La leadership si scollega

LA LEADERSHIP SI SCOLLEGA

kelly Global workforce index™

1680

00 persone

30 PAESIEDIZIONE: AGOSTO 2012

483860

percentuale di lavoratori a livello mondiale che dichiarano di sentirsi motivati dal proprio manager a dare il massimo sul lavoro

percentuale di lavoratori a livello mondiale che dichiarano di non credere nella mission/obiettivo del proprio datore di lavoro, o di non conoscerli

percentuale di lavoratori a livello mondiale che parlano molto bene del proprio datore di lavoro – tra i paesi più positivi: Norvegia, Russia, Messico, Svezia, USA e Italia

LEADERSHIP:COSA VORRESTI E COS’HAI

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PERCENTUALE DI LAVORATORI INSODDISFATTI DELLO STILE DI LEADERSHIP DEL PROPRIO MANAGEMENT (I 10 PAESI PIÙ IMPORTANTI)

8 paesi su 10 tra quelli che registrano i più alti livelli d’insoddisfazione rispetto alla leadership si trovano in Europa 36%

ITALIA

35%SUDAFRICA

34%GERMANIA

33%POLONIA

32%DANIMARCA

31%HONG KONG

29%SVEZIA

29%UNGHERIA

28%FRANCIA

28%SVIZZERA

PortoricoCanadaUSAMessicoSvizzeraSudafricaBelgioNorvegiaLussemburgoUngheriaFranciaItaliaIrlandaSveziaRegno UnitoRussiaGermaniaPaesi BassiPortogalloPoloniaDanimarcaIndiaIndonesiaMalesiaNuova ZelandaSingaporeAustraliaThailandiaCina Hong Kong

STILE DI LEADERSHIP EFFETTIVOSTILE DI LEADERSHIP PREFERITO

DEMOCRATICOFavorisce il coinvolgimento del team/ le decisioni di gruppo; dà istruzioni dopo aver consultato il gruppo

“EMPOWERING”Incoraggia/lascia che i lavoratori si assumano la responsabilità di prendere decisioni

EMPATICOFa in modo che i lavoratori si sentano coinvolti, tenuti in considerazione e guidati verso il successo

VISIONARIOFornisce una vision chiara e lungimirante, consentendo a tutti di progredire insieme verso una vision condivisa

AUTORITARIOApproccio diretto; si aspetta che le direttive vengano seguite

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PERCENTUALE DI LAVORATORI CHE SI SENTONO MOTIVATI DAI PROPRI MANAGER A DARE IL MASSIMO SUL LAVORO

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io posto di lavoro.

3Kelly Global Workforce Index™

Sezione 1:

4 Introduzione

5 Stili di Leadership (per area geografica)

6 Stili di Leadership: Americhe

7 Stili di Leadership: EMEA

8 Stili di Leadership: APAC

9 Stili di Leadership (per gruppo generazionale)

10 Stili di Leadership ( profili altamente qualificati e specializzati vs altri profili)

11 Stili di Leadership (per settore)

12 Stili di Leadership Preferiti

13 Stili di Leadership: Preferiti vs Effettivi

14 Stili di Leadership: Lavoratori altamente qualificati e specializzati – Preferiti vs Effettivi

Sezione 2:

15 Introduzione

16 La capacità ispirazionale dei manager (per area geografica)

17 La capacità ispirazionale dei manager: Americhe

18 La capacità ispirazionale dei manager: EMEA

19 La capacità ispirazionale dei manager: APAC

20 La capacità ispirazionale dei manager (per gruppo generazionale)

21 Il giudizio sul datore di lavoro (per area geografica)

22 Il giudizio sul datore di lavoro: Americhe

23 Il giudizio sul datore di lavoro: EMEA

24 Il giudizio sul datore di lavoro: APAC

25 La vision del datore di lavoro (per area geografica)

26 La vision del datore di lavoro (per settore)

27 Conclusione

INDICE

IL KELLy GLObAL WORKfORCE INDEx 2012

Il Kelly Global Workforce Index (KGWI) 2012

raccoglie le risposte di più di 170.000 persone

da 30 paesi. L’indagine evidenzia gli effetti dei

diversi fattori che impattano sul mondo del lavoro

attuale, dalle diversità generazionali e geografiche

all’affermazione delle tecnologie mobili,

passando per l’empowerment dei dipendenti e

l’utilizzo sempre più diffuso dei social media.

