LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR COMERCIAL

AUTOMOTRIZ DE BARRIO TRISTE1

Resumen

El presente artículo de reflexión tiene como objetivo caracterizar la Gestión del Talento Humano

en las pymes del sector automotriz ubicadas en la ciudad de Medellín “Barrio Triste”, con el fin

de identificar las estrategias que utilizan los empleadores para el mejoramiento de los procesos

administrativos, con miras al desarrollo empresarial; para ello, se retomó un enfoque cuantitativo

a partir de lo cual se trabajó con una muestra a criterio de siete empresas del sector, mediante la

aplicación de un cuestionario de 15 preguntas.

Se encontró que las empresas no tienen diseñado un sistema de GTH y aún son muy empíricos

sus conocimientos en algunos temas relacionados con la contratación, inducción y capacitación,

también se evidencia que, en algunos casos, no se aplica de manera adecuada las retribuciones a

los empleados, teniendo en cuenta que no siempre tendrán que ser en dinero; el proceso de

evaluación del desempeño no está presente, lo que hace que se desconozca el nivel de

rendimiento de cada trabajador.

Palabras claves: Gestión de Talento Humano, Cultura Organizacional, Objetivos Empresariales,

Política de Contratación e inducción, Pymes del sector automotriz

1Artículo presentado para optar al título de Contador Público. Universidad de San Buenaventura – Seccional Medellín. Facultad de Ciencias Empresariales2013. Asesora Acevedo Valencia Jenny Marcela.

Evelyn Katterine González Gaviria

evelyn_g_g@hotmail.com

Luz Viviana Uribe Naranjo

naranjito1482@hotmail.com

Karen Melissa González Osorno

karengonza8@hotmail.com

HUMAN TALENT MANAGEMENT IN COMMERCIAL AUTOMOTIVE SECTOR OF

"BARRIO TRISTE"

Abstract

This paper aims to characterize the Human Resource Management (HRM) in SMEs (Small and

Medium Enterprises) in the automotive sector located in the city of Medellin, neighborhood

"Barrio Triste", in order to identify the strategies used by employers to improve administrative

processes, focusing in business development; To achieve that, a quantitative approach was taken,

and then it was worked with a sample of seven companies of sector, by applying a questionnaire

of 15 questions.

It was found that companies do not have designed a system of HRM and still their knowledge are

very empirical on some issues related to recruitment, induction and training, there is also

evidence that in some cases, there is no properly applied remuneration to the employees, knowing

that not always it has to be in cash; the performance evaluation process is not present, so then it

makes that the performance level of each employee will be unknown.

Keywords: Human Resource Management, Organizational Culture, Business Goals, induction and

training policy, SMEs of automotive sector

LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN EL SECTOR COMERCIAL

AUTOMOTRIZ DE BARRIO TRISTE

HUMAN TALENT MANAGEMENT IN COMMERCIAL AUTOMOTIVE SECTOR OF

"BARRIO TRISTE"

Introducción

Una empresa que este comprometida con alcanzar los objetivos que se ha propuesto la

organización, seguro podrá obtener un alto crecimiento y un mejoramiento en cada uno de los

procesos que pueda desempeñar, eso sí, para lograrlo, deberá ser consciente que tiene que llevar a

cabo una serie de actividades y la aplicación de ciertas estrategias que sirvan de aliciente e

influyan en el modo de percibir la organización, por parte de su capital más valioso, el personal

de trabajo, la fuerza motriz, que en tiempos pasados se consideró simplemente como un bien más,

como un recurso a administrar, pero que en la actualidad se ha convertido en la principal ventaja

competitiva que pueda poseer una empresa, sin importar su tamaño, si es pequeña, mediana o

grande.

Es en este punto donde la Gestión del Talento Humano (GTH) ha cambiado de manera

significativa, evolucionando hacia la búsqueda y al desarrollo de las capacidades, no solo físicas,

sino también intelectuales de cada uno de los integrantes que hacen parte de la organización, por

medio de estrategias y procesos operativos, cuyo único objetivo es crear y mantener un modelo

de cultura organizacional que permita alcanzar los objetivos propuestos, además de brindar

satisfacción a los clientes y al talento humano de la empresa. Este tipo de enfoque se considera

estratégico dado que tiene como objetivo:

Generar un cambio significativo en las empresas por efectos de la globalización, el impacto

de la tecnología sobre los procesos de recursos humanos, el rediseño de las organizaciones

y el reconocimiento de nuevas fuentes de ventaja competitiva, como el conocimiento

convertido en capital intelectual (Ulrich, 1997; Mertens, 1996), citado por (Calderón &

Naranjo, 2004)

La Gestión del Talento Humano en las organizaciones, se ha convertido en parte fundamental del

crecimiento de las mismas, y en la actualidad se ha encontrado con el desafío de romper con

obstáculos muy notorios, que pueden limitar el cumplimiento de la misión empresarial.

