveaux

contextes. Il révèle ainsi comme une correction dans l’ensemble des alternatives à partir duquel

les choix sont faits.

L’apprentissage en double boucle induit un changement de valeurs de la théorie d’usage,

mais aussi un changement de stratégies et de leurs paradigmes. Suite à l’expérience vécue,

l’entreprise peut être amenée à poser des questions sur les valeurs directrices sur lesquelles elle

fondait ses actions.

Ici, il y a remise en cause des savoirs existants, des référentiels et une modification des

normes de fonctionnement qui fondent l’organisation. Des contextes ambigus (au sens comment

interpréter les choses) et nouveaux (au sens d’inédit) constituent les lieux privilégiés de ce type

d’apprentissage.

En effet, l’individu doit être à même, non seulement de résoudre les problèmes routiniers

(apprentissage en simples boucles), mais aussi d’agir efficacement lorsqu’il est confronté à des

situations embarrassantes, voire menaçantes. Au lieu de se laisser enfermer dans un

raisonnement défensif, il doit accepter de remettre en cause les valeurs directrices qui sont à la

base de sa stratégie d’action.

A ce niveau, les gens deviennent observateurs eux-mêmes et se demandent « qu’est ce qui

se passe là ? Quels sont les processus ? ». Il s’agit en grande partie d’un cycle d’actions et de

réactions qui peut commencer à ébranler toute la structure psychologique sous-jacente.

3-3. L’apprentissage en triple boucle

L’apprentissage en triple boucle représente la forme la plus élevée d’auto-analyse

organisationnelle. Il s’agit d’une remise en question des fondements d’une organisation, de sa

raison d’être, qui peut éventuellement conduire à des modifications radicales de sa structure

interne, de sa culture et de ses pratiques, ainsi qu’au niveau de son contexte externe.

Dans cette troisième forme d’apprentissage, il se peut que l’entreprise change

complètement d’orientation pour choisir un autre chemin considéré comme plus avantageux.



De même, il ne faut pas exclure l’appel à des renforts externe, qui, dans le sens de l’objectif

de la troisième boucle, devrait amener un changement radical sur tous les aspects de

l’organisation. En effet, l’apprentissage en triple boucle qu’on appelle aussi apprentissage

transformationnel implique la transformation fondamentale de la société par la création d’un

changement de contexte ou de point de vue que les individus ont sur eux-mêmes.

C’est ce qu’on appelle souvent « changement séismique ». Ici, l’entreprise pourrait être

amené à changer de mission ou de secteur d’activité car elle trouve que malgré les efforts qu’elle

aurait entrepris, ceux-ci ne résoudraient rien dans le moyen et le long terme.

La figure ci-dessous montre la relation existante entre ces trois niveaux d’apprentissage.

Figure 4 : Relation entre les trois niveaux d’apprentissage organisationnel

La hiérarchie de l’apprentissage organisationnel suppose que les organisations ne peuvent

atteindre des niveaux d’apprentissage supérieur (boucle double ou triple) si elles n’ont pas vécu

des expériences d’apprentissage préalables de niveau inférieur. Ainsi on peut anticiper

(supposer) qu’une organisation qui apprend en double boucle sait a fortiori l’apprentissage en

boucle simple et non l’inverse.


Trois niveaux sont à considérer pour l’apprentissage organisationnel: le niveau en simple,

en double et en triple boucle. Le premier niveau consiste à détecter les erreurs et à corriger les

actions entrepris afin d’atteindre les résultats escomptés sans modifier les références et normes

existantes. Le deuxième vise à modifier les routines et pratiques, les théories d’usage, les

Fondements organisationnels

et contextes

Pratiques, normes et politiques

Actions

Résultats

Apprentissage en triple boucle : Modifie les fondements organisationnels et le contexte

Apprentissage en double boucle : Modifie les pratiques, politiques et normes

Apprentissage en simple boucle : Modifie les actions afin de corriger les décalages et les erreurs.

Source: ALNAP (Active Learning Network for Accountability and Performance) inspiré des travaux effectués par Argyris et Schön



politiques et normes existantes pour affronter les nouveaux contextes non définis d’avance afin

de parvenir aux finalités désirées. Et enfin, le dernier niveau peut sortir l’entreprise de son cadre

actuel pour changer ses fondements et missions et même ses orientations pour ensuite affecter

l’environnement afin que ce dernier synchronise à ses activités et ses finalités.

En conclusion, l’apprentissage organisationnel apparaît comme un processus d’adaptation,

d’imitation, d’expérimentation et d’innovation et enfin de capitalisation d’expériences.

Ce processus tourne autour de la manière dont les connaissances peuvent être acquise et

leurs impacts sur les réponses de l’entreprise face à l’environnement. Il peut aussi être considéré

comme un système que Shrivastava classe en six types.

Les systèmes d’apprentissage organisationnel se différencient en fonction de la structure

organisationnelle, la structure de décision, la culture de l’entreprise et l’existence de systèmes de

régulation sur lesquels dépendent l’initiative et la curiosité individuelle et l’acquisition des

informations nécessaires.

Enfin, l’apprentissage organisationnel peut être en simple, en double et en triple boucle.

L’accomplissement du troisième et du second niveau nécessite la maîtrise du niveau qui le

précède.

Pourtant, l’apprentissage n’est qu’un moyen comme tant d’autre, qui permet d’atteindre les

finalités. Afin de devenir un outil efficace, différents paramètres doivent être pris en compte.

Nous allons les connaître dans le chapitre suivant.



Chapitre3. Comment les entreprises font-elles valoir et profiter du processus

d’apprentissage organisationnel pour atteindre ses finalités?

L’apprentissage organisationnel devrait devenir un outil efficace pour une

entreprise, en l’adaptant au mieux au contexte interne ou externe de l’entreprise.

Mais adapter l’apprentissage organisationnel au contexte pour atteindre les finalités de

l’entreprise est facile à dire qu’à faire et laisse souvent les praticiens dans un flou. Alors, nous

avons pris ici des idées de quelques auteurs pour éclaircir ce flou, qui vont mettre en exergue

l’efficacité de ce processus tout en mettant la lumière sur les conditions requises. Ensuite, nous

allons montrer la participation du processus d’apprentissage organisationnel dans la poursuite

des finalités de l’entreprise.

Section 1. Impliquer le processus d’apprentissage organisationnel dans le système

« entreprise »

Selon Senge, les entreprises qui ont choisi d’être apprenantes portent leurs

efforts sur la qualité du raisonnement des individus, sur leurs visions partagées, sur leurs

aptitudes à la réflexion, à l’apprentissage en équipe, et à la compréhension des problèmes

complexes de la vie des affaires30.

Alors, l’auteur a présenté cinq disciplines de l’apprentissage organisationnel. Il souligne

que les trois premières disciplines abordent les qualités conceptuelles personnelles qui sont

indispensables pour faire un bon dirigeant dans une entreprise décidant d’en impliquer un tel

processus. Les deux restantes sont des disciplines collectives, autrement dit, se faisant au niveau

du groupe.

1-1. Intérioriser une pensée systémique

La pensée systémique conditionne toutes les disciplines de l’apprentissage

organisationnel. La pensée systémique est une discipline qui consiste à voir les phénomènes dans

leur intégralité. Elle permet d’étudier les interrelations plutôt que les éléments individuels et

d’observer des processus de changement. Elle permet d’observer les « structures » qui sous-

tendent les situations complexes, et de mettre le doigt sur les effets de levier capables de les

modifier. Les méthodes d’évaluation sont plutôt adaptées à la complexité dynamique.

Il y a complexité dynamique lorsqu’une action a des impacts sur le court et le long terme.

La discipline du raisonnement systémique est fondée sur un changement de mentalité qui

30 SENGE P., GAUTHIER A., La cinquième discipline. L’art et la manière des o rganisations qui apprennent, Edition FIRST, Paris, 1991, 462 pages.



consiste à observer les interrelations plutôt que les liens simples et linéaires de cause à effet, et à

observer le processus de changement plutôt qu’une série d’images fixes.

Le raisonnement systémique commence par la compréhension de la rétroréaction et amène

à reconnaître les types de structure qui se reproduisent perpétuellement.

Le point de vue systémique est en général orienté vers le long terme et cherche à

comprendre l’organisation en tant que système et à saisir les forces internes et externes qui la

font évaluer.

1-2. Acquérir la maîtrise personnelle (Personal Mastery)

Senge définit la maîtrise personnelle comme « une discipline qui consiste à

vous concentrer sans relâche sur votre but véritable afin de redéfinir à chaque fois une vision

souhaitée de l’avenir31 ». L’auteur trace le profil des individus qui bénéficient d’un haut niveau

de maîtrise personnelle : ils ont un certain dessein dont la mise en œuvre répond plus à une

vocation qu’à une application d’une bonne idée, ils regardent la réalité de tous les jours comme

un tremplin plus qu’un obstacle, ils utilisent les forces de changement à leurs profits plutôt que

de leur résister. Ces individus sont profondément curieux, toujours à la recherche d’une

compréhension plus exacte du monde, ils se sentent solidaires avec les autres, en phase avec tous

les aspects de la vie tout en ne sacrifiant rien de leurs personnalités. Ils restent lucides quant à

leurs ignorances, leurs incompétences, les progrès qu’il leur reste à accomplir, ils se sentent

partie prenante d’un vaste processus de création, qu’ils peuvent influencer mais non contrôler,

ils ont confiance en eux. Finalement, ces personnes vivent un apprentissage permanent.

1-3. Clarifier et remettre en cause les modèles mentaux (Mental Models)

Une organisation qui souhaite travailler avec les modèles mentaux doit

apprendre des nouveaux savoir-faire et instaurer en son sein des nouvelles règles qui les rendent

applicables. Senge classe les savoir-faire de la science de l’action en deux catégories, ceux de la

réflexion et ceux de l’examen.

Le savoir-faire de la réflexion consiste à s’arrêter un moment dans le processus de la

pensée pour évaluer comment nos modèles mentaux sont construits et comment ils influencent

nos actes. Le savoir-faire d’examen ou d’investigation nous permet d’analyser nos attitudes face

aux autres, notamment dans la gestion de problèmes complexes et conflictuels.

31 Idem



1-4. Construire une vision partagée (Shared Vision)

La vision donne un sens à l’action. Elle est définie comme le résultat d’un acte

créatif à travers lequel l’organisation exprime une ambition collective.

Cette vision est partagée en ce sens que le rôle du dirigeant est de faire émerger cette

expression de l’organisation et non d’imposer sa vision.

1-5. Apprendre en équipe (Team Learning)

L’équipe présente une capacité de perception, et d’exploration supérieure à la

somme des capacités individuelles. La discipline de l’apprentissage collectif nécessite la maîtrise

du dialogue et de la discussion.

Le dialogue est un échange libre et ouvert sur des sujets complexes, qui exige une écoute

très attentive des autres et une mise entre parenthèses de ses propres idées. Dans une discussion,

une série d’opinions sont présentées et défendues. Les membres de l’équipe recherchent celles

qui sont les plus aptes à déboucher sur une décision.

Les cinq disciplines décrites par l’auteur n’ont de valeur que si elles permettent de répondre

à des interrogations telles que : comment dépasser les jeux de pouvoir qui dominaient souvent

dans les organisations traditionnelles ? Comment jouer à fond la décentralisation des décisions

tout en gardant le contrôle et la coordination ? Comment trouver le temps pour apprendre ?

Comment la maîtrise personnelle et l’apprentissage peuvent essaimer au niveau de soi et de son

travail ?etc.

Il appartient aux chefs d’entreprises de répondre à ces différentes questions pour juger la

pertinence de sa méthode de travail dans l’application du processus d’apprentissage

organisationnel.

Mais notre dernier auteur possède sa propre vision sur l’intégration effective du processus

dans l’entreprise, il s’agit de Bertrand MOINGEON. Celui-ci affirme dans ses propos que les

difficultés rencontrées par les entreprises souhaitant approprier le processus d’apprentissage

organisationnel (devenir apprenantes) s’expliquent par une non prise en compte de l’une ou de

plusieurs facettes du « Learning Mix ».

Résumé du Chapitre III, Section 1

L’intériorisation du processus d’apprentissage organisationnel implique toutes les parties

prenantes, de chaque individu mais surtout celles des dirigeants. Pour y arriver, l’entreprise dans

son ensemble pourrait intérioriser une pensée systémique afin de saisir l’organisation et maîtriser

leur dynamisme collectif, ensuite acquérir la maîtrise personnelle qui nécessite un réflexe et une



concentration sur l’objectif à atteindre quel que soit le contexte, puis clarifier et remettre en

cause les modèles mentaux existants en investiguant sur leur origine et leurs influences sur les

actions à un moment donné. Ensuite pour les dirigeants en particulier, ils devraient construire

une vision pour l’ensemble de l’organisation à partir des ambitions des parties prenantes et enfin

inciter l’apprentissage en équipe en favorisant le dialogue et la discussion intra-entreprise.

Section 2. le « Learning Mix » : 04 dimensions à prendre en compte pour intégrer

le processus d’apprentissage organisationnel

D’après Bertrand MOINGEON, une entreprise désirant adopter

l’apprentissage organisationnel doit gérer les différentes dimensions du « Learning Mix ».

Le « Learning Mix » comprend quatre facettes en interaction à savoir, la facette technologique,

organisationnelle, stratégique et culturelle32.

Ce modèle peut être schématisé comme suit :

Figure 5 : Le modèle de « Learning Mix »

Ces quatre dimensions constituent un tout unique qui doit être pris en compte pour

l’apprentissage organisationnel. Sans l’une d’entre elles, le processus présenterait des handicaps

étant donné qu’elles sont uniques et complémentaires.

32 MOINGEON B., « Gestion des connaissances et entreprise apprenant e : apprendre à gérer le Learning Mix », in Peut-on

former les dirigeants : l’apport de la recherche, Edition l’Harmattan, Paris, 2003, 306 pages.

Source : Equipe des professeurs du département stratégie et politique d’entreprise du Groupe HEC « STRATEGOR, Politique Générale de l’Entreprise », 4ème édition, Edition Dunod, Paris 2005, 880 pages.

Dimension stratégique : portefeuille

des connaissances

Dimension organisationnelle : structure apprenante

Dimension technologique :

systèmes d’information

Dimension culturelle : identité

apprenante Learning Mix



2-1- La dimension technologique (Les systèmes d’information)

Cette dimension du « Learning Mix », la plus tangible, est celle qui retient le plus

l’attention des entreprises. Les évolutions technologiques récentes ont permis un accroissement

spectaculaire à la fois des capacités de traitement et de stockage des ordinateurs et des

possibilités de communication entre acteurs.

De façon générale, bases de données, moteur de recherche, systèmes experts et autres outils

d’aide à la décision fournissent aux acteurs des informations auxquelles les limites de leur

mémoire et de leurs cognitions ne donneraient pas accès. A ce titre, la technologie est source de

connaissances. Les systèmes d’information jouent donc un rôle-clé dans le partage de

connaissances. Toutefois, l’importance de la technologie varie en fonction du type de stratégie

de gestion des connaissances adoptée par l’entreprise.

Deux approches sont alors à la disposition de l’entreprise : l’une consistant principalement

à codifier les connaissances, l’autre consistant à mettre l’accent sur le dialogue entre les

employés33 (Hansen, Nohria et Turney 1999).

Toutefois, l’outil de gestion des connaissances doit rester au statut de l’outil et ne pas

devenir une finalité car il ne s’agit que de processus organisationnel, technologique et cognitif

qui sous tend à innover et à apprendre.

Alors on ne peut pas réduire l’apprentissage organisationnel uniquement à une dimension

technologique.

2-2- La dimension organisationnelle (une structure apprenante)

Qui fait quoi, et quels sont les modes d’organisation propices à la création et au

partage des connaissances ? Il s’agit d’impulser et de coordonner les actions concernant la

création et le partage des connaissances. Il peut s’agir également d’éviter les « pertes de

connaissances » suite au départ de salariés suite à une retraite, à un licenciement, ou à un départ

volontaire. En complément de la formalisation de rôles dédiés au Knowledge Management, c’est

en fait l’ensemble de la structure et des modes de fonctionnement de l’entreprise qui doivent être

repensés afin de faciliter la création et le partage de connaissances.

Une structure apprenante présente plusieurs caractéristiques dont :

− un fonctionnement en équipes transversales autour de projet,

− peu de niveaux hiérarchiques (structure plate),

− un nombre limité de procédures formalisées,

− un décloisonnement des entités avec des salariés organisés en réseau, 33 Idem



− l’existence de communautés de pratique (partageant une même passion (pour un métier,

un produit et/ou une technologie disposant d’un espace dédié au partage des

expériences et des meilleures pratiques comme l’intranet et les séminaires de

formation).

2-3- La dimension stratégique (gestion d’un portefeuille de connaissances)

L’approche de la stratégie par la ressource a mis en évidence le rôle central joué

par ces actifs immatériels dans la constitution d’un avantage concurrentiel. C’est en effet en

conjuguant des connaissances que l’entreprise développe des compétences et des capacités

organisationnelles sur lesquelles elle prend appui pour renforcer sa compétitivité.

Ainsi, des expertises individuelles, des savoir-faire, des capacités collectives constitutives

de l’identité de l’entreprise, etc., reposent sur des connaissances tacites et peuvent être sources

d’avantage concurrentiel rares, difficilement imitables ou substituables. Pour se développer,

l’entreprise doit mettre en place une « stratégie de la connaissance ».

Le portefeuille de connaissances est constitué à la fois de celles détenues actuellement par

l’entreprise (son patrimoine de connaissances) et celles qu’elle peut acquérir (notamment en

mobilisant ses capacités à apprendre). La gestion du portefeuille doit être guidée par la recherche

d’un équilibre entre exploitation et exploration.

Pourtant, ce qu’il faudra éviter c’est de laisser les compétences stratégiques se transformer

en « rigidité centrale » entraînant le refus des salariés d’apprendre de l’extérieur, de nouvelles

connaissances ce qui a pour conséquence de limiter le portefeuille de connaissances au

patrimoine existant. Mais ce niveau d’apprentissage organisationnel ne peut être atteint que si

l’entreprise dispose d’une identité apprenante.

2-4- La dimension culturelle (une identité apprenante)

Cette facette est incontestablement la plus difficile à appréhender car elle

renvoie aux aspects les moins tangibles d’une entreprise. Au-delà de l’identification des

pratiques managériales, des modes de comportement adoptés par les salariés et de l’ensemble des

productions symboliques (rituels, organisation du temps et de l’espace, etc.), il s’agit de mettre à

jour les systèmes de disposition et de valeurs (systèmes dont les acteurs n’ont pas nécessairement

conscience) qui en expliquent l’existence, c'est-à-dire accéder aux racines de l’identité.

En effet, une identité ne change pas de décret. Ainsi, les pratiques et les comportements

suivants peuvent être visibles chez les organisations considérées comme apprenantes :

− une motivation pour apprendre et progresser ;



− une volonté de faire des choix informés sur la base d’informations et de connaissances

valides ;

− une propension à partager les connaissances;

− une capacité des salariés à porter un regard critique sur eux-mêmes, à identifier la part

de responsabilité qui peut leur incomber dans une situation;

− un niveau élevé de confiance interindividuelle. Cette confiance est double, elle porte à

la fois sur les intentions et sur les compétences.

− la capacité collective à aborder de façon productive les « vrais problèmes »;

− le droit à l’erreur et à un climat de « sécurité psychologique ».

Pour que l’identité d’une entreprise soit qualifiée d’apprenante, ses salariés doivent

également faire évoluer leurs compétences interindividuelles. La capacité à partager, à acquérir

et à créer des connaissances est intimement liée à la qualité des interactions, et, en amont, aux

modes de raisonnement des salariés.

Après avoir découvert la notion de Learning mix, dans lequel les quatre dimensions dont la

dimension technologique, organisationnelle, stratégique et culturelle ont été mises en exergue

pour s’assurer de l’efficacité du processus d’intériorisation de l’apprentissage organisationnel,

nous allons maintenant connaître la réflexion de David GARVIN qui a démontré dans quelle

circonstance l’apprentissage organisationnel se trouve plus performant.


La démarche d’une entreprise désirante d’être apprenante devrait tenir compte dans son

ensemble des quatre dimensions du learning mix. La dimension technologique englobe tout ce

qui est traitement, stockage et transmission des informations via les outils NTIC. La dimension

organisationnelle concerne les relations stratégiques formelles ou non entres les différentes

entités favorisant le partage de connaissances ainsi que la limitation de leurs pertes. La troisième

dimension, la dimension stratégique, vise plutôt la valeur ajoutée par les différents savoirs

possédés par les parties prenantes dans l’organisation, leurs besoins en terme de savoirs ainsi que

leurs limite dans le processus de changement de l’entreprise. Enfin, la dimension culturelle

renvoie aux aspects les moins tangibles de l’entreprise qui sont, la formation et la modification

de son identité et de sa valeur à travers les pratiques et les acquis et enfin leurs effets sur la

motivation individuelle et organisationnelle pour la compétence collective.



Section 3. les déterminants de performance de l’apprentissage organisationnel

L’apprentissage organisationnel joue un rôle-clé dans la performance de

l’entreprise34. Les déterminants de performance de l’apprentissage organisationnel portent :

−−−− sur la réorientation des compétences;

−−−− sur les systèmes d’information;

−−−− sur la motivation et l’initiative personnelle.

Ces trois déterminants ne doivent pas être considérés comme une fin en soi mais comme

des moyens d’aider l’entreprise à atteindre des objectifs à long terme.

3-1- La réorientation des compétences

La réorientation ou l’actualisation du personnel de l’entreprise peut être

mesurée selon deux paramètres : le niveau de réorientation et le pourcentage de personnes

concernées. Les scénarios de réorientation sont les suivants :

−−−− une actualisation des compétences : une partie plus ou moins importante du

personnel requiert une actualisation de ses compétences essentielles ;

−−−− une réorientation stratégique : certaines catégories des salariés ont besoin

d’acquérir un nouveau savoir-faire stratégique ;

−−−− une réorientation générale : une forte proportion de salariés ont besoin d’une

réorientation des compétences.

Les entreprises utilisent des ratios tels que :

−−−− Le ratio de couverture des postes stratégiques : renvoie au nombre de salariés

possédant les qualifications requises pour occuper des postes stratégiques par rapport aux

besoins futurs de l’entreprise concernant ces postes. Des profils de poste sont définis afin

que les titulaires puissent apporter le savoir-faire indispensable à la réalisation des objectifs

relatifs aux processus internes.

−−−− Le laps de temps nécessaire pour amener les salariés à leur niveau de

compétence.

3-2- La capacité d’information

Les systèmes d’information (infrastructure technologique) permettent la diffusion des

informations et des connaissances concernant la production et les besoins futurs des clients.

Par exemple, les salariés des services d’exploitation ont besoin d’un retour d’expérience

rapide et précis sur le produit qu’ils fabriquent ou sur le service qu’ils rendent pour pouvoir 34 GARVIN D., « Construire un organisation intelligent e » in Harvard Business Review, n° 4, July-august 1993, p.78-91.



éliminer les défauts, réduire les coûts, le gaspillage et les délais. Les salariés au niveau des

services ont besoin de situer le segment dans lequel se trouve le client pour pouvoir répondre à

ses besoins immédiats mais aussi pour cerner et satisfaire ses attentes futures et lui proposer de

nouveaux produits ou services.

