LA MOBILISATION

À L’ŒUVRE POUR TOUS

« Si l’on désire que les

employés se mobilisent, il

faut qu’ils aient la

possibilité et le pouvoir

de le faire. »

Mon biais RH

Toutes les personnes de l’entreprise sont responsables et donc imputables pour l’utilisation et la gestion de toutes les ressources, y compris la direction des personnes elles-mêmes

Le coût de base du capital est le même pour tous

La disponibilité et le coût des ressources matérielles sont les mêmes pour tous

La disponibilité et la compétence des personnes sont les mêmes pour tous

Ce sont les

personnes

qui font la

différence

pour

l’entreprise

qui réussit

2

Ça comprend aussi bien les cadres

de tous les niveaux que les

professionnels et les employés de

production et de bureau

Se faire mobiliser…

…ou se mobiliser soi-même

Le concept

Ce qu’on entend par mobilisation3

Se faire mobiliser

• On mobilise des troupes

• On met une armée sur le pied de guerre

• On mobilise les membres en vue d’une action concertée

La mobilisation de type militaire est événementielle :

Elle existe à un moment dans le temps

et pour un objectif précis

Cette mobilisation est le fait de l’autorité

Mais

LA DÉMOBILISATION EST PRÉVUE

4

Se mobiliser soi-même

Se mobiliser est une réponse naturelle au leadership

Mais la motivation c’est le désir de satisfaire des besoins

ou des goûts personnels

La mobilisation répond au désir de la personne de

satisfaire à la fois :

--- des besoins personnels

--- et des besoins communautaires (collectifs)

aider les autres

participer au succès des autres et de l’entreprise

travailler avec les autres au succès commun

Le choix de la personne est guidé par ce que l’organisation

met à sa disposition : leadership et pratiques de gestion

5

Le concept de mobilisation

La mobilisation, au sens large, se définit aujourd’hui par :

« …une masse critique d’employés qui accomplissent des actions…bénéfiques

au bien être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une

œuvre collective.»1

1- TREBLAY, WILLS, La mobilisation des ressources humaines, une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour

le bien de tous, tiré de Gestion, HEC, été 2005.

Masse critique:

Trop peu d’employés mobilisés ne

créent pas la mobilisation

Bien-être des autres et de l’organisation

Si on ne considère que soi c’est de la

motivation personnelle, pas de la

mobilisation

Accomplissement d’une œuvre collective:

L’œuvre à laquelle on participe est

plus large que soi

6

Des caractéristiques de l’environnement de travail qui font qu’en bout de ligne les personnes se passionnent pour l’ensemble de la job au point de vouloir une réussite collective

Leviers de la mobilisation7

À distinguer des pré-requis

à la mobilisation Ŕ chapitre

suivant

Des leviers rassemblés en

4 catégories8

Rondeau, Lemelin,

et Lauzon HEC

1993

Créer du partage de l’information

c’est…

Faire en sorte que la personne comprenne l’entreprise: Ses besoins

Ses priorités

Ses projets

Ses opportunités et ses difficultés

Faire en sorte que la personne comprenne son unité de travail: Le rôle et l’apport de l’unité dans le global

Les problèmes et les succès de l’unité

Faire en sorte que la personne comprenne bien son rôle: Ce qu’il est

Son apport à l’unité

Les liens entre le succès de l’unité et son succès

Faire en sorte que la personne soit comprise: Ses besoins, ses aspirations

Son opinion

Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue

Maintenir des canaux de communication ouverts Que les occasions de communication soient permanentes

Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer

9

Créer de l’adhésion c’est…

Créer une vision et la partager

Articuler une mission et la partager

Diffuser largement le projet d’entreprise

Créer et assurer un projet d’entreprise: Stimulant, inspirant

Clair

Unique, distinctif

Qui fait une place utile à la personne

Qui stimule la fierté et l’appartenance

Assurer que les valeurs soient

respectées par l’entreprise et les

collègues

10

Créer de l’appropriation c’est…

Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer

Réduire les coûts

Réduire le taux d’erreurs

Améliorer la qualité

Réduire les temps d’arrêt

Réduire les accidents et les « near miss »

Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés dune manière juste et équitable

Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion

Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe

Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes

11

Créer de la reconnaissance c’est…

Célébrer les progrès, les victoires

Reconnaître:

La personne Ŕ son existence

Sa contribution Ŕ pratique de travail

Son implication Ŕ son investissement

dans le travail

Ses résultats

Partager la richesse pour susciter

l’atteinte des résultats organisationnels

Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort

collectif, il faut le partager avec la collectivité

12

Typologie de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval

Ce sont en fait des éléments importants de la direction des personnes pour toute entreprise qui tient à sa réussite:

Le leadership

L’organisation du travail

Les pratiques de GRH

Les outils de travail

Les pré requis à la mobilisation13

Le leadership

«L’art de donner aux autres l’envie de faire ce qui doit être fait»1.