Questo terzo capitolo del KGWI 2012

approfondisce il tema della leadership

nell’ambiente di lavoro attuale, dal punto di

vista del lavoratore. In particolare, analizza

l’opinione dei lavoratori sulla qualità, la

direzione e lo stile di leadership, nonché

il grado di condivisione degli obiettivi con

quanti sono alla guida delle loro aziende.

Questo document analizza il tema della

leadership per settore e, globalmente, per area

geografica, evidenziando i risultati ottenuti

nelle Americhe, nell’APAC e in EMEA.

Non manca, inoltre, l’analisi dell’aspetto

generazionale, con un focus sui tre principali

gruppi generazionali cui appartengono i

lavoratori - Gen Y (19–30 anni), Gen X (31–48

anni) e Baby Boomers (49–66 anni).


I lavoratori non si limitano a non prestare

attenzione al messaggio che arriva dal vertice

dell’azienda, ma mettono in discussione

anche i principi fondamentali sui quali si

fondano le aziende per le quali lavorano.

I risultati dell’ultimo sondaggio in merito

mostrano che, globalmente, solo il 38%

degli intervistati è soddisfatto dello stile di

leadership del proprio attuale management.

Cosa fare? I messaggi dal vertice sono

poco chiari, o forse sono gli stessi

leader a non essere adatti al ruolo?

CHI ASCOLTA I NOSTRI LEADER?I testi dedicati al business sono pieni di consigli su come sviluppare la leadership nel mondo degli affair di oggi. Tuttavia, la maggior parte di ciò che i leader dicono non viene ascoltato.

SEZIONE 1

La questione dello stile di leadership sul

luogo di lavoro pone l’attenzione sui diversi

approcci a leadership e management. La

leadership comprende molte cose – vision,

performance, motivazione e analisi, nonché

capacità tecniche. Spesso, la leadership

dipende anche da ciò che “funziona”.

I lavoratori hanno una comprensione

innata di ciò che funziona e ciò che non

funziona, quando si tratta di giudicare

il management, dato che lo osservano

da vicino quotidianamente.

DEFINIZIONE DEI DIVERSI STILI DI LEADERSHIP

DEMOCRATICO: Favorisce il coinvolgimento del team/le decisioni di gruppo;

dà istruzioni dopo aver consultato il gruppo

AUTORITARIO: Approccio diretto; si aspetta che le direttive vengano seguite

VISIONARIO: Fornisce una vision chiara e lungimirante, consentendo

a tutti di progredire insieme verso una vision condivisa

“EMPOWERING”: Incoraggia/lascia che i lavoratori si assumano

la responsabilità di prendere decisioni

EMPATICO: Fa in modo che i lavoratori si sentano coinvolti, tenuti

in considerazione e guidati verso il successo

UMILE SERVITORE: Si sofferma sull’ascolto; adotta uno spirito di

servizio nei confronti dei lavoratori

MORALE/ETICO: Insistenza su un comportamento etico da parte di tutti, applicando

la “Regola d’Oro” in tutti gli aspetti della vita aziendale


STILI DI LEADERSHIP (PER AREA GEOGRAfICA)

I giudizi più favorevoli vengono dai

lavoratori delle Americhe, dove il

45% dichiara di essere soddisfatto

dello stile di leadership del proprio

management attuale. Questo valore è

significativamente più alto rispetto alla

media delle altre aree geografiche, visto

che, in EMEA, solo il 34% si dichiara

soddisfatto e, in APAC, il 39%.

Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per area geografica)

AMERICHE EMEA

45% 34%

APAC TUTTI I PAESI

39% 38%


STILI DI LEADERSHIP: AMERICHE

L’area delle Americhe fa molto meglio

di qualsiasi altra a livello mondiale,

quando si tratta della soddisfazione

dei dipendenti nei confronti dello stile

di leadership del management, e i

paesi con le performance migliori in

quest’area sono Portorico e Messico.

Con ben più del 50% di lavoratori

soddisfatti dello stile di leadership

del proprio management, i due

paesi sono nettamente al di sopra

della media mondiale del 38%.

Canada e USA sono nella parte bassa

della classifica a livello regionale a questo

riguardo, ma sono comunque entrambi

al di sopra della media mondiale.

Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per paese)

42%43%55%58%

30

35

40

45

50

55

60

65

70

USA

Can

ada

Mes

sico

Po

rto

rico


STILI DI LEADERSHIP: EMEA

La regione EMEA fa registrare

le performance peggiori, tra le

principali aree geografiche a livello

mondiale, per quanto riguarda il

tema della soddisfazione relativa

allo stile di leadership.

Nell’area EMEA, i paesi con i

risultati migliori a riguardo sono

Russia, Norvegia ed Irlanda, che si

posizionano tutte al di sopra della

media regionale. Al contrario, le due

economie più importanti di quest’area,

Germania e Francia, si collocano

entrambe al di sotto di tale media.

Il Regno Unito fa registrare una

performance in linea con la media

EMEA, mentre Italia e Portogallo

hanno i risultati peggiori.


51% 45% 39% 38% 37% 35% 34% 33% 33% 32% 32% 32% 31% 30% 29% 25% 20%

10

20

30

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60

Ital

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Rus

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STILI DI LEADERSHIP: APAC

L’area APAC si posiziona a metà strada

tra Americhe ed EMEA, per quanto

riguarda la rilevazione della soddisfazione

relativa allo stile di leadership su scala

globale, con una media del 39% di

lavoratori soddisfatti dello stile di

leadership del proprio management.

All’interno della regione, le performance

differiscono notevolmente. India,

Thailandia ed Australia si posizionano

comodamente al di sopra della media

della regione. All’estremo opposto,

Hong Kong ed Indonesia fanno

registrare i valori più bassi in APAC.


47% 42% 41% 39% 39% 37% 36% 33% 30%

20

25

30

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elan

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ia

Cin

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STILI DI LEADERSHIP (PER GRUPPO GENERAZIONALE)

Tra i principali gruppi generazionali attivi

nel mondo del lavoro, la Gen Y è la più

soddisfatta dello stile di leadership del

proprio management (40%) rispetto a

Gen X e Baby Boomers (entrambi al 37%).

Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %, per gruppo generazionale)

40% 37% 37%

GEN Y GEN X BABY BOOMERS


STILI DI LEADERSHIP (PER PROfILI ALTAMENTE QUALIfICATI VS ALTRI)

I lavoratori più qualificati e specializzati

sono più soddisfatti dello stile di

leadership del proprio management

(41%) rispetto agli altri (38%).

Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %)

41% 38%

LAVORATORIPIU’ QUALIfICATI

ALTRILAVORATORI


STILI DI LEADERSHIP (PER SETTORE)

È possibile misurare l’efficacia dello stile

di leadership in vari settori d’attività.

Quelli in cui i lavoratori dichiarano i più

alti livelli di soddisfazione rispetto allo

stile di leadership del management sono:

Servizi alle Aziende, Formazione, IT,

Pubblica Amministrazione, Utilities/Oil &

Gas. Quelli con i livelli di soddisfazione

più bassi, invece, sono Hospitality/

Viaggi/Leisure e Trasporti/Distribuzione.

Quanto sei soddisfatto dello stile di leadership del tuo management? (Totale di soddisfatti in %)

45%

44%

43%

43%

43%

41%

41%

41%

41%

39%

39%

38%

37%

37%

30 35 40 45

Hospitality/ Viaggi/ Leisure

Trasporti/ Distribuzione

Altro

Retail

Scienze della Vita

food & beverage

Servizi finanziari

Chimico

Automotive

Utilities/ Oil & Gas

Information Technology

formazione

Servizi alle Aziende

Pubblica Amministrazione


STILI DI LEADERSHIP PREfERITI

Quando si chiede ai lavoratori qual è lo

stile di leadership che preferiscono, è

possibile notare una netta preferenza.

Tra le varie opzioni proposte, lo stile di

leadership preferito è quello descritto

come “democratico”, citato dal 24%

degli intervistati. Questo è seguito

da “empowering” (20%), “empatico”

(20%) e “visionario” (17%). Insieme,

questi Quattro stili raccolgono uno

schiacciante 81% delle preferenze.

E, mentre non c’è uno stile di leadership

che domina nettamente rispetto agli altri,

democratico, “empowering”, empatico e

visionario sono gli stili che risuonano più

fortemente tra i lavoratori. Se ne deduce

che i lavoratori optano chiaramente per

uno stile di leadership che, si potrebbe

dire, pone l’enfasi sulle cosiddette “soft”

skills – comunicazione, vision, empatia,

team building ed arricchimento individuale.

Quale stile di leadership preferisci sul lavoro?

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

AltroNon soAutoritarioUmile ServitoreMorale/ EticoVisionarioEmpaticoEmpoweringDemocratico


Rispetto alle preferenze in material

di stile di leadership espresse dai

lavoratori, quello che sperimentiamo

nella realtà quotidiana, nel

complesso, è abbastanza diverso.

Lo stile di leadership più comune è

quello “autoritario”, citato dal 29% dei

lavoratori. È anche quello che raccoglie

il minor numero di preferenze.

Invece, gli stili democratico,

“empowering”, empatico e visionario –

che raccolgono l’81% delle preferenze

– sono citati quali stili effettivamente

adottati sul luogo di lavoro solo dal 43%.

In altre parole, c’è una disconnessione

significativa tra lo stile di leadership/ il

management che i lavoratori cercano e

quello che ottengono effettivamente.

Quale stile di leadership adotta il tuo attuale responsabile e quale preferisci?

STILI DI LEADERSHIP: PREfERITI VS EffETTIVI

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


Preferito


La prevalenza dello stile di leadership

autoritario è un risultato, per certi versi,

intrigante, oltre al fatto che non è gradito

dai lavoratori. Per le organizzazioni che

hanno una cultura aziendale basata su

una struttura di comando, questo non

rappresenta un grande problema. Ma

per le tante aziende che favoriscono

la collaborazione e vogliono sfruttare

in pieno il potenziale del loro pool

di talenti, il problema sussiste.

Anche tra gli intervistati maggiormente

qualificati e specializzati il trend è

evidente. Lo stile di leadership autoritario

è l’approccio prevalente, ma anche

quello che raccoglie il minor numero

di preferenze. Considerati tutti gli

stili di leadership che hanno raccolto

il maggior numero di preferenze, i

lavoratori evidenziano che non stanno

avendo quello che si aspettano.

Quale stile di leadership adotta il tuo attuale responsabile e quale preferisci?

STILI DI LEADERSHIP: LAVORATORI ALTAMENTE QUALIfICATIE SPECIALIZZATI - PREfERITI VS EffETTIVI

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


Preferito


Solo il 48% degli intervistati ha affermato

di sentirsi ispirato dal proprio attuale

manager a dare il massimo sul lavoro.

I capi cercano di migliorare la

produttività sul lavoro attraverso misure

quali tecnologia, formazione ed altri

strumenti di crescita dei lavoratori. È

chiaro che molti lavoratori ammettono

che tali sforzi non riescono, spesso, ad

incoraggiarli a dare il meglio nel lavoro.

COLMARE IL VUOTO DIRIGENZIALEUno dei principali obiettivi di un leader efficace è motivare lo staff a raggiungere performance migliori. Tuttavia, sembra che qualcosa non vada per il verso giusto, analizzando il modo in cui i lavoratori valutano la performance dei propri manager.

SEZIONE 2

Questo solleva un problema: o i manager

sono mal preparati, oppure sono

semplicemente quelli sbagliati. O, magari,

i ritmi frenetici degli uffici di oggi hanno

modificato ciò che i leader possono dare e

ciò che i lavoratori dovrebbero aspettarsi.


Il più basso livello di capacità dei

manager d’ispirare i lavoratori si registra

nell’area EMEA, dove solo il 44% dei

lavoratori si dichiara motivato dal

proprio responsabile. In media, questo

dato è significativamente più alto nelle

Americhe (52%) e in APAC (54%).

LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER (PER AREA GEOGRAfICA)

Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per area geografica)

AMERICHE EMEA

52% 44%

APAC TUTTI I PAESI

54% 48%


L’area delle Americhe vanta i punteggi

più alti in termini di capacità ispirazionale

dei manager, con più della metà (52%)

dei lavoratori concordi nell’affermare di

sentirsi spinti a dare il massimo sul lavoro.

In quest’area, Portorico, col 62%,

è il top performer, mentre Canada,

USA e Messico sotto tutti ben

sopra la media mondiale.

LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: AMERICHE

Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per paese)

50%52%52%62%

35

40

45

50

55

60

65

70

Mes

sico

USA

Can

ada

Po

rto

rico


EMEA è dietro sia alle Americhe

che all’APAC sul tema della capacità

ispirazionale del management,

ma non si registrano significative

variazioni all’interno della regione.

Svizzera, Sudafrica e Belgio sono

tra i migliori su scala globale, ma

Danimarca, Polonia e Portogallo

si posizionano tra i peggiori.

LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: EMEA


51% 50% 49% 48% 48% 47% 46% 46% 45% 45% 44% 43% 40% 37% 36% 34% 34%

25

32

39

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Dan

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a

Luss

emb

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o

No

rveg

ia

bel

gio

Sud

afri

ca

Sviz

zera


L’area APAC, nel complesso, ottiene

risultati relativamente buoni su

quest’argomento, ma la grande

varietà di risposte tra i paesi

maschera alcune performance non

eccellenti da parte dei manager.

A registrar le performance migliori sono

India, Indonesia e Malesia, con ben più

della metà dei lavoratori che danno al

proprio management un voto alto per

quanto riguarda la capacità d’ispirare.

All’altro estremo, il management a

Hong Kong ed in Cina ha ricevuto voti

bassi, stando al giudizio dei lavoratori.

LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER: APAC


65% 58% 58% 52% 52% 51% 44% 40% 38%

30

75

Ho

ng K

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Ind

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sia

Mal

esia

Sing

apo

re

Aus

tral

ia

Nuo

va Z

elan

da

Ind

ia

Thai

land

ia

Cin

a


Considerando questo tema da una

prospettiva generazionale, la Gen Y

sembra ottenere risultati leggermente

migliori (51%) rispetto a Gen X e Baby

Boomers (entrambi al 47%). Comunque,

nel complesso, i risultati non si

soffermano abbastanza sulla capacità

del management di portare i lavoratori

ai livelli più alti di performance.

LA CAPACITÀ ISPIRAZIONALE DEI MANAGER (PER GRUPPO GENERAZIONALE)

Il tuo attuale responsabile t’ispira affinché tu dia il massimo sul lavoro? (% di Sì, per gruppo generazionale)

51% 47% 47%

GEN Y GEN X BABY BOOMERS


IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO (PER AREA GEOGRAfICA)

C’è anche la questione del modo in cui

la leadership dei superiori si traduce nel

fatto che un’azienda venga percepita

come un bel posto in cui lavorare. I

lavoratori usano vari metodi, inclusi

i social media, per comunicare coi

propri pari anche su temi quali lavoro,

cultura aziendale e leadership.

Rispondendo alla domanda specifica,

il 60% degli intervistati a livello globale

dichiara di parlare molto bene del

proprio datore di lavoro con terzi. Ma c’è

una variazione significativa tra le varie

aree del pianeta. Nelle Americhe, più dei

2/3 (67%) afferma di farlo, ma tale valore

scende al 58% in EMEA e al 55% in APAC.

Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per area geografica)

AMERICHE EMEA

67% 58%

APAC TUTTI I PAESI

55% 60%


IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO: AMERICHE

L’area delle Americhe registra un

livello molto alto di giudizi positive

da parte dei dipendenti.