La disponibilité des données est évaluée en fonction du ratio de couverture stratégique qui

comprend :

−−−− Le nombre de processus par lesquels l’entreprise dispose d’informations en

temps réel sur la qualité, la durée des cycles et les coûts;

−−−− La proportion de salariés en contact direct aux informations sur les attentes des

clients.

3-3- La motivation et la promotion de l’initiative personnelle

Elles peuvent être mesurées par un certain nombre d’indicateurs :

−−−− Indicateurs de suggestion : il s’agit du nombre de suggestion par salarié, le

nombre de suggestions appliquées afin d’évaluer la qualité des suggestions et montrer aux

salariés que leurs idées sont prises en compte, par le biais de l’application de la pratique de

l’affiche de la liste des suggestions.

−−−− Indicateurs d’amélioration : ils visent à suivre le rythme d’amélioration de la

performance de certains processus-clés.

Analog DEVICES35 a développé la mesure appelée « courbe de mi-vie ».

Cette méthode peut être appliquée à tous les facteurs que l’entreprise souhaite améliorer :

coût, qualité, durée des cycles, livraison, défauts, taux de déchets, absentéisme, pertes de temps.

Elle permet également de comparer l’amélioration des performances des différentes divisions

d’une entreprise.

−−−− Mesure de la performance par équipe

La littérature en gestion nous rapporte que de plus en plus d’entreprises constituent des

équipes pour prendre en charge les processus-clés.

Frank OSTROFF36 propose le concept d’organisation horizontale qui repose, non sur les

tâches et les fonctions, mais sur ses processus transversaux-clés (cross-functionnal core

processes) facilitant la communication.

−−−− Diminuer la hiérarchie en éliminant le travail sans valeur ajoutée. Cela

consiste à mettre en place des groupes de travail, à faire en sorte que des « propriétaires »

35 Idem 36 Frank OSTROFF cité par David GARVIN.



de processus (process owners) ou des gestionnaires soient responsables du processus entier

depuis l’innovation jusqu’au service après-vente, à donner de l’autorité aux membres du

groupe de travail pour prendre directement des décisions relatives à leurs activités.

Mais avant de clore ce chapitre, il est très important de mettre en lumière l’utilité de cet

outil appelé apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise.


Une fois intériorisé, l’apprentissage organisationnel joue un rôle-clé dans la performance

de l’entreprise. Pour assurer ce rôle, il devrait assurer la réorientation des compétences qui

peuvent être ciblées chez certains types de postes, ou généralisées dans tous les domaines ou à

l’ensemble du personnel selon le besoin de l’entreprise. Ensuite, il devrait garantir l’existence

des systèmes d’informations capables de mettre à la disposition toutes les informations adéquates

dont il a besoins dans le temps et dans l’espace ; qui peut être mesurée par le ratio de couverture.

Enfin, l’entreprise pourrait aussi améliorer la performance organisationnelle en incitant la

participation de chacun individuellement ou par groupe par la motivation et la promotion de

l’initiative personnelle. Cette dernière option peut être mesurée par l’indicateur de suggestion des

salariés, d’amélioration de performance ainsi que de la performance par équipe.

Section 4. Relations entre apprentissage organisationnel et finalités de l’entreprise

Selon Alavi et Leidner37, le management efficace possède à la fois des capacités

d’apprentissage organisationnel et de prise de décision, en assurant une réponse en temps réel

aux problèmes mais aussi des opportunités pour conduire l’entreprise à un avantage

concurrentiel satisfaisant. Ce dernier conduit l’entreprise vers ses finalités à savoir la survie, le

profit et la croissance. Pourtant, on peut résumer ces trois finalités en survie à court terme et en

survie à long terme. La capacité de l’entreprise à survivre à court terme pourrait dépendre de

son aptitude à optimiser ses ressources et à dégager suffisamment de profit38. Pour survivre dans

le long terme, l’entreprise doit se montrer capable de résister, voire créer des changements. En

tout elle devrait croître.

La poursuite de ces finalités nécessite alors des compétences distinctives et évolutives pour

avoir des avantages concurrentiels à long terme bien confirmés. Mais il convient ici de bien

préciser que les compétences distinctives pourraient être les résultats d’un processus

37 Alavi , Leidner cité par David GARVIN. 38VERNA G., Croissance ou Survie (02) ?, Département de Management, Université LAVAL, Q uébec, 2003, 20 pages.



d’apprentissage organisationnel réussi. Ce qui nous amène à lier les notions d’apprentissage

organisationnel et de finalités de l’entreprise.

4-1- Apprentissage organisationnel et croissance de l’entreprise

Dans le contexte actuel de turbulences de l’environnement, la condition à remplir pour

survivre est la croissance. Ceci désigne à la fois le fait qu’une entreprise devienne plus

importante et les circonstances de cet agrandissement. La croissance dont nous parlons ici

concerne la croissance auto-entretenue par l’organisation indépendamment de la situation dans le

secteur. Bien sûr que la conjoncture économique favorable pourrait participer à la croissance de

l’entreprise mais cela ne promet rien si la vision et l’engagement de l’entreprise ne vont pas dans

ce sens.

L’apprentissage organisationnel pourrait donner à l’entreprise une vision cohérente et

évolutive sur l’ensemble de l’environnement. Il inclut aussi la notion de réactivité qui comprend

les comportements d’anticipation, d’ajustement à court terme mais aussi d’exploration et de

réponse créative qui sont des éléments essentiels dans la croissance de l’entreprise. En tout :

−−−− l’apprentissage organisationnel reprend l’aspect réflexion et formalisation

de la démarche stratégique délibérée et l’aspect adaptation continue de la stratégie

émergente. D’après Nonaka et Takeuchi39, les entreprises japonaises auraient surtout connu le

succès grâce à leurs aptitudes à développer des connaissances organisationnelles (organizational

knowledge creation) c'est-à-dire leurs « capacités d’être considérées dans son ensemble, à créer

de nouvelles connaissances, à diffuser en son sein et à les incorporer dans les produits, services

et systèmes ». Ces connaissances partagées créent des compétences distinctives pour l’entreprise,

la distinguant des autres par la production de la valeur supérieure pour ses clients par rapport à

ses concurrents.

La faculté de croissance d’une entreprise serait le fruit de sa capacité à acquérir de nouvelles

compétences distinctives (processus d’expérimentation et d’innovation) et à s’adapter aux

contextes nouveaux (apprentissage en boucle simple) qu’il s’agisse de l’ordre technologique ou

de l’évolution des besoins de sa clientèle.

−−−− l’apprentissage organisationnel pourra aussi aider l’entreprise à rompre

avec sa situation actuelle et à construire un nouvel avenir qui lui semble plus avantageux

(apprentissage en double boucle et en triple boucle), c'est-à-dire anticiper l’évolution

technologique et les besoins des consommateurs.

39 TAKEUCHI H., NONAKA I. , « The Knowledge-Creating Company : How Japanese Com panies Create the Dynamics of Innovation » , Oxford University Press, New York1995, p.96-104.



Dans ce sens là, ce processus revêt deux dimensions40 :

�� une dimension prospective : elle permet à l’organisation de se projeter à long terme et

l’incite de ce fait à mener des changements organisationnels de grande ampleur. Cet axe évite

ainsi à l’organisation de privilégier le court terme au détriment du long terme.

�� une dimension prescriptive : elle aiguille la politique de développement de l’organisation,

source d’innovation et de croissance tout en pilotant les améliorations à mener.

Le changement organisationnel issu de l’apprentissage organisationnel constitue désormais

les seules sources d’avantages concurrentielles soutenables41.

−−−− Enfin, ce processus crée des liens significatifs entre les différents

participants dans l’entreprise (pensée systémique), qui conduisent à une synergie et à des

dynamismes parfaits pour mener les changements organisationnels auto-entretenus.

Il s’agit de développer les compétences collectives en vue de restructurations en cours ou à

venir, ou encore d’identifier les capacités d’apprentissage futures.

Il ne s’agit pas de cerner les compétences-clés de l’entreprise, mais plutôt de repérer les

équipes et les métiers qui coopèrent le mieux, qui permettent de dégager le résultat collectif le

plus élevé. Chaque membre de l’entreprise participe alors à l’apprentissage organisationnel

(apprentissage individuel) c'est-à-dire à la détection de nouvelles connaissances nécessaires à la

conception et à l’amélioration des produits et services, aux processus de réalisation, ce qui

pourrait rendre les activités et les tâches encore plus efficientes dans le futur proche.

4-2- L’apprentissage organisationnel et la création du profit

Le profit est en quelque sorte la différence positive entre les revenus et les dépenses de la

firme. Il est très important pour une entreprise de dégager du profit car dans le court terme, il

représente un indicateur de sa bonne santé et si l’entreprise continue de ne pas s’en procurer, sa

survie serait menacée à terme. Il permet aussi de subvenir aux dépenses opérationnelles de

l’entreprise ainsi qu’aux investissements nécessaires pour la rentabilité future de l’entreprise

c'est-à-dire à sa croissance.

– Afin d’y parvenir, l’apprentissage organisationnel serait ici basé sur

l’expérience organisationnelle par le biais de quelconques processus dans l’entreprise du

40 LAWRIE G., COBBOLD I, « Classification of Balanced Scorecards based on their effectiveness as strategi c control or management control tools » . Performance Measurement Association , New York 2002, p.1-15.

41 SAÏAR, GREFEUILLE, « L’état de l’art : vers de nou veaux paradigmes stratégiques » , Working Paper, n° 401, Institut d’Administration des Entreprises, Université Aix-Ma rseille III, , sept 1992, p. 1-06.



moment qu’ils produisent de la valeur (processus d’adaptation selon Cyert et March42) en

particulier, dans le domaine de la production (produits ou services).

En effet, l’expérience a donné lieu à des travaux sur la courbe d’apprentissage, c'est-à-dire,

plus l’entreprise fait la même chose, plus elle améliore sa performance en diminuant les coûts.

Dans ces conditions, l’apprentissage organisationnel se traduit par l’évolution des savoir-faire ou

des routines organisationnelles existantes43.

– Dans les autres domaines que la production, l’apprentissage donne

l’avantage à l’entreprise car il permet d’augmenter la valeur ajoutée individuelle de

chacun des collaborateurs c'est-à-dire il permet à chacun de maîtriser la procédure existante

mais aussi il laisse l’initiative individuelle améliorer la réalisation de son travail. Ici, chaque

individu s’oriente vers un but spécifique relatif au cadre de sa responsabilité. A partir de ce but et

de son expérience, la personne modifie la procédure existante ou non (apprentissage à simple

boucle) selon le but à atteindre.

Dans cette perspective, Moingeon et Edmonson proposent 02 catégories de processus

d’apprentissage organisationnel qui rassemblent les différentes définitions envisagées44. Le

« learning HOW » (apprendre comment) se définit comme l’engagement des membres d’une

organisation dans un processus de transfert et/ ou d’amélioration des routines existantes pour

devenir plus efficients et le « learning WHY » (apprendre pourquoi) qui se définit comme la

capacité des membres d’une organisation à diagnostiquer les problèmes ainsi qu’à remettre en

question les routines afin de chercher les meilleurs processus applicables.

4-3- Limite de l’action de l’apprentissage organisationnel

Le renouvellement des compétences est synonyme de discontinuité. En effet, il est

très difficile pour une entreprise de remettre en cause ses habitudes et ses compétences en

particulier, si ces derniers lui étaient bénéfiques dans le passé. Alors, l’entreprise pourrait être

victime de son succès et elle pourrait se contenter de performances qu’elle juge satisfaisantes.

A ces propos, Hedberg45 parle de l’autosuffisance qui risque de se transformer en

insuffisance. Levitt et March46 notent que les preneurs de décisions ont souvent tendance à

42 CYERT R. M., MARCH J. G., Processus de prise de décision dans l’entreprise, Edition DUNOD, Paris, 1970, 342 pages . 43 TEECE et WINTER, « Les frontières des entreprises: vers une théorie de la cohérence de la grande entreprise » , Revue d’Economie Industrielle, n°51, premier trimestre 1990, p.55-79 . 44 MOINGEON B., «l’introduction : organizational learning as source of competitive advantage in organizational learnin g and competitive advantage », Edition Sage publications Paris 1996, 45 HEDBERG N., «How organizations learn and Unlearn i n P.C », Handbook of Organizational Design, vol 1, Oxford University Press, New York, 1981, p.3-27 . 46 LEVITT B., MARCH J.G., « Organizational Learning », in Annual Review of Sociology , vol 14, Aug 1988, p.319-338.



réinterpréter les résultats, de façon qu’ils soient considérés comme un succès, malgré des

constatations prouvant le contraire. Les entreprises éprouvent donc des difficultés à remettre en

cause volontairement les compétences qu’elles ont acquises, parce que les expérimentations dans

de nouvelles voies exigent des ressources importantes et que leurs résultats sont à long terme.

Dans cette optique, Machieval a fait une remarque : « il n’est rien de plus difficile à

prendre en main, de plus périlleux à diriger, ou de plus aléatoire, que de s’engager dans la mise

en place d’un nouvel ordre de choses, car l’innovation et le changement ont pour ennemis tous

ceux qui ont reussi dans les conditions passées (…)47 ». La résistance au changement est le pire

ennemi de l’apprentissage organisationnel, et elle s’aggrave encore si le changement

s’accompagne d’un transfert de pouvoir.

Au niveau individuel, l’apprentissage organisationnel pourrait devenir une source

de stress et/ou d’anxiété pour les membres de l’entreprise. Ceci est valable pour les décideurs

que pour les exécutants. Le stress est en quelque sorte une maladie des changements rapides qui

obligent à trouver des solutions car il est très difficile pour une personne d’imaginer que la

solution de réussite d’hier est devenue, s’il la répète, une source de son échec le lendemain.

Le stress naît alors de la perception d’un déséquilibre jugé par le cerveau de l’individu comme

acceptable entre l’exigence du changement et sa capacité de réponse insuffisante48.

La recherche des liaisons possibles entre l’apprentissage organisationnel et les finalités de

l’entreprise nous mène à la notion de la survie à court terme et de la survie à long terme. Ces

deux notions sont liées au profit et à la croissance par des changements actifs et l’implication

collective dans la maximisation des valeurs ajoutées. Mais ces avantages ne seraient pas acquises

si l’entreprise n’arrive pas à surmonter les résistances aux changements, sources d’anxiété et de

stress.


L’entreprise aurait pour finalité de survivre à court et à long terme. Ces objectifs s’appuient

respectivement sur la notion de profit à court terme et la croissance. Pour les atteindre, la notion

d’apprentissage organisationnel renforce la croissance auto-entretenue en renforçant la capacité

de l’entreprise à supporter les changements, voire les infliger à l’environnement et de motiver

des liens entre les différents participants pour atteindre le même objectif de l’organisation, ce qui

améliore l’avantage concurrentiel et la performance de l’entreprise dans le moyen et le long

47 Machieval cité par Levitt 48 NIZARD G., Les métamorphoses de l’entreprise , Edition Economica, Paris, 1991, 281 pages.



terme ainsi que la motivation des individus. Ensuite, grâce à l’apprentissage organisationnel,

l’organisation progresse son efficience par l’amélioration de la courbe d’expérience en ajoutant

plus de valeur à chaque tâche de l’entreprise et c’est ainsi que le profit se crée. Pourtant, accepter

les changements est simple à dire qu’à faire et en particulier, quand ceci était bénéfique avant

et/ou quand l’avenir s’annonçait très aléatoire. Le stress et l’anxiété se voient comme indicateurs

externes par lesquels le refus individuel et collectif est mesuré.

En conclusion, le raccourci en trois finalités dépend du contexte dans lequel l’entreprise est

confrontée. Il s’agit de la survie, du profit et de la croissance. Mais dans notre travail, nous les

avons assimilées à la notion de survie à court terme et survie à long terme. Dans les deux cas, il

faut mentionner la place privilégiée de la notion de l’apprentissage organisationnel et son rôle

dans la compétitivité durable d’une firme. Cela se traduit par leurs liaisons avec l’actualisation

des connaissances et compétences de l’entreprise, par leur implication dans la création et de la

maximisation des valeurs créées dans chaque poste, par chaque membre du personnel dans des

hiérarchies et fonctions très diverses. Cette efficacité de l’apprentissage organisationnel n’est

pas automatique, il faut réaliser des efforts pour le faire valoir et de l’utiliser comme outil.

Ainsi, comme nous l’avons aperçu, toutes les méthodes et moyens ont leurs limites, et c’est

pareil pour l’apprentissage organisationnel, ce qu’il faut pallier.



CONCLUSION

Les différents travaux présentés dans cette partie ont permis d’identifier plusieurs concepts

théoriques se rapportant à l’apprentissage organisationnel : les catégories de connaissances,

l’apprentissage individuel, les niveaux de l’apprentissage organisationnel ainsi que les

différentes manières pour le faire valoir et le faire profiter au sein d’une entreprise.

Ils nous ont permis de comprendre les mécanismes de fonctionnement du processus

d’apprentissage en général et ceux de l’apprentissage organisationnel en particulier, qui est aussi

l’objet de notre étude.

Nous sommes parti du concept de base de l’apprentissage organisationnel c'est-à-dire la

notion de la connaissance pour arriver à la condition requise pour mettre en valeur la notion

d’apprentissage organisationnel en passant par les diversités théoriques concernant le thème.

Cependant, il n’est pas suffisant de s’en tenir à une « simple et unique » présentation

théorique, encore faut-il tenter de « saisir plus finement les logiques de fonctionnement de

l’apprentissage organisationnel ».

Dans la partie suivante, ces concepts seront donc confrontés à leurs manifestations dans

une grande entreprise malgache pour vérifier leur pertinence mais aussi leur transversalité par

rapport aux conditions et aux contextes malgaches.

DEUXIEME PARTIE

Analyse empirique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseAnalyse empirique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseAnalyse empirique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseAnalyse empirique de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise

La place de l’La place de l’La place de l’La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseapprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page 50505050

DEUXIEME PARTIE: ANALYSE EMPIRIQUE DE L’APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL DANS LA POURSUITE DES FINALITES

DE L’ENTREPRISE

INTRODUCTION

Comme nous l’avons aperçu dans la première partie, l’apprentissage organisationnel tient

théoriquement une place importante dans la poursuite des finalités de l’entreprise. Malgré cela,

une représentation théorique paraît insuffisante pour démontrer le potentiel de cet outil

managérial.

Alors, la deuxième partie de cet ouvrage va combler cette lacune en discutant les

modalités de mise en pratique de l’apprentissage organisationnel. Ainsi, la deuxième partie va

être divisée en trois chapitres.

Le premier chapitre va être consacrée à la description de la méthodologie de recherche

qui va être utilisée pendant la recherche d’information sur le terrain. On y représentera les

facteurs explicatifs de notre choix sur la démarche, ainsi que les modalités de la démarche

proprement dite.

Dans le deuxième chapitre, nous décrirons l’entreprise à étudier. Ce chapitre nous

montrera l’historique de l’entreprise, ses missions, l’évolution de son organigramme et enfin son

fonctionnement interne.

Enfin, le troisième chapitre sera consacré aux discussions et aux commentaires sur le

thème ainsi que des propositions de modèle théorique qui semble évident en fonction du modèle

déjà existant et la réalité qu’on trouvera dans l’entreprise. Les discussions seront orientées

suivant trois pôles afin de vérifier l’effectivité de l’apprentissage organisationnel, tels que le rôle

du système d’information organisationnel, l’utilité d’une structure adéquate et enfin le

renforcement de la motivation du personnel qui sont tous des éléments nécessaires pour

intérioriser et rendre efficace le processus d’apprentissage organisationnel.



Chapitre 1- Méthodologie de recherche utilisée

Cette étude s`intéresse aux effectivités de l’apprentissage organisationnel au

niveau de la pratique observée dans une entreprise. Les tâches consistaient alors à collecter,

organiser et interpréter les informations recueillies sur l’entreprise, afin de comprendre et vérifier

le mécanisme de l’apprentissage.

L’étude a été menée dans une grande entreprise privée appelée TELMA SA, entre mars et

mai 2008. Pour mener à bien notre recherche, nous avons utilisé deux sortes de démarche pour

nous procurer les informations qui nous serons utiles. La première démarche est l’observation

participante et la deuxième, l’entretien avec une quinzaine de participants. Dans ce chapitre,

nous allons expliquer pourquoi nous avons décidé de choisir ces deux méthodes au lieu d’autres,

en démontrant leurs avantages mais aussi leurs limites. Ensuite, nous y développerons ses

modalités de fonctionnement qui soutiennent son efficacité.

Section 1. Démarches

Comme nous l’avons déjà annoncé, pour répondre à la dimension

investigation de notre recherche, nous avons eu recours à deux démarches :

−−−− L’observation participative

−−−− L’interview semi-dirigée

En croisant ces deux sources de données, nous avons pu recueillir des informations et leur

articulations avec les pratiques professionnelles, les discours formels et informels tenus par

différentes catégories de salariés.

1-1- L’observation participative :

Observer est un processus incluant l’attention volontaire et l’intelligence,

orienté par un objectif terminal ou organisateur et dirigé sur un objet pour en recueillir des

informations49.

« L’observation participante est un mode spécial d’observation dans lequel le chercheur

n’est pas un observateur passif. Il peut assumer un certain nombre de rôles et même participer

aux événements étudiés »50.

Elle nous a permis de mener simultanément notre recueil d’informations et l’activité

professionnelle sans que les « informateurs » sachent notre double statut de chercheur et de

praticien de l’entreprise. Une partie du recueil a consisté à noter, « au fil de l’eau » les discours,

49 DE KETELE J.P., Observer pour éduquer, Edition Peter Lang, Bern, 1980, 214 pages. 50 THIETART R., Méthodes de recherche en management , 2ème Edition, Edition Dunod, Paris, 2003, 537 pages.



les attitudes et les raisonnements à différentes occasions, situations de travail et hors-travail,

pendant les formations, face à la mise en oeuvre de nouvelles règles de gestion.

Les individus concernés par ce type de recueil sont aussi bien des dirigeants que des cadres

ou des agents, des consultants extérieurs et des employés sous statut précaire (les employés sous

contrat d’essai) dans des domaines très variés.

Nous avons suivi certains acteurs et certains groupes pendant toute la période étudiée

(cadres, agents, consultants externes et les employés sous contrat d’essai), et d’autres pendant

des périodes plus restreintes (de quelques jours, pendant des formations de quelques heures,

pendant des réunions).

−−−− Pourquoi avons-nous choisi l’observation participante ?

Ce processus requiert un acte d’attention, c'est-à-dire une « concentration sélective de

l’activité mentale comportant une augmentation de son efficience sur un cadre étudié. Pour notre

cas, ce cadre constitue l’aspect de l’apprentissage organisationnel dans l’entreprise.

Bien que non conventionnelle, l’observation participante permet de dépasser les discours

convenus, de confronter attitudes spontanées et discours publics, voire de recouper les propos de

certains employés avec ceux de leurs collègues et d’éliminer ainsi certains contresens.