Trascendiendo de una visión netamente operativa, encargada de los aspectos de

administración de personal, que aunque se siguen desarrollando en la actualidad y

continúan siendo importantes, no son su objeto central. Ahora se percibe una dinámica de

desarrollo relacionada con la vinculación de sus procesos internos a los aspectos

estratégicos del negocio, esto es, se empieza a percibir un trabajo más fuerte y focalizado

para generar la cultura propicia y adecuada que sostenga la estrategia y la competitividad de

las organizaciones (Calderón, Naranjo & Álvarez, 2010).

Teniendo en cuenta lo anterior, el presente artículo pretende caracterizar la implementación de la

GTH en las Pymes del sector automotriz del barrio Corazón de Jesús, mejor conocido como:

“Barrio Triste”, es conocido como el centro de venta de repuesto y servicios para

automotores más grande de la ciudad. Son 33 manzanas localizadas entre la Avenida del

Ferrocarril, la Avenida del Rio, la calle San Juan y la calle Colombia. Hace parte de la

comuna 10 (La Candelaria) junto con los barrios Bomboná, Boston, Calle Nueva, Centro

Administrativo la Alpujarra, Colón, San Diego, Las Palmas, El Chagualo, Estación Villa,

San Benito, Guayaquil, Prado, Boston; entre otros (Zea & Vásquez, 2006).

Barrio Triste, más allá de lo que conocemos, de lo que hemos escuchado y de lo que podemos

imaginarnos, es un lugar de la ciudad donde se puede encontrar gente realmente cálida y

fraternal. Algunos estudios sobre este sector, afirman que las personas que allí encontramos:

Son personas muy amables, y desde que se entra a la primera cuadra ya le están diciendo

“¿Qu é necesita parce”, “ ¿ En qué puedo ayudarle?”, “ ¿ Qué buscaba?”, personas que a

diario se ganan la vida y que están dispuestas a prestarle el mejor servicio. (Zea & Vásquez,

2006).

Sin embargo, el ambiente en este sitio puede tornarse tenso y pesado, precisamente por la

problemática social que se presenta, debido a que en las noches los habitantes en situación de

calle hacen tugurios y abundan las drogas, el alcohol y la prostitución.

Lo anterior, nos lleva a plantearnos la importancia de identificar las características de la

implementación de la Gestión del Talento Humano en las pymes del sector automotriz en “Barrio

Triste”, teniendo en cuenta la evolución que ha tenido el recurso humano de la empresa en

comparación a tiempos anteriores; hoy en día debe desarrollarse una serie de actividades y

estrategias que cultiven en la fuerza laboral el compromiso con el cumplimiento de esa misión

organizacional, que además, sirva para aprovechar todas las capacidades individuales tanto físicas

como intelectuales, sin olvidar la motivación y satisfacción laboral que debe asumir el personal.

El estudio se llevó a cabo por medio de una investigación cuantitativa mediante la aplicación de

un cuestionario a 7 empresas; las variables indagadas tienen que ver con las distintas estrategias

de política de contratación, inducción y capacitación, sistemas de retribución y bonificación y

evolución del desempeño asumidas por los dueños de las empresas, además del enfoque del

direccionamiento que se hace sobre la mano de obra calificada; todo lo anterior, permitió

evidenciar el pensamiento que los trabajadores poseen de su empresa y los beneficios que los

dueños brindan a sus empleados.

DISCUSIÓN Y RESULTADOS

Teniendo en cuenta que las organizaciones avanzan con el pasar de los años, teorías como las de

Taylor y Fayol se quedan cortas en el tema de la GTH, pues para estos autores “las personas son

por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto corresponde tratarlas con gran dosis de

autoridad, supervisándolas milimétricamente en sus labores” (McGregor, 1994) Esto nos lleva a

pensar que las empresas contaban con puestos de trabajos que se asignaban a las personas sin

tener en cuenta que son seres humanos que sienten, piensan y que hay un sin número de

situaciones que motivan al trabajador y, no necesariamente siempre es el dinero. Por lo tanto,

podremos decir que si una empresa se administra hoy en día bajo estas teorías, indudablemente

desaparecerá del mercado, dado que las personas son más capacitadas, les gusta mejorar y aportar

su conocimiento al puesto de trabajo que le asignen para lograr así ser más eficientes con sus

responsabilidades y desempeño dentro de las organizaciones.

