La gestion des effectifs : approche et expérience

Atlantic Infrastructure Management Network Vers la gestion des actifs (GA)

22 février

Our Tradition is Innovation

Programme

1) Où notre cheminement nous a amenés

2) Pourquoi nous y croyons vraiment

3) La recette que nous utilisons (et la cuisine d’essai)

Approche et expérience

La GA : la feuille et de route et le cheminement

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1 2 3

Norme SP 3150 du Conseil sur la comptabilité dans le secteur public

Immobilisations corporelles

Les questions que nous devrions nous poser : qu’est-ce qui nous appartient? Qu’est-ce que cela vaut?• Détailler les actifs

• Évaluer l’état• Déterminer le risque de défaillance et le risque pour le public• Déterminer le coût de remplacement• Établir le cycle de vie prévu• Créer un rapport

• PrioriserMauvais

état+

risqueélevé

Bon état+

faiblerisque

244 $23 %

4334 $0 %

403 $ 37 %

La valeur totale de remplacement de tous les

actifs appartenant à la Ville de Fredericton est de

1,4 milliard de dollars.

Priorité

Fonds généralPlan financier à long terme

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EN M

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DÉFICIT EN INFRASTRUCTURES – Capital additionnel de 5 %

DEFICIT W/ REINVESTMENT DEFICIT W/O REINVESTMENT

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$ M

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ON

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INFRASTRUCTURE DEFICIT - 5% Additional Capital

DEFICIT W/ REINVESTMENT DEFICIT W/O REINVESTMENT

Fonds généralPlan financier à long terme

• Perspective de 20 ans – dont un plan de financement

• Établissement de l’ « arriéré » du côté du renouvellement des infrastructures

• Priorisation selon l’état et le risque de défaillance

• Traitement du déficit en infrastructures

• Adoption par le conseil de politiques pour assurer un réinvestissement durable et stable dans les infrastructure existantes

• Affectation d’un financement adéquat à l’entretien

Mise en oeuvre d’une stratégie d’entretienproactif des installations

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Small Buildings

Structural

Interiors

Exteriors

Mechanical

Electrical Systems

Specialty Equipment

Siteworks

Bu

ild

ings

Un-depreciated Value Depreciated Value Infrastructure Deficit

Version française0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Bâtiment petit

Structure

Intérieur

Extérieur

Mécaniques

Électriques

Équipement Spécial

Aménagement Paysager

Édif

ice

Valeur Non-Dépréciée Valeur Dépréciée Déficit en Infrastructures

Mise en oeuvre d’une stratégie d’entretienproactif des installations

• Mise en place du financement des améliorations de grande envergure pour réduire les coûts de réparation et d’entretien

• Réinvestissement des économies découlant de l’efficacité énergétique dans les travaux d’amélioration

• Il y a eu augmentation du financement de l’entretienpréventif, de l’entretien imprévu, ainsi que des réparations et du remplacement s’assurer que les actifs restent en bon état de fonctionnement.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Small Buildings

Structural

Interiors

Exteriors

Mechanical

Electrical Systems

Specialty Equipment

Siteworks

Bu

ild

ings

Un-depreciated Value Depreciated Value Infrastructure Deficit

Intégration d’une analyse du cycle de vie complet à la planification de projetsd’immobilisations d’envergure

L’analyse économique du cycle de vie comprend tousles coûts de fonctionnement• Les réparations et l’entretien• Le chauffage• La remise en état et la réfection

L’analyse environnementale du cycle de vie à l’aide du système de notation Envision

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illi

on

s

3% Revenue Increase

4% Revenue Increase

5% Revenue Increase

Système d’eau et d’égoutPlan financier à long terme

Déficit en infrastructures basé sur un réinvestissement de 20 ans

Plan de 20 ans comprenant la stratégie relative aux taux et la stratégie de remplacement des

infrastructures

Augmentation de 3 % des recettesAIncreaseAugmentation de 4 % des recettesIncreaseAugmentation de 5 % des recettes

En m

illio

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de

d

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Féderation canadienne des municipalités (FCM)Programme de leadership en gestion des actifs

(PLGA)

• La FCM nous a choisis pour participer au PLGA avec 11 autres municipalités.

• Le partage des connaissances et des approches pour faire avancer les stratégies de GA et examiner les pratiques exemplaires.

Lien du PLGA avec la prestation des services

« C’est difficile de faire du patin à roues alignées sur le gravier! »

Pourquoi est-ce que cela marche?

Pourquoi est-ce que cela marche?

1. Appui initial du directeur général et du conseilmunicipal

2. Méthodologie cohérente d’un service à l’autre3. Orientation par le service des finances à chaque

étape avec un plan de projet et des lignesdirectrices établies d’avance

4. Tiers expert5. Communication et éducation au conseil et au

personnel6. Maintien du message à son plus simple7. Promotion des avantages8. Mise à jour du conseil et du public9. Améliorations continues10. Constatation des avantages réels

Enthousiasme à l’égard des avantages du triple bilan

Performance économique• S’il y a une réduction des coûts du cycle de vie totaux, il y a plus de fonds

pour les priorités importantes.• L’effet de boule de neige d’une bonne gestion financière et gestion des

actifs• Une bonne infrastructure stimule la vitalité économique.

Performance sociale• Un milieu bâti de grande qualité contribue à une qualité de vie élevée.• De bonnes routes, de bonnes installations sportives et culturelles, de l’eau

saine• Impossible de fournir de l’eau saine avec une infrastructure en défaillance• Impossible de faire du patin à roules alignées sur du gravier

Performance environnementale• Réduction de la consommation d’énergie et des émissions de gaz à effet de

serre• Une meilleure adaptation et préparation face aux changements climatiques• Construction de nouvelles infrastructures pour limiter au minimum

l’impact environnemental et résister aux changements environnementaux

Pourquoi nous y croyons vraiment

La recette

Différentes recettes, différents résultats

Les mêmes ingrédients de base – quelle recette est la meilleure?