Il nous a été d’autant plus facile de recueillir des confidences étant donné que nous

n’avions pas de position hiérarchique vis-à-vis des informateurs et que, le plus souvent, nous

n’avons pas eu besoin de poser de questions. Cette méthode nous a ainsi permis de nous

familiariser avec la situation exacte de l’entreprise, d’observer les contextes internes relatifs à


1-2- L’interview semi-dirigée

Le dictionnaire Petit LAROUSSE 2008 donne la définition du mot « interview » comme

«l’entretien avec une personne pour l’interroger sur ses actes, ses idées, ses projets, afin soit d’en

publier ou d’en diffuser le contenu, soit de l’utiliser à des fins d’analyse». Pour LABOV et

FANSHEL51 «une interview est une méthode de recueil d’informations qui consiste en des

entretiens oraux, individuels ou de groupe, avec plusieurs personnes sélectionnées

soigneusement, afin d’obtenir des informations sur des faits ou des représentations, dont on

analyse le degré de pertinence, de validité et de fiabilité en regard des objectifs du recueil

51 LABOV, FANSHEL tiré de l’ouvrage écrit par Jean-Mar ie DE KETELE, Xavier ROEGIERS, Méthodologie du recueil d’informations : fondements des méthodes d’observat ions, de questionnaires, d’interviews et d’études d e documents, Edition De Boeck, Bruxelles, 1993, 122 pages.



d’informations »52. Elle est dite semi-dirigée lorsque l’interviewer prévoit quelques questions à

poser en guise de point d’orientation et de repère. Les interviews sont effectuées sur une

quinzaine de personnes (dirigeants, cadres, employés, stagiaires) dans un espace de trois mois

environ.

Pourtant, pour des raisons de contraintes internes, cette deuxième méthode n’a pu être

menée efficacement, alors nous nous contentions surtout des informations recueillies par

l’observation participative.

Par conséquent, les interviews sont alors faites seulement pour préciser les informations qui

sembleraient très confuses par rapport à la réalité.

−−−− Pourquoi avons-nous choisi les interviews semi-dirigées ?

Cette méthode est très utile par son statut d’être personnel et ponctuel. Elle complètera la

méthode de l’observation participante car elle permet de suivre l’évolution de la validité des

hypothèses par les propos des personnes choisies. La méthode d’observation se situe

essentiellement dans le présent, ce qui sera complétée par celle des interviews qui permettra des

retours en arrière comme dans le cas de l’anamnèse, et d’autre part des projections dans l’avenir.

En résumé, ces deux méthodologies sont aussi importantes parce que l’interview a pour

objet principal le discours du sujet alors que l’observation s’intéresse un peu plus sur les

comportements observables.

Dans notre cadre de recherche, ces deux démarches nous paraissent très pertinentes par

rapport à l’objet même de notre recherche, c'est-à-dire de vérifier la pertinence des hypothèses

définies d’avance. Notre recherche se décline plutôt vers un processus hypothético-déductif qui

consiste à vérifier des hypothèses émises à partir des publications recensées concernant un thème

donné (apprentissage organisationnel et finalités de l’entreprise).

Résumé du Chapitre I, section 1

Les méthodes d’observation participante et des interviews semi-directes nous ont permis de

recueillir des informations nécessaires et importantes dans la conduite de l’étude. L’intérêt de la

première réside dans sa caractéristique impersonnelle et directe qui permet de voir directement

les individus, objets de l’étude, ainsi que leurs attitudes par rapport à l’hypothèse posée. Cette

méthodologie permet aussi de s’imprégner directement de l’entreprise, ce qui facilite le recueil

des informations émanant directement du concerné. La deuxième méthodologie complète la

52 Idem



première, par son caractère personnel, ponctuel et rétroactif. Pourtant, sa réalisation demande des

ressources plus importantes que la première.

Section 2. choix des cibles

La pertinence des méthodologies utilisées est en relations étroites avec le

choix des personnes qui seront l’objet d’étude. La notion de « cible » concerne aussi bien la

société dans laquelle nous mènerons la recherche que les individus en particulier, les membres

de l’entreprise qui seront suivis tout au long. Le choix de l’entreprise et aussi celui des individus

sont si importants qu’il ne faut pas laisser le hasard s’en occuper.

2-1- Choix de la société

Notre choix sera incliné vers une seule société dénommée TELECOM MALAGASY SA.

Nous nous contentons d’une seule entreprise car après la constatation de l’environnement macro-

économique global ainsi que la situation à Madagascar, il semble qu’aucune entreprise n’est

épargnée de la concurrence qui est de plus en plus rude.

Le secteur des télécommunications est aussi un secteur très évolutif, et la maîtrise de la

technologie dans le meilleur délai semble le maître mot de cette compétition. Cette situation nous

permet d’imaginer que, pour atteindre sa position actuelle, la société TELMA aurait pu se

familiariser avec la notion de l’apprentissage organisationnel.

Mais d’autres cas aussi nous ont poussé à préférer la société TELMA. La plupart des

sociétés à Madagascar ne laissent pas facilement ouvrir leurs portes à un étudiant chercheur.

La raison de cette hésitation nous semble très floue mais nous pensons que cela provient

peut être de la méfiance sur la nature de l’étude ou encore de la méconnaissance de la valeur de

la notion de la recherche dans la vie d’une entreprise.

Mais à part ces deux raisons s’ajoutent les contraintes temporelles, matérielles et

financières qui ne nous laissent pas beaucoup de choix, alors l’acceptation de la société TELMA

nous a facilité nos recherches malgré les contraintes de confidentialité sur certaines informations.

2-2- Choix des cibles

La phase d’échantillonnage de la recherche empirique est une étape essentielle

qui consiste à vérifier que la population a été correctement identifiée. Les cibles de notre

recherche sont composées aussi bien de cadres supérieurs, de cadres moyens, d’employés

d’exécution, d’employés en contrat d’essai, de stagiaires et de consultants externes.



Malgré l’existence des diverses méthodes d’échantillonnage telles que l’échantillonnage au

hasard (par liste, par collection) et l’échantillonnage semi-hasard53, nous allons opter pour un

échantillonnage par sélection (par quota). Cette méthode prévoit de choisir des cibles à partir de

chacun des groupes dans la population de base. Chaque échantillon doit être proportionnel à

l’effectif de la population de base. Ce critère nous permet de n’ignorer aucun groupe dans la

société. Alors, la vingtaine de personnes qui feront l’objet d’observation et d’interview seront

ainsi choisies par cette méthode.

Ainsi le tableau ci-dessous va nous présenter le profil ainsi que les effectifs des des

personnes cibles pour l’interview.

Tableau 1 : liste des personnels interviewés

Profils des individus Effectifs

Directeur N-1 1

Directeur N-2 2

Chef de Département 2

Chef de Service 3

Chef de Mission 3

Cadres 5

Agents d'exécution 6

Autres (Stagiaires,CDD) 3

TOTAUX 25

Source : Travail personnel

Les individus interviewés sont composés aussi bien des membres du comité de direction,

des cadres et cadres supérieurs mais aussi des agents d’exécution, des stagiaires et des personnels

sous contrat déterminé.

Il est à noter que dans notre cas, en plus de la méthode d’échantillonnage annoncée ci-

dessus, le candidat idéal pour l’étude est un individu occupant un poste de travail bien défini et

53 AUDIGIER G., Les études marketing , Edition Dunod, Paris 1992, 132 pages.



réalisant ses tâches avec un processus clair (connaissance parfaite de l’environnement de son

travail) et des moyens biens définis.

Remarque : On souligne ici que l’échantillonnage concernera particulièrement les

interviews, tandis que l’observation sera plutôt systémique, c'est-à-dire, elle englobe à la fois

l’aspect social, technologique, structurel de l’entreprise ainsi que ses interrelations et leurs

finalités.


La pertinence et la généralisation des résultats de toute l’étude dépendent essentiellement

du choix des cibles. Le choix du secteur des télécommunications et de la société TELMA résulte

de la constatation macro et microéconomique qui annonce le développement de la concurrence

dans tous les secteurs d’activité. Mais à ces raisons purement économiques s’ajoutent des motifs

tout à fait personnels. Le choix des personnes à étudier est effectué selon la méthode de quota

représentative de tous les niveaux sur une dizaine de personnes et en particulier pour les

interviews semi-dirigées. Pour ce qui est de l’observation participante, elle est plus objective et

systémique que subjective.

Section 3. contexte de la collecte des données

Les données sont traditionnellement perçues comme les prémisses des

théories. Par définition, « une donnée est une représentation qui permet de maintenir une

correspondance bidirectionnelle entre une réalité empirique et un système symbolique »54. Dans

notre recherche, toutes les données sont des données primaires (c’est-à-dire de première main)

et de type qualitatif (c’est-à-dire sous forme de mots, de gestes, de messages ou de

comportements).

−−−− Les collectes d’informations sont effectuées entre le mois de mars et le mois de mai de

l’année 2008. Cette période a été marquée par un programme de restructuration très

poussée dans la société. Ce programme prévoit de licencier environ 900 personnes de toute

catégorie, mais en particulier les non-cadres.

Cette situation ne nous a pas facilité la tâche, en particulier lors des interviewes, car les

réponses des interviewés tournent parfois autour de cette restructuration. Les interviewés

relient souvent (à raison ou à tort) la conversation avec l’événement, en jouant en sa faveur.

−−−− Pourtant, la société nous a donné une occasion pour bien s’intégrer dans son

environnement en nous donnant un poste spécifique (organisateur junior). Ce travail nous 54 THIETART R., Méthodes de recherche en management , 2ème Edition, Edition DUNOD, Paris, 1999, 537 pages.



permet d’observer tous les postes existants, les tâches concernées, les processus de prise de

décisions ainsi que leurs interrelations.

L’étude de la société passera par le choix des méthodologies les plus pertinentes afin de

mieux percevoir les informations nécessaires pour la recherche. Mais les méthodologies seules

ne sont pas suffisantes, il faudra aussi bien définir les sources c'est-à-dire les cibles de

l’intervention. Ces procédés nous fourniront les informations sur la société, sur les processus

d’apprentissage organisationnel existants ainsi que leur efficacité.


La phase d’étude dans la société est effectuée pendant trois mois, et elle est marquée par

une restructuration de la société qui n’a pas facilité la tâche. Pourtant, la société TELMA a donné

des opportunités pour permettre d’aboutir les recherches dans une condition la plus favorable

possible malgré la confidentialité de certaines informations jugées stratégiques.

En conclusion, les méthodologies choisies caractérisent la pertinence de l’étude à mener,

ce qui nous a conduit à choisir l’observation participante et l’interview semi-dirigée. Ces deux

démarches nous paraissent plus favorables par rapport aux recherches déductives que nous allons

effectuer. Mais de plus, pour que l’étude soit plus efficace, le choix des cibles est une étape très

cruciale aussi, que ces soient la société dans laquelle les recherches seraient effectuées et/ou les

personnes intéressées, et que les résultats attendus en dépendent aussi.

Enfin, tous ces étapes sont vaines si les contextes internes de la société ne nous permettent

pas d’effectuer efficacement et jusqu’à terme notre recherche, ce qui n’est pas le cas, ce qui

nous a autorisé à aboutir cette première avancée de l’étude et de se renseigner librement sur

certaines caractéristiques de la société.



Chapitre 2- Etude de la société

L’étude au sein de la société TELMA nous a permis de connaître davantage

sur elle. Alors, ce chapitre sera consacré à sa présentation en général et aussi au résultat de notre

étude. Pour ce faire, nous le partageons en trois sections. La première relatera tout ce qui

concerne la société TELMA, son identité, son histoire, sa mission, son objectif ainsi que ses

activités. La deuxième va être consacrée au déroulement de l’étude dans la société et enfin la

troisième sera dédiée à la présentation des résultats de l’étude menée au sein de la société.

Section 1. Présentation de la société

La société TELMA est une société de télécommunications malgache.

Pour en savoir plus voici sa carte d’identité.

1-1- Identité, missions et produits :

La société Télécom Malagasy est connue sous l’acronyme TELMA. L’identité de la société

se définit par sa raison sociale TELECOM MALAGASY, son statut juridique et son capital en

Ariary.

1-1-1- Identité: La société TELMA est une Société Anonyme de droit malagasy.

Son capital social atteint les 41.156.200.000 d’Ariary et dont le numéro de registre de commerce

est le 2003 B 00894.

Son siège se trouve à Alarobia, Antananarivo 101 (MADAGASCAR). Voici quelques

coordonnées de la société :

Adresse postale : BP 763, Téléphone : +261 20 25 427 05, Fax : +261 20 22 538 71 et

Site Web : www.telma.mg

1-1-2- Mission: La société TELMA a pour mission d’assurer des

télécommunications de qualité dans toute la Grande Ile et vers l’étranger.

1-1-3- Produits de l’entreprise: La société TELMA propose à sa clientèle une

large gamme de services de télécommunications :

−−−− Téléphonie fixe : TELMA est l’unique opérateur malgache exploitant la communication

téléphonique fixe. La véritable « star » de cette gamme est sans conteste le CDMA (fixe sans fil).

−−−− Téléphonie mobile : Lancée depuis 2006, la popularité des offres Mobile de TELMA

(utilisant la technologie GSM) ne cesse de croître avec une clientèle de plus de 300 000

actuellement.



−−−− Internet : TELMA, premier fournisseur d’infrastructures Internet permettant aux

Fournisseurs d’Accès Internet de commercialiser leurs services. Les particuliers et les entreprises

en bénéficient également.

−−−− Publiphone : Actuellement, la société TELMA est la seule à exploiter les publiphones

dans toute la Grande Ile. Grâce à ce service à grand public, 85% de la population malgache ont

accès à la téléphonie55.

−−−− La technologie VSAT : L’exploitation de la technologie VSAT (télécommunications par

satellite) par TELMA permet de désenclaver des régions de Madagascar et assure les

communications pour les entreprises privées travaillant dans les sites très éloignés.

1-2- Historique

L’histoire de la société TELMA coïncide avec l’histoire des télécommunications

à Madagascar. Pour mieux comprendre les détails, la figure dans l’Annexe 1 (Voir Annexe 1)

va nous aider. TELMA occupe aujourd’hui, une place prépondérante sur le marché des

télécommunications, comme étant l’opérateur de référence. Depuis sa privatisation en 2004, elle

vit une véritable métamorphose. Son identité, ses missions, ses objectifs et ses valeurs ont évolué

pour se porter vers de nouveaux horizons. A ce jour, TELMA regroupe l’ensemble des activités

liées aux Nouvelles Technologies de l’Information et des Télécommunications (NTIC), Fixe-

Internet-Mobile à Madagascar, ce qui la place au statut de leader des télécommunications et de

véritable pôle technologique à Madagascar et dans l’Océan Indien56.

Figure 6 : Nouvelle identité visuelle de TELMA

La volonté de TELMA de rendre convergentes ses offres et de les regrouper sous une seule

marque convergente (TELMA®), l’a guidée à créer une nouvelle identité visuelle.

55 EDITORIAL TELMA Corporate Review, décembre 2007 56 MIDI MADAGASIKARA, N°7227 du lundi 14 mai 2007.

Fixe Internet

+ =

Source : TELECOM MALAGASY



1-3- Organisation de la société

La société TELMA a connu plusieurs changements (réformes) organisationnels

depuis sa création en 1995 (voir Annexe 2). Ces réformes sont adoptées par la société afin de

s’adapter à ses nouveaux besoins de fonctionnement internes provoqués par les stratégies qu’elle

a adoptées. Mais la dernière organisation qu’elle applique actuellement peut être schématisée

comme suit.

Figure 7 : Organigramme de la société

CONSEIL D’ADMINISTRATION

PCA

DIRECTEUR GENERAL

Directeur des Clients Filaire (DCF)

Direction Commerciale (DCO)

Direction Technique Fixe (DTF)

Direction des Systèmes d’Information (DSI)

Direction Déploiement (DDE)

Direction des Régions

Direction des Ressources Humaines (DRH)

Direction Administrative et Financière (DAF)

Direction Technique Mobile (DTM)

CONTROLE GENERAL

Directeur de l’Audit et du Contrôle

Directeur Conseil en Qualité

Directeur de Service

Division chargée de la Normalisation auprès des Administrations

Direction des Moyens Généraux

Division Méthodes et Transformation

Division Prévention des risques matériels

Division Suivi à distance et Contrôle

Interne

Division Juridique

Source: TELECOM MALAGASY (version du 10/11/2008)

PCA : Président du Conseil d’Administration

Unité Suivi des engagements institutionnels

Division Surveillance Interne

Division Contrôle Spécifique

Division Audit Général

Fixe uniquement

Mobile uniquement

Convergent



La société est organisée en 11 directions et 08 divisions. Ces directions et divisions sont

réparties sous la responsabilité hiérarchique directe entre la « Direction Générale » et le

« Contrôle Général ».

Sur le plan hiérarchique, ces deux entités sont de niveau égal, mais quant à leurs

responsabilités, elles sont complémentaires car la Direction Générale assume la responsabilité de

la planification et de la bonne marche de l’entreprise tandis que le Contrôle Général contrôle

l’efficacité de l’organisation mise en place (en particulier celle du « back-office ») pour garantir

l’efficacité.


L’étude s’est déroulée au sein d’une société nommée Télécom Malagasy ou TELMA,

Société Anonyme de droit malagasy sise à Alarobia Antananarivo qui possède un capital de

l’ordre de 41 156 200 000 Ariary. La société a comme activités de fournir la prestation de

service de télécommunication fixe mobile et par Internet. Son histoire peut être divisée en trois

périodes, l’avant nationalisation, la nationalisation et la privatisation, mais les développements

les plus marqués sont connus après la privatisation. Organisée en une marque unique, la société

convergente est structurée en organigramme fonctionnel et par produit.

Section 2. Déroulement de l’étude

Pour recueillir les donnés empiriques au niveau de l’entreprise, nous avons eu recours à

l’observation participante et à l’interview semi-dirigée. Afin de mener à bien l’étude et aussi

pour essayer de ne pas perturber les activités de l’entreprise, nous avons opté pour les quatre

démarches suivantes à savoir l’élaboration des questionnaires, la remise des demandes auprès

des directions, le recueil des données et le traitement des données.

Notons ici que cette démarche est effectuée essentiellement pour les interviews.

2-1- L’élaboration des questionnaires

Cette étape - le passage de l’étape « connaissance des informations à recueillir»

à l’étape « élaboration des questionnaires »- est très difficile et très délicat. Pour élaborer les

questionnaires, nous avons pris en compte divers éléments jugés nécessaires au bon déroulement

et qui peuvent fiabiliser les résultats. Ainsi, nous avons pris en considération :

– la simplicité des termes utilisés c'est-à-dire directs, compréhensibles et

identiques pour tous les interviewés;



– la fluidité des questions, leur cohérence et leur précision par rapport à l’objet de

l’étude;

– et enfin leur orientation, c'est-à-dire des questions semi-dirigées suivie des

précisions pour certains domaines.

Mais en plus des règles générales mentionnées ci-dessus, l’élaboration des questionnaires

tient compte les informations à recueillir suivantes :

– Connaître les changements (innovation, amélioration) entrepris par la société,

– Savoir les initiateurs des processus des changements (que ce soit les

changements d’ordre procédurale ou technologique),

– Connaître les moyens engagés par l’entreprise pour diffuser et faire accepter

(inciter à les accepter) les innovations par l’ensemble de personnel, et enfin

– Savoir les méthodes utilisées par l’entreprise pour inciter la créativité de

l’ensemble des personnels quels que soient leur position dans la hiérarchie.

Enfin, les questionnaires détaillées pour recueillir les données empiriques (voir Annexe

04) ont tenu compte aussi de la bonne marche des interviewes et la confidentialité de certaines

informations sur l’entreprise.

Il est à noter ici que :

1. Le questionnaire est composé de 35 questions. Elles sont reparties en 04 groupes

intitulé respectivement : processus de changement, la structure de l’entreprise, système

d’information interne et motivation du personnel :

• Le premier groupe a pour objectif de connaître les changements et les

innovations, qu’ils soient technologiques ou procéduraux, entrepris par la société, leurs

initiateurs ainsi que les participations possibles du personnel dans un tel processus.

• Les trois autres groupes de questions se sont essentiellement convergés vers la

disponibilité des moyens utilisés par l’entreprise ainsi que la recherche de leurs conséquences

dans la facilitation de l’intériorisation du processus d’apprentissage organisationnel. Ils

visent ainsi à connaître la participation de chaque individu de chaque palier d’hiérarchie dans

le processus de changement et/ou d’innovation.

2. Certaines questions sont destinées aux membres de la direction comme le numéro

25 (L’organisation tient-elle compte de l’esprit d’équipe dans son grille d’évaluation ?) tandis

que certaines sont destinées au personnel à l’exemple de la question numéro 24 (Existe-t-il des

plates-formes permettant au personnel d’émettre leurs suggestions pour la bonne marche de leur

travail ?) (Voir Annexe 04).



3. Les questionnaires sont effectués en complément de l’observation participante

effectuée, et certaines informations sont déjà recueillies par cette méthode.

2-2- Introduction de l’interview

La remise des demandes d’interview a été effectuée verbalement pour certains

employés, par téléphone et par e-mail pour d’autres. Cette introduction est suivie

d’éclaircissements auprès des intéressés sur l’objet de l’étude et sur toutes les informations

jugées nécessaires pour le bon déroulement de l’interview.

Notons ici que la plupart des personnes cibles ont demandé l’objet de l’étude (orientations)

et ils ont ensuite proposé un rendez-vous pour le déroulement de l’interview.

On remarque ici que :

– toutes les personnes qui ont reçu les demandes n’ont pas forcément répondu

favorablement, ce qui a exigé une autre sollicitation pour d’autres personnes.

– les demandes effectuées par mail et par téléphones ont bénéficié des faibles

attentions par rapport aux demandes verbales, ce qui nous a poussé à procéder à

des prises de rendez-vous pour la remise des certaines demandes.

Le temps de réponse entre la remise de la demande et le rendez-vous a aussi été très

variable et qui oscillait entre deux (02) et soixante (60) jours.

2-3- Recueil des données

Selon les dates convenues avec les personnes à interviewer, nous avons effectué

la plupart des interviewes dans leurs lieux de travail, ce qui n’a pas empêché que certaines ont

été réalisés en dehors du lieu de travail comme dans le resto, dans le bus ou à leur domicile.

La durée moyenne de chaque interview a été environ 45 minutes. La connaissance

d’avance de l’intitulé de l’enquête par certains interviewés a facilité notre tâche parce qu’ils les

ont déjà compris l’objet de l’étude, alors il ne leur fallait que des précisions sur certains termes.

Durant les entrevues, nous avons laissé nos interlocuteurs parler librement selon

l’orientation des interviews (voir Annexe 04) et nous n’avons apporté que des éclaircissements.

A la fin des entrevues, nous avons remercié les personnes pour les aides très précieuses

qu’elles nous ont apportées et nous leur avons demandé la faveur d’accepter nos demandes pour

d’éventuelles suites de l’étude, ce qui a été accordée sans hésitation.

Les entrevues ont été aussi une occasion pour faire quelques observations « au vol » et des

remarques en marge (avec discrétion pour ne pas susciter la méfiance de nos interlocuteurs).



Ces observations sont en sus des observations participantes effectuées durant tous nos

passages dans l’entreprise avec les employés. Durant cette période, nous avons pu assister à

séances de formation, des séances de travail en sus des réunions de groupe effectuées au sein de

la direction dans laquelle nous avons été.