Le leadership transformationnel

Influence charismatique qui incite:

À s’identifier au leader

À épouser sa mission et sa vision

À partager ses valeurs

Le leadership transactionnel

Agit sur les intérêts pour satisfaire les motivations

individuelles

Feedback

Récompense / punition

Échanges économiques

Le leadership

mobilisateur serait

une fusion du

• transformationnel

• et du transactionnel

14

1-Vance Packard (The Pyramid Climbers)

Performance accrue

Modèle

Adhésion

L’organisation du travail

C’est à

travers les

différentes

formes

d’organisa-

tion du

travail que

les

personnes

trouvent les

moyens et

le pouvoir

de se

mobiliser

L’école classique et des mathématiques

Org du travail limitée aux aspects techniques et logistiques du processus de production: tâches, temps et mouvement et production

L’approche humaniste

Org du travail centrée sur la satisfaction des besoins d’appartenance et d’affiliation

L’approche sociotechnique(SST) et des systèmes ouverts

Org du travail centrée sur la nécessaire jonction des impératifs techniques de l’organisation et les besoins sociaux des individus qui y travaillent

Le résultat du travail est le produit de l’interaction d’un ensemble de systèmes évolutifs (comme des organismes vivants): la production, le managérial, l’humain, le technique, le communicationnel, le client/fournisseur…

15

Les pratiques de GRH

Alors que la direction des personnes appartient aux cadres de l’entreprise (la fonction RH), la gestion des systèmes et des programmes est celle de la DRH, y compris le rôle conseil et celui plus exécutif de traduire en systèmes et en programmes les besoins de l’entreprise en matière de MO.

Dotation

Gestion de la santé et de la sécurité

Développement des compétences

Le feed-back informatif (gestion du rendement)

Pratiques de rémunération

Congés et avantages sociaux

Réception, étude et résolution des plaintes

Arrimage programmes RH et besoins de l’entreprise

Etc.

La présence ou

l’absence de

certaines

pratiques et leur

mode de gestion

seront des

facteurs de

mobilisation en

ce que ces

pratiques

susciteront et

soutiendront la

mobilisation

16

Les outils de travail

Par outils de travail il ne faut pas entendre seulement les machines et les outils mais tout ce qui est utile à obtenir le résultat, y compris les politiques et procédures de toutes sortes, les manuels etc.

Il est difficile de rester mobilisé si l’on utilise encore des ordinateurs à charbon

Un manuel d’instructions désuet est démobilisant en ce qu’il laisse penser que la direction s’en fout

L’absence de plan de prévention en SST laisse penser que la direction est à la remorque des événements plutôt qu’à l’avant scène

17

« On quitte pas sa job, on quitte son boss »

« What interests my boss excites the hell out of me »

Le rôle crucial du gestionnaire

hiérarchique18

C’est le supérieur hiérarchique qui

personnifie l’organisation (1)

La direction veut des communications

pertinentes, régulières, complètes et

sincères

Mais le patron communique mal

La direction tient à ce que la santé et la

sécurité des travailleurs soit protégée

Mais le patron ne s’en préoccupa pas

vraiment

La direction mise sur la créativité,

l’initiative et le jugement

Mais le patron est super contrôlant et

délègue peu

La direction veut que la qualité soit à son

plus haut niveau

Mais le patron laisse passer la non

qualité

La direction

n’est pas

sincère

19

C’est son comportement qui véhicule Ŕ ou ne véhicule pas -- les valeurs de l’organisation

C’est son engagement qui engage

C’est sa mobilisation qui incite

C’est son leadership qui inspire

C’est lui qui actualise les pratiques de gestion:

S’il dicte au lieu de coacher…

S’il discoure au lieu d’écouter…

S’il ne donne pas l’exemple…

S’il oublie de reconnaître…

C’est le supérieur hiérarchique qui

personnifie l’organisation (2)

IL SOUTIENT LA

DÉMOBILISATION

Les personnes mobilisées montrent des

comportements :

• de respect du contrat de travail

• de prédisposition individuelle

• de prédisposition collective

impacts de la mobilisation sur le

comportement des personnes21

Respect du contrat de travail

… par la conformité aux exigences normales de rendement

…par l’éthique et la conscience professionnelle

La personne fait bien son travail, tel

qu’il lui est prescrit

Elle fait le nécessaire pour maintenir

ses compétences à jour

La personne évite les comportements

préjudiciables à l’effort de mobilisation

des autres (absences, pertes de

temps…)

