1

La gestione strategica dell’ICT

Gianluigi CastelliExecutive Vice President

Information & Communication Technology

Eni S.p.A.

Un po’ di storia….

2

30+ anni di evoluzione tecnologica

1977 2011

Macchina per scrivere Tablet always on

Giradischi MP3

Telefono a rotella Cellulare e VoIP

Agenda in pelle PDA, Google Calendar

Lettere Webcam, email, blog

Fonte: Business Week

Esempi di innovazione di business tramite l’IT

• Sistema prenotazioni aeree Sabre– Primo sistema di prenotazioni aeree online (anni ’50)

• Dell supply chain– Dal cliente alla linea di produzione (PC fabbricati on

demand) (anni ’90)

• Schwab online trading– Primo esempio di trading online (anni 2000)

• ……

Ma allora perché spesso all’IT non viene riconosciuto un ruolo di vera innovazione?

3

• Automazione del lavoro impiegatizio

• Controllo direzionale

• Supporto alle decisioni

• Automazione di processo

• Office automation e produttività individuale

• Creazione diretta ed indiretta di valore

• Società dell’informazione

• Strumenti strategici e competitivi

• Componente di servizi e prodotti

• Sistemi per il trattamento della conoscenza

• Fattore produttivo

• Organizzazione, gestione del cambiamento

• Settore economico (ICT)

• . . . . . . .

I diversi aspetti delle tecnologie ICT nel mondo delle Aziende

Sistema Informativo Aziendale

Un insieme ordinato di elementi, anche molto diversi tra di loro, che raccolgono, elaborano, scambiano e

archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno, nel

momento e nel luogo adatto

P.F.Camussone

4

Insieme delle informazioni qualitative, quantitative, monetarie e non monetarieche rappresentano lo stato attuale, passato o prevedibile nel futuro, dei fenomeni di interesse della azienda

Sistema delle informazioni

Fenomeni di interesse dell'azienda: - fenomeni interni all'azienda,

(combinazioni economiche di interessedella azienda)

Realtà da rappresentare

- fenomeni esterni all'azienda,

Logiche e metodi di rilevazione che si ritengono più adeguati in relazionealle necessità conoscitive della realtà

Discipline economico-aziendali

in questione

attività di rilevazione e rappresentazionedei fenomeni, svolte in modo sistematico ed organizzato e con le tecnologie appropriate

Sistema Informativo

Insieme di elementi responsabile delle

Le tipologie di Sistemi Informativi

Non formalizzato

Formalizzato

Basato su computer

Sistema Informativo Aziendale

Ufficiale

Privato

Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi

5

Architettura dei SI basati su computer

Operativi

Controllo ereporting

SupportoAlle

decisioni

•Amministrazione•Paghe•Magazzino•Gestione Ordini

Evoluzione del ruolo dei sistemi informativi

•Sistema Informatico Gestionale•Reportistica

•Fogli di lavoro•Word processing•Posta elettronica

•Accesso ai dati•Decisioni•Collaborazione

ELABORAZIONE DATI

DP 1960-70

•Communities•Collegamento al

cliente•Enterprise

Architecture•Multimedia•Efficienza operativa

(grid)•Mobilita’

INFORMATICA DIPARTIMENTALE

INFORMATICA INDIVIDUALE

SUPPORTO ALLE DECISIONI

ALLINEAMENTO AL BUSINESS

MIS1970-80

IS 1980-90

IT1990-00

IR 2000 - …

DP = Data processing

MIS = Management Information System

IS = Information System

IT = Information Technology

IR = Information Re-engineering

6

•Funzione di Supporto

•Riduzione costi delle operazioni

TECNOLOGICO

Evoluzione del rapporto tra funzioni business e sistemi informativi

•Forte supporto al business

•Focalizzazionesui costi con attenzione al valore

•Abilitante per le funzioni business

•Focalizzazione sul valore con attenzioneai costi

•Essenziale per le funzioni business

•Focalizzazione sulla creazionedel valore

INTERRELATO CONGIUNTO INTEGRATO

BUSINESS BUSINESSBUSINESS

SISTEMI INFORMATIVI

SISTEMI INFORMATIVI

SISTEMI INFORMATIVI

SISTEMI INFORMATIVI

BUSINESS

Processo(complessità organizzativa

e territoriale azienda)