Tous ces occasions sont des opportunités pour nous d’observer le processus

d’intériorisation de l’apprentissage organisationnel. Mais de plus, notre travail au sein de la

Direction de Management et Transformation, qui consiste à recueillir les contributions de toutes

personnes dans la conception et l’amélioration des procédures qui les concerne ainsi que les

moyens qui peuvent les accompagner, nous permet d’avoir des contacts avec les membres du

personnel et d’effectuer ainsi toutes les observations en parallèle.

Nous précisons ici que les observations sont orientées vers trois approches :

- Approche processus: auquel l’observation est convergé vers la recherche de la

participation de chaque individu (base) dans l’objectif de l’entreprise et de voir les

efforts qu’il peut entreprendre dans ce sens ainsi que les moyens que l’entreprise peut

lui donner pour arriver à ce fin,

- Approche technologique, avec lequel l’observation est orientée vers l’apport de la

technologie dans le processus de travail de l’entreprise mais aussi le rôle joué par la

technologie (en particulier le NTIC), son rôle principal et son usage possible, et en

particulier dans le processus d’apprentissage organisationnel,

- Approche relationnelle, qui cherche à connaître les relations entre les individus et/ou

les entités dans l’exécution de leurs tâches ainsi que les moyens possibles pour

améliorer ces relations afin d’en tirer l’efficacité possible de chaque tâche.

Et enfin, les interviews semi-dirigées effectuées auprès des 20 personnes (sur les 25

personnes, voir Tableau 1, page 55) nous ont transmis des réponses qui ont été classifiées selon

les catégories des personnes et selon les groupes des questions et les réponses (binaires,

multiples, libres) sur des tableaux afin de faciliter leur interprétation (Voir Annexe 05).

Ainsi, les réponses obtenues peuvent être résumées comme suit :

1. Chaque catégorie des interviewées (hormis les stagiaires) a reconnu la nette amélioration

et des changements existants dans la société, en admettant que les décisions proviennent de la

direction et du Conseil d’Administration (C.A.).

2. Pour les membres de la direction :



• La structure que la société voudrait instaurer vise la participation de chacun des

personnels mais aussi l’adaptabilité de l’entreprise par rapport aux contextes en précisant

la responsabilité des directions et des services dans sa définition.

• Le système d’information existe et il est géré par le DSI (Direction des Systèmes

d’Information). Ce système vise à la fois l’accélération du processus de travail mais aussi

le partage des informations.

• La motivation des membres du personnel est priorisée et leurs participations dans la

planification de leurs tâches sont aussi importantes que la qualité dans leurs exécutions.

La créativité des personnels est l’objet d’une attention de la part de l’entreprise comme

l’apprentissage, ce qui est extériorisé par l’incitation à leur participation et leur

consultation.

3. Pour les autres catégories (hormis les CDD et Stagiaires) :

• Les réponses sont quasi-identiques à celles du membre de la direction à l’exception

des réponses des questions numéro 5 et 30 : la participation des membres du personnel

est l’objet des efforts permanents de la part de l’entreprise pour le processus de

changement.

• La plupart des tâches des agents d’exécution suit des procédures bien précis ce qui

n’est pas le cas pour d’autres. Les réponses à la question 30 se divergent, c'est-à-dire le

point de vue sur l’application rigoureuse de la politique incitant la fidélité des

collaborateurs.

4. Les stagiaires, CDD et autres personnels non permanents ne restent pas très souvent plus

de 03 mois dans la société, ce qui ne leur permettent pas de saisir complètement ce qui se passe

dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle ils n’ont pas donné des réponses pour quelques

questions (Voir Annexe 05).

2-4- Traitement des données

Les données recueillies par les méthodes d’observation participante et

l’interview semi-dirigée sont la plupart, des faits ou des données qualitatives non chiffrées. Ces

données concernent à la fois le processus d’intériorisation des changements par la participation

des individus aux innovations qu’elles soient d’ordre technologiques ou procédurales.

Ils renseignent aussi sur l’existence du dynamisme structurel et leur conséquence dans la

contribution des individus dans le changement dynamique entrepris par la société, mais aussi les

moyens technologiques de stockage et de transfert des connaissances mis à la disposition des



membres du personnel afin de leur assurer l’accès à ces savoirs mais aussi de participer à son

élaboration.

Enfin, les données recueillies concernent aussi les systèmes de motivation mis à la

disposition par l’entreprise aux membres du personnel afin de susciter leurs contributions dans

les démarches engagées par l’entreprise vers l’intériorisation de l’apprentissage organisationnel

et le changement continuel. Les informations ainsi recueillies demandent des interprétations

permettant de faire des conclusions. Cela consiste à relever toutes les réponses à chaque question

et les résultats des observations effectuées sous des groupes d’idées similaires.

Une fois enregistrées, elles sont classifiées et organisées pour devenir des informations

utilisables. Ensuite, elles sont codées et répertoriée selon leur logique par rapport aux objectifs

mentionnés auparavant.

Afin de faciliter le traitement des informations et leur analyse, nous avons utilisé le logiciel

de traitement de texte (Microsoft Office Word) et le logiciel tableur (Microsoft Office Excel).

Notons que les informations reçues sont aussi organisées en fonction des questionnaires et

en fonction des interlocuteurs, mais aussi en fonction de leurs domaines d’activités.


Le déroulement de l’étude dans la société s’est étalé chronologiquement en quatre phases

distinctes dont l’élaboration des questionnaires qui a du respecter certaines règles pour permettre

d’amasser le maximum d’informations, la remise des demandes et les questionnaires auprès des

directions et les personnes cibles afin de leur préparer à l’interview et pour la prise de rendez-

vous. Ensuite, recueillir les données qui sont essentiellement des données brutes et qualitatives et

enfin leurs traiter par des processus manuels et informatisés. Ces quatre phases sont toutes

importantes l’une comme l’autre et leur place ne peut pas être modifiée. Elles sont destinées à

l’interview semi-dirigée tandis que l’observation participante s’est déroulée quotidiennement

dans toute l’entreprise et notamment dans la direction ou j’ai effectué le stage, le DMT.

Section 3. Résultat des études

Nos études dans la société TELMA nous a révélé des cas très flagrants

sur l’existence du processus de l’apprentissage organisationnel. Mais avant d’entrer dans les

détails, il est très important de parler de la finalité de cette entreprise. La société TELMA a

choisi la « croissance » comme sa finalité primordiale pour ses actions, afin de devenir et de

rester le numéro un sur le marché.



Pour que cette finalité soit présente dans l’esprit des partenaires de la société (dirigeants,

personnel, actionnaires, clients, fournisseurs, etc.), elle a fait l’objet d’une communication

permanente. Cette finalité est aperçue dans le slogan de la société « Le monde bouge, TELMA

change ».

Ce slogan et le slogan « NUMBER ONE »montrent l’engagement de TELMA vers un

changement permanent. Il montre aussi que la société inclut l’évolution de l’environnement dans

la détermination de sa finalité et de ses stratégies, ce qui l’engage dans le processus

d’apprentissage organisationnel.

3-1. les changements vécus par la société

Un simple slogan ne peut pas permettre de dire que la société s’est engagée dans le

processus orienté vers la croissance durable, mais certains points de repère nous aident pour le

mieux comprendre :

► Premier changement : depuis la privatisation, la société TELMA n’a cessé de créer

des changements intérieurs et extérieurs.

L’ancien système installé pendant la période de la nationalisation de la société encourage la

stabilité et la permanence chez les employés. Ceux-ci sont en général très attachés à leurs

routines quotidiennes malgré l’ennui et les manques d’opportunités qu’elles engendrent. Dans

l’ancien système, les processus étaient standardisés et déterminés d’avance et les employés ne

font que les suivre à la lettre, ce qui a découragé la créativité et la participation et a crée une

absence de motivation et d’intérêt chez les individus. Il a aussi engendré trop de pouvoirs aux

administrateurs au détriment de la conscientisation des employés.

Mais depuis sa prise en main par le secteur privé, cette attitude commence à être corrigée,

et le terme maître utilisé est « responsabilité individuelle pour la durabilité de l’entreprise ». La

structure a été ainsi modifiée pour poursuivre ce changement et pour encourager la

responsabilisation, la participation et la motivation de tout le personnel de l’entreprise pour

favoriser le changement.

► Deuxième changement : après sa privatisation, la société TELMA veut rattraper les

retards qu’elle a subis avant sa privatisation. Ainsi, elle s’est engagée à des réformes importantes

notamment dans le domaine technologique.

Ces changements permettent à l’entreprise de posséder des infrastructures très importantes

permettant à d’autres entreprises de poursuivre ses activités. Mais depuis 2005, avec son entrée



dans la téléphonie mobile, la société pousse sa limite de plus en plus loin afin de pouvoir

affronter le duopole détenu par ORANGE et ZAIN.

► Troisième changement : la société TELMA ne se contente pas de rattraper ses retards,

elle crée également des changements dans la perception de la communication grand public.

Avec la maîtrise des technologies et de ses coûts d’exploitation, TELMA est devenue le

premier opérateur à :

– lancer la facturation à la seconde pour les appels internationaux;

– donner au public le mode tarifaire illimité (sms, appel);

– lancer l’Internet mobile et l’Internet mobile illimité;

– faire entrer officiellement le Blackberry et le système de service y afférent;

– vulgariser la téléphonie fixe par le CDMA (téléphone fixe sans fil).

Actuellement, la société continue à innover dans la technologie encore plus performante

pour assurer son avance et ses avantages concurrentiels. Ainsi, après la mise en place de la

« backbone national », un réseau très haut débit (fibre optique) dans toute la Grande Ile, la

société est actuellement en train de finir l’installation de la liaison fibre optique (RESEAU

EASSY) entre Durban (Afrique du Sud) et Tuléar (Madagascar).

Tous ces changements ne sont pas hasardeux, ils sont les résultats des efforts fournis par

tous les membres de l’entreprise, ainsi qu’une maîtrise des technologies orientée vers la finalité

bien définie c'est-à-dire la croissance.

En observant le contexte interne mais aussi d’après les dires de certains responsables, pour

réussir tous ces changements et atteindre la finalité qui les occasionne, la notion de

l’apprentissage organisationnel à partir de l’appréciation de la performance des individus semble

choisie par la société.

Pourtant, il faut préciser que ces changements sont accompagnés de modifications des

routines organisationnelles dans l’accomplissement des tâches quotidiennes pour mieux

correspondre à la nouvelle réalité et pour augmenter la valeur ajoutée de chaque poste de travail.

3-2. Les indicateurs de l’apprentissage dans la société

Concernant le processus d’apprentissage organisationnel, différents paramètres peuvent le

montrer tels que la disponibilité du système d’information organisationnel, la structure interne

plus adaptable au processus, le système de motivation orienté vers la prise d’initiative et



d’apprentissage, le modèle de direction plus adaptative, la vision de l’entreprise, la culture

d’entreprise, etc. Dans notre cas nous avons limité nos observations sur trois axes, à savoir :

− le système d’information interne. L’engagement vers l’apprentissage organisationnel

nécessite un système d’information plus approprié et contribuant au partage des

connaissances (connaissances explicites).

Ce système est considéré comme l’ensemble des techniques et des processus permettant à

l’information de circuler dans l’organisation. Dans ce sens, il apporte les éléments

informationnels nécessaires à la réalisation des tâches et à l’apprentissage individuel et

organisationnel.

− La structure interne de l’entreprise. La structure interne modélise les relations

hiérarchiques et fonctionnelles dans la conception, la planification et la réalisation des activités

de l’entreprise. La structure a été ici observée sous deux angles, à savoir sous son aspect

dynamique, sa flexibilité par rapport à l’évolution de l’environnement interne et externe, ensuite

sous son aspect relationnel c'est-à-dire la relation entre les détenteurs des connaissances (tacites)

et les acquéreurs.

− La motivation du personnel. La motivation du personnel engendre des réactivités

positives liées à la satisfaction de chaque individu dans l’accomplissement de son travail, ce qui

l’incite à apprendre en permanence des nouvelles méthodes plus efficientes correspondantes aux

nouveaux contextes.

Dans ce cas, deux paramètres sont identifiés : le système participatif ainsi que le système

consultatif. Dans le cas de la TELMA, ces deux systèmes constituent des éléments majeurs de

l’activation du processus de l’apprentissage individuel et organisationnel.

3-2-1- Le système d’information

La société est aperçue dans ce niveau comme un ensemble de réseaux dans

lequel le réseau informationnel a une place privilégiée puisque seule l’information peut

connecter entre eux les éléments du réseau (poste de travail).

Avant de procéder à toute prise de décisions et de leurs exécutions, des informations et des

connaissances (connaissances explicites) sont mises à disposition des personnes responsables

pour leur permettre de savoir vers quoi elles vont aller. Quotidiennement, ce système est à la

disposition de tous les membres du personnel pour leurs besoins en échanges d’informations

(intériorisation).



On peut schématiser comme suit l’architecture simplifiée et les relations entre les

différentes bases de données de la société :

Figure 8 : Architecture simplifiée et relation entre les différentes bases de données

Pour faciliter le traitement des données commerciales et financières, la société a utilisé le

logiciel SAGE 1000 en réseau (voir Annexe 03). Mais ce que nous avons le plus remarqué est la

fonction de cette base de donnée nommée « ARIANE » et le forum nommé « OPHELIE ».

L’ARIANE contient tous les documents officiels utilisés par la société y compris les

procédures de réalisation des tâches, les documents de formations antérieures et les nouvelles

informations de dernière minute. Cela facilite beaucoup l’acquisition des connaissances par les

employés et surtout celles relatives à leurs tâches ainsi que l’émission des idées sur des sujets les

concernant.

OPHELIE est un forum permettant aux membres du personnel de participer directement ou

indirectement à la vie de l’entreprise en donnant leurs avis sur des décisions ou sur des

événements touchant la vie de l’entreprise, ou en partageant les techniques de son succès, ou en

proposant des procédures plus adéquates pour des tâches données.

Nous avons observé aussi que tous les employés y ont accès à tout moment, après

l’attribution des clés numériques (codes d’identification).

Les raisons qui poussent TELMA à investir massivement dans ce domaine sont multiples,

mais l'un des principaux arguments avancés par ses dirigeants tient dans la volonté de la société à

Tickets Sage

Logistique et Distribution

Sage Immo 1000

Sage Gestion Comptable et

Financière

Sage Gestion Commerciale

Base de données clients

prépayés

@billity

Base de données des RH

ARIANE

Source : Enquête personnelle

OPHELIE



améliorer sa performance par une augmentation significative de la productivité des employés

grâce à leur apprentissage permanent (par la mise à disponibilité des informations et des

connaissances nécessaires au temps voulu).

Ainsi, des outils technologiques sont mis à disposition de chaque poste de travail

(téléphone PABX, ordinateur, connexion intranet et Internet).

Les utilisateurs de ce système ont affirmé sans hésitation que les Intranets leur permettent

d’accéder à la dernière façon de faire en leur évitant la confusion induite par la méconnaissance

de la dernière version en vigueur, et ainsi facilitent les mises à jour de ces procédures.

Dans ce cas, le système d’information n’est pas seulement un outil servant à accélérer le

processus d’accomplissement des tâches mais il est également mis en place pour permettre

d’articuler le dynamisme, la curiosité individuelle ainsi que l’organisation de l’apprentissage

organisationnel (socialisation).

Pour bien intégrer ce système, la société TELMA a mis en place une structure y

correspondante appelée DSI ou Direction des Systèmes d’Information.

Cette direction est responsable de l’installation des infrastructures nécessaires y afférente,

depuis la formation du personnel sur leur utilisation jusqu’à leurs entretiens. Ainsi, la capacité de

l’entreprise à rassembler, stocker, partager et utiliser les connaissances et à généraliser

l’apprentissage a considérablement augmenté.

3-2-2- Structure interne de l’entreprise

Depuis la privatisation de la TELMA (en 2004), la société n’a procédé qu’à

trois changements majeurs dans la structure organisationnelle (Voir Annexe 2).

On précise quand même ici que cela ne reflète pas complètement le contexte réel dans la

société c'est-à-dire les relations existantes entre les différentes personnes et les différents sous-

systèmes.

Pourtant, si on pénètre un peu plus à l’intérieur de chaque direction, la restructuration est

une disposition courante c'est-à-dire la flexibilité existe dans chaque direction. En effet, les

directions possèdent une plus grande marge de manœuvre quant à la modification de leurs

structures internes, mais il faut qu’elle ait l’aval du directeur général et/ou du contrôleur général.

Chaque direction est autorisée à modifier sa structure en fonction des besoins du travail et

de l’objectif à atteindre. Ainsi, un individu peut changer de poste de travail ou de supérieur

hiérarchique direct selon le besoin des directions.

Mais, cette autonomie ne veut pas dire décentralisation totale de chaque direction dans la

prise de décisions, elle est au contraire effectuée pour favoriser l’échange et la responsabilisation



des membres dans l’accomplissement de leurs tâches tout en se conformant au(x) finalité(s)

fixée(s) par la direction générale.

Cette flexibilité de la structure interne de chaque direction démontre selon notre

observation l’importance donnée à la mémoire individuelle ainsi que la capacité d’apprentissage

de chaque personne (mémoire dynamique) dans la société. Nous avons présumé ainsi que si

l’entreprise adopte une vision statique de la mémoire individuelle, la structure serait

bureaucratique, et donc mécaniste.

En effet, la structure flexible de l’entreprise a engendré une routine dynamique qui favorise

beaucoup l’apprentissage organisationnel. Les employés sont plus opérationnels et plus

polyvalents. Cela ne veut pas dire que la société possède une structure totalement dynamique.

En effet, certains postes nécessitent la routine quant à sa réalisation, à l’exemple des fonctions

reliées à la comptabilité.

Ces postes ne subissent une restructuration que rarement. Par contre, les responsables ont

bénéficié en permanence des formations sur l’utilisation des nouveaux progiciels plus

performants pour améliorer la notion de la qualité dans l’accomplissement des missions qui leur

incombent.

3-2-3- Motivation du personnel

Etre motivé c’est essentiellement accepter une finalité, décider de faire un

effort pour l’atteindre, persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. La motivation

du personnel dépend de plusieurs facteurs qui peuvent être économiques, psychologiques et/ou

sociaux. Mais ce qui nous intéresse le plus dans le cadre de notre étude dans la société TELMA

est sa relation avec le processus d’apprentissage pour assurer l’atteinte de la finalité choisie par

l’entreprise.

Dans notre étude, il s’agit d’un comportement acceptant l’apprentissage individuel et

organisationnel. En effet, on a observé que l’entreprise est plutôt favorable dans la mise en place

d’un système consultatif et d’un système participatif.

► Le système consultatif constaté au sein de la société permet aux dirigeants de

recevoir les points de vue des employés sur la vie d’une unité, d’une direction ou de l’entreprise.

La plupart des dirigeants considèrent les avis de ses collaborateurs sur un sujet avant de

prendre des décisions. La pertinence des propositions émises par ces derniers, va plus ou moins

influencer les dirigeants dans un sens ou dans un autre. Ce système vise surtout un surcroît de

soutiens réciproques entre les employés et les dirigeants pour créer la curiosité individuelle et la

réussite collective. Ainsi, il occasionne un esprit d’équipe chez le personnel dans l’exécution de



ses tâches. Il engendre aussi un sentiment de responsabilité nécessaire dans l’amélioration

permanente des compétences pour offrir plus de valeur ajoutée à chaque tâche.

► Le système participatif donne plus de confiance au personnel pour critiquer le

système mais aussi pour proposer et justifier des solutions qu’il juge plus adaptées.

Nous avons constaté que la plupart des dirigeants de la société se considèrent généralement

comme membres à part entière des groupes dans lesquels ils ont une responsabilité. Ils

cautionnent, la plupart du temps, en présence de leurs collaborateurs, les décisions dont ils ne

sont pas forcément les seuls auteurs.

Le système participatif favorise de ce fait la communication entre les preneurs de décisions

et ceux qui les exécutent, ce qui entraîne non seulement la curiosité individuelle mais aussi une

plus grande relation entre les participants dans l’entreprise. Il entraîne aussi la descente de la

prise de décisions de plus en plus proche des organes réalisateurs qui créent selon les personnes

interviewées un sentiment de responsabilité et d’appartenance des individus dans les activités de

l’entreprise.

Ces systèmes sont accompagnés d’une amélioration du cadre de travail c'est-à-dire un

milieu de travail propice au développement personnel et au partage. Ainsi la société ne considère

pas en reste la transformation du lieu pour correspondre à l’inspiration des travailleurs

(luminosité, salubrité).

La figure suivante laisse imaginer cette situation.

Figure 9 : dirigeants et personnels du « back-office » travaillant dans un même box

Les chefs hiérarchiques et les employés travaillent dans une même enceinte, ce qui favorise

une plus grande relation et de l’échange direct entre eux. Ce dernier entraîne le rapprochement

entre les détenteurs des connaissances (connaissances explicites) et ceux qui en ont besoin.




A part ces deux systèmes, quelques dirigeants ont ajouté d’autres moyens pour motiver leurs

employés, mais qui n’ont pas forcément de relation avec le processus d’apprentissage

organisationnel tel que :

- rétribution dynamique, partage de la réussite;

- marketing social;

- rémunération satisfaisante et avantages sociaux.

Ainsi, nous avons pu déduire à partir de cette étude trois aspects de l’apprentissage

organisationnel dont le premier est prospectif, le second est social et le dernier, technologique.


Le résultat de l’étude a montré l’engagement confirmé de la société TELMA dans le

processus de croissance afin de devenir et de rester leader sur le marché des télécommunications

à Madagascar. Avec comme finalité la croissance, le processus d’apprentissage organisationnel

constitue un élément fédérateur, stimulateur d’innovation et de créativité nécessaires au

déclenchement de changements organisationnels. La société s’en est engagée depuis sa

privatisation qui s’est suivis des transformations très flagrantes intérieurement ou

extérieurement. Pour assurer l’intériorisation de ce processus dans la société, trois voies ont été

choisies tel que l’appropriation d’un système d’information performant, la mise en place d’une

structure plus flexible et des systèmes de motivation plus propice.

En conclusion, l’étude de la société TELMA nous a permis de nous renseigner beaucoup

plus sur son identité, son histoire ses missions et ses produits. A partir de ces éléments, nous

avons pu induire les grands changements existants dans la société. De plus, cette étude nous a

aussi démontré l’existence de processus d’apprentissage organisationnel à travers plusieurs

éléments organisationnel dont le système d’information, la flexibilité structurelle ainsi que les

systèmes motivationnels utilisés qui sont très favorables au processus d’apprentissage

organisationnel. A travers ces différents outils, l’apprentissage devient effectif et facilite

l’accessibilité de l’entreprise à ses finalités. Le résultat de l’étude nous a démontré l’engagement

de la société vers son avenir. Ainsi les changements qu’elle a vécus depuis sa privatisation ou

ceux qu’elle veut créer confirment son orientation vers une croissance continue, objet de tous ses

efforts. Pour y parvenir, le processus d’apprentissage paraît choisi vu tous les aspects visibles

comme le dynamisme structurel, le système d’information très complexe et très performant et

enfin le système de motivation des employés appliqué.



Chapitre 3- Comparaison de l’analyse théorique et empirique

A partir des études théoriques et les analyses empiriques, nous allons

effectuer une comparaison entre les réalités théoriques avec les contextes tangibles que nous

avons pu observer et savoir au sein de l’entreprise.

L’apprentissage organisationnel pourrait-il donner à l’entreprise des avantages compétitifs

durables lui permettant de poursuivre ses finalités?

C’est à partir de cette question que nous allons confronter les théories de l’apprentissage

organisationnel et la réalité dans la poursuite des finalités de l’entreprise. Mais aussitôt, il nous

faudrait tout d’abord commencer par le terme « finalité », ainsi que leur rôle dans la

détermination des actions de l’entreprise.

Ainsi, nous allons diviser ce chapitre en trois étapes. Les deux premières vont être

consacrées à la discussion de la validité des théories sur l’apprentissage organisationnel dans la

poursuite des finalités de l’entreprise et la dernière sera dédiée à la proposition du modèle ainsi

déduit à partir de cette discussion.

Section 1- Discussion sur l’effectivité de l’apprentissage organisationnel

La notion d’apprentissage, comme nous l’avons aperçu dans le début de

ce travail ne peut pas se séparer de la notion de connaissance. Elle apparaît selon trois niveaux,

opérant hiérarchiquement en fonction de la réalisation du niveau inférieur. Ainsi, en plus des

indicateurs montrant la présence de l’apprentissage organisationnel, ces deux paramètres y seront

aussi largement discutés.

1-1- La finalité et l’apprentissage organisationnel en simple boucle

L’apprentissage en boucle simple que nous avons décrit précédemment limite

l’apprentissage de l’organisation et la contraint à s’accrocher sans cesse à ce qu’elle croit être

vrai (valeur) et à ce qu’Argyris appelle les théories d’usage.

Les théories de l’apprentissage organisationnel s’appuient sur le comportement de

l’organisation guidé par les procédures et les routines. Les routines qui produisent des résultats

satisfaisants sont considérées comme valables et les autres sont rejetées.

En effet, l’expérience vécue par le personnel dans le passé pourrait donner lieu à des

travaux sur la courbe d’apprentissage. En d’autres termes, plus l’organisation fait la même chose,

plus elle améliore sa performance. Les théories sur la courbe d’expérience étayent plus

particulièrement l’hypothèse que plus une organisation a un volume de production cumulé

important, plus le coût unitaire de production tend à s’abaisser.



Ainsi l’effet de l’apprentissage organisationnel a permis au personnel de maîtriser ses

tâches, ce qui permet d’augmenter considérablement la valeur ajoutée à chaque étape de chaque

processus et enfin d’augmenter à leur tour la création de valeur de l’entreprise. Ces gains de

valeurs sont dus essentiellement à des gains de productivité, à des économies d’échelle et à des

rationalisations de gestes et de méthodes. L’organisation apprend de sa propre pratique (learning

by doing). Elle capitalise sur l’amélioration de ses méthodes pour faire baisser ses coûts.

En utilisant quotidiennement la même technologie, le personnel augmente ses

connaissances (connaissances tacites), ce qui procure considérablement de l’avantage sans égal

et durable pour l’entreprise.

Pourtant, nous avons aussi souligné que, pour donner un avantage concurrentiel, cet

apprentissage doit être dirigé (conditionnement opérant) ce qui signifie qu’il ne faut pas

apprendre ce dont l’entreprise n’a pas besoin. Cela a entraîné TELMA à mettre un arsenal de

formations et de recrutements pour correspondre les connaissances disponibles et/ou à acquérir

aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.

Sous cet angle, la société a mis à la disposition de son personnel les connaissances dont elle

a besoin (connaissances explicites) sous forme de manuels de formation, de procédures

d’exécution, de manuels d’exécution et de formations proprement dites.

De cette même façon, la proposition de Levitt et March semble prouvée car la réification de

l’expérience peut devenir une source incontournable de l’apprentissage organisationnel.

L’apprentissage organisationnel est donc un codage de l’expérience passée en routines

favorables, qui, à leur tour, sont diffusées dans toute l’organisation par des « processus de

socialisation », d’imitation, de formation et de rotation de personnel.

L’apprentissage organisationnel en simple boucle fournit non seulement des déterminants

pour les réponses à court terme de l’organisation (maîtrise des coûts) mais il dispense également

l’organisation de dépenser trop d’énergie dans la prise de décisions et dans la recherche de

solutions nouvelles ou dans l’effort d’innovation. En permettant une coordination des actions

efficaces et systématiques, elles facilitent un délai de réponse et une adaptation rapide de

l’organisation. Nous pouvons en déduire que l’entreprise augmente la création de la valeur en la

créant à tous les niveaux et étapes de ses activités. Ainsi, l’optimisation de ce processus procure

des avantages à l’entreprise plus que ses concurrents, à savoir des avantages par rapport au

rapport « qualité-prix ».

Pourtant, l’apprentissage en boucle simple atteint ses limites quand les hypothèses qui

fondent l’approche d’une situation ne sont plus efficaces ou valides. Ce genre de situation



survient lorsque l’entreprise a été confrontée à un changement brutal de son environnement

(libéralisation de la téléphonie, modification des législations régissant la téléphonie fixe,

libéralisation de le mise en place des fibres optiques international) ou à une phase de transition

dans laquelle les modèles qui ont guidé son comportement ne suffisent plus à donner un sens au

monde et à l’activité des individus. Cette forme d’apprentissage ne résulte pas d’une réponse à la

pression d’une circonstance ou d’une situation dans le choix de la société, mais participe plutôt à

une vision ou à une volonté non contrainte d’apprendre et d’améliorer les règles déjà disponibles.

Ainsi, malgré les avantages considérables induits par l’apprentissage à boucle simple, ils

ont été insuffisants pour affronter le changement rapide de l’environnement concurrentiel, ce qui

est le cas actuellement.

Le fait de suivre seulement les changements de l’environnement et de rester dans les

méthodes habituelles ne permet pas à l’entreprise de posséder un avantage concurrentiel durable

par le fait qu’elle soit toujours en retard et par conséquent laisse une longueur d’avance à ses

concurrents.

Cela correspond à notre hypothèse qui pose que l’apprentissage organisationnel permet à

l’entreprise d’assurer l’efficience des ses ressources en optimisant la création de valeur. Par

conséquent, il ne permet à l’entreprise que de minimiser ses coûts et/ou d’optimiser les profits à

gagner, qui serait à la construction des avantages durables si elles sont investies dans les

ressources indispensables aux changements stratégiques, à l’apprentissage en simple et double

boucle.

1-2- La finalité et l’apprentissage organisationnel à double et triple boucle

L’apprentissage au deuxième niveau a permis à la société de s’engager activement et

volontairement dans la découverte de comportements et d’actions nouveaux dont elle n’a pas

encore eu accès. Il favorise l’ajout d’informations sur des événements auxquels l’entreprise ne

s’attend pas nécessairement. Il permet ainsi à l’organisation d’expérimenter de nouvelles façons

de faire afin de maîtriser l’improvisation. Il retient l’attention et requiert une recherche de

nouvelles informations plus actives, plus actuelles et plus approfondies qui stimule la recherche

permanente de nouvelles solutions. Ainsi, l’apprentissage en boucle double peut fournir des

signaux clairs sur le fait qu’il faille changer. En ce sens, il favorise l’extension des répertoires de

réponses de l’organisation en lui donnant l’opportunité de tester de nouvelles stratégies ou de

nouvelles méthodes qui permettent d’augmenter la variété requise dans le répertoire de réponses

de l’organisation.



L’apprentissage en double boucle a entraîné l’engagement de l’entreprise dans le

dynamisme innovateur, orienté vers la satisfaction des besoins actuels et potentiels de la clientèle

de l’entreprise (ou bien de l’anticiper).

Il entraîne ainsi des transformations dans le cadre de l’action collective (changement

fondamentale des processus d’exécution des tâches, accélération des réponses, diminution des

échelons qui ne créent pas de la valeur ajoutée, etc.) afin de renforcer le degré d’engagement et

la capacité à remettre en question le système ou le paradigme ainsi que les mécanismes de

défense qui les protégent et enfin de garantir la pérennité de l’activité de l’entreprise et

l’entreprise elle-même.

De même, concernant l’activité de la société, l’entreprise est en face d’une mutation très

poussée de la part de l’environnement (innovation par les concurrents, évolution des besoins des

consommateurs, nouvelles technologies, etc.) qui l’oblige à prendre aussi l’initiative de voir plus

loin concernant ses produits et ses services. La technologie analogique est un exemple très

flagrant de ce phénomène dans le secteur des télécommunications.

Par l’apprentissage à boucle double, les connaissances existantes étaient remises en

question (Peter SENGE) car elles ne correspondent pas au nouveau contexte du moment. Même

si elles sont rentables dans le présent, elles pourraient mettre la survie de la société en péril à

terme. En effet, une organisation dite apprenante devrait s’habituer au grand changement

permanent, et devrait aussi être capable de supporter un niveau de tension nettement supérieur

qu'une organisation statique peut solliciter au cours de son expérience passée.

L'activation de ce niveau d’apprentissage passe nécessairement par la prise de conscience

collective que la société devrait générer, et l’encouragement d’une nouvelle logique

d’optimisation de l’improvisation. Dans les cas d’un secteur à haute volatilité des technologies

comme le cas des télécommunications, l’improvisation sur des nouvelles solutions ne suffit pas,

la société doit créer elle-même le changement, elle doit imposer à l’environnement sa norme de

qualité et de valeur qui lui sont favorables. Cette anticipation (ou création) du changement est

caractéristique de l’apprentissage à triple boucle.

L’adoption de la fibre optique avec un investissement d’environ 20 millions USD, la mise

en place de l’autoroute d’information (Télécommunications à Grande Vitesse) et l’installation du

réseau EASSY sont des exemples qui peuvent l'illustrer. Ces mouvements de transformation

vont sûrement créer des nouveaux besoins et vont transformer le monde des télécommunications

dans toute la Grande Ile.



Il s’agit ici d’une technologie dont la société ne dispose pas. Ainsi, pour la posséder, elle a

du en acquérir auprès d’autres organisations qui sachent la maîtriser (ALCATEL, SONY

ERICSSON) et transformer ensuite son organisation interne pour s’y conformer, mais aussi pour

faire face aux réactions de l’environnement et en particulier, les concurrents directs et les clients.

Cette dernière est caractérisée par une veille permanente sur l’environnement, sur les

informations, sur les réactions des concurrents et sur l’évolution des technologies (veille

informationnelle, veille environnementale, veille concurrentielle, veille technologique), en

détectant les informations considérées comme stratégiques.

Ainsi, les informations et connaissances acquises seront mises à la disposition des

personnes qui devraient y avoir accès à travers les formations, les assemblées mais aussi par

l’Intranet. Par conséquent, l’apprentissage organisationnel est un phénomène cyclique, d’une

fréquence variable selon leur niveau. Le premier niveau vise surtout à maximiser l’efficience des

routines (recommencer les meilleures) déjà mises en place.

L’apprentissage à boucle double donne à l’entreprise plus de chance de poursuivre sa

finalité, en augmentant ses capacités d’invention et d’improvisation qui est nécessaire pour faire

face aux changements imprévisibles hors de la portée de ses routines traditionnelles.

Le troisième niveau de l’apprentissage permet à l’entreprise de faire subir le changement

au lieu de le subir.

Pourtant, le processus d’apprentissage organisationnel ne peut pas faire avantager

l’entreprise que si chacun des membres du personnel n’y participe pas ou s’il n’est pas généralisé

par l’organisation dans son ensemble. Cette étape nécessite un ensemble de moyens

technologiques, structurels et sociaux afin de favoriser l’application effective du processus et

pour activer la participation collective qui est un élément indispensable dans le changement.


Poursuivre la finalité de l’entreprise nécessite des moyens organisationnels plus adéquats.

Cette finalité à atteindre est que la survie à court et à long terme. Elles seraient atteintes si la

production de la valeur est continuelle. L’apprentissage organisationnel en simple boucle guide

l’entreprise à améliorer sa performance en maîtrisant les processus actuels et les changements

prévisibles. L’apprentissage organisationnel en second et troisième niveau amène l’entreprise à

maîtriser ce qu’on appelle le dynamisme continuel en dominant les changements imprévisibles

de l’environnement tout en innovant mieux que ses concurrents. Pour assurer la poursuite de la

finalité, l’apprentissage joue le rôle de catalyseur d’innovation et de changement continu.



Section 2- Contexte de l’apprentissage organisationnel

L’apprentissage organisationnel est à la fois un processus technologique

et social. Ces caractéristiques permettent de partir de l’apprentissage individuel qui ne profite

qu’à la personne concernée pour arriver à un véritable apprentissage organisationnel profitant à

la société toute entière, du moins au groupe de travail. Il s’agit des moyens favorisants le partage

des connaissances qui donnent à l’apprentissage organisationnel leur statut d’outil permettant de

poursuivre la finalité de l’entreprise.

2-1- Le système d’information et apprentissage organisationnel

La finalité du système d’information (on l’appelle aussi outil technologique) serait donc

d’assurer directement ou indirectement la transmission d’informations et de connaissances57.

Cet outil est en train de révolutionner l’apprentissage organisationnel dans la mesure où il

concerne potentiellement tous les acteurs de l’entreprise. Alors le système d’information n’est

pas uniquement considéré comme un simple moyen de communication mais il constitue aussi un

véritable support de l’apprentissage.

2-1-1. Le système d’information permet d’accroître la capacité de stockage des

informations accessibles à tous les acteurs et dans tous les lieux.

C’est un concentré de savoirs de l’entreprise : catalogues de procédures, données

techniques, guides de conception assistée par ordinateur…Ainsi, le système d’information

permet de construire et de diffuser rapidement des référentiels de compétences, c'est-à-dire des

référentiels normatifs supplémentaires à partir desquels chacun acquiert le complément de

compétence dont il a besoin pour agir.

2-1-2. Il facilite les échanges entre les acteurs et la coopération.

Grâce au réseau informatique, l’entreprise pourrait révolutionner les méthodes de travail, en

permettant l’échange des connaissances entre des équipes souvent éloignées géographiquement.

Ces dernières pourraient ainsi communiquer entre elles pour résoudre certains problèmes.

Alors le système d’information occasionne une socialisation plus forte entre les acteurs de

l’entreprise, entraînant une sorte de dynamisme et de synergie non formelle non négligeable

pour l’amélioration de l’efficacité du travail.

2-1-3. Le système d’information stimule la créativité des acteurs en leur offrant un espace

de libre expression.

57 THEVENOT J. et FRANCE-LANORD B ., « Systèmes d’information : un précurseur », Revue Française de gestion, juin- juillet- août 1993, p.96-111.



Le système d’information répond favorablement aux exigences de la valorisation des

compétences clés en permettant un meilleur transfert interpersonnel de connaissances clés. En

effet, celles-ci n’ont de valeur qu’à travers la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes de

l’organisation.

Ainsi, chaque membre du personnel devient de plus en plus concerné et mobilisé pour la

valorisation de ces compétences-clés orientée vers les finalités choisies.

2-1-4. Enfin, cet outil (téléphonie, Intranet, Internet) donne à la direction de l’entreprise

un espace de communication, accessible à tous les salariés, afin de lui permettre d’expliciter

leurs choix stratégiques et d’en obtenir l’adhésion de tous les acteurs.

Ainsi, la vision, les objectifs et les axes stratégiques choisis par l’entreprise (hormis les

informations considérées comme secrètes) pourraient être adoptées par l’ensemble des acteurs

pour orienter la réalisation des tâches qui leur incombent.

Pour conclure, ce travail met en évidence, parmi les compétences de l’entreprise, des

compétences qualifiées de «clés» dans la mesure où elles sont intangibles et non imitables. Cela

leur confère un caractère stratégique car elles peuvent procurer à l’entreprise un avantage

concurrentiel durable. Les compétences-clés sont à la fois un concept multidimensionnel et un

concept transversal.

Ainsi, l’apport du système d’information permet de susciter des échanges plus

systématiques entre les acteurs en construisant des connaissances-clés (tacites) inimitables. S’il

n’est pas possible aujourd’hui d’anticiper toutes les applications possibles de cet outil, ce

système contribue néanmoins à fédérer la stratégie et l’apprentissage organisationnel.

Pourtant, pour poursuivre de finalités à long terme, le système d’information ne suffit pas,

il est nécessaire de considérer la dimension humaine et structurelle.

Le processus d’apprentissage organisationnel a besoin d’une structure plus adéquate et de

la motivation de tout individu qui va le servir. Mais en tout cas, les systèmes de motivation qu’on

perçoit ici suscitent une vraie socialisation et une vraie culture du collectivisme dans

l’apprentissage.

2-2- La structure et l’apprentissage organisationnel

La structure organisationnelle est un facteur modérateur de la liaison intra

organisationnelle. Elle détient des rôles non négligeables dans le déploiement des outils et des



processus d’apprentissage. Deux éléments principaux la caractérisent: sa forme structurelle et

son degré de décentralisation.

La forme structurelle se traduit dans sa forme la plus simple par l’organigramme de

l’entreprise. Elle convient à la mise en relation des acteurs de l’organisation en termes de

services, branches ou équipes. Cette structure influence l’intégration des outils de gestion et sa

mise en place se traduit par un respect de toute ou une partie de la structure formelle.

► Plus les structures sont flexibles et génèrent des frontières souples, plus les

processus d’apprentissage sont facilités.

L’évolution de la structure peut être perçue comme un moteur de partage et

d’harmonisation, qui crée des relations et des contacts entre les acteurs.

La mutualisation ou la fusion de certaines entités permet de confronter différentes pratiques

et de faire émerger de nouvelles routines58. Une modification de la structure organisationnelle

implique une communication accrue et une adaptation cognitive et comportementale des acteurs.

Ces éléments sont cohérents avec la flexibilité préconisée dans la littérature. Cette dernière

souligne en effet le rôle d’une structure flexible dans les possibilités d’apprentissage.

Cette flexibilité est aperçue au niveau de chaque direction et dans chaque division. En effet,

cette liberté laisse des marges de manœuvres pour chaque unité dans leurs actions et renforce

l’apprentissage des individus en changeant de poste de travail selon le besoin de la direction.

Le degré de la centralisation ou de décentralisation de la structure organisationnelle traduit la

plus ou la moindre dispersion du pouvoir et des prises de décisions entre les différents niveaux

hiérarchiques sans pourtant enlever le rôle important du contrôle. Officiellement, la liberté en

matière de restructuration est autorisée afin d’assurer l’adéquation entre les problématiques

locales et les solutions apportées. Cette solution permet théoriquement à l’encadrement local de

mettre en oeuvre les outils nécessaires pour faciliter l’apprentissage par la socialisation des

individus.

► En tout, la flexibilité de la structure organisationnelle permet une plus grande

responsabilisation de chaque division et une responsabilisation de chaque individu dans la

poursuite des objectifs fixés par la Direction Générale.

Cette faculté permet de motiver un apprentissage chez l’individu en lui donnant la

possibilité de se confronter à des différentes situations et d’en chercher des solutions qui lui

procurent une opportunité de se dépasser. Elle entraîne aussi une réactivité et une adaptation

58LAZARIC N., MANGOLTE P-A., « Routines et mémoire organisationnelle : un quest ionnement critique de la perspective cognitiviste », Revue internationale de Systémique , vol. 12, Paris, 1998, p27-49.



de l’organisation par rapport aux changements de l’environnement mais aussi par rapport aux

modifications des objectifs de l’entreprise.

Par conséquent, contrairement à ce que Taylor pensait, on ne peut maximiser l’efficacité

de l’organisation. Il n’existe pas de « one best way », surtout dans le domaine de l’innovation où

il est impossible de formaliser rationnellement l’ensemble des activités de travail.

La stabilité de l’environnement amène l’entreprise à adopter une structure mécaniste

favorable à l’apprentissage organisationnel de premier niveau c'est-à-dire à susciter

l’optimisation de l’efficience des ressources par le perfectionnement des routines.

Enfin, la théorie de Burns et Stalker59 sur la structure organisationnelle prend une place très

importante sur l’efficacité du processus d’apprentissage organisationnel, qui explique que

l’environnement se caractérise par une instabilité continue, la structure devrait être plus flexible,

les routines devraient céder la place à l’improvisation maîtrisée et à la veille permanente.

La notion de flexibilité annoncée par Lorsch et Lawrence60 stipule le dynamisme structurel

en fonction du développement de l’entreprise. Ainsi, nous avons aperçu que l’intégration et

l’apprentissage de l’innovation (acquisition de nouvelles connaissances) ne peut être satisfaite

par une structure immuable.

Il ressort de cette étude que les entreprises les plus performantes sont celles qui laissent le

plus d’autonomie aux différents départements de manière à ce qu’ils interprètent les règles

générales en fonction de l’incertitude qui les touche sans perdre la vue sur les objectifs généraux.

De cette manière, chaque individu (ou groupe, ou division, ou direction) est responsable de

la détection des connaissances qui lui sont nécessaires pour l’efficacité individuelle mais aussi

pour l’efficacité collective.

► Ainsi, la structure organisationnelle favorise l’apprentissage organisationnel en

simple, double et triple boucle de sorte qu’elle détermine la flexibilité de l’entreprise dans

son ensemble.

Cette flexibilité se situe aussi au niveau de chaque poste qu’au niveau de chaque unité dans

le but non seulement de s’adapter aux changements mais aussi pour converger les connaissances

vers la généralisation de la créativité.

Mais pour mener à bien le processus d’apprentissage organisationnel, des systèmes de

motivation ont été ajoutés à la structure organisationnelle. Ces systèmes visent surtout à créer un

59 BURNS T., STALKER G., The management of innovation, Edition Tavistock, Londres, 1961, 269 pages. 60 LORSCH J., LAWRENCE P., Adapter les structures – Intégration ou différencia tion , Editions d’Organisation, Paris 1994,

237 pages.



sentiment d’utilité individuelle par rapport aux objectifs organisationnels afin d’induire des

efforts en apprentissage.

2-3- Motivation du personnel et apprentissage organisationnel

Comme pour le système d’information et la structure organisationnelle, le processus de

motivation induit l’apprentissage individuel et l’apprentissage organisationnel. Ce processus

renforce la volonté de l’individu et du groupe dans l’acquisition de connaissances explicites et

tacites ainsi que leurs diffusions dans l’organisation.

► Les deux systèmes participatifs et consultatifs raffermissent plutôt la dimension

relationnelle de la société, et plus particulièrement le renforcement de la confiance entre les

acteurs.

La récurrence et la force des relations de face à face pourraient ainsi faciliter le phénomène

d’identification de l’individu ou du collectif, à son métier ou à l’organisation mais aussi par

rapport à l’intérêt sur l’objectif fixé par l’entreprise.

La participation et la consultation des individus impliquent alors la création d’un collectif

soudé par leur synergie, par leur apprentissage commun et dont l’action est finalisée. De ce fait,

la convergence d’intérêts de chaque individu découle de sa coordination ou de sa référence par

rapport à la finalité commune imposée la plupart du temps par l’organisation.

Cette convergence est facilitée par l’existence d’une marge de manoeuvre au sein du

collectif (formelle ou informelle) leur permettant de choisir des options dans l’exécution des

travaux qui sont en fonction des compétences qu’ils ont acquises ultérieurement ou qu’ils

peuvent acquérir.

► Le système participatif et consultatif constitue donc ici un cadre structurant qui

assure la concertation sur les actions à mener, les moyens à mettre en œuvre et les

expériences qui en découlent à capitaliser.

