La Negociacion
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE CONTABILIDAD
PROYECTO FINAL – MS WORD
Curso: PROGRAMAS DE CÓMPUTO I
Docente: MARÍA GUADALUPE ÑOPO TORRES
Alumna: DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPÉN
Código: 142PE53972
Fecha de Presentación: 14/08/2015
CHICLAYO – PERÚ
2015
LA NEGOCIACIÓN | DEYSI YOVANA GAMARRA SAMPÉN
TABLA DE CONTENIDO
Introducción 3
¿Qué es la negociación? 4
Negociación efectiva 5
Tácticas, estrategias y técnicas de negociación 9
Estilos de negociación 20
¿Cómo negociar exitosamente? 21
Método Harvard de negociación 23
¿Cómo romper barreras en la negociación? 26
Referencias de fuentes electrónicas en línea 29
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INTRODUCCIÓN
Para mí, la importancia de la negociación es algo crucial, ya que de ella depende
el poder obtener muchos de los factores primordiales para la subsistencia de hoy
en día, tanto en el ámbito laboral como en el ámbito de lo familiar, así como con
uno mismo, la negociación, crea vínculos tan fuertes con las personas, que puedo
decir, sin temor a equivocarme, que es la herramienta de comunicación de gran
importancia, para todas las personas en general, pilar de grandes civilizaciones, ya
que gracias a cómo negocian los líderes es como logran grandes cosas para la
sociedad. La negociación ejerce influencia sobre todas las personas, brinda la
oportunidad de convertirnos en las personas exitosas, es un camino al cual mucha
de las personas no le da la importancia que se merece, por lo que tiende a
olvidarla, perdiendo en muchas ocasiones el camino de nuestro propio éxito.
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TEMA 9: LA NEGOCIACIÓN
¿Qué es la negociación?
La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas,
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla
generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o
situaciones que impliquen acciones multilaterales especificando algo. (Marquez
C., 2014)
Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las
áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como
defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más
favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar
el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando
entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación «acertada» en esta
área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los
resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
El éxito o el fracaso de nuestras cotidianas negociaciones determinarán el grado
de felicidad en nuestra vida y el grado de éxito que logremos; entendiéndose como
tal no sólo al aspecto económico.
Por todo esto, negociar merece la pena ser estudiado. Una parte del éxito de
negociar consiste en mantener presentes algunos principios de tipo general:
Recordar y tener presente que en la mayoría de nuestras actividades se
requiere alguna negociación y que como tal hay que afrontarla.
Negociar no es el arte de mentir, sino es el reto de convencer.
Negociar implica exponer nuestros puntos de vista, recibir otros y estar
dispuestos a que de su mezcla e interrelación salgan las soluciones
convenientes.
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El mejor negociador no es aquel que hace sentir que gana "de todas,
todas", sino aquel que logra que todos los que tuvieron que ver en la
negociación sientan que han tenido éxito con la solución adoptada.
El arte de negociar debe implicar en toda ocasión, tanto cuidado, tanta
madurez y tanta preocupación como si siempre se estuviese negociando un
punto de vista fundamental con un ser querido.
Negociar requiere saber con claridad lo que se quiere y poder
fundamentarlo, así como tener la capacidad de expresarlo y defenderlo.
Negociar implica el deseo de superación.
Cuando una comunidad autónomamente se preocupa por su seguridad ciudadana,
se está preocupando por ejercer los derechos humanos y garantías políticas que le
permiten desarrollarse y accionar socialmente, facilitando así la realización con
dignidad de sus integrantes. El entrenar a líderes comunitarios en la resolución
pacífica de conflictos contribuirá a aumentar su competencia social general, social
y personal y reducir, minimizar, controlar y prevenir la violencia al interior de su
comunidad.
Negociación efectiva
La negociación efectiva es la forma de intentar resolver, mediante la discusión los
problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de
los que estos forman parte. Es la forma más racional de solucionar los problemas
entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para
cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontación de ideas
que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solución a un
enfrentamiento existente. (Alamillo, 2008)
Existen 2 etapas para que se dé una negociación efectiva, hay que tener mucho
cuidado de seguirlas y apoyarse en un equipo cuando sea necesario.
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1° Etapa: Se podría decir que es la etapa de introspección interior y exterior, está
conformada por: Principios de la negociación, identificación de fuentes de poder,
y la gestión de la información.
A continuación detallaremos cada una:
Principios de la negociación
1. Plantear nuestro caso de forma ventajosa
2. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder
3. Conocer a la otra parte.
4. Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
5. Fijarse unas metas ambiciosas
6. Gestionar la información con habilidad.
7. Hacer las concesiones conforme a lo establecido.
Identificación de fuentes de poder estas pueden ser:
Poder organizativo.- Surge de la posición dentro de la organización o de su
influencia dentro de la organización
Poder intelectual.- Surge de sus conocimientos y de su capacidad de
persuasión.
Poder personal.- Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su
posición. Surge de su capacidad para negociar con habilidad y de su
confianza en el resultado.
Poder situacional.- Surge de las ventajas inherentes a la situación.
Poder de obstrucción.- Surge de su capacidad para obstruir, obstaculizar o
provocar molestias a la otra parte.
Gestionar la información con habilidad.
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1. Asegurar la disponibilidad de información que apoya su caso. Comprender
la información pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y
discutirla de manera eficaz. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar
nuevos datos durante la negociación.
2. Proporcionar a la otra parte información que apoye nuestra posición.
3. Cerciorarse que la información de apoyo es presentada en el momento más
oportuno.
4. Extraer toda la información posible de la otra parte antes de tomar alguna
decisión.
5. Desechar información que apoye la posición de la otra parte.
2° Etapa: Esta etapa es la operativa y básicamente se describe el plan para
realizar una negociación está conformada por: La preparación, discusión, señales,
propuestas, el paquete, el intercambio y el cierre, estas se detallan a continuación:
Preparación
Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una negociación
satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelará en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de
la fase de preparación podemos distinguir diversas cuestiones importantes:
Establecer los objetivos claramente de ésta.
Obtener toda la información posible.
Hacer un orden de concesiones posibles.
Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay
un equipo de personas por cada una de las partes.
Discusión
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Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata
de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones
y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
Las señales
Son matizaciones aplicadas a una declaración de posición.
Las propuestas
Una propuesta es una oferta o una petición diferente a la posición inicial
El paquete
Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse incluso
los temas más simples. Cuanto mayor sea el número de temas que pueden entrar
en el paquete, más libertad existe para el montaje del mismo.
El intercambio
Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa
Cierre
La finalidad de éste es llegar a un acuerdo.
Acuerdo
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La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte
que el resumen coincide con lo acordado.
Tácticas, estrategias y técnicas de negociación
Estrategias:
La estrategia es el conjunto de acciones que se van a llevar a cabo durante la
negociación para alcanzar los objetivos fijados. Es el QUÉ se hará, es decir, un
plan de acción donde se van a utilizar un conjunto de tácticas. (Suárez, 2012)
Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):
El objetivo es encontrar fórmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas
partes, y llegar a una solución que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las
dos o más partes salgan muy beneficiadas.
Ejemplo: se está negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede
pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al
acuerdo de hacer el pago a los 30 días, así al cliente le da tiempo de reunir ese
dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones.
Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):
El objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en
la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento
utilizado consiste en hacer las máximas demandas, manteniéndose rígido en esa
postura sin concesiones. Esta estrategia es la más frecuente al principio de toda
negociación. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar
como sea.
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Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta
comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se
aprovecha de esa exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista
acabe comprando a un precio superior.
Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son
las siguientes:
Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un
comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra
parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a
su favor.
Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han
obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando
implicará mayores costos”.
Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se
evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la
empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el
que negocia.
Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar
concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o
concederlas como algo excepcional.
Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como
chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de
su posición.
Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):
Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a
grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las
partes. El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como
muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-
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ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a
ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.
Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creación,
dónde el proveedor le facilita las compras sabiendo que así la fidelizará y esto le
supondrá futuras compras.
Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):
En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociación. Consiste en
plantearse que nuestras pérdidas van a ser menores o iguales que las de la otra
parte.
Ejemplo: un proveedor y un cliente están negociando el precio de la compra,
ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el máximo beneficio.
Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable
como esperaban pero que está bien para los dos.
Tácticas:
Las tácticas son el CÓMO se realizará, es decir, son aquellas maniobras enfocadas a corto plazo para alcanzar las metas. Son opciones dentro de una estrategia.
Tácticas de desarrollo:
Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a
la otra parte y no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Ejemplos:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra
parte quien vaya por delante.
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Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el
primer paso.
Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las
de la otra parte o en un lugar neutral.
Tácticas de presión:
Las tácticas de presión tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del
contrario. Sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que
buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Pueden dividirse
en tres grupos:
Tácticas obstructivas: este tipo de técnicas pretenden poner resistencia a
las argumentaciones y las presiones de la otra parte.
Tácticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte
ofreciéndole una salida a través de la propuesta de acuerdo.
Tácticas engañosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeñas
trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visión errónea de
las cosas.
Ejemplos de tácticas:
Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer
concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. “Es lo
máximo que puedo ceder…”.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. “Por esas condiciones no te
compro, y ya me encargaré que tus demás clientes tampoco te compren…”.
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Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de ánimo, es decir, engañar al oponente. “Si hablo con mi superior
puede que te mayor crédito…”.
Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle
tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca
intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas
interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido"…
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que
la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la
otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo
de nuevas exigencias. “El pago que sea en vez de 30 días a 60 días…”.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de
la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de
la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas
exigencias. “No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad
está limitada a…”.
Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican
habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto
bueno.
Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las
partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se
sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea
consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.
“Se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla
más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una
claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
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relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono,
etc.”
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.
“Se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija
la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se
deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último
momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a
cerrar un acuerdo de prisa y corriendo”.
El restante, la sobra o la migaja: consiste en pedir algún detalle adicional de lo
que se está comprando (regalo o valor agregado). “Si te lo compro a ese precio, te
encargas del transporte…”.
Petición de ayuda: cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros
zapatos y piense que haría en nuestro lugar en una determinada situación.
“Entiende mi situación…”
La negociación posicional: es aquella negociación mediante la cual las partes
negociadoras fijan sus posiciones respecto al asunto en conflicto y mediante el
juego de las sesiones alcanzan un acuerdo. “Llegan a un acuerdo en el plazo de
pago…”.
Arrastrar los pies: el negociador realiza movimientos muy cortos en sus
sesiones. Sus sesiones son muy pequeñas y se aleja muy poco de su posición
inicial. De esta forma, pretende que el adversario realice movimientos más largos
para alcanzar el acuerdo. “Mi límite es muy corto…, no puedo bajar más…”.
Engaño deliberado: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos
o hechos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Para emplearla
hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. “Si se lo
compro a X, me hace un descuento… y ya lo tengo casi cerrado, pero prefiero
comprarte a ti…”.
Amenazar con abandonar la negociación: consiste en comunicar al adversario
que si no cede en una pretensión importante, daremos por finalizada la
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negociación. Los buenos negociadores nunca realizan amenazas, sino advertencias
resaltando que las consecuencias son independientes de su voluntad en el caso de
no alcanzar un acuerdo. “No tengo mucho tiempo, si no llegamos a un acuerdo
daré por finalizada la reunión…”.