Prodotto o business(tasso di tecnologia nell’offerta core)

Wind

Poste

RCS

Enel

Tim

Vodafone

Italgas

Hera

Snam

Erg

Bassa Alta

Bassa

Alta

Esempio di posizionamento sulla matrice di Porter e MillarIntensità Informatica per Livello

7

Matrice di Porter e Millar (ridisegnata)

Prodotti “fatti di informazioni”ma processi di produzione e

distribuzione tradizionali: editoria tradizionale

Prodotti “fisici” con processi di produzione

e distribuzione tradizionali: industria del

tabacco

Prodotti “fatti di informazioni”con processi di produzione e

di erogazione completamente informatizzati:

e-government, banche

Prodotti “fisici” ma con processi di produzione e distribuzione altamente

informatizzati: distribuzione energia elettrica

Intensità informativa del processo

Intensità informativa del

prodotto

Bassa

Alta

Bassa Alta

Matrice di McFarlan (ridisegnata)

Ruolo di fabbrica: la IT è indispensabile per la operatività quotidiana

Ruolo di supporto: la IT informatizza processi di

supporto e parzialmente processi

primari

Ruolo strategico: la IT entra nella strategia del

business

Ruolo di svolta: la IT è importante per lanciare o riposizionare il business

Impatto sulla core strategy

Impatto sulle core operations

Basso

Alto

Basso Alto

8

Un’agenda allargata delle strategie ICT

Strategie

Strategia verso i clienti interni

- Modello di servizio e di SLA (Service LevelAgreement);

- Iniziative di formazione e knowledge management

Strategia organizzativa

- Modelli organizzativi/outsourcing;

- Sistemi di pianificazione, controllo ed incentivazione delle prestazioni;

- Iniziative di sviluppo delle risorse umane e knowledge management

Architetture

Architettura delle applicazioni

- Architetture di riferimento;

- Iniziative di innovazione/scouting;

- Partnership con Vendor e System Integrator

Architetture di elaborazione, di rete e tecnologie

- Architetture di riferimento;

- Iniziative di rinnovo ed adeguamento;

- Partnership con i fornitori.

Credibilità

L’esecuzione come fonte di credibilità

Sviluppo Gestione Operativa

Sviluppo dei processi e dei prodotti (primari e di supporto)

9

Come cambiano i Sistemi informativi

Il contesto: la complessità aziendale

• Dinamismo e complessità come elementi strutturali

• Scenari non definibili a priori

• Nuove forme d’impresa: aziende virtuali e senza confini

• Crollo del mito della pianificazione come antidoto alla complessità

• Molteplicità degli attori coinvolti (es. shareholders, stakeholders, globalizzazione. . . )

• Management non pronto a definire requirement e a descrivere operativamente le scelte “forti”

• Economia digitale (IT come fattore produttivo)

10

• Ruolo dei SI:

– da strategico a dovuta diligenza

– fattore produttivo o abilitante

• Nuova complessità degli ambienti informatici (numero degli stati possibili vs complessità tecnologica)

• Permanenza di un gap tra fabbisogni aziendali e Sistema Informativo

• Anarchia e caos degli ambienti informatici (Internet)

Il contesto: ICT e Azienda

• Non c’è tempo a sufficienza per attivare cicli di revisione e modifica del sistema informativo che siano coerenti con i tempi aziendali

• I ritmi di mutazione degli scenari aziendali danno poco spazio a processi di gestione dei sistemi informativi fortemente orientati alla pianificazione

• Occorre progettare sistemi informativi con un alto grado di “auto-adattamento” alle mutate condizioni aziendali

• Questo risultato si può ottenere solo grazie ad un cambiamento radicale di paradigma nei sistemi informativi e nella loro gestione

Il contesto: conseguenze per i sistemi informativi aziendali

11

• Le logiche:

– dalle istruzioni alle visioni

– dal gestire i SI al porre le condizioni per il loro corretto sviluppo (logica della governance del SI)

– dalle cure ai vaccini

• Meno pianificazione e più responsabilizzazione.

• Meno budget e più economicità

• La funzione SI affronta un mutamento radicale

Il nuovo paradigma

22

• L’identificazione e il perseguimento di un nuovo modo di concepire e gestire i Sistemi Informativi Aziendali sposta l’attenzione sul tema delle modalità per ottenere continuativamente una (ragionevole) coerenza tra Sistema Informativo e Azienda in un contesto di economicità

• Dalla Gestione alla Strategia e alla Governance dei Sistemi Informativi Aziendali

Il nuovo paradigma per i SI

12

La Strategia ICT

Cosa è la Strategia dei SI

24

Insieme di logiche e strumenti finalizzati alla creazione di un assetto strutturale e di un

contesto di governo del Sistema Informativo Aziendale che lo rendano costantemente coerente

con le esigenze aziendali in ambienti caratterizzati da un alto livello di complessità

13

Gestione dei SI e Cambiamento (la logica “tradizionale”)

25

Sistema Informativo

AssettoOttimale (allineamento con esigenze aziendali)

CambiamentoGestione ePianificazione

del SI

Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi

La definizione di una strategia

26

Sistemi di governance

Sistema Informativo

AssettoOttimale (allineamento con esigenze aziendali)

GapAzienda - SI

Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi

14

Corporate Governance, IS Governance e IT Governance

27

Corporate Governance

IS Strategy:Orientamento SI

CulturaMisure

IT Strategy:InfrastruttureApplicazioni

Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi

Uno schema di riferimento per la IS Strategy

Servizio

Servizio

Servizio

Servizio

Controllo

Selezione &Implementazione

Pro

cess

i

Risorse

Processi e Risorse “IT” Servizi Utenti

Area di Business

Area di Business

Area di Business

Area di Business

€

€

€Infr

as

tru

ttu

re

Pe

rso

ne

€ €Erogazione del Servizio eSupporto

Pianificazione &Organizzazione

Po

rta

fog

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ap

pli

ca

tivo

Da

ti

€

€

Sistemi di Misura

Controllo

Risorse

Selezione &Implementazione

Per

son

e

Infr

astr

utt

ure

Erogazione del Servizio e Supporto

Pianificazione &Organizzazione

Po

rtaf

og

lio

ap

plic

ativ

o

Dat

i

Processi

Architettura ICT

Infrastruttura ICT Portafoglio applicativo

Sistemi per l’allineamento alle esigenze aziendali

Servizi IT OrganizzazioneSistema delle delegheResponsabilizzazione economica

IS Audit

Aree della IS Strategy

Cap

itale

Um

ano,

Prin

cipi

Is

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La Strategy dei Sistemi Informativi è il risultato di una serie di azioni e interventida intraprendere su più aree schematizzate nel seguente framework di riferimento

Fonte: S. Meregalli – SDA Bocconi

15

29

VALUE AWARENESS

GREEN DATA CENTER KMM

COBIT

GOVERNANCE ESTERO

Esempio di IT Strategy

STAR

iTeam

Zero Based Budget

CATALOGO SERVIZI IT

Modelli per l’attuazione della strategia

16

31

Meccanismi di funzionamento

Modello di metriche del servizio IT

Modello di metriche del servizio IT

Modello di gestione della flessibilità per ingresso/uscita società di gruppo

Modello di gestione della flessibilità per ingresso/uscita società di gruppo

IT Governance

Piano strategico di comunicazione

Piano strategico di comunicazione

Modello di reporting delle iniziative IT

Modello di reporting delle iniziative IT

Modello di controllo della spesa informatica

Modello di controllo della spesa informatica

• Strategia IT e organizzazione IT• Iniziative strategiche• Architetture e infrastrutture IT• Pianificazione & Controllo e Sourcing• Gestione del portafoglio Progetti