Arriver avec une recette gagnanteCollaboration, partenariats et effort

• PLGA de la FCM (phase 1 du PLGA)• Canadian Network of Asset Managers (CNAM)• Outil d’évaluation des risques pour les municipalités (projet pilote et

élaboration) • Experts consultants • Le faire tout simplement

Amélioration continue

• Phase 2 du PLGA – cadre de niveaux de service • Améliorer les données sur les parcs et les arbres ainsi que sur les actifs de

la sécurité publique• Améliorer la planification des améliorations• Intégrer Lean Six Sigma • Des logiciels améliorés et plus intégrés

Les meilleures recettes

LEADERSHIP IN ASSET MANAGEMENT 2016

CANADA’S TEST KITCHEN

La recetteStratégieTactiqueOpérations

Asset Management Enablers H

STRATEGY

TACTICAL

OPERATIONS

DECISION MAKING E

PLANNING F

OPERATIONS G

LEADERSHIP A

ORGANIZATIONAL OBJECTIVES B

INVENTORY & CONDITION C

OPTIONS D

La recette

StratégieTactiqueOpérations

Asset Management Policies

Governance (Organization, Roles & Responsibilties)

Strategic Asset Management Approach (Goals & Objectives)

Asset Management Framework (Visual of Elements)

Community & Stakeholder Engagement

Program Results Achieved with Service Levels

Customer Level of Service

Technical Level of Service

Level of Service Costs

A

Stra

tegy

LEADERSHIP

ORGANIZATIONAL OBJECTIVES DELIVERED THROUGH ASSETS B

La recette

Policy

Governance

Strategic Asset Management Approach

Framework

Community & Stakeholder Engagement

Results Achieved with Service Levels

Customer Level of Service

Technical Level of Service

Level of Service Costs

LEADERSHIP

ORGANIZATIONAL OBJECTIVES B

A

Stra

tegy

PLGAPhase 1 Services communs

Quatre cohortesd’apprentissage 1.

2.3.4.

Cadres de niveaux de service de la phase 2

Quels plans avons-nous établis? Quels services offrons-nous?

1. Parcs1.1 Installations sportives en

plein1.2 Arbres et horticulture 1.3 Espaces ouverts2. Loisirs2.1 Programmes de loisirs2.2 Location des installations

7. Eaux et eaux usées7.1 Approvisionnement en eau et acheminement7.2 Traitement des eaux usées

3. Vitalité économique3.1 Tourisme3.2 Attrait d’entreprises

4. Environnement4.1 Déchets solides4.2 Recyclage4.3 Gestion des eauxpluviales

5. Mobilité5.1 Transport en commun5.2 Stationnement5.3 Entretien des chaussées5.4 Entretien des trottoirs et des sentiers

6. Sécurité publique6.1 Police 6.2 Service d’incendie6.3 Arrêtés municipaux et visitesd’établissements

0. Organisation et gouvernance

La recette

StratégieTactiqueOpérations

Asset Inventory

Condition Measurement

Risk Identification

Operation and Maintenance Activities and Costs

Lifecylce Management (Costs and Failure Modes)

Demand, Performance Assessment

Demand, Performance Gaps

Maintain, Renew, Rebuild, Retire, Partner, New

Risk Assessment (Environmental, Organizational, LOS)

Optimisation of Budget within Financial Capacity

Decision Making Tools

Lifecycle Considerations (Capital, Operating, Environmental)

Tact

ical

INVENTORY & CONDITION C

OPTIONS D

DECISION MAKING E

Qu’est-ce qui nous appartient? Qu’est-ce quecela vaut?

0. Terrains1. Améliorations foncières

2. Bâtiments2.1 Charpente2.2 Mécanique2.3 Électricité2.4 Architecture

6. Actifs linéaires6.1 Couche de roulement6.2 Couche de base6.3 Eaux pluviales6.4 Éclairage des rues et feux de circulation6.5 Bordures6.6 Trottoirs

7. Eau et eaux usées7.1 Conduites principales7.2 Égouts collecteurs7.3 Traitement des eaux7.4 Entreposage de l’eau7.5 Postes de relèvement7.6 Installations de traitement des eaux usées

3. Machines et équipement4. Vehicles5. Actifs en TI

La recette

StratégieTactiqueOpérations

Financial Plan - Annual, & 5 YearForward Looking Asset Plans for Service Areas

Asset Management Plans

Operations and Maintenance PlanProcess & Proceedure Documentation

HR Training Plan - Competancies and Awareness Continuous Improvement - Lean Six Sigma, I,I&I

Performance Management - Corporate Strategic Plan Daily Management, Visual Management, Dashboards

IT Systems - Assets, Costing , Work Order Management

Op

era

tio

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OPERATIONS G

Asset Management Enablers H

PLANNING F

Points saillants et leçons apprisesLeçons apprises

• C’est exigeant – pas difficile, il faut y consacrer des efforts et du temps. • Il faut que les ingénieurs, les urbanistes et les comptables se parlent.• Il faut engager un bon consultant. • Cela ne sera pas parfait pour commencer – mais c’est un début.

Points saillants

• Vous connaissez la valeur des actifs et le déficit en infrastructures. • Cela vous offre une base pour les plans financiers viables à long terme. • Le conseil et l’équipe de direction doivent se rendre à l’évidence. • Cela donne un cadre de planification des immobilisations et de sélection. • Les économies ainsi réalisées au chapitre de l’entretien sont investies

ailleurs .• La population a une bonne perception de la Ville.