INTRODUCION A LA GERENCIA MODERNA.  Paradigmas de la nueva gerencia. El mundo empresarial del siglo XXI demanda del gerente una nueva concepción del entorno organizacional, de sus elementos y de cómo integrar los esfuerzos hacia la consecución de metas que han cambiado en tanto la dimensión valorativa, de fines y procedimientos, se transforma en su propia esencia procurando una mejor adaptación de la empresa a su entorno .En efecto, la gerencia del siglo XXI se fundamenta en nuevos esquemas, donde se privilegia la eficacia o efectividad sobre la eficiencia, porque ya no tiene tanta importancia hacer las cosas bien, sino que toda actividad empresarial este orientada a crear más valores (principalmente para los clientes) y a dar una respuesta oportuna a las demandas del mercado. Estos nuevos paradigmas, desarrollados en la Administración por Valores (APV), se basan en la producción flexible, la desconcentración de la producción, la tercerización de todo aquello que no es estratégico para la organización, promoción de la participación en una estructura horizontal donde un liderazgo movilizador otorga poder de decisión a todos los involucrados, confiando en su creatividad e intuición puesto que todos poseen el mismo nivel de compromiso con la misión y valores de la organización. Ciertamente, son estos valores organizacionales, articulados y enfocados para generar el compromiso colectivo en torno a la visión estratégica de la empresa, el centro de atención del gerente del siglo XXI. Esta nueva forma de enfocar el liderazgo, con el auxilio de un ombudsman, promueve la alineación de toda actividad individual con la visión y misión de la empresa ,entendidas como el resultado de hacer y de conducirse considerando en todo momento los valores organizacionales .Para ello, puesto que se trata de una nueva forma de hacer sustentada en el ser, a menudo es necesario un proceso de adaptación del personal, formado y acostumbrado a los viejos paradigmas .En este sentido, la herramienta gerencial denominada Solución de Problemas Orientada a las personas (SPOP) ha resultado ser un instrumento eficaz de doble efecto: por una parte identifica los focos de problemas interpersonales y de conflicto con la nueva forma de abordar el trabajo dentro de la empresa; y por la otra, aprovecha la circunstancia para realinear a las personas con los valores de la compañía. Así, el SPOP, luego de aclarar las inquietudes del personal, informarles los objetivos empresariales y sus requisitos, evalúa las alternativas para darle solución al conflicto interpersonal, instrumentando un plan de acción, conjuntamente con sus instancias de medición y seguimiento de los resultados, que permitirán establecer si la solución escogida realmente fue eficaz para integrar el conocimiento del personal a los fines de la empresa. Es esta gestión del conocimiento un elemento más de la nueva gerencia, basada en el aprendizaje organizacional y en el incremento del capital intelectual de la empresa manifestado en una mayor capacidad de resolución de problemas en forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Se trata entonces de gestionar las competencias y habilidades del personal para que respondan a los diferentes procesos en una empresa a través de un mejor uso de los recursos y mayor eficacia de las decisiones adoptadas como respuesta a los requerimientos de una sociedad dinámica y cambiante,

Según Corvey, es necesaria una victoria pública: pensar en ganar, en triunfar,Buscar primero entender y luego ser entendido, adoptar la técnica de la sinergia para crear e innovar y luego construirse unas características físicas, sociales, espirituales y mentales que aporten en substrato requerido para ser una persona altamente eficaz.En las "Metáforas de la excelencia", Cornejo (1994), señala cuatro principios del éxito. El primero es mantener siempre una actitud positiva, tener exactitud de propósito, andar la "milla adiciona poner un poco más de lo normal, y construir un pensamiento certero en base a información y reflexión.Hasta este momento de la investigación, no se han diferenciado o singularizado las diferencias semánticas e interpretativas de las palabras: Eficiencia, Eficacia, Efectividad, Calidad, Éxito y Excelencia.

Entienden todos los autores señalados anteriormente, que Eficiencia es hacer las cosas bien hechas. Eficacia se entiende por hacer las cosas que deben hacerse. Las dos palabras: eficiencia y eficacia construyen la efectividad. La persona eficaz es aquella que hace las cosas bien hechas y las que debe hacer (filosofía de la calidad total de Deming).Por otra parte, calidad es entendida como un servicio eficiente. Cuando se satisfacen las necesidades requeridas por la sociedad, por el alumno, por el cliente, calidad es satisfacción plena.La palabra Éxito se entiende como logro. Logros personales, institucionales u organizacionales. Éxito denota la parte final de un proceso satisfactorio, planificado. El éxito es una certeza de victoria por algo realizado con efectividad eficacia” proviene del latín efficax (eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado), cuyo significado en castellano es “hacer o lograr”, de acuerdo con el diccionario de la lengua española de la Real Academia Española, eficacia significa “Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”.Por otra parte, la palabra Excelencia viene originalmente del latín "excelencia" (del verbo exellere) que significa "destacar". En este sentido genuino, no se refiere a una cualidad particular, sino en el grado en que se represente. Es excelente lo que se destaca, lo que se sale de lo común.