IT Demand IT Supply

• Gestione dell’innovazione

• Gestione del Program e dei prj

• Service level Mgmt• Gestione del “Valore”• Gestione dei Processi

• Sviluppo applicativo• Application Maintenance

• Gestione Operativa• System Management• Capacity Management

3232

Schema di governo dell’IT

GOVERNO STRATEGIA

GOVERNO/DIMENSIONAMENTO RISORSE

DEFINIZIONE

RETE

DEFINIZIONE ARCHITETTURE APPLICATIVE,

FUNZIONALI, DI ELABORAZIONE E

RETE

INIZIATIVESTRATEGICH

E(top-down)

PIANOPROGETTI

PIANORISORSE

PIANOSPESA

ESAMEINIZIATIVE(fattibilità /

business case)

LANCIOPROGETTI

MONITORAGGIO

PROGETTI

GOVERNO ESECUZIONE

MONITORAGGIOSERVIZI

INIZIATIVE DI MIGLIORAMENTO/ ADEGUAMENTO

(bottom-up)

Pag 24

17

Servizi Operativi potenzialmente terziarizzabili

Contengono quei servizi, a cui può essere attribuito, almeno in linea di principio un prezzo di mercato; essi comprendono:

•Software Factory

•Operation

3333

DIREZIONE SI

Strategia

INGEGNERIA SERVIZIO E SOLUZIONI

APPLICATION FACTORY HELP DESK IT FACILITY

MANAGEMENT

Ciclo sviluppo

Prog. & Controllo

Ciclo AM

OPERATION

Funzioni di “testa” da mantenere all’interno

Contengono le attività direzionali e professionali che contribuiscono al “core business”dell’azienda e comprendono:

•Direzione della Funzione

•Ingegneria del Servizio e delle Soluzioni

Mantenimento delle competenze core per il governo

Pag 46 versione a

3434

Mantenimento delle competenze core per il governo

DIREZIONE SI

Strategia

INGEGNERIA SERVIZIO E SOLUZIONI

APPLICATION FACTORY HELP DESK IT FACILITY

MANAGEMENT

Ciclo sviluppo

Prog. & Controllo

Ciclo AM

OPERATION

Funzioni di “testa”

Contengono le attività direzionali e professionali che contribuiscono al “core business”dell’azienda e comprendono le funzioni:•Direzione della Funzione, inclusa la formulazione della strategia a delle architetture IT•Ingegneria del Servizio e delle Soluzioni che curano l’analisi delle esigenze del cliente (interno ed esterno), partecipano alla definizione delle architetture dei sistemi, assicurano e coordinano il servizio al cliente lungo tutto il ciclo di vita delle applicazioni

Servizi OperativiContengono quei servizi, a cui può essere attribuito, almeno in linea di principio un prezzo di mercato; essi comprendono:

•Software Factory,cioè gli analisti e gli sviluppatori che realizzano il software (o lo personalizzano o lo adattano) su indicazione dell’information manager

•le Operation, cioè i centri che gestiscono gli applicativi, gli eleboratori, le telecomunicazioni e i servizi agli utenti

Funzioni di testa da mantenere all’interno

Servizipotenzialmente terziarizzabili

Pag 46 versione b

18

35

Modello tradizionale “legacy-driven”

Pag 32

Requisiti Funzionali

Specifiche Tecniche

Sviluppo Applicativo

UserTest & Roll out

Conclusione: sistema in produzione

BUSINESS ICT BUSINESS + ICT

36

Modello intermedio “package-driven”

Pag 32

Requisiti Funzionali

(sw indipendent)

Specifiche funzionali e

tecniche SAP

(package driven)

Sviluppo Applicativo

SAP

Sof

twar

e A

pplic

atio

nIn

tegr

atio

n

Conclusione: sistema in produzione

BUSINESSICT

BUSINESS

Avvio: requisiti di business

Specifiche funzionali e

tecniche Siebel

(package driven)

Specifiche funzionali e

tecniche package x

….

Sviluppo Applicativo

Siebel

….

Sviluppo Applicativo package x

UserTest & Roll out

19

37

Modello evoluto ‘demand – driven’

Pag 34

Ingegneria del Servizio e delle

Soluzioni

SAP Factory

Sof

twar

e F

acto

ryIn

tegr

atio

n

Conclusione: sistema in produzione

BUSINESS BUSINESS + ICT

Avvio: requisiti di business

Siebel Factory

….

Package x Factory

UserTest & Roll out

ICT - INGEGNERIA

1. Program Management2. Demand Management3. Design Authority4. User Test Engineering

ICT – SVILUPPO E INTEGRAZIONE

Il caso di un’azienda complessa

20

oggi…

Impossibile v isualizzare l'immagine.

Dal 2006 a oggi

Trading

BICSAP IESS

INNOVAZIONE

KMM

eDI

KITEGreen Data Center

Trasparenza

2006 2010

5%

> 67%%

GARE

MASTER

ITEAM

STAR

Semplicità Tempestività Allineam. al business Risorse

Personale /Competenze

ORGANIZZAZIONE

ICTG. Castelli

Demand Management(DEM/ICT)E. Fabrizio

Architecture & Application Solutions (ARAS/ICT)T. Salmi

Infrastructure Solutions & Operations (ISOP/ICT)S. Carrino

ICT Strategy &Governace (GOV/ICT)D. Pagani

Programma “G&P Retail best in class”M. Cavagna

Programma “Green Data Center”N. Maiocchi e M. Mazzarelli

IT Transformation

2006 2010

1045823

num

RISORSE

2010

699

Efficienza

2006 2010

484

455

mln €

SPESA ICT

2008

509

33

G&P (BIC,Stab.)

39

40

Modello operativo di funzionamento 06-10Modello concettuale

Infrastructure Solution & Operation

Strategy & Governance

Architecture & Application Solution

Demand Management

• Abilitante l’accentramento / consolidamento ICT

• Orientato all’efficienza

Aree di miglioramento:

Focus sull’Efficienza + Qualità

Bilanciamento tra efficacia erogata e efficienza di erogazione

21

41

Il modello operativo dell’ICT

3 macro obiettivi strategici di eni ICT nel periodo '11-'14

– Ricerca dell'efficacia e orientamento al business rispetto al quadriennio '06-'10 orientato all'efficienza

– ICT "best in class" attraverso il programma di IT Transformation

– Governance ICT dell’estero

Quale modello operativo della funzione ICT meglio abilita il raggiungimento degli obiettivi strategici?

42

Nuovo modello operativo di funzionamento Modello concettuale

ICT Security & TLC Infrastructure

ICT Strategy & Governance

IT Infrastructure, Architecture & Application Operations

ICT

Up

stre

am

Responsabile per le attività di indirizzo, coordinamento e controllo del

processo ICT governance estera allineamento strategico verso le business unit

(es. ICT strategy, budgeting, planning, ...) coordinamento eventuali programmi trasversali

con utilizzo a matrice di competenze necessarie

Macro aree di processo specialistiche con responsabilità end-to-end dalla raccolta della domanda all’Application Maintenance (evolutive e correttive) ruoli flessibili, meno “etichette”

Responsabile unico end to end per operations applicative infrastrutture IT, dallo sviluppo all'esercizio programma di IT Transformation