Valorisation de l’effort et du travail

Valorise un équilibre dans la

répartition des contributions

22

Prédisposition individuelle

Le dévouement personnel dans le

poste de travail – ou dans les

tâches prescrites

Le développement professionnel –

ou d’amélioration de ses

compétences

Les personnes dévouées acceptent

d’assumer des tâches supplémentaires

ou des affectations spéciales

Ces individus font plus, ils apportent une

valeur ajoutée à leur poste

Ces personnes prennent action en vue

de l’augmentation de leurs compétences

Elles se documentent sur les produits et

services

Elles peuvent assumer de nouveaux

rôles et de nouvelles tâches

Elles sont à même d’aider les autres,

d’être sollicitées pour résoudre des

problèmes

23

Prédisposition collective

Aide apportée aux

autres

Cherche à rendre les autres plus performants en

partageant connaissances et compétences

Facilitation

interpersonnelleÉcoute, encourage, félicite et soutient les autres

Coordination avec les

autres

Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les

autres

Esprit sportif Accepte les contraintes, les règles et les procédures

Amélioration continue Suggère des solutions constructives

Participation à la vie

civique interne

Assiste aux réunions et participe aux activités

sociales

Loyauté

organisationnelle

Défend l’organisation et promeut les produits et

services

Orientation vers les

clients

Fournit un service exemplaire et cherche à

l’améliorer

L’adoption de comportements de

mobilisation entraîne:Une contribution individuelle supérieure

Une contribution organisationnelle plus élevée

La mobilisation et les résultats

organisationnels25

Contribution individuelle

supérieure

Les personnes mobilisées adoptent volon-tairement des comporte-ments individuels qui en font des individus des plus désirables au plan de la productivité

Conformité aux exigences de rendement

Éthique et professionnalisme

Dévouement personnel

Amélioration des connaissances et des compétences

Potentiel

appréciable

de

rendement

supérieur

26

Contribution organisationnelle plus

élevée

Des individus qui adoptent de tels compor-tements individuels ne manqueront pas de générer une action collective qui ne peut à son tour que bénéficier à l’organisation toute entière

Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences

Écoute, encourage, félicite et soutien

Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres

Accepte les contraintes, les règles et les procédures

Suggère des solutions constructives

Assiste aux réunions et participe aux activités sociales

Défend l’organisation et promeut les produits et services

Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer

Avantage concurrentiel

indéniable

La graine de

l’organisation

apprenante

Influence positive sur

les indicateurs de

performance:

- Performance

financière

- Performance

opérationnelle

- Service à la

clientèle

27

De rares mesures

Implication des

employés

Attitude du personnel +5 %

Satisfaction des clients

+1,3 %

Revenus +0,5 %

Center for Organisational Effectiveness at University of

Southern California

Sears Model

Harvard Business Review

10,3 % vs 6,3 %

de retour sur les

ventes

28

De rares mesures suite…

29

Towers Perin 2006

50 entreprises multinationales

regroupant 664 000 employés

Là où les

employés sont

très mobilisés

Là où les

employés sont

peu mobilisés

Résultats

d’exploitation

+ 19,2 %

Résultats

d’exploitation

- 37,7 %

Aon HewittPalmarès des 50 employeurs de choix1

1- Les dossiers spéciaux de La Presse, 4 novembre 2010

Un taux élevé de mobilisation

contribue à :• Diminuer le taux d’absentéisme

• Diminuer le taux de roulement

• Améliorer la productivité

• Un meilleur moral du personnel

• Une meilleure réceptivité aux

changements

• Plus grande satisfaction de la

clientèle

• Moins d’invalidité et de stress liés au

travail ($ indemnisation moindre)

Mais attention : pas de recettes

La mobilisation n’est pas assurée et ne répond pas à des prescriptions

La mobilisation n’est pas un programme

La mobilisation n’est pas un remède pour l’organisation qui va mal; on ne va pas au Gym parce qu’on est en mauvaise santé

Quelques moyens pour susciter

la mobilisation30

Pour le partage de l’information

Séances d’information sur Les résultats de l’équipe, du service, de la

division, de l’entreprise

La concurrence

L’analyse des contraintes / opportunités

Les résultats financiers

Les orientations stratégiques

Journaux, vidéos, survey feedback

Rencontres cadres / employés Discuter, consulter, partager, écouter

Formation des cadres à la communication

Formation des cadres à l’écoute

31

Pour l’adhésion

Activités de diffusion, de

clarification et de partage de

vision, mission, valeurs

Activités de consolidation

d’équipe

Activités d’apprentissage du

travail en équipe

Activités sociales orientées vers

les employés et leur famille

32

Pour l’appropriation

Activités touchant la planification et le contrôle des résultats Groupes d’amélioration continue

Réaménagement du travail

Activités favorisant l’impact réel du travailleur et le mettant à contribution Futur Search Conference

Forum ouvert (Open Space Forum)