I valori più alti si registrano in Messico,

dove quasi ¾ dei lavoratori parlano

bene del proprio management;

seguono gli USA (67%), Portorico

(64%) e Canada (60%)

Parli bene con altri del tuo datore di lavoro? (% di Sì, per paese)

60%64%67%73%

50

60

70

80

Can

ada

Po

rto

rico

USA

Mes

sico


IL GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO

In EMEA, gli elogi nei confronti del

management raggiungono una media

del 58%; tuttavia, c’è un notevole divario

tra i valori più alti e quelli più bassi.

In Norvegia e Russia, a più del 70%

dei lavoratori piace parlare bene dei

propri datori di lavoro. In Svizzera e

Regno Unito, solo la metà è lieta di

elogiare il proprio datore di lavoro;

in Germania e Danimarca, questa

percentuale scende a quasi 1/3.


74% 73% 69% 67% 65% 62% 58% 58% 58% 57% 56% 55% 54% 53% 50% 36% 32%

25

35

45

55

65

75

85

Ger

man

ia

Dan

imar

ca

Sviz

zera

Reg

no U

nito

Luss

emb

urg

o

Sud

afri

ca

Po

rto

gal

lo

Irla

nda

Ung

heri

a

Po

loni

a

fran

cia

bel

gio

Pae

si b

assi

Ital

ia

Svez

ia

Rus

sia

No

rveg

ia


L GIUDIZIO SUL DATORE DI LAVORO: APAC

I lavoratori dell’area APAC,

complessivamente, sono i meno propensi

a parlare bene dei propri datori di lavoro.

Ma questo non vale per paesi come

Cina, Thailandia, India e Nuova Zelanda,

dove quasi il 60% è contento di parlare

positivamente con altri del proprio datore

di lavoro. Al contrario, a Hong Kong,

solo il 40% circa è disposto a farlo.


60% 58% 57% 57% 56% 52% 52% 50% 42%

30

65

Ho

ng K

ong

Ind

one

sia

Mal

esia

Sing

apo

re

Aus

tral

ia

Nuo

va Z

elan

da

Ind

ia

Thai

land

ia

Cin

a


LA VISION DEL DATORE DI LAVORO (PER AREA GEOGRAfICA)

In molti casi, l’atteggiamento dei

lavoratori nei confronti del proprio

datore di lavoro dipende in larga misura

dal livello di “buy-in” degli obiettivi

e della vision del management.

I lavoratori che comprendono e

sposano gli obiettivi del management

hanno un fine condiviso, il che significa

che a ciascuno sono chiari tanto la

direzione strategica che gli strumenti

attraverso i quali implementarla.

Alla domanda se credono in ciò che il

loro datore di lavoro sta cercando di

ottenere, più della metà (62%) risponde

affermativamente. I lavoratori di

Americhe (68%) ed APAC (67%) hanno

percentuali relativamente alte di obiettivi

condivisi. Al contrario, solo il 56% dei

lavoratori dell’area EMEA dichiara di

credere in ciò che il proprio datore di

lavoro sta cercando di realizzare.

Credi in ciò che il tuo datore di lavoro sta cercando di realizzare (la mission/ gli obiettivi aziendali)? (% di Sì, per area geografica)

AMERICHE EMEA

68% 56%

APAC TUTTI I PAESI

67% 62%


LA VISION DEL DATORE DI LAVORO (PER SETTORE)

Ancora una volta, i risultati restituiscono

un quadro, per certi versi, preoccupante

per molte aziende. Quasi 4 lavoratori su

10 (37%) non credono o non condividono

la vision dell’organizzazione tracciata dai

propri leader, o non sono sicuri di quale

sia. In una certa misura, ciò rappresenta

una pesante zavorra che fa sì che i

lavoratori si sentano emotivamente slegati

dall’azienda e, molto probabilmente,

lavorano al di sotto dei propri standard.

È anche evidente che la tendenza

è estremamente uniforme tra i vari

settori lavorativi. Sono veramente pochi

quelli che comprendono l’importanza

di quest’aspetto. Il settore della

formazione è, forse, quello che ottiene le

performance migliori, ma anche qui c’è

quasi 1/3 dei lavoratori che sono, di fatto,

tagliati fuori dalla mission aziendale.