Sesiones previas a la negociación: establecer condiciones previas para negociar a
la otra parte, obteniendo concesiones antes de comenzar a negociar. “Nos vemos
mañana y vamos concretando la compra…”.
Socio duro: solicitar o negar una cesión basándose en la existencia de un socio
duro que no la autoriza. “Tengo que consultarlo con mi superior…”.
Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios
futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que
“promete”. “Es que soy dueño da varias empresas…”
El silencio: muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de
una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde:
“Porque estoy esperando una propuesta más convincente”.
El “mordisco”: cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una
reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si uno no va llevando la
cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que no se
tenía prevista conceder.
La “última oferta”: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una
oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa
que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.
Dividir la “diferencia”: “A” propone 1.200 y “B” 800. Alguien de la otra parte,
le plantea “Ni para ti ni para mí, 1.000”. Esto puede ser útil para resolver un
impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica
engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenía calculado que “la diferencia” lo
favorecía. La sugerencia es que “B” siga el intercambio buscando una mejor
alternativa.
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Cambiar los negociadores: cuando “A” piensa que está a punto de llegar a un
acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando
por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han
debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. “A” tiene que llenarse de
paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es una
táctica que se aplica con determinada frecuencia tiene dos propósitos: uno, tratar
de desestabilizarlo y que “A” sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos,
eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.
Técnicas:
Aunque evidentemente cada negociación es un mundo y requiere habilidades y
reacciones diferentes, sí que es posible seguir un guion básico que nos guía por el
transcurso del proceso negociador. (Fajardo, 2009)
Veamos las etapas del proceso negociador y técnicas para cada una de ellas:
1) Análisis de la situación: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si
realmente es necesario ir a una negociación, por qué y con quién hacerlo. Esto
supone que debemos conocer cuál es el gap que nos lleva a tener que negociar
para cubrirlo, quiénes son los posibles actores con los que podemos negociar y
estudiar bien a esos actores para saber qué esperarán ellos de la negociación y
cómo la van a afrontar. Es básico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador
para no dar paso a la improvisación. Esto supone conocer su gap para saber cuál
es nuestro poder. En esta parte definimos qué poder tienen sobre nosotros de
negociación y qué poder tenemos nosotros.
2) Selección de objetivos: muy importante. Para cualquier negociación han de
haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Además, debemos
intentar tener la empatía suficiente para saber qué objetivos puede pretender lograr
la otra parte. Aquí aparece el concepto de la línea roja, esto significa marcar el
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límite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa
provocará la ruptura de negociación. La línea roja es liberadora; el saber que hay
un límite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para
negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos.
3) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta
los primeros temas que tratamos en la reunión de negociación. En el momento de
la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cuál es el fin de la reunión, de
qué se va a tratar, pero no ser excesivamente explícito y no desvelar nunca
nuestras intenciones.
Se debe cuidar la forma de comunicarnos (teléfono, mail, etc), la persona que lo
hará y el tratamiento a dar, así como posteriormente el lugar en el que se
producirá la reunión, el material a llevar y las disposiciones en las salas de
reuniones.
Una vez que ya estamos reunidos, la negociación se comienza hablando de temas
que le interesan a la otra parte pero que no están relacionados directamente con el
asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna
pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a él, las oficinas, etc.
4) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el
tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una
estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase “No sé si lo que le voy
a contar le interesa, si es así, me lo dice y pasamos a otra cosa…” por ejemplo, ya
que nos sitúa en un plano de poder por tener información que el otro no posee y
despertamos su interés.
Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar
activamente y dejar que hable.
En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.
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5) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a
negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es
fundamental pues nos confirmará qué poder tenemos sobre la otra parte y cómo
debemos enfocar la presentación del producto o servicio. Para ello se pueden
emplear la técnica del abanico, que consiste en desplegar una batería de preguntas
relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.
6) Detectar señales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y
localizado el gap, es probable que la otra parte muestre señales como por ejemplo
lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar más información de lo
normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse físicamente y mostrar
cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.
7) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el
poder de la negociación, pero hemos de ser conscientes de cuáles pueden ser las
fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un
acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el
que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de
triunfar.
No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada información, aspavientos
físicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar
mucho interés o ser demasiado servil.
8) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su
gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema
tendrá una serie de consecuencias que le señalaremos. Esto aumentará nuestro
poder y la ansiedad de la otra parte.
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9) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opción para solucionar ese gap.
Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer
respuestas con nuestra oferta.
10) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos
mostrará objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de
distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisión, que no haya
fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado
interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y
ofrecer facilidades sin llegar a la línea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap
que sea más necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay
negociación posible y es mejor romperla. Hay técnicas para tratar objeciones
como repreguntar para ir al fondo de la cuestión y salvar la situación; obviar la
objeción y trasladarla al final de la negociación para ir descubriendo nuevas vías
que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.
11) Cierre de acuerdos: si la negociación ha superado estas etapas, nos
encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este
momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente
menores y de poca importancia.
Si no hemos hecho concesiones, la opción es presentar nuestra oferta con la
técnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar
nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad
menor relacionada que apoya la oferta.
Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesión
final suele dar buen resultado.
En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra
parte y alabar su comportamiento.
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Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algún compromiso
de forma inmediata.
12) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de
presentación. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociación. Nunca
volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.
13) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de
negociación para no repetir errores.
Estilos de negociación
¿Qué Estilo de Negociación es el mejor? En la actualidad muchos autores hablan
del concepto de Negociación Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe
un Mejor Estilo de Negociación sino que el Negociador debe adaptarse a las
Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando.
Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociación tendrá
problemas ya que difícilmente todas las Negociaciones en las que participe serán
exactamente del mismo tipo.
Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociación: La
Importancia de la Relación y la Importancia del Resultado. (Sánchez, 2010)
Así surgen los siguientes Estilos de Negociación:
El Estilo Competitivo: para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y
otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes
sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.
El Estilo Colaborativo: para negociaciones colaborativas donde ambas partes
ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren
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preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean
mayores que las esperadas.
El Estilo Acomodativo: en situaciones donde prima la relación sobre los
resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados
en el futuro.
El Estilo Evitativo: cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar
porque los problemas derivados de la negociación pueden ser mayores que los
beneficios obtenidos.
El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un acuerdo rápido, justo y
equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.
Entonces concluyen diciendo que el Perfil Ideal de un Negociador sería aquel que
tiene la capacidad de adaptarse rápidamente a las Circunstancias diversas en los
Procesos de Negociación. El que conoce ante qué situación se encuentra, el que
conoce sus puntos fuertes y débiles, es decir, cuales son los estilos que le son más
cómodos y los que le cuesta mayor esfuerzo de adaptación y el que sepa utilizar
las técnicas más adecuadas a las circunstancias.
¿Cómo negociar exitosamente?
Cuando hablamos de negociar podemos pensar en vender, pero aunque estos son
procesos muy parecidos, no son iguales. Vender es persuadir, convencer a nuestro
prospecto de que tenemos la mejor solución para sus necesidades. La negociación,
en cambio, es un proceso de resolución de un conflicto de intereses entre dos o
más partes. Una negociación ideal es en la que ninguno de los lados busca tener
mayor poder que el otro, sino lograr un balance en el que todos resulten ganadores
y satisfechos con los resultados. (Arias, 2013)
Para lograr una buena negociación es necesario seguir ciertos lineamientos que te
ayudarán a estar preparado, aquí 6 útiles consejos para realizar negociaciones
exitosas:
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1. Reunir la información necesaria: Tener la mayor cantidad de información es
fundamental para saber que motiva a la otra parte. Investiga todo sobre la empresa
con la que vas a negociar. Responde a preguntas como: ¿quién es?, ¿qué tipo de
negociador es?, ¿qué tácticas podría emplear?, ¿cuáles son sus intereses? etc.
2. Preparación: En esta etapa debemos definir lo que deseamos conseguir y cómo
lo lograremos, estableciendo objetivos claros. También debemos identificar
nuestras fortalezas para apoyarnos en ellas y detectar nuestras debilidades, para
saber cómo sobrepasarlas.
3. Establece tus estrategias: Realiza una lista de posibles ofertas que podrían
hacerte y genera una respuesta. Crea una estrategia general y establece las tácticas
que te llevarán a alcanzar tus objetivos. Tener un plan claro de lo que vas a hacer
y cómo lo vas a hacer evitará que cometas errores por falta de planeación.
4. Sé observador: Pon atención en el lenguaje corporal y la manera de hablar de
la otra parte.
5. Realiza preguntas: Durante la negociación es importante que hagas preguntas,
para identificar puntos clave con los cuales puedas realizar una mejor oferta.
6. Revisa tus negociaciones: Lleva un registro de cada trato que hayas cerrado,
verifica tus errores y encuentra maneras para mejorar. Esto te permitirá
desarrollarte como negociador.
Poner atención a lo que la otra parte nos intenta decir y mostrarnos accesibles, nos
abrirá las puertas a cerrar cada negociación de manera exitosa. Recordemos que es
importante tener bien definidos los límites de cuánto estamos dispuestos a ceder
para cerrar el trato, ya que es mejor decir “no” que terminar con un mal negocio.
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Por esto, con la debida planeación y una buena estrategia, tendremos las
herramientas necesarias para realizar negociaciones que nos hagan sentir felices y
satisfechos porque benefician a todos los involucrados.
Método Harvard de negociación
“La negociación es un proceso de mutua comunicación encaminado a lograr un
acuerdo con otros cuando hay algunos intereses compartidos y otros opuestos…”
William Ury, Harvard Law School. (Ury, 1992)
Ante un desacuerdo o un conflicto varias vías se presentan: la huida, la sumisión,
la intransigencia, el recurso a la ley o la búsqueda de una solución negociada. De
la confianza personal que cada uno pondrá en sus dotes para obtener lo que uno
quiere dependerá la estrategia elegida en negociación.
Desde hace muchos años la doctrina se disputa la cuestión clave: ¿qué estilo de
negociación es más eficaz: la cooperación o la competición? En realidad, la
práctica y los estudios han demostrado que ninguno de estos dos estilos tiene el
monopolio de la eficacia.
La eficacia en la negociación no depende del estilo adoptado sino de la estrategia
desplegada. La verdadera eficacia en la negociación consiste en la flexibilidad de
ajustarse y de adaptarse en permanencia al contexto y al interlocutor. Varios
métodos y formas de negociación pueden ser empleados como la seducción, la
amenaza, la explotación de la ignorancia del otro o la amabilidad con la esperanza
de una incierta reciprocidad.
De todas las técnicas de negociación existentes vamos a destacar la Principled
Negotiation, negociación integrativa, desarrollada en la Universidad de Harvard
por los profesores Roger Fisher y William Ury en los años 80. Esta técnica
conocida como el método de negociación Harvard es la más enseñada en las
escuelas de leyes y negocios del mundo entero. Esta estrategia de negociación se
basa en centrarse en los intereses de las partes implicadas y no en las posiciones
que pueden tomar inicialmente los negociadores.
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Principled Negotiation es un concepto desarrollado en el libro “Obtenga el sí” de
Roger Fisher y William Ury. Esta visión de la negociación se centra en los
intereses de las partes presentes en la negociación y se focaliza en el manejo del
conflicto y su resolución.
Puesto que el objetivo de la negociación integrativa es encontrar un acuerdo
común y satisfactorio, a veces encontramos el concepto de “win-win negotiation”
como sinónimo de esta estrategia.