Responsabile unico end-to-end per infrastrutture TLC, dallo sviluppo all'esercizio sicurezza informatica, dalla progettazione

alla gestione

A

B

C

D

ICT

Co

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rate

Pro

cess

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ICT

Po

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ICT

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ICT

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B

C

D

A

Mantenendo inalterato il livello di Efficienza migliorare l’Efficacia

22

2010 2014

ICT Transformation: le fondamenta dell’ICT eni

• da 10 a 3 tipologie di macchine

• dal 20% a oltre il 50% di utilizzo

medio

• da 545 a 400 applicazioni

• da 25 a 4 versioni di sistema operativo

• da 45.000 a 30.000 componenti software

eni Green Data Center Razionalizzazione infrastrutturalee applicativa

Nuovo modello operativo(insourcing)

• CO2: - 56 ÷ - 335 kton/anno

• Polveri: - 0,5 ÷ - 3 ton/anno

• da 50 M€ spesaesterna a 100FTEinterni e 30 M€spesa esterna

43

Green Data Center

Genova 200 m2

Torino 60 m2

Assago 300 m2

San Donato 1.800 m2

Roma 600 m2

Bologna 150 m2

Inverno (Pv) 1.100 m2

Scavi terminati; Posa 1° pietra: giu 2011; Consegna: dic 2012

Business case: 113,6 mln € CAPEX PayBack: 6,7 anni; IRR: 27,31%

P.U.E. (record): 1,2; Risparmio CO2 annuo: 335 kton/y (a 30MW)

Ferrera / Sannazzaro 5.200 m2

44

23

45

Green Data Center

• Anticipo costruzione 4° sala dedicata Snam Rete Gas

45

03/10/2011

eDI: eni Dynamic Infrastructure

Architetture condivise e virtualizzateLivelli di utilizzo elevatiFlessibilità "statica"Omogeneità compartimentata

“Farm” infrastructure

Architetture dedicateBassi livelli di utilizzo medioEterogeneitàRigidità

“Silos” infrastructure

eDI

46

24

Progetto STAR - iTeam

iTeam

OBIETTIVO

Convergere efficacia ed efficienza ICT attraverso insourcing mirato delle attività

Cantieri STAR di miglioramento Ruolo centrale delle persone operative Confronto costante e costruttivo

STAR

Semplicità

Tempestività

Allineamento al business

Risorse

COME ?

Innovazione attraverso ‘Think

Tank’ di giovani risorse

OBIETTIVO

Sviluppare innovazione di medio-lungotermine per soluzioni tecnol./appl.

COME ?

Vision Cultura Disseminazione

47

Luogo condiviso, informale

Operatività

Praticità

Comunità

Lavoro condiviso

Valorizzare la persona: Moka

48

25

Analisi casi critici e rimedi

Credibilità

L’esecuzione come fonte di credibilità

Sviluppo Gestione Operativa

Sviluppo dei processi e dei prodotti (primari e di supporto)

26

Analisi delle criticità

L’economicità dei progetti• «Trade off» tra : tempi, costi, nice to have, etc..

La volatilità del requisito (non legato all’economicità)

• Change request vs aumento dei costi

Confronto sulle stime• «il mercato del pesce» vs confronto fattuale

Change management• non solo sistemi, ma anche processi e cultura

Eccesso di customizzazioni• resistenza al cambiamento, «noi siamo diversi»

51

Progetto XYZ: Le criticità incontrate

Modifica dell’Ambito Progettuale requisiti non esaustivi rispetto ai modelli di funzionamento delle

differenti realtà internazionali coinvolte;

Dilatazione temporale continui approfondimenti, a livello locale, dei processi di

business che hanno dilatato tutte le fasi progettuali: Approvazione analisi funzione Esecuzione UAT Ripresa dati e Conversione Formazione

Governance della Sede debole rispetto all’obiettivo di uniformità del programma;

Mancanza di gestione del cambiamento presso le realtà internazionali coinvolte;

L ne d p te del S tem Integ to nello t ffing li ello di 52

27

53

• Il Piano della 1° fase prevedeva le seguenti milestone:

– 31 marzo 2008 – Kick Off;– Settembre 2008 approvazione soluzione Kernel– 1° Gennaio 2009, roll-out soluzione applicativa su 4 società.

• Un mese prima della data di Previsto go-Live viene ufficializzata la modifica dell’Ambito Progettuale:

– 1° Ampliamento di ambito– 2° Ampliamento di ambito – Esclusione di una società

• Da Gennaio 2009, ripetute ripianificazioni:

– Go live tra Gennaio e Febbraio 2010

• Risultato: un anno di ritardo (vale a dire il raddoppio dei tempi) e raddoppio dei costi.

Progetto XYZ: Conseguenze

Progetto ABC: Le criticità incontrate

Lato Fornitore Sw Vendor leader di mercato, ma non un System Integrator Software con numerosi errori Cambio tecnologia middleware in corso di progetto

Lato Business Cambio di tre Project Executive e dei ruoli chiave di Fase 1 (KU e PO) Utenti poco partecipativi Scarso presidio del Change Manager Change Request per un ammontare di circa un milione di euro

Lato ICT: Sw Selection senza consapevolezza della mancanza di funzionalità

essenziali Eccessivo Fast Tracking con aumento dei rischi e conseguenti rework

Trasversali:54

28

8.526

13.026+4. 500

MAP CBE

+53%

Costi

Ambito

Il Delta di 4.500 K€ è composto da:

CR Business approvate: 1.100K€ Costi ICT non previsti a Map: 1.031 K€ Extra costi Interni: 1.650 K€

55

Elapsed originale 27 mesi

Nuovo elapsed 55 mesi

Tempi

+ 28 mesi

Progetto ABC: Conseguenze

56

Progetto RST: Le criticità incontrate

Modifica dell’Ambito Progettuale:• elevatissimo numero di change request rispetto alle

funzionalità standard, approvate dalla linea in fase di softwareselection

• Trascinamento di problemi noti nel modello operativo dipartenza, con conseguente accumulo di un numero elevato discarti nei primi mesi post avvio

Cause:• poca consapevolezza delle lacune del modello operativo in

essere sia nella selezione del prodotto software che nelprogetto realizzativo

• carenza di competenze specifiche nella progettazione erealizzazione di nuovi modelli operativi (processi e sistemi)caratterizzati da elevati volumi di transazioni ad alto impattosui clienti

• difficoltà ad ascoltare e comprendere le best practice suggeritedal software vendor

29

57

Analisi utilizzo applicazioni in esercizio da più anni

4500 Programmi custom

1300 Transazioni custom

50% 50%

25%

75%50% 50%

2050 Oggetti custom

UtilizzatoNon Utilizzato

58

Progetto 123: fattori determinanti per il successo

Il progetto ha: deliverato rispettando attività, tempi e costi adottato e rispettato la logiche di standardizzazione ridotto i costi e i tempi di roll out rispetto all’approccio classico

(SAP su misura)

Fattori determinanti Chiara indicazione da parte del COO di Divisione e relativo

committment di tutto il Top Management

Forte coesione del Team (ICT + Business) in termini di: Focalizzazione sulle indicazioni dei vertici aziendali Integrazione nelle attività operative

Chiarezza e flessibilità nella pianificazione rolling garantita da un Governance Team con partecipazione di tutte le aree aziendali coinvolte unitamente ad ICT

Utilizzo approccio Format limitando allo stretto necessario le t i i i

30

59

Antidoto: Change Management

Communication & Events• Surveys• Events organization• News Channels

Process & Roles• Business Process modeling

(Reference Process House)• Users, Roles & Permissions

Business Impact Analysis• Gap analysis• Business Risk Management• Post Go-Live Monitoring