Ainsi, ces systèmes entraînent la construction d’éléments identitaires, relationnels et

fonctionnels propres au collectif et les relations réciproques des acteurs favorisant un respect

mutuel et de la confiance partagée. Ces éléments sont nécessaires dans le fondement social de

l’entreprise et dans le passage de l’apprentissage individuel à l’apprentissage organisationnel

(partage des connaissances à dominante tacites).



► Le système consultatif et participatif est donc un dispositif informel de

coordination et de coopération des individus61.

Ce type d’outil constitue un ensemble assez hétérogène qui peut être communauté, réseau,

ou encore compagnonnage. Leur atout réside dans la création d’un collectif délimité, dont la

frontière est déterminée. Ce dispositif se caractérise dès lors par l’interaction et la socialisation

directe qu’il génère au sein d’un collectif d’acteurs identifiés mais aussi par l’initiative partagée

entre les acteurs qui acceptent les solutions des membres.

Alors, l’élément fondamental qui permet la convergence d’intérêts n’est pas ici équivoque

mais l’espace de négociation créé dans le collectif l’est. Il correspond à la marge de manoeuvre

de l’acteur et à sa capacité à influencer l’action collective par ses facultés de proposer des

éléments de réponses aux contextes défavorables au système. Les caractéristiques du système

constituent ainsi, à la fois un outil structurant, en terme de hiérarchie et de récurrence des

relations, et un espace d’initiative, dans lequel les actions à mener, les moyens à mettre en

oeuvre et le sens du collectif sont construits. Cet espace de négociation facilite la création d’une

représentation partagée de l’initiative et de l’action collective et il favorise l’adhésion des

individus aux objectifs du groupe.

► Cet élément identitaire crée en même temps une confiance en soi et une confiance

aux autres chez les individus et une volonté d’acquérir et de partager de connaissances

(tacites).

Cette confiance partagée stimule l’esprit de créativité (curiosité individuelle) relatif à la

réalisation des tâches mais aussi dans l’identification de l’objectif à atteindre par le groupe

(unité, service, direction, projet).

La réalisation de l’action collective autour de cette représentation partagée, qui sera

amenée à évoluer, renforce les éléments identitaires, relationnels, cognitifs et fonctionnels créés

antérieurement.

Tous ces éléments se convergent vers l’acceptation de chaque individu de poursuivre la

finalité commune de l’entreprise, de préserver ainsi dans ses efforts jusqu’à ce que la finalité soit

atteinte. Il s’agit donc d’un atout très essentiel dans le processus d’apprentissage organisationnel

car il donne à l’individu une raison d’être de ses actions, de ses initiatives mais aussi de ses

efforts quotidiens.

61 IGALENS, NIOCHE. « A propos du bilan social, trois voies de l’innova tion sociale », Revue Française de Gestion, n° 12-13. nov-déc 1977, p.4.



En conclusion de cette section sur la fonction des outils organisationnels et technologiques

dans les mécanismes générateurs de l’apprentissage, nous proposons de représenter les relations

entre l’outil, l’organisation et l’individu. L’analyse des relations outil – organisation – individu

atteste le rôle de catalyseur des outils. Ces derniers génèrent et facilitent les processus

d’apprentissage par un contact et une socialisation accrus entre les acteurs et une motivation en

créant d’éléments identitaires, relationnels et fonctionnels communs.

Si le système d’information favorise davantage la convergence d’intérêts des acteurs et la

diffusion des connaissances par l’intermédiaire des outils informatiques62, la structure et le

système participatif et consultatif facilitent plus particulièrement la socialisation et le

développement d’une dynamique collective orientée vers l’adaptation du système (et des

individus) aux changements engagés ou subis par l’entreprise.


Pour donner à l’apprentissage son statut d’outil idéal pour poursuivre les finalités

d’entreprise, trois moyens sont à considérer. En premier lieu, mettre en place et renforcer le

système d’information afin d’accroître la capacité de stockage des informations accessibles par

tous les acteurs, afin de faciliter les échanges et les coopérations entre eux, afin de stimuler la

créativité des acteurs par l’offre d’une espace de communication commune et enfin pour faciliter

la tâche de la direction dans la mise au courant des choix stratégiques effectués. En second lieu,

mettre en place une structure organisationnelle plus flexible d’au moins au niveau des unités

et/ou des directions afin de mieux harmoniser les efforts d’apprentissage et de conditionner la

responsabilisation individuelle pour l’efficacité de l’apprentissage organisationnel. Et enfin,

approprier un système consultatif et participatif dans le but de raffermir la confiance en soi et la

confiance mutuelle entre les acteurs, de multiplier la concertation et la coopération plus

productive par l’incitation à un volontariat dans l’acquisition et le partage de la connaissance

tacite.

Section 3- Proposition de modèles théoriques

Après la constatation des éléments théoriques proposés par différents auteurs et les études

empiriques effectuées dans l’entreprise, cette section sera réservée à la formulation d’un modèle

relatif au mécanisme de l’apprentissage organisationnel ainsi que son rôle dans la poursuite de

ses finalités.

62 Azoulay N., Weinstein O, « Les compétences de la f irme », Revue d’Economie Industrielle, n°93, 4 e trimestre 2000.



Nos études nous ont démontré l’importance de la capacité cognitive des ressources

humaines dans la poursuite de la finalité de l’entreprise. L’homme, contrairement au modèle de

Taylor, possède une ressource extensible capable d’effectuer des choses inimaginables si on les

met dans un contexte favorable.

Cette capacité d’apprendre est nécessaire pour s’adapter aux changements, pour créer ceux-

ci au niveau de l’entreprise mais aussi au niveau de l’environnement.

L’apprentissage organisationnel se déroule en trois niveau : simple, double et triple boucle.

► Le premier niveau contribue à l’adaptation de l’entreprise par rapport aux

changements provenant de l’extérieur.

Il permet aux individus d’adapter les routines aux changements sans apporter des

modifications quant à leur structure de base. Il permet aussi à l’entreprise d’optimiser la création

des valeurs ajoutées et donc des résultats en rectifiant et en maîtrisant le processus existant, sans

modifier les valeurs directrices ni les choix stratégiques.

Cette création de valeur ajoutée entraîne des avantages concurrentiels considérables à

l’entreprise car elle permet d’optimiser l’utilisation de ces ressources.

► Si les changements commencent à dépasser le cadre de la routine habituelle,

l’apprentissage à boucle double permet à l’entreprise d’improviser, d’avoir une plus large

marge de manœuvre pour les affronter.

L’apprentissage organisationnel à double boucle remet en question les connaissances que

les individus ont acquises, même si elles sont encore valables.

Ainsi à ce niveau, le personnel serait capable de poser la question : « est ce que les

connaissances que je détiens sont suffisantes et valables pour affronter l’évolution de

l’environnement ? ». Pour l’entreprise, l’apprentissage organisationnel à double boucle nourrit la

créativité du personnel afin de mettre constamment en place des nouvelles stratégies plus

adaptées aux nouveaux contextes inattendus (Dynamisme continuel).

► Au troisième niveau de l’apprentissage, le changement de l’environnement

devrait être l’œuvre de l’entreprise.

L’apprentissage organisationnel à trois boucles permet à l’entreprise d’imposer sa vision,

son rythme ainsi que ses normes au niveau de l’environnement.



A ce niveau, il pourra donner à l’entreprise une longueur d’avance par rapport à ses

concurrents en ne leur laissant que la place de suiveurs (sur le plan technologique, commercial et

financier), ce qui lui donne des avantages concurrentiels considérables sur le marché.

Ainsi, il permet à l’entreprise d’avoir une vision plus à long terme encourageant la

durabilité de l’entreprise plutôt que de gagner seulement le court terme.

Pour intérioriser l’apprentissage organisationnel afin de poursuivre les finalités, l’entreprise

doit prendre en compte qu’il s’agit avant tout d’un processus cognitif avec comme acteur

principal l’homme, car parmi les ressources dont l’entreprise dispose, seule la ressource humaine

possède cette caractéristique, c'est-à-dire la capacité d’apprentissage.

Pour que l’entreprise devienne plus apprenante, il faut motiver et améliorer l’apprentissage

individuel. Cette incitation à l’apprentissage devrait passer par le renforcement de l’initiative

individuel à partir des moyens plus adéquats.

Trois moyens peuvent être appliqués, à savoir la mise en place d’un système d’information,

le choix d’une structure plus flexible correspondant à la réalité de chaque unité et enfin le choix

des système consultatif et participatif pour renforcer la motivation des individus à

l’apprentissage.

Ainsi, pour poursuivre les finalités, on peut résumer le rôle de l’apprentissage

organisationnel sous trois aspects :

− Un aspect prospectif : il permet à l’organisation de se projeter à long terme

et l’incite de ce fait à créer des changements organisationnels de grande ampleur. Cet axe évite

ainsi à l’organisation de privilégier le court terme au détriment du long terme. Il permet ainsi à

l’entreprise de mieux assimiler (intérioriser) les changements organisationnels.

Ces changements auto-entretenus sont logiquement les fruits des efforts effectués par

toutes les parties prenantes de l’entreprise. Il s’agit alors d’un engagement collectif permettant à

l’entreprise de poursuivre ses finalités c'est-à-dire non seulement de survivre à court terme mais

surtout de croître (survivre dans le long terme) à travers les actions de chacun des individus.

− Un aspect social : il permet de mener les changements en s’appuyant sur la

dimension humaine de l’entreprise. Il valorise ainsi la ressource humaine, la seule ressource qui

possède la capacité cognitive parmi tant d’autres et par conséquent, peut s’évoluer consciemment

en fonction des contextes.



Chaque individu y trouve sa raison d’être et elle peut accepter plus aisément les défis de

changement. Il peut apprendre de nouveaux comportements et acquérir de nouvelles

connaissances correspondantes.

L’apprentissage organisationnel trouve ici son origine dans l’apprentissage de chaque

individu, mais orienté vers les besoins de l’entreprise en matière de connaissances (ex : les

télécommunications par la fibre optique, l’utilisation du nouveau logiciel comptable SAGE 1000,

etc.).

− Un aspect technologique : il engage l’entreprise à mettre en place des

éléments matériels (technologies) plus adéquats permettant d’augmenter sa capacité à accumuler,

traiter et diffuser des connaissances (explicites).

Il permet ainsi aux individus d’avoir les connaissances nécessaires à la réalisation plus

efficiente des tâches qui leur incombent. Cet aspect très visible de l’entreprise apprenante

augmente la vitesse de transmission des informations et aussi leur volume. Mais de plus il peut

améliorer les échanges de connaissances entre les individus dans une même entreprise (ou

groupe).

Alors, l’apprentissage organisationnel mené par une société engendrerait des changements

très importants dans sa position et son potentiel actuel. Il pourrait lui donner une position

concurrentielle très favorable sur son marché dans le présent mais surtout dans le futur. Il s’agit

aussi d’une recherche continuelle (dynamique d’apprentissage) orientée vers la croissance, vers

la survie dans le long terme sans laisser perdre le présent sur lequel le future repose.

Ainsi, toutes les parties prenantes (participantes) ont toutes la conscience collective de

l’importance du changement pour assurer la satisfaction des besoins actuels et potentiels de la

clientèle et poursuivre en même temps les finalités escomptées.


La lecture théorique et l’étude empirique sur l’apprentissage organisationnel et ses atouts

dans la poursuite des finalités d’entreprise ont abouti au dégagement de nouvelles approches

théoriques sur ce sujet. Les trois niveaux de l’apprentissage organisationnel résolvent chacun un

niveau de difficulté de plus en plus complexe de l’environnement. Il ressort aussi des

comparaisons effectuées entre les éléments théoriques et les réalisations, trois aspects du rôle de

l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités d’entreprise. Le premier stipule

qu’il joue un rôle prospectif permettant à l’entreprise de mieux privilégier le long terme en

assimilant mieux les changements organisationnels et en cherchant des nouvelles réponses plus



proactives. Le deuxième rapporte que l’apprentissage favorise l’aspect social de l’entreprise, en

donnant plus d’avantage à la dimension humaine de l’entreprise ainsi que leur capacité cognitive

individuelle dans l’atteinte des objectifs communs. Et enfin il donne plus d’importance à la

technologie et notamment les NTIC en la rendant plus concluante.

En conclusion, la notion de la finalité ainsi que l’apprentissage organisationnel trouvent

leur intersection quand ce dernier est devenu un outil indispensable pour assurer la première.

Consciemment ou non, une organisation et notamment une entreprise intègrent ce processus dans

leurs quotidiens en leurr permettant de maîtriser certaines technologies ou procédures

considérées comme habituelles et avantageuses. Mais ce qui nous intéresse le plus, c’est le

moment où ce processus apporte un changement durable, lorsqu’il met en place la notion de

dynamisme continu en avantageant l’organisation par la production d’une façon durable de la

valeur ajoutée plus que ses concurrents.

Mais pour assurer l’intégration de ce processus dans l’entreprise, l’appropriation des

moyens technologiques, structurels et notamment humains semble plus approprié. Ainsi, à partir

des faits observés et les analyses effectuées, nous avons pu dégager et proposer des modèles

reliant la poursuite de la finalité de l’entreprise avec la notion d’apprentissage organisationnel,

en le désignant comme un moyen de changement et d’acquisition du dynamisme actif et continu

et en tenant comme support principal la ressource humaine.



CONCLUSION

Après les études que nous avons effectuées au sein de l’entreprise, nous avons pu

confirmer la véracité des théories se rapportant sur l’apprentissage organisationnel et la place de

celui-ci dans la poursuite des finalités d’une entreprise.

Les méthodologies utilisées nous ont permis d’avoir les informations que nous jugeons

nécessaires pour la validation de nos hypothèses. Par conséquent, nous avons pu reconstituer les

informations à partir des résultats des études qui nous ont conduit à défendre que premièrement,

l’apprentissage organisationnel existe dans l’entreprise et deuxièmement, il permet à

l’organisation de mieux amortir les changements subis mais aussi d’entreprendre le processus de

changement qui lui est favorable.

L’analyse des résultats de nos études nous a permis de confirmer les constats théoriques

avancés, et d’avoir des nouvelles approches de l’apprentissage organisationnel leur permettant

d’occuper une place importante dans la poursuite des finalités de l’entreprise.

A partir de ce constat, nous avons pu sortir une nouvelle approche théorique de la notion

d’apprentissage organisationnel, en le donnant trois aspects complémentaires à savoir, l’aspect

prospectif, l’aspect social et l’aspect technologique. L’apprentissage organisationnel pourrait

ainsi contribuer massivement à la poursuite de la finalité de l’entreprise de sorte qu’il permette

de voir plus loin que le court terme, d’optimiser l’utilisation des ressources et notamment les

ressources humaines.

CONCLUSION GENERALE

Conclusion GénéraleConclusion GénéraleConclusion GénéraleConclusion Générale

La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise

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CONCLUSION GENERALE

L’étude de la place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de

l’entreprise nous a permis d’avoir des nouvelles connaissances sur la manière dont l’entreprise

utilise la capacité cognitive individuelle au service de la finalité collective ainsi que la manière

dont les individus s’interagissent pour créer une synergie dans leurs apprentissages et leurs

actions.

Dans la première partie, nous avons montré les approches théoriques relatives à

l’apprentissage organisationnel. Cette partie a donné des détails sur la base de l’apprentissage

organisationnel c'est-à-dire la connaissance qui se présente sous plusieurs aspects selon

l’interprétation des auteurs.

Ainsi, les auteurs Nonaka et Takeuchi démontrent deux types : la connaissance explicite et

la connaissance tacite. La première concerne les connaissances formalisées, déjà codifiées et qui

sont facilement utilisables et transférables. La deuxième comprend des connaissances

personnelles, résultats des expériences individuelles qui sont très difficile à exploiter, à transférer

à l’ensemble de l’organisation et demandent du temps pour être acquises.

Les auteurs suivants, en la personne de Bruneau et Pujos discernent trois catégories de

savoir, le savoir théorique, le savoir-faire et le savoir-être, qui sont classées suivant leur ordre

hiérarchique et affirment que l’accès à la catégorie suivante demande la maîtrise du précédente.

Ensuite, pour diffuser et transférer ces connaissances, Nonaka et Takeuchi suggèrent la

socialisation, l’explicitation, l’association et l’intériorisation.

Ces modèles désignent successivement la création de la connaissance tacite à partir

d’autres connaissance tacites, la transformation du savoir tacite en concept explicite, la création

de la connaissance explicite à partir des connaissances déjà formalisée et enfin la conversion de

la connaissance explicite en connaissances tacites. Ces connaissances constituent l’élément

essentiel du processus d’apprentissage individuel ou organisationnel.

En fait, l’apprentissage est aperçu sous deux formes : l’apprentissage individuel et

l’apprentissage organisationnel. La première forme indique le fait qu’un individu acquiert de

nouvelles connaissances tandis que la définition de la deuxième a été obtenue à travers les idées

de quelques auteurs tels que Senge, Koenig et enfin Argyris et Schön.

Alors, leurs idées se convergent vers un phénomène collectif d’acquisition, d’élaboration et

de transmission de connaissances comme définition de l’apprentissage organisationnel. Dans

cette étude de la théorie sur l’apprentissage individuel et collectif, nous avons pu savoir qu’il

s’agit en fait de deux conceptions différentes mais totalement interdépendantes et

complémentaires.




L’apprentissage organisationnel, en tant que processus d’acquisition de connaissances

tacites et/ ou explicites peut être identifié comme un processus d’adaptation, comme un

processus d’imitation, comme un processus d’expérimentation, comme capitalisation

d’expérience ou comme processus d’innovation.

Il peut aussi être, sous un angle systémique, inclure à la fois tous les aspects de

l’organisation, technique, financier, administratif et social. Ainsi, nous avons connu à partir des

études théoriques de Shrivastava six types de système d’apprentissage organisationnel à savoir,

le système d’apprentissage organisationnel centralisé, mythologique, la culture d’information, le

système d’apprentissage participatif, le système de gestion formel et enfin le système

d’apprentissage formalisé. Ces types de système se différencient par sa position par rapport à

l’un de ces aspects de l’organisation.

L’apprentissage organisationnel se concrétise sous trois niveaux qui sont l’apprentissage à

simple, à double et à triples boucles. Chacun de ces niveaux représente un aspect de l’entreprise

et de son management ainsi que le modèle de raisonnement individuel et collectif interne en

fonction de la réalité contextuelle interne et externe. Cette hiérarchie suppose aussi que les

organisations ne peuvent atteindre les niveaux d’apprentissage supérieurs si elles ne maîtrisent

pas le niveau inférieur. Pourtant, il se peut qu’on trouve en même temps, dans une même

entreprise, deux niveaux d’apprentissage différents.

Le dernier chapitre de la partie théorique a démontré les manières dont chaque entreprise

peut valoriser le processus d’apprentissage organisationnel et en profiter ainsi pour atteindre leur

finalité.

Le premier raisonnement engage l’entreprise à impliquer davantage le processus

d’apprentissage organisationnel dans le système « entreprise ». Ainsi Senge souligne

l’importance de l’intériorisation de cinq disciplines à savoir, la pensée systémique, l’acquisition

de la maîtrise personnelle, la clarification et la remise en cause de ses modèles mentaux, la

construction d’une vision partagée et enfin l’apprentissage en équipe. Les trois premières de ces

disciplines abordent les qualités conceptuelles personnelles qui sont indispensables pour diriger

le processus d’apprentissage organisationnel tandis que les deux restantes impliquent l’ensemble

de l’organisation pour l’acquérir.

La deuxième recommandation émane de Moingeon qui considère que les quatre

dimensions de l’apprentissage organisationnel sont des éléments majeurs et indispensables pour

assurer l’efficacité du processus dans la poursuite des finalités de l’entreprise. Moingeon parle de




dimension technologique, organisationnelle, stratégique et culturelle, quatre dimensions qui

possèdent leurs atouts respectifs et qui sont complémentaires.

Enfin, Garvin a aussi montré que pour être performant, le processus d’apprentissage

organisationnel doit tenir compte de cinq déterminants. Ces cinq déterminants sont la

réorientation et l’actualisation des compétences vers les besoins, la capacité d’information de

l’entreprise permettant d’acquérir et de diffuser les connaissances nécessaires et enfin la

motivation et la promotion de l’initiative personnelle dans et pour le processus et dans le

processus.

A l’issue de la prise en compte des différents concepts, nous avons cherché les relations

évidentes entre l’apprentissage organisationnel et les finalités vers lesquelles l’entreprise s’est

engagée. Nous avons consacré cette section au concept de la finalité de l’entreprise ainsi que sa

relation avec le processus d’apprentissage organisationnel. Ainsi, nous avons mis en évidence la

relation entre l’apprentissage organisationnel et la croissance de l’entreprise ainsi que le rapport

entre l’apprentissage organisationnel et le profit. Ces deux binômes nous ont permis de dégager

deux finalités importantes que l’entreprise poursuit, à savoir, la survie à court terme et la survie à

long terme.

A l’issue de ces constatations théoriques, nous avons pu connaître, à partir des études de

Hedberg et Machieval, quelques obstacles et problèmes empêchant l’apprentissage

organisationnel de poursuivre les finalités de l’entreprise. Ces obstacles se trouvent non

seulement au niveau individuel, ils peuvent aussi être constatés dans le collectif. Ils créent une

sorte de barrière psychologique empêchant l’individu et/ou le groupe d’accepter le changement.

Après la prise en considération des études théoriques sur l’apprentissage organisationnel,

nous avons abordé la partie empirique. Cette partie est marquée par l’étude sur terrain effectuée

au sein d’une grande entreprise nommée TELMA SA.

Cette partie inclut le chapitre se rapportant à la méthodologie utilisée, à la présentation

générale de la société et enfin au chapitre consacré à la discussion de la validité des hypothèses

ainsi que le modèle à induire.

Le premier chapitre montre les critères de choix des démarches que nous avons utilisées

pendant notre étude sur terrain, qui sont l’observation participante et l’interview semi-dirigée. Il

est aussi consacré au choix des cibles de l’étude ainsi que les critères de sélection de la société.

Et c’est au terme de ce chapitre que l’on trouve le contexte interne dans lequel nous avons mené

notre étude.




Le deuxième chapitre se rapporte à la présentation générale de la société étudiée, aux

résultats de l’étude et enfin à la comparaison de l’analyse théorique et de l’analyse empirique.

Cette dernière étape a été conclue par la proposition d’un modèle théorique.

La présentation générale de la société comprend la mise en évidence de l’identité de

l’entreprise, de ses activités, de sa mission ainsi que de ses produits. A cela, s’ajoutent son

historique depuis sa création jusqu’à aujourd’hui et la représentation de son organigramme.

Dans la second étape, c'est-à-dire dans la présentation des résultats de l’étude, les

changements créées par la société depuis sa création ont été présentés ainsi que leurs relations

avec le processus d’apprentissage engagé par la société. Nous avons aussi montré dans cette

étape les éléments indiquant l’engagement de l’entreprise dans la voie du processus de


Et enfin, la troisième étape de ce chapitre a été consacrée à la discussion sur la validité de

l’analyse théorique à partir des éléments empiriques collectés. Elle comprend la discussion sur

l’effectivité de l’apprentissage organisationnel à simple, à double et à triple boucle. Nous y

avons aussi démontré l’apport des éléments structurels, informationnels et motivationnels du

processus dans l’optique de la poursuite des finalités de l’entreprise.