Esta visión de la negociación representa una visión muy diferente de la visión
estereotipada de la negociación dura en la que una de las partes inevitablemente
pierde mientras la otra gana. En una negociación basada en la negociación
integrativa el acuerdo no se puede mejorar pues todo el valor ha sido compartido
durante la negociación.
Los 4 fundamentos o premisas de la negociación de Harvard
Partiendo de ésta recomendación, Harvard nos propone, en cuatro premisas
principales, cambiar nuestros hábitos como negociadores: (Montaigne, 2014)
1. Separar a las personas del problema: Primero expone “A” y cuando termina,
“B” hace un resumen de lo que entendió, y pide a “A” que ratifique o rectifique lo
que considere importante. Con posterioridad “B” vuelve a manifestar lo que
interpretó, y si “A” le confirma que es correcto quedará entonces aclarado el
mensaje.
En esta etapa es importante “empatizar” con los otros, ponernos en sus zapatos y
preguntarnos cómo actuaríamos si estuviésemos en ese lugar. Desde esa
perspectiva estamos en mejor condición para mostrar los beneficios o bondades de
nuestra propuesta.
Compartir el punto de vista de los demás no significa aceptarlo.
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2. Distinguir posiciones de intereses: Las posiciones son aquellas cosas que
decimos que queremos, los intereses son subyacentes a las posiciones y responden
a la pregunta ¿por qué lo queremos?
Harvard recomienda indagar sobre los intereses de cada una las partes
intervinientes.
Es probable que tengamos intereses distintos que no se contraponen y de esa
manera podamos llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
3. Generar opciones creativas: Puede ser que estemos cerrados a una única
posibilidad pero que existan otras opciones que satisfagan nuestro interés y
además convengan a las partes, o por lo menos que no las perjudiquen.
El ”brandinstorming” (lluvia de ideas) será una excelente manera de encontrar
diferentes opciones.
4. Basar las decisiones en criterios objetivos: El criterio utilizado para cerrar un
acuerdo debe ser independiente de la voluntad de las partes, de tal modo que les
quede la sensación que han obtenido una solución justa.
Por ejemplo, si la negociación se refiere a la compra de una obra de arte, y el
motivo por el que no se llega a un acuerdo tiene que ver con el precio, se puede
recurrir a la tasación de la pieza por parte de un perito tasador que no tenga
ninguna vinculación con alguna de las partes.
Finalmente Harvard recomienda ser amables y respetuosos con las perronas, no
agredirlas, tratarlas mal o ser impacientes, todo ello sin perder firmeza en la
defensa de nuestros propios intereses.
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Los 7 elementos de la negociación de Harvard
A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por
cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las
posibilidades de retirarse que cada parte dispone.
B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las posiciones de las
partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
C. Opciones.- La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y
sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.
D. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación con
alguna referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la
simple voluntad de cualquiera de las partes.
E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo
que una parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las
promesas sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.
F. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin
perder tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva
comunicación bilateral.
G. Relación.- Una negociación habrá producido un mejor resultado en la
medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien
las diferencias.
¿Cómo romper barreras en la negociación?
Existen numerosas barreras que impiden llegar a una negociación eficaz, incluso
antes de comenzar la negociación ya están afectando a los interlocutores. Estas
barreras surgen en tres momentos del proceso: (Pérez, 2012)
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Barreras antes de comenzar la negociación:
1. Prejuicios acerca de lo que es negociar.
Cuando se pronuncia la palabra "negociación, se suscitan muchas
imágenes que no forzosamente son coherentes y cuya connotación no es
muchas veces positiva. Se ve la negociación como una situación en la que
irremediablemente habrá un vencedor y un vencido.
2. Prejuicios acerca del negociador.
Se cree que un negociador es una persona especial, con mucha labia y
carisma.
3. Una cultura de imposición.
En las organizaciones muy jerarquizadas y dirigidas con un estilo
impositivo es difícil que se ejerza la negociación de manera eficaz, la
mayoría de las veces porque no existe un margen de maniobra para los
negociadores.
4. Falta de tiempo.
Algunas negociaciones no se llevan a la práctica simplemente porque no
hay tiempo, se toma entonces el camino más corto, un acuerdo ficticio, o
una imposición.
Barreras durante la negociación:
5. La falta de preparación.
Muchos negociadores habituales opinan qye la negociacion es algo
intuitivo, y no requiere preparación. El resultado de su falta de preparación
lo sufren ellos mismos.
6. La dificultad de clarificar el problema real sobre el que se está negociando.
Muchas veces, el problema que se pretende negociar no es el que
realmente preocupa, siendo intención de fondo muy distinta a la aparente.
7. No separar a las personas del problema.
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El hecho de que una parte no coincida con el punto de vista de la otra
persona, no significa que se la rechace como persona. El objetivo de la
negociación es el tema a tratar, no la relación de las partes. Aunque alguna
de las partes difiera en algún aspecto no se debe interpretar que se oponga
a encontrar una solución consensuada.
8. Dificultades para encontrar el interés común.
Tener un interés común vincula a los mayores enemigos, si no se
encuentra ese lugar común, será difícil llegar al acuerdo.
9. Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
Falta de flexibilidad y transigencia por parte de los negociadores.
10. Falta de creatividad.
La creatividad es necesaria en la negociación para descubrir soluciones
que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave para uno mismo.
También son necesarias la sangre fría y la resistencia a la ansiedad.
Barreras después de la negociación:
11. Falta de un acuerdo realista y duradero.
La negociación no acaba cuando se despiden las partes. Es preciso que los
acuerdos a los que se han llegado se pongan en práctica y ambas partes
acaben con la impresión de que la negociación ha servido para algo. Si no
es así, se verá la negociación como un fracaso.
12. Falta de seguimiento a la negociación.
Para saber si las cosas han cambiado después de la negociación si los
acuerdos fueron los adecuados, es preciso que exista un seguimiento
posterior con algún momento de encuentro entre las partes.
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Referencias de fuentes electrónicas en línea
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Universidad Fermín Toro Barquisimeto, Estado de Lara. Extraído el 24 de
noviembre del 2014 desde https://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3n
Alamillo (2008). Cómo hacer una comunicación efectiva. Emprendedores.
Editorial EFIEM. Extraído el 3 de septiembre del 2008 desde
http://visionemprendedor.blogspot.com/2008/09/como-hacer-una-negociacion-
efectiva.html
Suárez, A. (2012). Estrategias y prácticas de negociación. Formación en
Marketing. Las Palmas de Gran Canaria. Editorial IBERIA. Extraído el 01 de
febrero del 2012 desde
http://www.degerencia.com/articulo/la_negociacion_competitiva_estrategias_y_ta
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aplicación. Editorial NUEVO MUNDO.
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Arias, N. (2013). 6 consejos para una negociación exitosa. Tecnológico de
Monterrey. Extraído el 03 de marzo del 2013 desde
http://blog.posgradostec.info/item/6-consejos-para-una-negociacion-exitosa.html
Ury, W. (1992). El método Harvard. Harvard University. Editorial Mc Graw Hill.
Extraído el 01 de abril del 2012 desde http://mbimagenpublica.com/como-
realizar-una-buena-negociacion-el-metodo-harvard
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Montaigne, D. (2014) La negociación integrativa. Centro de Estudios y formación
en negociación empresarial. Extraído el 21 de julio del 2014 desde
http://cefne.com/metodo-harvard-negociacion
Pérez, J. (2012). Doce barreras que superar en los procesos de negociación.
Comunicación y negociación. Editorial Alfaomega. Extraído el 05 de octubre del
2013 desde http://manuelgross.bligoo.com/20131005-doce-barreras-que-superar-
en-los-procesos-de-negociacion
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