Para el caso estudiado, estas empresas son administradas bajo las teorías tradicionales ya

mencionadas, pues se comprobó por medio de las encuestas aplicadas que las personas que

trabajan para estas compañías cuentan solo con el salario asignado por sus empleadores, y los

dueños consideran que pagando oportunamente el salario es suficiente para que se sientan

satisfechos y trabajen eficientemente.

Las empresas incursionan en estos temas en donde sin tener una capacitación, manual o

instructivo de cómo hacer GTH lo están haciendo, toda vez que los trabajadores pueden incidir

positiva o negativamente en las decisiones que toma el empleador en la organización, estas

pueden ser dadas porque el personal que están contratando está mejor capacitado o porque el

medio y la competencia los lleva a delegar responsabilidades y por ende, también la toma de

decisiones.

El enfoque de administración tradicional empleado por las pymes estudiadas, también se puede

explicar porque este tipo de empresas tiene unas características específicas que según la ley 590

del 10 de junio del 2000:

Las Pymes se clasifican en: Microempresas: Personal no superior a 10 trabajadores y

activos totales inferiores a 501 salarios mínimos mensuales legales vigentes. Pequeña

Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores, activos totales mayores a 501 y menores a

5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes y Mediana: Personal entre 51 y 200

trabajadores y activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios mínimos mensuales legales

vigentes (Triana, y otros, 2012)

Para el caso analizado, las empresas del sector Barrio Triste están catalogadas en Microempresas,

ya que no superan los 10 trabajadores y sus activos son inferiores a $294.750.000, es por esto que

las empresas de este sector están administradas, en su mayoría, por los dueños y por personal

poco capacitado en áreas afines a las ciencias empresariales2, trayendo consigo una serie de

contrariedades que no siempre conllevan a una adecuada Gestión del Talento Humano; también

se observa que, tienen una forma de administrar rudimentaria y muchos de ellos desconocen lo

que es un departamento de GTH, por lo que no saben ni tampoco creen en el impacto positivo

que este causa en la productividad de sus negocios.

No se puede desconocer que el sector automotriz ha crecido en los últimos años, trayendo para

las Pymes el reto de incursionar el tema de GTH ya que los administradores de estos negocios se

basan en el área que mayor conocimiento poseen (latonería, ensamblaje, repuestos, rodamiento,

turbos, entre otras), desconociendo a su vez otros elementos del entorno, tales como el estado

actual de la industria en el país, tratados o acuerdos en la materia, su posible competencia, otros

proveedores, etc.

La industria automotriz en Colombia comprende la actividad de ensamblaje (vehículos

ligeros, camiones, buses y motocicletas) y fabricación de partes y piezas utilizadas en dicho

proceso así como el mercado de reposición. Así mismo, se involucran proveedores de

insumos de otras industrias como metalmecánica, petroquímicos (plásticos - cauchos) y

textiles. (Proexport Colombia, 2012)

De lo anterior, se deduce que Colombia tiene una buena industria en la fabricación de autopartes;

así mismo, sabe aprovechar a los proveedores de otros sectores que contribuyen en la fabricación

de éstas. Es una gran ventaja, ya que optimiza el mercado de repuestos y reparaciones, evitando

tener que depender del fabricante. También, abre un buen número de opciones alternas a éstos,

disminuyendo el costo de los repuestos.

Con el crecimiento de la industria colombiana la GTH se está fortaleciendo en el sector, dado

que: “Constantemente se están realizando alianzas con el SENA y Universidades para carreras y

cursos enfocados en la industria automotriz con el fin de fortalecer el capital humano” (Proexport

Colombia, 2012); indudablemente a los empleados se les debe capacitar para poder estar al día

2Se evidenció con las encuestas que las personas que administran estas empresas no tienen desarrollada las actitudes

y habilidades pertinentes para la administración de sus negocios y que su conocimiento es netamente empírico.

con el crecimiento de la industria, y poder de esta manera crecer, ya que con personal capacitado

se obtendrán ventajas competitivas y comparativas en relación a empresas en donde el personal

no es capacitado y no tienen una formación técnica ni profesional.

Grafico 1: Política de Contratación

Fuente: Construcción propia

Las Pymes del sector Automotriz de Barrio Triste tratan de rediseñar sus estrategias

empresariales porque la competencia hoy en día es creciente es por esto que se quiere entrar a

analizar el papel que la GTH entra a jugar, además de revisar la importancia que se le da a éste

componente en las organizaciones, ya que en las empresas encuestadas no se evidenció que exista

GTH.