Enfin, cette partie a été bouclée par la proposition de modèle théorique se rapportant à la

place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise. Nous y

avons évoqué trois aspects très essentiels de la notion de l’apprentissage organisationnel, qui

favorisent la poursuite et l’atteinte des finalités de l’organisation.

A travers les études que nous avons menées, nous avons pu constater que dans un

environnement de plus en plus dynamique et complexe, l’organisation se doit d’apprendre à

survivre en employant des mécanismes pour réfléchir collectivement à leurs expériences passées,

en saisir la signification et évaluer les efforts à entreprendre dans le futur.

Dans cette perspective, il est admis que les règles d’organisation ne peuvent pas tout

prévoir, et que les savoirs et savoir-faire nécessaires au bon déroulement des activités sont à

découvrir en partie au cours de l’action.

La construction de nouveaux savoirs et savoir-faire devient un enjeu majeur et quotidien

pour tous dans l’entreprise. Le changement devrait donc être la monnaie courante pour les

organisations. Il doit être permanent et se manifester dans tous les domaines et dans tous les

instants de la vie de l’organisation.




Le changement est nécessaire pour s’adapter aux évolutions extérieures, comme le slogan

de la société TELMA le montre, « le monde bouge, TELMA change ». Cela signifie qu’une

entreprise qui n’évolue pas et/ou qui ne réfléchit pas sur son lendemain est morte d’avance, c’est

quelque chose de fondamental.

Le changement peut être d’ordre réglementaire, technologique, organisationnel ou

conditionné par le besoin de la clientèle. Il peut être d’origine interne ou externe. Il peut aussi

devenir une contrainte et en même temps une source d’opportunités.

Notre étude a montré que dans cette situation, la finalité la plus idéale pour les entreprises

est de survivre le plus longtemps possible tout en continuant de créer des profits. Cette finalité la

pousse à investir plus au dynamisme évolutif, à encourager l’innovation continuelle pour

posséder un avantage concurrentiel durable.

Il s’agit de s’adapter aux contextes et d’essayer de survivre (au court terme) dans les

mauvaises périodes, d’essayer de rattraper ses retards par l’amélioration des méthodes et

processus afin de maximiser la productivité des ressources utilisées pendant les temps normaux.

Pourtant, la survie à long terme de l’entreprise dépend non seulement de sa capacité à

amortir les changements mais surtout de son initiative et de son aptitude à infliger le changement

sur son environnement. Une firme qui dirige les changements possède une longueur d’avance par

rapport à ses concurrents.

Par conséquent, l’apprentissage organisationnel tient sa place car il permet à l’entreprise

d’entreprendre des changements et de devenir ainsi plus flexible. Il apporte des changements

organisationnels dans le court comme dans le long terme.

En effet, la capacité d’apprentissage des entreprises leur permet de réagir face aux

changements provenant de l’environnement, d’accélérer et de rendre plus flexible leurs

initiatives. Si au sens le plus large, cette flexibilité se caractérise par la possibilité de

l’organisation de s’adapter à son environnement, on peut admettre qu’il existe deux catégories

distinctes d’environnement conduisant à deux formes conceptuellement différentes. Comme

l’environnement de l’entreprise est caractérisé par une évolution qui est à la fois connue et à la

fois incertaine c'est-à-dire non appréhendable en terme de probabilité, les changements ne

peuvent alors se relever que d’un processus d’apprentissage organisationnel car le premier type

d’environnement suppose une adaptation en terme de flexibilité statique, le second en terme de

flexibilité dynamique.




La flexibilité statique donne à l’entreprise l’opportunité de maîtriser les changements de

l’environnement prévisible, résultat d’un processus d’apprentissage à simple boucle. Elle permet

ainsi de rectifier continuellement les erreurs commises dans le passé, ce qui optimise les routines

organisationnelles (temporels, coûts).

La flexibilité dynamique renforce la capacité d’une firme à l’adaptation continuelle aux

variations imprévisibles de son environnement (nouvelles exigences de la clientèle, nouvelles

stratégies des concurrents, évolutions technologiques). Elle résulte de la capacité de l’entreprise

à intérioriser l’apprentissage à double et à triple boucle.

L’apprentissage organisationnel des firmes revêt donc d’une importance cruciale dont peut

dépendre la compétitivité de l’entreprise à moyen et à long terme. Ceci dépend de la manière

dont les firmes seront en mesure d’acquérir, de créer, de maîtriser et d’améliorer des nouvelles

connaissances afin de modifier leurs produits et/ou leurs procédés. En effet, l’apprentissage

organisationnel peut être perçu comme facteur déterminant de l’innovation dans une firme. Il est

ainsi indispensable de considérer le rôle primordial de la modification des compétences

organisationnelles dans la dynamique innovante.

Il apporte à l’entreprise les conditions favorables pour remettre en question ses méthodes,

ses routines, ses processus, etc. Cette capacité de remettre en question les habitudes permet de

s’évoluer du moins à court terme mais principalement orientée vers l’évolution à long terme.

Alors, l’apprentissage organisationnel joue alors sur les compétences-clés de l’entreprise

qu’il s’agisse des compétences sur les produits ou des compétences procédurales. Il est alors

impliqué dans le processus de valorisation des ressources (en particulier les compétences) de

l’entreprise, dans son renouvellement pour être conforme aux nouvelles contextes.

On peut mentionner dans cette étude le rôle important occupé par l’homme dans le

processus d’apprentissage organisationnel. Dans les contextes observés dans les organisations

apprenantes, l’entreprise ne peut pas se séparer de la ressource humaine. En effet, celle-ci occupe

un rôle primordial non pas en tant que outil de production (extension d’une machine) tel que

Taylor l’a assimilé, mais comme une ressource dotée de capacités cognitives participant

activement à la bonne marche de entreprise.

Comme l’entreprise est un ensemble d’hommes ayant tous leurs objectifs, assurer une telle

synergie dans l’apprentissage organisationnel relève un défi individuel que collectif. Par

conséquent, une entreprise intériorisant le processus d’apprentissage organisationnel comme

celle que nous avons étudiée met en valeur ses ressources humaines, en les intégrant dans la

poursuite de sa finalité, c'est-à-dire, assurer la croissance et la survie à long terme.




Un système d’information, une structure plus adéquate et la motivation par le système

consultatif et participatif, sont tous des éléments qui sont réunis pour activer le plus possible la

capacité cognitive individuelle de l’homme ainsi que sa créativité collective afin de réussir le

changement et de devenir compétitif dans le court terme et le long terme de l’entreprise dans

laquelle il travaille.

L’inventivité et la curiosité individuelle se trouvent ainsi stimulées et la synergie collective

est orientée vers la finalité de l’entreprise. L’apprentissage individuel de chaque salarié occupe

ainsi une place très importante dans le processus d’apprentissage organisationnel.

L’apprentissage organisationnel a en effet pour objectif de rendre compte du processus

collectif d’élaboration de nouvelles compétences. Il est ainsi considéré comme le support de la

dynamique innovante des firmes.

Pourtant, malgré les avantages liés à l’intériorisation du processus d’apprentissage

organisationnel et ses rôles dans la poursuite de la finalité de l’entreprise, il se trouve que son

efficacité est limitée par l’acceptation des individus des changements.

La mise en place d’un changement est très difficile à accepter et entraîne parfois des

querelles plus ou moins intenses qui, au lieu d’aider l’entreprise à poursuivre ses finalités,

handicapent ses activités. Alors, pour mettre en place un vrai processus d’apprentissage

organisationnel, il faut chercher des solutions permettant aux hommes d’accepter plus facilement

les changements auto-engendrés par l’entreprise.

En fait l’efficacité de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de

l’entreprise dépend aussi d’autres facteurs indépendamment du système d’information, ni de la

structure de l’entreprise, ni du système motivationnel mis en place comme nous l’avons déjà

montré. Dans ce cas, la capacité de leadership des dirigeants, la culture d’entreprise mise en

place et le type de management utilisé peuvent constituer des outils pour pallier les autres

problèmes de l’apprentissage organisationnel.

Cette nouvelle étude n’a pas été largement étendue. Pourtant, elle constitue une étape très

importante se rapportant à notre sujet. En effet, la connaissance des facteurs de résistance aux

changements pourra bien sûr nous permettre de bien explorer non seulement les facteurs

permettant aux entreprises d’assurer leur processus d’apprentissage en permanence mais aussi de

prévenir les obstacles qui pourraient l’en empêcher.




En tout, il ressort de notre étude que l’entreprise est assimilable à une unité biologique

possédant la faculté cognitive. Ces caractères indiquent sa capacité à avoir de la finalité, de la

poursuivre et d’interagir avec son milieu pour la poursuivre. Elle utilise la cognition individuelle

pour former une sorte de d’organisation intelligente capable de percevoir, de mémoriser et de

résoudre des problèmes hors de la portée de ses solutions routinières qui la différencie des

machines. Elle est assimilable à une unité biologique qui doit choisir entre s’adapter à son

environnement changeant et/ou transformer son environnement pour lui correspondre et

correspondre à ses propres changements. Ces caractères créent un apprentissage continu et un

changement auto-engendré considéré comme seuls atouts que l’entreprise devraient posséder

pour assurer sa pérennisation. En tout, pour assurer sa pérennisation l’entreprise doit posséder le

caractère biologique et doit être aussi intélligente.

Pour terminer, on peut dire que la progression accélérée des sciences et de leurs

applications, le langage inédit des technologies nouvelles, l’invention attendue des structures

sociales, l’usure rapide des expériences et des compétences confrontent les managers à une

actualisation des connaissances, qui ne leur ont pas toujours été enseignée ni à l’université, ni par

leurs aînés.

La connaissance pourrait être soumise à un taux élevé d’obsolescence. Elle constitue une

opportunité pour les entrepreneurs et un barrage pour les routiniers. Par conséquent, l’Etat,

l’organisation ou la personne qui en manqueront seront voués à un rôle subalterne de dominés

économique.

Ainsi, on peut dire que l’apprentissage organisationnel est un vaste sujet et un bien beau

terme pour désigner ce que toutes les organisations devraient faire de façon naturelle, connaître,

acquérir, générer et maîtriser toutes les connaissances qu’elle veut utiliser.

Expliciter une connaissance implicite, innover, faire partager cette vision à ses collègues,

l’inscrire dans le système d’information plus vite que ses concurrents, parvenir enfin à apprendre

de ses échecs ou à faire apparaître les communautés d’intérêt de son secteur, surpasser ses

concurrents en mettant en valeur ses parties prenantes, tels sont les défis que doivent désormais

relever les entreprises.

Pour cela, il faut inventer les règles d’une économie de l’immatériel qui intègre le « capital

humain » afin de progresser vers une forme de société à la fois plus performante et plus humaine.




« Mais cela suppose également les frontières du pouvoir, au risque de remettre en cause

certaines institutions, certains statuts et certains territoires »63 et certains habitudes.

Dans ce sens, le plus grand ennemi de l’apprentissage organisationnel est le doute, le

manque de confiance en soi et aux autres.

Ce comportement qui est parfois observé chez certains individus et même chez certains

groupes est un obstacle permanent qui mérite une étude plus approfondie. Cette nouvelle

orientation de l’étude de l’apprentissage est encore à creuser, en associant la motivation

individuelle et collective au processus d’apprentissage organisationnel pour devenir une sorte de

culture d’entreprise. Dans cette nouvelle orientation, le caractère cognitif de l’organisation sera

l’association de processus de motivation et de l’intelligence individuel avec la capacité de

leadership des managers.

Cette perspective demande un travail de longue haleine et peut faire l’objet d’un

prolongement de notre étude car une telle étude demande plus de temps, de réflexion et de

moyens.

Mais en tous cas, on peut dire ici que quels que soient les efforts entrepris par l’entreprise,

si elle gagne en dépit de l’apprentissage, que ce soit l’apprentissage sur les événements dans le

passé et/ou sur les perspectives d’avenir possibles, sa survie à terme serait en sursis.

63 Jean Yves PRAX, Conférence-débat sur le thème « L’ homme et les réseaux de connaissances, nouveaux fac teurs de compétitivité »- 24 octobre 2008 (Amphi- A, DEGS, Université d’Antananarivo)

ANNEXES

ANNEXES

1996 1995 1997

1998

2000

2004

2005

2006

2007

1971 1904 1896

Rebranding de Telma : Fixe – Mobile - Internet

Mise en place du réseau métropolitain de Tana

en fibres optiques

Lancement de Telma Mobile

Telma met en place les infrastructures pour l’ADSL

Lancement du chantier

Backbone national

Mise en place des premiers Centres d’appels (Vocalys..)

Lancement du CDMA

(Fixe sans fil)

Création de la société DTS par Telma

et France Cable Radio (FCR)

Avènement de l’Internet à Madagascar

Lancement du GPRS/EDGE

Telma met en place les infrastructures pour le

SDSL

Privatisation de Telma

Telma offre les infrastructures pour la mise en

place et l’exploitation du

VSAT

Numérisation du réseau téléphonique avec le RNIS (Réseau

Numérique à Intégration de Service)

Naissance de TelmaNaissance de TelmaNaissance de TelmaNaissance de Telma

Telma offre les infrastructures nécessaires au lancement de

Madacom (Zain)

Telma offre les infrastructures nécessaires au

lancement d’Antaris (Orange)

L’Etat Malgache et France Cable et Radio créent

Stimad pour gérer les appels

internationaux

Mise en place de cabines

téléphoniques publiques à Antananarivo

Le téléphone est introduit à Antananarivo avec 28 lignes de services

A

NN

EX

E 1

: H

IST

OR

IQU

E D

E T

ELM

A

Direction de Développement

réseau

Direction du réseau d’accès

DGA Exploitation & Réseau

Direction du réseau national

Direction du réseau

international

DGA Service Client

DGA Ingénierie & Réalisation

DATM DI

DATM MA

DATM FI

DATM TU

DATM II

DATM I

DATM AB

DATM TO

CA

Direction Général

DGA Gestion Financière

DGA CAP DGA Ressources& Soutien

Direction de pilotage et de

Gestion

Direction des Ressources Humaines

Direction des Achats et

Gestion des Patrimoines

Direction des opérations financières

Direction des études et

ingénieries financières

AB : Antsirabé CAP : Cellule d’Analyse et Planification DATM : Direction d’Agence des Télécommunications

Malagasy DGA : Direction Général Adjoint DI: Diego FI: Fianarantsoa I: Tanà I II : Tanà II MA : Majunga TO : Toamasina TU : Tuléar


ANNEXE 2 : Organigramme de Telma avant Privatisation jusqu’en 2005


Conseillers spéciaux Nouveaux projets Réglementations

CA

PCA

Administrateur Délégué Contrôle Général

Elaboration et Contrôle des

Budgets

Audit et Contrôle Interne

Méthodes et Procédures

Contrôle de Gestion

Juridique

Direction Commercial

Marketing et Stratégie

Vente

Service Client

Direction Opérationnel

Développement Réseau

Réseau d’accès

Réseau International

Réseau National

Direction Administrative et Financière

APPRO

Gestion des Patrimoines

Affaires Générales

Ressources et Trésorerie

Comptabilité

Recouvrement

Direction Ressources Humaines

Gestion Personnels

Relation Sociale

Organigramme de Telma de 2005 jusqu’en 2007

Suite ANNEXE 2

Source : TELECOM MALAGASY (NO-683/08-DG)

DIRECTEUR GENERAL

Directeur des Clients Filaire (DCF)

Direction Commerciale (DCO)

Direction Centrale chargée des Relations

avec les institutions (DCR)

Direction des Systèmes d’Information (DSI)

Direction Déploiement (DDE)

Direction des Régions

Direction des Ressources Humaines (DRH)

Direction Administrative et Financière (DAF)

Direction Technique (DT)

DIRECTEUR GENERAL

Directeur de l’Audit et Contrôle

Directeur Conseil en Qualité

Directeur de Service chargé de la

Surveillance Interne

Division chargée de la Normalisation auprès des Administration

Direction des Moyens Généraux

Division Méthodes et Transformation

Division Affaires Fiscales et

Règlementaires

Division Supports Informationnels

Division Juridique

CONSEIL D’ADMINISTRATION

PCA PCA : Président du Conseil d’Administration

Organigramme de Telma de 2007 jusqu’en octobre 2008

Suite ANNEXE 2

Systèmes Rôles dans le fonctionnement de l'entreprise Gestionnaire du Système Accès au système et rôles des personnes ayant accès

Sage Logistique et Distribution - Gestion de stock et suivi des flux logistiques - Responsable Dépôt (avec Prestataire Interface Technology)

- Responsable Dépôt : Gestion du stock au niveau magasin central et suivi des flux logistiques - Responsable ADV grand public : Gestion des flux logistiques Telma Shop - Audit : Contrôle

Sage Gestion commerciale - Gestion des ventes (cartes, packs, etc.) - Responsable ADV Grand Public (avec Prestataire Interface Technology)

- Tous les points d'encaissements pour la vente - responsable ADV Grand public : suivi des activités de ventes - Audit : contrôle

Sage Gestion Comptable et Financière - Gestion comptable et financière de l'entreprise

- Responsable Comptabilité (avec Prestataire Interface Technology)

- Comptabilité - Audit : Contrôle

Sage Immo 1000 - Gestion des immobilisations

- Responsable Comptabilité (avec Prestataire Interface Technology)

- Comptabilité - Audit : Contrôle

Base de données clients prépayés - Gestion des clients Direction du système d'information Service client : Gestion des clients

@billity

- Gestion des clients postpayés dans @billity : - Base de données clients postpayés - Suivi des activations, suivi de modifications de service, dérangements - Suivi des recouvrements - Système de gestion des encaissements postpayés

Direction du système d'information

- Service client : Gestion des clients - Direction Technique et Direction Clients Filaires : Suivi des activations, suivi de modifications de service, dérangements - Dir. Recouvrement : Suivi des recouvrements - Points d'encaissement : enregistrement des encaissements postpayé (paiement de facture) - Audit : Contrôle

Tickets Gestion des réclamations clients Direction du système d'information

Tous les services traitant les réclamations clients (Services Client, Telma Shop, Direction Technique, Recouvrement, …)

Bases de données des RH Gestion des ressources humaines Direction des Ressources Humaines Direction des Ressources Humaines

Ariane Base de données des documents officiels de l'entreprise. Division Organisation Tous les services

Ophelie Forum officiel Direction du Système D’Information

Tous les services

AN

NE

XE

3:

SY

ST

EM

E D

’INF

OR

MA

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E L

A S

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BA

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ON

NE

ES

)

I- REMERCIEMENTS

II- Processus de changement :

1. L’introduction des innovation font-il objet de concertation ?

2. Si oui, Qui sont les participants ?

3. Comment les innovations sont –ils diffusés à tout le personnel ?

4. Au cours de ces 02 dernières années, l’entreprise a-t-elle adopté des mesures destinées à

simplifier les méthodes de travail ?

5. Votre travail suit-t-il une procédure précise*** ?

6. Si oui, Est-ce que vous avez participé dans son élaboration ?

7. Nombre(s) de modification(s) au cours des 12 derniers mois.

8. Qui déclenche le processus de leur modification ?

9. Selon vous, quelle(s) est (sont) le(s) élément(s) de base pris en compte dans le processus de

modification des procédures?

III- La structure de l’entreprise :

10. Nombre(s) de modification(s) de structure au cours des 02 dernières années.**

11. Raison(s) des modifications** :

12. Organe(s) participant(s) à la détermination de la structure**

13. L’entreprise autorise t-elle la participation collective dans une redéfinition de l’organisation du

travail ?

14. Au cours de ces 02 dernières années, l’organisation a-t-elle envisagé de décloisonner

certaines unités de travail ?

15. L’organisation donne-t-elle à ses employé les moyens de résoudre les problèmes sans se

référer à ses supérieurs ?

Peuvent-t-ils régler les problèmes qu’ils ont rencontré ?

IV- Système d’information interne

16. Système(s) de communication interne (s’il existe)**

17. Quelles sont les formes d’archivage et de stockage de l’information ?

Les chefs Les directeurs Les cadres Tous

OUI NON

Par travail de groupe Par auto-formation (mail, forum) Autres

Aucun De 01 à 03 De 03 à 05 06 et plus

Autres Vous Votre Supérieur H Le CA

L’objectif de l’entreprise Facteur environnemental L’innovation

Les expériences vécus Autres

Aucun De 01 à 03 De 03 à 05 06 et plus

Simplification des tâches Plus d’adaptabilité par rapport aux contextes

Plus de participation des personnels Réduire le nombre des niveaux hiérarchiques Autres

Chaque service Chaque Direction La Direction Générale Le CA Autres

Manuelle Electronique Les deux Autre

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

ANNEXE 4 : ORIENTATION DES INTERVIEWS

18. Qui peut y accéder ?

19. Quelle(s) structure(s) ou unité(s) gère (ent) le système d’information et/ou la base de

données* ?

20. Structure ou personne ayant accès au système d’information* :

21. Leur(s) contribution(s) dans son élaboration* :

22. La communication interne fait-elle l’objet d’efforts ?

23. Quel usage fait-on de la messagerie et de l’intranet

24. Existe-t-il des plates-formes permettant aux personnels d’émettre leurs suggestions pour la

bonne marche de leur travail ?***

Si oui, A qui doivent-ils les adresser ?

V- Motivation des personnels :

25. L’organisation tient-elle compte de l’esprit d’équipe dans la grille d’évaluation des

employés ?**

26. L’entreprise s’assure-t-elle de débattre de la contribution du personnel à la performance

globale de l’entreprise ?**

Des rencontres sont-elles prévues à cette fin ?

27. Existe-t-il de la politique permettant de stimuler la créativité et l’apprentissage de tous les

personnels ?**

Si elle existe, sont-t-elles satisfaisantes ?

28. Sur le lieu de travail, les idées et suggestions du personnel font-elles l’objet d’une attention

spéciale ?

Dans quel opportunité(s)* ?