Training• Training Approach• Sessions, Calendars & Events• Contents realization & Publishing• E-Learning• Training on Processes & Roles

Teamwork & Knowledge Sharing• Internal Program Communication• WEB Portal

Way of Working• Rollout Strategy• Issues/ Change requests

Processes• Post Go-Live Support Processes• AM Consolidation Processes

60

Antidoto: Business Simulation

31

61

Antidoto: Business Simulation

Obiettivo Come Strumenti e Metodi

Aumento della qualità del rilascio

Adottare dalla fase dell’ICT Proposal sino al Post Avvio strumenti e metodi atti ad abbattere il rischio di rigetto, inefficienze, insoddisfazioni, errori nell’utilizzo dello strumento “Usabilità”

Verifica puntuale di quanto sviluppato in termini di:

1) aderenza del processo 2) accessibilità ed usabilità del sistema3) disponibilità/funzionamento di tutte le

componenti (SW, HW, Rete, Centralizzate, Distribuite…)

4) prestazioni

Check point

Aumentare la sensibilità del Business sugli impatti nell’adozione dei nuovi strumenti informativi definendo già nella fase di ICT Proposal il percorso formativo e di change

Formazione eGestione del Cambiamento

Aumentare la soddisfazione del Business attraverso il suo coinvolgimento nell’intero processo di sviluppo

“Usabilità” e“Metriche”

A ; 0,3

B ; 0,6

C ; 2,8

D ; 0,085

E ; 0,4

G ; 0,2

J ; 0,45

L ; 0,5

O ; 0,2

P ; 0,542

Q ; 0,08

R ; 0,7

S ; 0,37

T ; 0,65

CC; 0,1

F ; 0,47H ; 0,5

I ; 1,5

K ; 0,1 M ; 6,000

N ; 0,3

U ; 0,815

V ; 0,95

W ; 1,05

X ; 0,2

Y ; 0,25 Z ; 0,02

AA; 0,04

BB; 0,25

EE; 0,18

DD; 0,13

A ‐ Realiz. Rifacimento Sito Security B ‐ Realizzazione Intergraph C ‐ Realiz. evoluzione arch. INOUT

D ‐ COIR (COmmercial Information Report) E ‐ Sistema Pianificazione Tecnologica  F ‐ Notice Board

G ‐ Sustainability stakeholder DB H ‐ Iniziative di Knowledge Manag. DIRIC  I ‐ Nuovo portale eni.com

J ‐ Eni Eventi ‐ 2012 K ‐ OAS L ‐ Myeni 2.0

M ‐ Evoluzione Sistemi HR N ‐ Evoluzione sistemi contenzioso lavoro O ‐ Sistema KM OdV

P ‐ Evoluzione I/Rec fase2 Q ‐ EP‐Acquisizione Certificati malattia R ‐ Upgrade applicativo Csampers

S ‐ Estensione INDACO T ‐ Compliance HSE U ‐ Programma evoluzione applic.gruppo  

V ‐ Programma razionalizzazione applicativa  W ‐ Programma  evoluzione normativa X ‐ Licenze Donegani

Y ‐ Upgrade infrastrutturale Donegani Z ‐ PC All‐in‐one Sala SECUR AA ‐ Upgrade Sala emergenze HSE

BB ‐ Pot. capacità elaborative sistema PAGE CC ‐ Gestione Fiscalità espatriati DD ‐ Web survey

EE ‐ Gestione Documentale DINAU

Antidoto : Value Awareness

62

BASSO

BASSO

ALTO

RIS

CH

IO

VALORE POTENZIALE

ALTO

LEGENDA

• CCOO SECUR • altre

• CCOO RUO • HSEQ

• DINAU

• DIRITEC

• DIRIC

valore economico (M€)

Avvio I° semestre 2012

IRR

Trasferimento