En todo caso, las políticas de contratación se convierten en los últimos años en un instrumento

crucial en la vida de las organizaciones, dado que es una herramienta para definir cómo, cuándo y

dónde deben ser contratados el personal de la organización.

Sobre este punto, se encontró que las empresas del sector no cuentan con una política de

contratación definida, tampoco aplican los métodos de clasificación o bien llamado “métodos de

selección” en donde este es un conjunto de instrucciones orientados a contratar aspirantes

idóneos y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

0% 14%

86%

SI NO

Es de suma importancia tener en las compañías esta política definida, pues depende de estas

políticas tener en las filas de la empresa un personal capacitado y competitivo, ya que esta

aplicación hace que la entidad sea más atractiva, seria y competitiva en el sector porque trae

estabilidad laboral a los empleados. Por esta razón, las personas buscan empresas que se

acomoden a los diferentes tipos de políticas que más se ajusten a sus necesidades, pero esto

depende de qué tan competitivo puede llegar a ser la persona en el sector y se debe tener en

cuenta que la capacitación, el entrenamiento diario y la experiencia adquirida es la que le da a las

personas el derecho de escoger en qué empresa quieren laborar.

Como vemos en el grafico 1, en el sector se evidencia en un 86% que las Pymes no tienen

definido a la fecha ninguna política de contratación, esto se debe a que como se mencionó

anteriormente, estos negocios son administrados por los dueños y, generalmente el personal que

labora son familiares, que adquieren un conocimiento empírico de la función del negocio sin

necesidad de capacitarse y son ellos quienes ocupan las vacantes que se necesiten en la vida

económica de la empresa.

Grafico 2: Inducción y capacitación

Fuente: Construcción propia

Teniendo en cuenta que las empresas necesitan realizar un plan de inducción y capacitar a sus

empleados para menguar el grado de embotellamiento en los procesos, se hace indispensable

que así en el ejercicio de su actividad económica no tengan implementado un departamento de

SI14%

NO86%

Gestión del Talento Humano, por lo menos diseñe una política de inducción y capacitación para

evitar fraudes, errores, retrasos y demás inconvenientes que se deriven de un mal entrenamiento

en el ejercicio diario de las operaciones que los empleados desempeñan en la compañía.

En este sentido, algunos autores consideran que con el proceso de inducción:

Hacen una aproximación a esa posibilidad de aprovechar la inducción para entregar al

nuevo empleado no solo la funcionalidad de la organización, sino su sentido real, la

esencia, el para qué fue creada y hacia dónde se dirige, generando en los nuevos integrantes

un compromiso real que se traducirá en términos de eficiencia para la empresa y sus

clientes (Chiavenato, 1999).

Lo que nos pone a pensar, cómo el personal que ingresa a las Pymes puede contribuir a alcanzar

los objetivos empresariales trazados por la administración, cuando no se tiene un pleno

conocimiento de la compañía.

Pensamos que es muy difícil que estas personas a corto plazo contribuyan al alcance de dichos

logros, pues como no se da una capacitación e inducción adecuada, al empleado le tocará

aprender solo y de paso cometer un serie de errores que redundan en el retraso, no solo de sus

actividades, sino en los procesos generales de la empresa, por lo tanto se demora la obtención de

los objetivos trazados.

Grafico 3: Sistema de retribución y bonificación

Fuente: Construcción propia

43%

57%SI

NO

Respecto a la definición de la GTH como: “El conjunto de políticas y prácticas necesarias para

dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos

humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de

desempeño” (Chiavenato, 2009). Retomamos del proceso de GTH la recompensa, como bien lo

expresa el autor, para evidenciar según se identifica en el gráfico 3 que el 43% de las empresas

encuestadas manejan el sistema de retribución mientras que el 57% restante no lo hace. Las que si

lo hacen lo manejan por medio de bonificaciones representadas en dinero. De esto, se resalta que

las empresas hacen gestión para “mantener” motivado al personal y esto es un gran avance, ya

que cuando el personal está “satisfecho” los procesos se hacen más eficientes, otorgando un

grado de confiabilidad al empresario frente a los empleados.

Grafico 4: Evaluación del Desempeño

Fuente: Construcción propia

Hoy en día los empleados son tomados como fuente de valor para las organizaciones, en la

mayoría de las grandes empresas con el tiempo han creado un esquema que les permita

desarrollar y llevar a cabo una evaluación de los empleados; sin embargo, esto resulta poco

frecuente y común a nivel de las pequeñas y medianas empresas.