REFLEXIÓN CONCLUSIVA

De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo. Un especialista presenta un enfoque interesante, en el que integra ambos enfoques cuando define la “Nueva fórmula del Éxito”, de la siguiente forma:

Éxito = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio

¿Cuál es la lógica de esto? Sencillamente, que la empresa debe: primero, identificar qué es lo más conveniente que debe hacer (para

aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza); después, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo

de gastos): pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo, por tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto Valor para el cliente.

Definición la Gerencia Estratégica

Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. Más detalladamente, la gerencia estratégica es el proceso de especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización para lograr estos objetivos, y el asignación de recursos para poner

los planes en ejecución. Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compañía (CEO) y ejecutivo. Proporciona la dirección total a la empresa entera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones económicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratégicas de sociedades al ambiente de negocio que la organización hace frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total es poner la organización en una posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la corporación debe integrar metas de las organizaciones, políticas, y las secuencias de la acción (táctica) en un entero cohesivo. T. Strickland define la estrategia de una empresa como "el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio". Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político. De acuerdo a esto, la Gerencia Estratégica, tal como se señalo al inicio de esta sección referida a la definición, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos fundamentales: 1. La visión de la organización 2. La actuación prospectiva de la organización 3. La capacidad de definir la dirección de la organización 4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo 5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización 6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo

Etapas en el proceso de Gerencia Estratégica

a) Formulación de estrategias:             Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones.            La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y administrarlas  para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. b) Ejecución de estrategias: Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y

concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. c) Evaluación de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Beneficios de la Gerencia Estratégica·         Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.·         Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.·         Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.·         Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.·         Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.·         Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.·         La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.·         Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Método de Kaiser .

<="" p=""> Este método de mejora continua fue desarrollado por los japoneses después de la segunda guerra mundial, La expresión Kaiser significa: cambio (kai) y mejora continua gradual y ordenada (zen). Lo cual convierte el Kaiser en una forma de vida, que asume que cada aspecto de nuestra vida debe ser mejorado constantemente.

El método Kaiser integra muchos conceptos japoneses de administración, por ejemplo: Control de calidad total, Círculos de Calidad, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Cero Defectos, Justo a Tiempo, Mejora de la Calidad, las actividades del equipo de trabajo, Disciplina y relaciones de trabajo.

La Calidad

El Esfuerzo

La Voluntad de Mejorar La Comunicación Efectiva

La aplicación del método Kaiser en un proyecto de Reducción de Costes puede ser un éxito o un fracaso dependiendo de la estrategia que se utilice para la implementar.

Si bien el método Kaiser se puede considerar una filosofía para gestionar negocios, más que una herramienta con recetas y procedimientos, la pregunta sería, cuando aplicar la filosofía Kaiser? Aunque es difícil dar un consejo genérico, es claro que esta filosofía va bien en situaciones de cambio gradual e incremental que requiere cambios en el largo plazo y en la cultura de la empresa. Si la cultura de la empresa es más individual y se centra en el éxito de corto plazo son a menudo más receptivas al uso de conceptos como Reingeniería de Procesos de Negocios.

.

Si se compara el método Kaiser con la Reingeniería de Procesos de Negocios, es claro que la Filosofía Kaiser está más dirigida al hombre y es más fácil de implementar, pero requiere disciplina de largo plazo para que el corto plazo proporciona sólo un paso pequeño de cambio. Si la empresa adopta la Reingeniería de Procesos de Negocios, va a tomar el camino con métodos y procedimientos, orientado a la tecnología, permite el cambio radical pero requiere habilidades considerables de Gestión de Cambio.

<="" p=""> La metodología Kaiser significa definir las cosas estrictamente necesarias para desarrollar el trabajo con seguridad, calidad y sin rechazo. Lo que no se ocupe y es útil, se condiciona y entrega a que lo utilice o se identifica y almacena. Lo que no se ocupará se vende como reciclado o envía a la basura.

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacionalCaracterística de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa

Ventajas de la organización inteligente:

Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde

cero

Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito

Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa

ConocimientoLa diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del éxitoEl conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar vías alternativas y tomar decisiones sabiasPara que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son así como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo, de mercado, etc.Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos información (segundo nivel). La información tiene un valor distinto en cada organización y generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de los indicadores macroeconómicos de un país pueden ser de ‘gran valor para una empresa’ como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc. esto es información y de origen económicoAhora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?, ¿Qué se puede entender con que un país tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un país que el PBI sea positivo?, ¿Cuál puede ser el PBI máximo para un país?. En fin, empezamos a tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿ y, qué es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una información, podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pros o contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratégicoLos siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vías para ejecutar la acción, calculando los retornos y el valor agregado que generaría cada acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por la conducta o actitud del decisor. Este es el último nivel del proceso de toma de acciones

Implementación Del ConocimientoEl conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida económica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economía basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa ‘conocimiento’ para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como información que posee valor para la organización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:

Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma de decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial

Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así aprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología, procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual el ‘valor humano’, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de:

Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una marcada confianza en sí mismo.

Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmente pueda manejar y recuperarse de sus emociones

Motivación. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles frustraciones

Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas

Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo

Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información (transferencia de la información) es decir absorción del conocimiento

Gestión Del ConocimientoSe puede definir la gestión del conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidadesEl conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relación coste- beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento. Las empresas necesitan:

Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente

Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento

Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento existentes y también las que haya en el futuro

Principios de la Gestión del Conocimiento (GC)

La GC es costosa

El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:

Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado

Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación, empaquetamiento, etc.

Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento

Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento

Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento

La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humanoPor otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicación se deben utilizar para la captura, transformación y distribución del conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto o imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gestión de conocimiento híbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma complementaria

La GC requiere ingenieros del conocimiento

Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimientoEl ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización, diseño, Implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos. Es decir, construcción de sistemas software siguiendo la metodología y métodos de la Ingeniería del conocimiento así como también usando sus técnicas y herramientas propias.El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es :

Planificación, gestión y control de proyecto Iteración con los directivos, expertos y usuarios

Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización

Ayuda y asesora en la formalización del sistema y el diseño de software

Supervisa la Implementación

Realiza la validación

Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios

Controla el mantenimiento

Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo interno, para los clientes y manual de usuarios

Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas

La GC brinda más beneficios a partir de ‘mapas’ que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías

Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos

La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de ordenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio

La GC nunca termina

La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio

Factores determinantes del éxito de una adecuada GCSon múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes

Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave del éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen su misión y objetivos en términos de conocimiento

Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creación y el intercambio del conocimiento

Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimiento y está ligado a los aspectos culturales de la organización.

DEFINICIÓN DE ONTOLOGÍA

El término ONTOLOGIA viene del campo de la filosofía, y se define como la rama de la filosofía que se ocupa de la naturaleza y organización de la

realidad, es decir de lo que "existe". En el campo de la Inteligencia Artificial "lo que existe es aquello que puede ser representado".

Algunas definiciones:

a) Una ontología es una especificación explícita de una conceptualización, es decir proporciona una estructura y contenidos de forma explícita que

codifica las reglas implícitas de una parte de la realidad, independientemente del fin y del dominio de la aplicación en el que se

usarán o reutilizarán sus definiciones.

b) Una ontología define el vocabulario de un área mediante un conjunto de términos básicos y relaciones entre dichos términos, así como las reglas que

combinan términos y relaciones que amplían las definiciones dadas en el vocabulario.

Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad

En esta medición, los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.

La gestión moderna de la empresa y la teoría de la organización tienden a estudiar el microclima social de las empresas más que los factores económicos tradicionales: el comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como la propia estructura. Así, aunque el pago por ejecución y otros incentivos siguen siendo factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el control de calidad y la gestión de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias tradicionales.

Tal como lo señala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas más exitosas del mundo:

Sesgo hacia la acción Cercanía al consumidor

Autonomía y espíritu empresarial

Productividad a través de la gente

Empuje mediante valores

Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor

Diseño organizativo simple. Staff económico

Propiedades de flexibilidad y firmeza simultáneamente logradas

Indicadores de Gestión y Gerencia

La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un comportamiento excelente o deficiente:

Planificación Estratégica

Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.

Everett Adams.

La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:

¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse? ¿Cuándo y cómo deben realizarse?

¿Quién los llevará a cabo?

¿Qué se hará con los resultados?

Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.

 

Importancia de la Planificación Estratégica

Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se encuentran:

Aceleración del cambio tecnológico. La creciente complejidad de la actividad gerencial.

Creciente complejidad del ambiente externo.

Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.

La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia estratégica:

Control y Gestión

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

El Proceso de Control

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

¿Por qué es Importante del Control?

Existe el cambio El medio ambiente

Complejidad de la empresa

Errores (el SCG se anticipa a ellos)

La delegación de autoridad

Es oportuno

¿Cuánto Control?:

Excesivo o ninguno: perjudica a la organización Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la

empresa.

Control de Gestión

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.

Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión

Aceptación por los miembros de la organización Exactitud

Oportunidad

Concentración en puntos estratégicos de control

Objetividad y claridad

Flexibilidad

Centrase en las zonas primordiales de desempeño

Coordinación con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.

Fuerte implicación y participación de los directivos.

Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.

No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.

Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.

Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio necesario.

Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos arriesgado que diseñar.

El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

UNIDAD II:

LOS INDICADORES DE GESTIÓNSignificado del desempeño

Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de contribución a las metas de la empresa.

El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le impone el medioambiente a la organización. El "perfomance", traducido deficientemente al castellano como desempeño, tiene como esencia conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones

Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: "...existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:

El desempeño es un fenómeno real. Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o manejar, o

planear, o mejorar, etc.

LaS preguntas son:

¿Qué es el desempeño? ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y

mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que "el desempeño de una organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados) y el COMO (competencias/comportamientos)".

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o performance management, como se conoce en su versión en inglés) "es un sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeños organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión empresarial".

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son tres:

Objetivos Competencias

Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la estrategia organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y comporta mental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se

realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están

relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegación en las personas.

Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de

una actividad con objetivos múltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable