La gestione delle scorte - Luiss Guido Carli
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Economia e gestione delle imprese 4e
Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl
Capitolo 9
La gestione delle operations
Maria Isabella Leone
Luiss ‘Guido Carli’
Martedì 2 Maggio 2017
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Franco Fontana, Matteo Caroli
La definizione di operations (1/2)
Cosa sono le operations concretamente?
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La definizione di operations (2/2)
Le operations hanno come obiettivo la produzione di beni e servizi.
Le operations rappresentano l’insieme di attività che devono essere eseguite per trasformare gli input in output attraverso un opportuno processo di trasformazione.
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La strategia e la performance dell’operations
management
L’operations strategy è l'insieme delle decisioni che stabiliscono le capacità a lungo termine di ogni tipo di operations e il loro contributo alla strategia aziendale complessiva, attraverso la riconciliazione delle richieste di mercato con le risorse operative.
La performance dell’operations management può essere misurata in cinque dimensioni: qualità;
velocità;
affidabilità;
flessibilità (cambio volumi,
tempi, piano, innovare);
costo.
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La configurazione delle operations
Una volta stabilita la strategia, la fase successiva
riguarda le decisioni che il management si trova a
dover prendere per dare alle operations una precisa
configurazione. Tali decisioni sono di due tipologie:
decisioni strutturali;
decisioni infrastrutturali.
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Decisioni strutturali vs. Decisioni Infra-strutturali
Decisioni strutturali Lungo termine/Maggiori investimenti
Livello di integrazione verticale
Localizzazione produzione
Capacità produttiva
Tecnologia di processo
Struttura tecnica dei macchinari
Layout macchinari
Decisioni infra-strutturali Medio termine/Minori investimenti
Programmazione della
produzione
Controllo scorte
Standard
Politiche logistiche
Struttura costi
Controllo qualità e
Sicurezza
Scelta flusso dei
materiali
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L’integrazione verticale
e l’outsourcing (1/2) L’integrazione verticale e una strategia di sviluppo con la
quale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui propri input (integrazione a monte) o sui propri output (integrazione a valle) o su entrambi.
Il grado di integrazione verticale viene valutato come il numero di fasi della filiera produttiva sotto il controllo di una sola organizzazione o anche come il valore aggiunto complessivo delle fasi sotto il controllo di una sola organizzazione.
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L’integrazione verticale
e l’outsourcing (2/2)
Criteri di scelta:
Costo di acquisto vs. costo di produzione
Capacità produttiva minima vs. fabbisogno
interno
L’impresa industriale troverà conveniente integrare il
nuovo processo, soltanto se il fabbisogno interno del
componente non sarà inferiore alla capacità produttiva
ottima minima dell’impianto necessario per fabbricare
il componente
Redditività dell’investimento
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La localizzazione della produzione
Si intende dove devono essere posizionati i siti produttivi (o distributivi), quanto devono essere grandi, quali beni e servizi devono essere li prodotti, quale mercato deve essere servito, ecc.
Ci sono tre momenti principali in cui deve essere presa in considerazione la scelta di localizzazione: in caso di creazione di un nuovo business;
in caso siano mutati i fattori ambientali;
in risposta a una politica di espansione dell’azienda.
Criteri “supply-side” costi di trasporto/lavoro/acquisto/costruzione/opportunità
Criteri “demand-side” abilità mano d’opera/immagine/convenienza per cliente
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Localizzazione produzione
http://www.global-phoning.it/home.html
http://www.wired.it/economia/business/2014/08/01/back-reshoring-italia-aziende-delocalizzazione/
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Il dimensionamento
della capacità produttiva (1/3)
• Tale decisione implica “l’immobilizzazione di risorse economiche sulla base di congetture e aspettative di lungo termine” La programmazione del fabbisogno di capacità produttiva è un’attività di lungo termine e ad alto livello organizzativo
• Fattori che influiscono sulla scelta della capacità produttiva:
• Domanda (tipo, livello…)
• Efficienza (economie di scala, scopo..)
• I costi affondati – eccesso di capacità produttiva
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Il dimensionamento
della capacità produttiva (2/3)
Determina il livello di risorse necessarie all’azienda per avere garantita una determinata “capacita” di rispondere alla domanda di mercato. La capacità può essere dimensionata in maniera diversa in base alla strategia produttiva che viene scelta:
strategia di livellamento (level);
strategia di inseguimento (chase);
strategia mixed.
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Il dimensionamento della capacità
produttiva (3/3)
http://www.cna.it/Primo-Piano/Manifatturiero-Italia-fanalino-di-coda-nella-capacita-produttiva
http://www.ilsole24ore.com/art/mondo/2015-04-03/toyota-torna-costruire-fabbriche-vista-nuovi-impianti-cina-e-messico-
071612.shtml?uuid=ABxKFxJD&fromSearch http://www.ilfattoquotidiano.it/2012/09/19/dilemma-di-marchionne/356867/
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Tecnologia di Processo
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La struttura tecnica dei macchinari (1/2)
Dalla Specializzazione
dell’Hardware alla
Specializzazione del Software
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Struttura tecnica dei macchinari (2/2)
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Principali tipologie dei processi produttivi (1/3)
Una classificazione generale e semplificata si può basare su 3 variabili:
La natura tecnologica dello specifico ciclo di produzione da svolgere
La natura tecnologica-merceologica del prodotto da realizzare
Il volume di produzione di un medesimo prodotto da ottenere, il quale dipende dalle richieste della domanda
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Principali tipologie dei processi produttivi (2/3)
Ciclo tecnicamente obbligato
Ciclo tecnicamente non obbligato
Tecnologia di processo
Tecnologia di prodotto
Volume di
Produzione
Prodotto come oggetto
composto da diverse parti
Prodotto a flusso
Produzione
unitaria
Produzione
intermittente
a lotti
Produzione
continua
Fonte: Adattato da Fontana, Caroli (2009), p. 383
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Principali tipologie dei processi produttivi (3/3)
In base alla Natura del
Processo: Ciclo tecnicamente obbligato
Una sola grande macchina (es.
petrolchimici)
Insieme di macchine distinte (es.
tessile, alimentare)
Ciclo tecnicamente non obbligato
In base alla Natura del
Prodotto: Produzione a Flusso (es. chimici)
Produzione per Parti (es.
automobili)
In base alla Volume di
Produzione: Produzione Continua (es. petrolchimici)
Produzione Intermittente:
A grandi lotti (es. beni di largo
consumo)
A piccoli lotti (es. modelli)
Unitaria (es. grandi opere
infrastrutturali)
Fonte: Silvestrelli (2003) p.62.
5 ATV Prodotti in Totale
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Esempio ATV
https://www.youtube.c
om/watch?v=o_DDbP8
Ujas&list=PLbyvawxS
cNbsb8cUj1MTogcM2
2KHqCpc0&index=21
Ciclo non obbligato
Produzione per Parti
Produzione
Intermittente Unitaria
LUISS Guido Carli
Paola Belingheri
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Esempio Pastificio
https://www.youtube.c
om/watch?v=LWnFO9
rcxGA
Ciclo obbligato
Produzione a Flusso
Produzione Continua
LUISS Guido Carli
Paola Belingheri
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Layout Macchinari
http://www.process.it/202-1IT-impianti-produzione-porte.html
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“A reparto”
Fonte: Fontana, Caroli (2009), p. 401
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“In linea”
Fonte: Fontana, Caroli (2009), p. 401
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“A Isole”
Fonte: Fontana, Caroli (2009), p. 401
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Il layout delle macchine: aspetti tecnico-
organizzativi
Disposizione delle macchine per reparto Più cicli
Ottimizzazione della combinazione e sequenza dei vari cicli
Disposizione delle macchine a catena Unico ciclo - Processo Continuo
Ottimizzazione quantità/tempi delle macchine in successione
Disposizione delle macchine a isola: Specializzazione tipica della disposizione in linea
Flessibilità produzione per reparti
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Riassunto
Le operations hanno come obiettivo la produzione di beni e
servizi.
L’operations strategy è l'insieme delle decisioni che stabiliscono le capacità a lungo termine di ogni tipo di operations e il loro contributo alla strategia aziendale. La performance si misura in termini di qualità; velocità; affidabilità; flessibilità; costo.
Le decisioni che il management si trova a dover prendere per dare alle operations una precisa configurazione sono strutturali e infrastrutturali.
Le decisioni strutturali includono integrazione verticale, localizzazione, capacità, tecnologia e layout.