La evaluación del desempeño va estrictamente vinculada a los incentivos y las

motivaciones personales, las correcciones de los problemas confrontados y la acción

gerencial. Cuando se siguen estos pasos, la persona se siente participe de los objetivos de

100%

SI NO

la organización, mejoran las relaciones y emplean los medios necesarios para mejorar el

desempeño actual (Ruiz, y otros, 2008)

A esto se suma que la motivación es clave para el desempeño exitoso del personal, pero no se

puede suponer que este estímulo sea siempre el mismo ya que como los intereses de las empresas

tienden a crecer, las necesidades personales, familiares, sociales, económicas de los empleados

también tienden a cambiar; y en la medida que se puedan satisfacer aquellas necesidades dentro

de la organización hacia sus trabajadores ya sea por medio de incentivos, reconocimientos,

mejoramiento en la calidad de vida tendremos un nivel de motivación y por ende de desempeño

mejor dentro de las compañías.

Teniendo en cuenta lo anterior, podemos manifestar que del 100% de las empresas encuestadas,

no realiza evaluación de desempeño para sus empleados; esto es algo negativo dado que no

existe un criterio para incentivar al personal y hacerle seguimiento a sus actividades, pudiendo así

identificar sus fortalezas y debilidades. Si estas últimas se identificaran correctamente, podrían

programarse capacitaciones en los momentos que se considere necesario y al personal que lo

requiera, permitiendo así aprovechar al máximo las capacidades, habilidades y destrezas de cada

trabajador.

CONCLUSIONES

Es de suma importancia tener claro que para alcanzar al máximo los objetivos de una empresa,

debemos contar que son las personas las que hacen posible alcanzar los objetivos de la compañía

por medio del desempeño de sus funciones con un buen margen de productividad y eficiencia. De

esta manera, se puede posicionar la empresa competitivamente en el mercado para no

desaparecer; esos grados de eficiencia, productividad y desempeño se alcanzan cuando el

personal está satisfecho en sus lugares de trabajo, en la empresa, es por eso que creemos que las

empresas del sector automotriz de Barrio Triste deben incursionar rápidamente en el tema de

GTH dado que la economía del sector automotriz crece a pasos agigantados3, por ende crece la

competencia en el sector y si no son competitivos indudablemente desaparecerán.

Hacer un análisis acerca del manejo de la gestión del talento humano del sector automotriz en

Barrio Triste, ha permitido conocer las condiciones de trabajo que se presentan y la forma en que

tales condiciones afectan la productividad de las pequeñas y medianas empresas en la zona.

Implementar un modelo de gestión de talento humano adecuado, en el que se lleven a cabo

acciones por parte de los altos directivos de una empresa hacia sus trabajadores, dará como

resultado una satisfacción de la fuerza laboral que al ir percibiendo este beneficio se irá sintiendo

comprometido gradualmente con la misión de la organización a la cual pertenece.

Buenas prácticas en el ámbito de la gestión del talento humano, sin duda alguna, van a generar un

ambiente laboral sano y agradable, que hará a su vez que cada integrante dé lo mejor de sí,

teniendo un mejor desempeño en los distintos procesos en los que participen, generando para la

compañía una serie de beneficios en la parte productiva, además de ir ganando un valor agregado

de su mano de obra en relación a su competitividad en el mercado.

Es así que la GTH ha tomado gran importancia en los últimos tiempos, esto gracias a la alta

competencia que se viene dando en el mundo globalizado de los mercados y a su vez con los

acuerdos firmados con otros países, temas que aunque las Pymes no quieran afrontar les afecta,

ya que pasan a competir con las grandes empresas extranjeras donde será el comprador final

quien decida si dar prioridad al asunto de solo precio o en este caso darle importancia a una

buena atención que se logra con una adecuada implementación de la GTH, dado que si se cuenta

con los trabajadores satisfechos, capacitados, entrenados y bien remunerados es garantía que su

trabajo, lealtad y dedicación hacia la compañía sea eficiente y esto se verá reflejado en las

3Un estudio realizado por Proexport Colombia en el 2012 demuestra que: la recuperación de la industria en

Colombia después de la crisis económica mundial, destaca al sector automotor como uno de sus pioneros. En 2011,

el comportamiento de este sector mostró los más altos resultados en ventas, producción y nivel de empleo en su

historia. Las ventas tuvieron un año record en unidades nuevas (324.570 unidades) las cuales representaron un

incremento del 28% con respecto al año anterior (253.869 unidades), superando el crecimiento de economías como

Brasil, México, Argentina, Chile y Perú.

actividades que realiza en donde el mayor beneficiado será la compañía, lo que le permitirá

permanecer en el mercado por más tiempo y no desaparecer.

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