Enquête appréciative

Équipes semi autonomes

World café

Groupes / équipes de projet

33

Pour la reconnaissance

Formule d’appréciation reliée à la personne:

L’écoute Ŕ la consultation

Appréciation feed-back + coaching

Gestion des carrières

Mécanismes d’appréciation reliés au travail:

Reconnaissance des compétences professionnelles

Voyages à l’étranger pour évaluation de la concurrence ou de l’équipement

Formules de reconnaissance publiques: prix, articles de journaux…

Formules de répartition des résultats:

Primes au rendement et récompenses financières

Partage des gains de productivité

Partage des bénéfices

Partage de la propriété (Actionnariat, formule coopérative

34

Formules

controversées…

Une nouveauté …!!35

Results

Only

Work

Environment

«Chaque personne est libre de faire ce qu’elle veut, quand elle le veut, du moment que le travail est fait »1

Productivité + 35% !!

Best Buy, IBM, Gap Outlet

Projet pilote au Gouvernement du Canada

« Cette approche correspond parfaitement aux besoin des jeunes qui ne dissocient plus vie professionnelle et personnelle, veulent comprendre le sens de leur travail et travailler en équipe dans le but d’obtenir un résultat »2

1- Jody Thompson et Cali Ressler, Why Work Sucks, and How To Fix It, 2008

2- Jean-François Rougès, doctorant au doctorat en management

En somme…36

La mobili-

sation

s’appré-

hende

mais ne

se

contrôle

pas

Elle n’est pas le résultat de l’application de processus mais plutôt le produit d’un contexte dans lequel on retrouve des façons de faire qui suscitent, encouragent, soutiennent, reconnaissent et récompensent l’adoption des comportements recherchés

Elle est le produit d’un ensemble de caractéristiques de la direction des personnes axées sur la fourniture du meilleur environnement de travail qui soit pour permettre ainsi que les gens se réalisent à leur mieux et, par voix de conséquence, réalisent l’entreprise aussi.

Questions ?

Commentaires ?

37

38

Quelques références

Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 Ŕ Recueil de plus de 30

articles sous la direction de Michel Tremblay

Quelques uns des auteurs :

Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon

RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités

favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la

section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993

TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources

humaines, HEC Montréal, date inconnue

WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC

Montréal, Gestion, été 1998

Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals,

1998.

LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue

Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, Septembre-Octobre 2010, vol 13, #4

39

Des témoignages

«Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1

«Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2

«En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3

«On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4

1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources humaines chez Adecco Québec

2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel Claveau.

LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1

DIMENSIONSCommentaires et exemples de comportements

Le respect du contrat de

travail par la

conformité aux

exigences normales de

rendement

Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder toutes les

compétences requises pour le poste) est une condition essentielle à l’adoption des

autres dimensions de la mobilisation : aide aux autres, crédibilité pour faire entendre

ses suggestions, jouer un rôle important dans l’équipe

La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder toutes les

compétences nécessaires et les garder à jour

Le respect du contrat de

travail par l’éthique et

la conscience

professionnelle

En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé mobilisé évitera

les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres :

absences injustifiées, conversations inutiles, pertes de temps, retards, départs avant

l’heure, négligences etc.

Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la performance de

l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer le service à la clientèle etc.

Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la création d’une

culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail sont valorisés, à un

meilleur équilibre dans la répartition des contributions et à l’augmentation des

probabilités de succès de l’équipe.

(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une

stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49

40

LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1

DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements

Le dévouement personnel

dans le poste de travail –

ou dans les tâches

prescrites

Les personnes dévouées acceptent :

o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales

o De faire des efforts supérieurs à la normale

o D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaires

o De fournir un rendement qui va au-delà des attentes

Ces individus en font plus

Ils apportent une valeur ajoutée

L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires motivation individuelle

Le développement

professionnel – ou

d’amélioration de ses

compétences

Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de leurs

connaissances dans leur domaine d’expertise.

Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans l’organisation.

Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile et instable

Elles fournissent :

o De l’employabilité supérieure à l’interne

o La possibilité de mieux performer dans le poste actuel

o La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe)

o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor)

o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la coordination)

Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre des

problèmes et proposer des alternatives

(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de

rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49

41

LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1

DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements

Aide apportée aux autres

La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses

connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue

débordé

La facilitation interpersonnelle La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit d’équipe

Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes

La coordination avec les autres La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres

Elle coordonne ses actions avec celles des autres

L’esprit sportif

La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures

Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés

Elle est solidaire avec les autres

L’amélioration continue La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante

La participation à la vie

civique interne

La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales,

s’engage dans des activités à caractère social

La loyauté organisationnelle

La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique

Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe

Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation

L’orientation vers les clients La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé

Elle améliore les services offerts aux clients

(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des

énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-4942