29. L’organisation a-t-elle défini une politique garantissant la fidélité des collaborateurs-clés ?**

Exemple(s)* :

30. Ces politiques font-elles l’objet d’une application rigoureuse ?

31. Participation et consultation des personnels dans la définition des objectifs de l’entreprise

32. Participation et consultation des personnels dans la planification de ses tâches***

VI- REMERCIEMENT ET DEMANDE D’ACCEPTATION SUR DES EVENT UELLES SUITE DE

L’ETUDE.

a. * Réponse libre b. ** Questions destinées uniquement aux membres de la direction c. *** Questions destinées uniquement aux personnels

Vous Votre Supérieur H Le CA Autres

Partage d’information

Outil de formation continue

Accélérer le processus de travail Autres

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

OUI NON

Suite ANNEXE 04

QuestionsQuestionsQuestionsQuestions Réponse "OUI" Réponse "NON"

ProfilsProfilsProfilsProfils A B C D E F G H Totaux (%) A B C D E F G H Totaux (%)

1 1 2 2 2 4 6 3 100 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1 2 2 2 3 5 1 80 0 0 0 0 1 1 0 10

5 0 0 0 0 6 3 47,3684211 2 2 2 2 0 0 42,1052632

13 1 2 2 2 3 5 3 90 0 0 0 0 1 1 0 10 14 1 2 2 2 4 6 1 90 0 0 0 0 0 0 0 0

15 1 2 2 1 2 2 2 60 0 0 0 1 2 4 1 40

15' 1 2 2 1 2 2 2 60 0 0 0 1 2 4 1 40 16 1 100 1 100 22 1 2 2 2 4 6 3 100 0 0 0 0 0 0 0 0

24 2 2 2 4 4 1 78,9473684 0 0 0 0 2 0 31,5789474

25 1 100 0 0 26 1 100 0 0 26' 1 100 0 0 27 1 100 0 0 27' 1 100 0 0 28 1 2 2 2 3 3 2 75 0 0 0 0 1 3 0 20 29 1 100 0 0 30 1 2 2 2 3 2 1 65 0 0 0 0 1 4 0 25 31 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 2 2 4 6 3 100 32 2 2 2 4 4 0 73,6842105 0 0 0 0 2 3 26,3157895

TOTAL 0 1 2 2 2 4 6 3 0 1 2 2 2 4 6 3 A =profils

A= Directeur N-1 B= Directeur N-2 = Pas de réponse C= Chef de Département D= Chef de Service = Questions posées uniquement aux membres de la direction E= Chef de Mission F= Cadres

= Questions posées uniquement aux personnels

G= Agents d'exécution

H= Autres (Stagiaires,CDD) 1 Questions

I - REPONSES BINAIRES

A

NN

EX

E 5

: T

AB

LEA

UX

RE

PR

ES

EN

TA

NT

S L

ES

RE

PO

NS

ES

DE

S IN

TE

RV

IEW

ES

II - REPONSES MULTIPLES

QuestionsQuestionsQuestionsQuestions Question n°2 Question n°3 Question n°7 Question n°8

PROFILS 1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4

A B 0 0 1 C 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 2 D 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 2 E 1 0 1 0 2 0 0 0 0 0 2 F 0 0 4 0 4 0 0 0 0 0 3 G 1 1 4 0 6 0 0 0 1 0 5 H 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 Réponses (en %) 20 5 75 0 84 0 0 0 5 0 74

Question n°9 Question n°10 Question n°11

1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5

1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 2 2 2 2 0 2 2 2 2 0 2 2 2 2 0 4 4 4 4 0 6 6 6 6 0 3 3 3 3 0

100 100 100 100 0 0 100 0 0 100 100 0 100 0

Sui

te A

NN

EX

E 0

5

Question n°12 Question n°17 Question n°18 Question n°23

1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 1 6 6 6 6 6 4 6 1 3 3 3 3 3 0 3 0

100 100 100 0 0 0 0 100 0 100 100 100 100 100 70 100 45

A= Directeur N-1

B= Directeur N-2 A = Profils

C= Chef de Département

D= Chef de Service Question n°1 = Questions

E= Chef de Mission

F= Cadres 1 = Réponses possibles

G= Agents d'exécution

H= Autres (Stagiaires,CDD) = Questions posées uniquement aux membres de la direction

= Questions posées uniquement aux personnels

= Pas de réponse

= Réponses libres

Sui

te A

NN

EX

E 0

5

Questions Question n°19 Question n°20 Question n°21 Question n°23 Question n°24' Question n°28' Question n°29'

Profils 1 2 3 4

A

B DSI TOUS Consultation Participation

- Selon chaque direction et/ou service

- Rémunération - Promotion - Participation

C DSI TOUS - A ses supérieurs -OPHELIE

- Discussion individuelle

- Brainstorming

D DSI TOUS - A ses supérieurs -OPHELIE

- Réunion de service

- Brainstorming

E DSI TOUS - A ses supérieurs -OPHELIE

- Réunion de service

- Brainstorming

F DSI TOUS - A ses supérieurs -OPHELIE

- Réunion - Brainstorming

G DSI TOUS - A ses supérieurs -OPHELIE

- Réunion - Brainstorming

H DSI TOUS - A ses supérieurs - Réunion

III - REPONSES MULTIPLES

Sui

te A

NN

EX

E 0

5

BibliographieBibliographieBibliographieBibliographie

La plaLa plaLa plaLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page AAAA

BIBLIOGRAPHIE, WEBOGRAPHIE ET CONFERENCE

Liste des ouvrages :

- (Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers), Annuelle 2000 des élèves des arts et métiers : Knowledge Management, Edition Dunod, Paris, 2000, 386 pages.

- (Equipe des professeurs du département stratégie et politique d’entreprise du Groupe HEC Paris), STRATEGOR, Politique Générale de l’Entreprise, 4ème édition, Edition Dunod, Paris, 2005, 880 pages.

- ANSOFF I., MC DONNEL E.I., Stratégie du développement de l’entreprise, Collection les classiques EO, Les Editions des Organisations, Paris, 1989, 288 pages.

- ARGYRIS C., SCHÖN D., Apprentissage Organisationnel : Théorie, Méthode, Pratique Edition DeBoeck, Bruxelles, 1996, 384 pages.

- AUDIGIER G., Les études marketing, Edition Dunod, Paris 1992, 132 pages.

- BOUCHIKI H., Structuration des organisation : concepts constructivistes et étude de cas, Edition Economica, Paris 1990, 145 pages.

- BROUSSEAU E., RALLET A., « Le rôle des technologies de l’information et de la communication dans les changements organisationnels » in Economie de la connaissance et organisation, Edition l’Harmattan, Paris, 1997, 256 pages.

- BRUNEAU J-M., PUJOS J-F., Le management des organisation dans l’entreprise : ressources humaines et systèmes d’information, Les Editions d’Organisation, Paris 1992, 122 pages.

- BURNS T., STALKER G., The management of innovation, Edition Tavistock, Londres, 1961, 269 pages.

- CYERT R.M., MARCH J.G., Processus de prise de décision dans l’entreprise, Edition Dunod, Paris 1970, 342 pages.

- DE KETELE J-M, ROEGIERS X., Méthodologie du recueil d’informations : fondements des méthodes d’observations, de questionnaires, d’interviews et d’études de documents, Edition De Boeck, Bruxelles, 1993, 228 pages.

- DE KETELE J-M., Observer pour éduquer, Edition Peter Lang, Bern, 1980, 214 pages.

- GERTZ D., BAPTISTA J., Croître, un impératif pour l’entreprise, Edition Village Mondial, Paris, 1996, 210 pages.

- JACOBS G., Le système d’information pour la stratégie d’entreprise, Edition Hermès, Paris, 1993, 134 pages.

- KREITNER L.F., Organizational Behaviour Modification, 2ème Edition, Glenview III Scott, Fersman 1975, 192 pages.

- LORSCH J., LAWRENCE P., Adapter les structures – Intégration ou différenciation, Editions d’Organisation, Paris 1994, 237 pages.

- MARCHESNAY M., Management Stratégique, Les éditions de l’Adreg, Paris, 2004, 284 pages.

- MINTZBERG H., Structure et Dynamique des Organisations, Edition d’Organisation, Paris, 1982, 434 pages.


La plaLa plaLa plaLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page BBBB

- MOINGEON, B., « Gestion des connaissances et entreprise apprenante : apprendre à gérer le Learning Mix » in Peut-on former les dirigeants ?l’apport de la recherche, Edition l’Harmattan, Paris, 2003, 306 pages.

- NIZARD G., Les métamorphoses de l’entreprise : pour une écologie du management, Edition Economica, Paris, 1991, 281 pages.

- NONAKA I., TAKEUCHI H., La connaissance créatrice, la dynamique de l’entreprise apprenante, Collection Management, Edition De Boeck Université, Bruxelles, 1997, 320 pages.

- PIAGET J., La naissance de l’intelligence chez l’enfant, Edition Delachaux et Niestle, Neuchâtel, 1959, 429 pages.

- PROBST G., BÜCHEL B.S., La pratique de l’entreprise apprenante, Edition d’Organisation, Paris, 1995, 210 pages.

- SENGE P., La cinquième discipline. L’art et la manière des organisations qui apprennent, Edition First, Paris, 1991, 462 pages.

- THIETART A.R., Méthodes de recherche en management, 2ème Edition, Edition Dunod, Paris, 2003, 537 pages..

- Varieties of Managerial Learning :Organizational Dynamics, Automne 1987

- VROOM V.H., Work and motivation, Edition John WILEY &SONS, New York, 1964, 332 pages.

Liste des Journaux et Revues:

- «TELMA Corporate Review», décembre 2007, 20 pages.

- DI MAGGIO P.J., POWELL W.W., «The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields », American Sociological Review, vol. 48, Novembre 1983, p.147-160.

- DRUCKER P., « Business Objectives and Survival Needs: Notes on a Disciplines of Business Enterprise », in The journal of Business, vol 31, New York, Avril 1958, page 81.

- FLAUBERT G., « L’avenir nous tourmente et le passé nous retient : Voilà pourquoi le présent nous échappe », in « Croissance ou Survie (02) ? »Département de Management Université LAVAL, 1990, page 1.

- GARVIN D., « Construire une organisation intelligente », in Harvard Business Review, n°04, july-august 1993, p78-91.

- GIOIA D.A., MANZ C., « Linking Cognition and Behaviour: A script Processing Interpretation of Vicarious Learning »- Academy of Management Review, n°10, 1985, p.527-539.

- GUILHON A., « Le changement organisationnel est un apprentissage », Revue Française de Gestion, n°120, Septembre-Octobre, Paris 1998, p.98-107.

- HEDBERG N., «How organizations learn and Unlearn in P.C », in Handbook of Organizational Design, Oxford University Press, Oxford 1981, p.12.

- IGALENS. & NIOCHE. « A propos du bilan social, trois voies de l’innovation sociale », Revue Française de Gestion, n° 12-13. nov-déc 1977, page 4.


La plaLa plaLa plaLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page CCCC

- KOENIG G., « L’apprentissage organisationnel : repérage des lieux », Revue française de Gestion, n° 160, Janvier/Février 2006, p.293-306.

- LAWRIE G., COBBOLD I, « Classification of Balanced Scorecards based on their effectiveness as strategic control or management control tools », Performance Measurement Association, New York, 2002, p.1-15.

- LAZARIC N., MANGOLTE P-A., « Routines et mémoire organisationnelle : un questionnement critique de la perspective cognitiviste », in Revue internationale de Systémique, vol. 12, 1998, p. 27-49.

- LEVITT B., MARCH J.G., « Organizational Learning » in Annual Review of Sociology, volume 14, Aug 1988, p.319-338.

- MIDI MADAGASIKARA, N°7688 du vendredi 21 novembre 2008.

- MIDI MADAGASIKARA, N°7227 du lundi 14 mai 2007.

- MINER, A.S., MEZIAS, S.J., « Ugly ducking no more: Pasts and Futures of Organizational Learning Research », in Organizational Science, vol. 7, 1996, p.88-99.

- QUINN J.B., « Strategic outsourcing : leveraging knowledge capabilities», in Sloan Management Review, vol 40, n°04, 1992, p.9-91.

- REGNIER F., « Connaissances tacites : un rôle stratégique dans l’entreprise », in Revue Française de Gestion, n°105, Septembre-Octobre 1995, p.30-42.

- REIX R, « Les technologies de l’information, facteurs de flexibilité ? », in Revue Française de Gestion, n°123, mars.-avril.-mai 1999, p.111-119.

- SAÏAR, GREFEUILLE, « L’etat de l’art : vers de nouveaux paradigmes stratégiques », Working Paper, n° 401, Institut d’Administration des Entreprises IAE Université Aix-Marseille III, septembre 1992.

- SEVILLE G.M., « La mémoire organisationnelle », Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1995, p: 43-48.

- SHRIVASTAVA P., « A typology of organisational Learning Systems », in Journal of Management Studies, Vol 20, janvier1983, p.1-28.

- TAYLOR F.W., « La direction scientifique des entreprises », in Management des Organisations et Stratégies, Dossier 2 (Une approche théorique des organisations), 2005, page 3.

- TEECE D.J., « Capturing value from knowledge assets: the new economy, markets for know-how, and intangible assets », California Management Review, n°40, 1998, p.55-79.

- TEECE, WINTER, « Les frontières des entreprises: vers une théorie de la cohérence de la grande entreprise », Revue d’Economie Industrielle, n°51, premier trimestre 1990, p.238-254.

- THEVENOT L, FRANCE-LANORD B., « Systèmes d’information : un précurseur », Revue Française de gestion, juin- juillet- août 1993, p.96-111.

- V.ALBINO, GARAVELLI, SCHUMA, « Knowledge transfer and inter-firm relationship in industrial districts: the role of the leader firm » ; 12ème conférence de l’AIMS (Association Internationale de Management Stratégique) 1999.

- VERNA G., « Croissance ou Survie (02) ? » Département de Management, Université LAVAL, Québec 1990, 15 pages.


La plaLa plaLa plaLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprisece de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise Page Page Page Page DDDD

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- http://www.managmarket.com

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- http://www.strategie-aims.com (AIMS)

- http://www.strategy-business.com/books/96198

- http://www.telma.mg

Conférence-débat:

- PRAX J.Y, MONTIER S., (POLIA Consulting), L’homme et les réseaux de connaissances, nouveaux facteurs de compétitivité,AMPHI-A DEGS, UNIVERSITE D’ANTANANARIVO, 24 Octobre 2008 .

Tables des matièresTables des matièresTables des matièresTables des matières

La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseés de l’entrepriseés de l’entrepriseés de l’entreprise Page Page Page Page EEEE

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. 1

SOMMAIRE ............................................................................................................................. II

LISTES DES ABREVIATIONS, DES FIGURES, DE TABLEAU ET DES ANNEXES ..... III

RESUME ANALYTIQUE ....................................................................................................... IV

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 2

PREMIERE PARTIE: ANALYSE THEORIQUE DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DANS LA POURSUITE DES FINALITES DE L’ENTREPRISE .. 12

INTRODUCTION ................................................................................................................ 12 CHAPITRE1. LA CONNAISSANCE ET L’APPRENTISSAGE ...................................................... 13

Section 1. Catégories et rôles de la connaissance dans l’entreprise .............................. 13 1-1. Catégories de connaissance selon Nonaka et Takeuchi ................................... 13 1-2. Catégories de connaissance .............................................................................. 14 1-3. la connaissance organisationnelle selon l’approche sociocognitive ................ 16 1-4. les modes de développement des connaissances dans l’entreprise .................. 17 Résumé du Chapitre I, Section 1 .................................................................................. 18

Section 2. l’apprentissage individuel et organisationnel ............................................... 19 2-1- L’apprentissage individuel ............................................................................... 19 2-2- L’apprentissage organisationnel ....................................................................... 20 2-3- L’apprentissage individuel et organisationnel, deux perspectives complémentaires ........................................................................................................... 21 Résumé du Chapitre I, Section 2 .................................................................................. 22

CHAPITRE2. LES FORMES, TYPES ET NIVEAU DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ..... 23 Section 1. Formes du processus d’apprentissage organisationnel ................................. 23

1-1. L’apprentissage organisationnel comme processus d’adaptation .................... 23 1-2. L’apprentissage organisationnel comme processus d’imitation ....................... 23 1-3. L’apprentissage organisationnel comme processus d’innovation et d’expérimentation ......................................................................................................... 24 1-4. L’apprentissage organisationnel comme capitalisation de l’expérience .......... 25 Résumé du Chapitre II, Section 1 ................................................................................. 25

Section 2. les types de systèmes d’apprentissage organisationnel ................................ 26 2-1- Les systèmes d’apprentissage organisationnel centralisés ............................... 26 2-2- Les systèmes d’apprentissage organisationnel mythologiques ........................ 26 2-3- La culture de la recherche d’information ......................................................... 27 2-4- Les systèmes d’apprentissage participatifs ...................................................... 27 2-5- Les systèmes de gestion formels ...................................................................... 27 2-6- Les systèmes d’apprentissage formalisés ......................................................... 28 Résumé du Chapitre II, Section 2 ................................................................................. 28

Section 3. les niveaux de l’apprentissage organisationnel ............................................ 29 3-1. L’apprentissage en simple boucle .................................................................... 29 3-2. L’apprentissage en double boucle .................................................................... 30 3-3. L’apprentissage en triple boucle ...................................................................... 30 Résumé du Chapitre II, Section 3 ................................................................................. 31

CHAPITRE3. COMMENT LES ENTREPRISES FONT-ELLES VALOIR ET PROFITER DU PROCESSUS

D’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL POUR ATTEINDRE SES FINALITES? ............................. 33 Section 1. Impliquer le processus d’apprentissage organisationnel dans le système « entreprise » .................................................................................................................... 33


La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseés de l’entrepriseés de l’entrepriseés de l’entreprise Page Page Page Page FFFF

1-1. Intérioriser une pensée systémique .................................................................. 33 1-2. Acquérir la maîtrise personnelle (Personal Mastery) ....................................... 34 1-3. Clarifier et remettre en cause les modèles mentaux (Mental Models) ............. 34 1-4. Construire une vision partagée (Shared Vision) .............................................. 35 1-5. Apprendre en équipe (Team Learning) ............................................................ 35 Résumé du Chapitre III, Section 1 ............................................................................... 35

Section 2. le « Learning Mix » : 04 dimensions à prendre en compte pour intégrer le processus d’apprentissage organisationnel ....................................................................... 36

2-1- La dimension technologique (Les systèmes d’information) ............................ 37 2-2- La dimension organisationnelle (une structure apprenante) ............................ 37 2-3- La dimension stratégique (gestion d’un portefeuille de connaissances) .......... 38 2-4- La dimension culturelle (une identité apprenante) ........................................... 38 Résumé du Chapitre III, Section 2 ............................................................................... 39

Section 3. les déterminants de performance de l’apprentissage organisationnel .......... 40 3-1- La réorientation des compétences .................................................................... 40 3-2- La capacité d’information ................................................................................ 40 3-3- La motivation et la promotion de l’initiative personnelle ................................ 41 Résumé du Chapitre III, Section 3 ............................................................................... 42

Section 4. Relations entre apprentissage organisationnel et finalités de l’entreprise .... 42 4-1- Apprentissage organisationnel et croissance de l’entreprise ............................ 43 4-2- L’apprentissage organisationnel et la création du profit .................................. 44 4-3- Limite de l’action de l’apprentissage organisationnel ...................................... 45 Résumé du Chapitre III, Section 4 ............................................................................... 46

CONCLUSION .................................................................................................................... 48

DEUXIEME PARTIE: ANALYSE EMPIRIQUE DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL DANS LA POURSUITE DES FINALITES DE L’ENTREPRISE .. 50

INTRODUCTION ................................................................................................................ 50 CHAPITRE 1- METHODOLOGIE DE RECHERCHE UTILISEE .................................................... 51

Section 1. Démarches .................................................................................................... 51 1-1- L’observation participative : ............................................................................ 51 1-2- L’interview semi-dirigée .................................................................................. 52 Résumé du Chapitre I, section 1 ................................................................................... 53

Section 2. choix des cibles ............................................................................................ 54 2-1- Choix de la société ........................................................................................... 54 2-2- Choix des cibles ............................................................................................... 54 Résumé du Chapitre II, Section 2 ................................................................................. 56

Section 3. contexte de la collecte des données .............................................................. 56 Résumé du Chapitre I, Section 3 .................................................................................. 57

CHAPITRE 2- ETUDE DE LA SOCIETE ................................................................................... 58 Section 1. Présentation de la société ............................................................................. 58

1-1- Identité, missions et produits : .......................................................................... 58 1-2- Historique ......................................................................................................... 59 1-3- Organisation de la société ................................................................................ 60 Résumé du Chapitre II, Section 1 ................................................................................. 61

Section 2. Déroulement de l’étude ................................................................................ 61 2-1- L’élaboration des questionnaires ...................................................................... 61 2-2- Introduction de l’interview ............................................................................... 63 2-3- Recueil des données ......................................................................................... 63 2-4- Traitement des données .................................................................................... 65


La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalitLa place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entrepriseés de l’entrepriseés de l’entrepriseés de l’entreprise Page Page Page Page GGGG

Résumé du Chapitre II, Section 2 ................................................................................. 66 Section 3. Résultat des études ....................................................................................... 66

3-1. les changements vécus par la société ............................................................... 67 3-2. Les indicateurs de l’apprentissage dans la société ........................................... 68 Résumé du Chapitre II, Section 3 ................................................................................. 74

CHAPITRE 3- COMPARAISON DE L’ANALYSE THEORIQUE ET EMPIRIQUE ............................. 75 Section 1- Discussion sur l’effectivité de l’apprentissage organisationnel ................... 75

1-1- La finalité et l’apprentissage organisationnel en simple boucle ...................... 75 1-2- La finalité et l’apprentissage organisationnel à double et triple boucle ........... 77 Résumé du Chapitre III, Section 1 ............................................................................... 79

Section 2- Contexte de l’apprentissage organisationnel ................................................ 80 2-1- Le système d’information et apprentissage organisationnel ............................ 80 2-2- La structure et l’apprentissage organisationnel ................................................ 81 2-3- Motivation du personnel et apprentissage organisationnel .............................. 84 Résumé du Chapitre III, Section 2 ............................................................................... 86

Section 3- Proposition de modèles théoriques ............................................................... 86 Résumé du Chapitre III, Section 3 ............................................................................... 89

CONCLUSION .................................................................................................................... 91

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 93

ANNEXES .................................................................................................................................. I

BIBLIOGRAPHIE, WEBOGRAPHIE ET CONFERENCE .................................................... A

Notice : RALAIMAZAVA Barnabé Ghislain

La place de l’apprentissage organisationnel dans la poursuite des finalités de l’entreprise/

Mémoire DEA de RALAIMAZAVA Barnabé Ghislain – ANTANANARIVO : Université

d’Antananarivo/ DEGS/ Département Economie/ Option Sciences de Gestion, 2009 : Fig.,

Tabl., Bibl., 101 pages.

Mots clés : Connaissances, apprentissage organisationnel, perfectionnement continu,

adaptabilité dynamique, pérennité.

RESUME :

Notre étude vise ici à chercher l’opportunité que l’apprentissage organisationnel réserve

dans la construction des avantages spécifiques durables pour poursuivre les finalités de

l’entreprise, mais aussi d’évaluer l’adaptation des contextes organisationnels existants à la

participation collective pour bien intérioriser ce processus. Après les études théoriques et les

vérifications pragmatiques effectuées dans l’entreprise, il ressort que l’intériorisation de

l’apprentissage organisationnel donne à l’entreprise une nouvelle vision plus systémique, plus

dynamique et plus humaine par rapport à l’environnement et favorise l’innovation et le

perfectionnement continu. Ces derniers constituent la base de l’adaptabilité dynamique de

l’entreprise qui forme l’élément de base de sa survie durable. Par conséquent, la maîtrise du

processus d’apprentissage organisationnel est une étape très cruciale pour assurer le changement

continuel et la pérennisation de l’entreprise.

ABSTRACT:

Our survey aims to look for the opportunity that the organizational learning reserves in

constructing the lasting specific advantages in order to achieve the finalities of the enterprise,

but also to reckon the adaptation of the existing organizational contexts to the collective

involvement to really internalize this process. After the theoretical researches and the pragmatic

verifications carried out in the enterprise, it results that the internalization of the organizational

learning gives to the enterprise a new more systemic, dynamic and human vision in relation to

the environment and encourages innovation and continuous perfection. These last constitute the

basis of the dynamic adaptability of the enterprise that forms the element of basis of its lasting

survival. Therefore, the organizational learning process mastery is a very crucial step to ensure

the continual change and the perpetuation of the enterprise.

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