Credi in ciò che il tuo datore di lavoro sta cercando di realizzare (la mission/ gli obiettivi aziendali)? (% di Sì, per settore)

70%

68%

67%

67%

67%

66%

65%

65%

65%

65%

64%

64%

62%

62%

30 40 50 60 70 80

Hospitality/ Viaggi/ Leisure

Trasporti/ Distribuzione

Retail

Altro

Information Technology

Chimico

Servizi finanziari

food & beverage

Automotive

Scienze della Vita

Pubblica Amministrazione

Servizi alle Aziende

Utilities/ Oil & Ga

formazione


La stragrande maggioranza dei lavoratori

non avrà studiato le teorie sulla leadership,

ma le vedono messe in pratica ogni giorno

e hanno una visione ben definita di ciò

che costituisce una buona leadership.

Date le risorse che le aziende investono

nelle capacità di potenziamento della

leadership, permane un preoccupante

divario tra la priorità e i risultati effettivi.

Naturalmente, è possibile che “perdere

1/3” sia giusto. Tuttavia, i manager di quei

lavoratori potrebbero essere sulla strada

sbagliata e non rendersene conto. Ci sono

aziende che falliscono quotidianamente a

causa delle lacune del proprio management.

Ma le aziende che hanno i risultati migliori

fanno tutto il possibile per garantire che

ci sia una visione condivisa degli obiettivi

dell’organizzazione e della direzione in

cui sta andando, dal vertice alla base.

Molti lavoratori che sono tagliati fuori dalla

mission aziendale possono essere vittime

degli errori dei leader; può essere che i

manager non siano stati in grado di sviluppare

adeguatamente un obiettivo strategico o

di comunicarlo. In entrambi i casi, si tratta

di una grave lacuna che si rivela costosa, in

termini di produttività e morale dello staff.

Ciò fa sorgere una serie d’importanti domande,

sia per i datori di lavoro che per i candidati.

PER I DATORI DI LAVORO:

1. Come valuti i tuoi sforzi per sviluppare

la leadership? Stai prendendo in

considerazione modalità per guidare

meglio una forza lavoro multi-generazione e

multiculturale?

2. Stai “allevando” leader che sono focalizzati

unicamente sulla crescita del business dal

punto di vista dei risultati? Potrebbe essere

arrivato il momento d’insegnargli anche a far

crescere il business dalla prima linea.

3. Come stai rivedendo le tue strategie di

sviluppo della leadership per far fronte

all’aumento del numero di lavoratori virtuali?

4. I tuoi leader sono semplicemente troppo

occupati per svolgere il proprio ruolo?

5. Il passaggio ad organizzazioni più a matrice

ha contribuito a creare la disconnessione tra

lavoratori e leader?

6. Come si può incoraggiare una maggiore

collaborazione di gruppo e maggiore

autorevolezza nella fase decisionale?

PER I LAVORATORI:

1. Come ti comporti quando il tuo

responsabile non “parla la tua lingua”?

2. In che modo si possono ottenere maggiori

responsabilità sul lavoro?

3. Come puoi migliorare le tue capacità di

leadership?

4. Come puoi alimentare la tua ispirazione

individuale?

CONCLUSION

CONCLUSIONEC’è abbondanza di teorie ed opinioni su come dovrebbero essere i migliori leader. Per la maggior parte, analizzano la questione dalla prospettiva del business executive. Si guarda, invece, molto meno al “flusso produttivo” o all’ufficio.


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Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) è leader mondiale nell’erogazione di servizi per le

risorse umane e offre su scala globale servizi di outsourcing, consulenza HR, somministrazione

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qualificato e specializzato. Presente su scala mondiale, Kelly Services trova un’occupazione

a 550.000 i lavoratori ogni anno. Il fatturato della società per il 2011 è stato di 5.6 miliardi di

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Il Kelly Global Workforce Index è un’indagine annual che svela le opinion su lavoro e luogo

di lavoro. Più di 168.000 persone in America, EMEA ed APAC hanno partecipato all’edizione

2012. Quest’indagine è stata condotta da RDA Group per conto di Kelly Services.

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