DEPARTAMENTO DE GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Evaluación del Desempeño en la Gestión

del Capital Humano Informe Final Trabajo Práctico

FERNANDA JELDRES – VICTORIA HERNANDEZ – BASTIAN JUL

– HUMBERTO LAGOS – ABNER JARAMILLO

26 Enero 20120

I.- Descripción de la Empresa. EL MINISTERIO PÚBLICO. El Ministerio Público es un organismo autónomo y jerarquizado, cuya función es dirigir en forma exclusiva la investigación de los hechos constitutivos de delito, los que determinen la participación punible y los que acrediten la inocencia del imputado y, en su caso, ejercer la acción penal pública en la forma prevista por la ley. De igual manera, le corresponderá la adopción de medidas para proteger a las víctimas y a los testigos. No podrá ejercer funciones jurisdiccionales. a. Historia La creación del Ministerio Público es el cambio más trascendental en el sistema de administración de justicia en lo penal, desde el establecimiento del Código de Procedimiento Penal en 1906. (Ley 19.519) No se repone al Ministerio Público creado por la Ley de Organización y atribuciones de los tribunales del año 1875, sino que incorpora un nuevo órgano del Estado, que intervendrá antes y después del proceso penal, para investigar las conductas constitutivas de posibles delitos y ejercer en su caso la acción penal ante el órgano jurisdiccional. En el año 1996, hubo dos proyectos sobre esta reforma: En el mes de abril, el ejecutivo retiro el proyecto del trámite, sin embargo, luego, un estudio efectuado en la cámara baja se demostró que existía acuerdo suficientemente amplio para garantizar el éxito del proyecto. El gobierno en mando, estaba convencido de la necesidad de materializar en el ámbito del sistema de justicia, una modernización que permitiera adecuar la institucionalidad que conformara el modelo de administración de justicia a los procesos de desarrollo político, económico y social que había experimentado el país en las últimas décadas (SENADO, Noviembre 15, 1995). Esta reforma representa el soporte a partir del cual se estructurará un sistema acusatorio, remplazando de esta forma el modelo de persecución criminal, basado en una estructura eminentemente de corte inquisitorial. El nuevo sistema debía estar encaminado hacia: Separar funciones de investigar y la de juzgar, entregando a órganos distintos las funciones de acuerdo de investigación, acusación y sentencia: el antiguo sistema carecía de condiciones objetivas de imparcialidad. Remplazar el sistema inquisitivo por un sistema auténticamente adversarial y acusatorio: igualdad de condiciones para las parte litigantes. De esta forma se tendrá, por una parte, al Ministerio Público en representación de los intereses de la comunidad en persecución del delito. La otra parte estará representada por el imputado y abogado defensor, y en caso de que el imputado no tenga los medios para financiar a un abogado, será responsabilidad y obligación del Estado proporcionarle un abogado defensor de manera gratuita. Independencia respecto de los otros órganos del estado: El Ministerio Público no pertenece a ninguno de los tres poderes del Estado, ni del ejecutivo, ni del legislativo ni del poder judicial. Características: La función que desarrollará el Ministerio Público será tener a su cargo la persecución penal pública.

Para lo cual, finalmente en el año 1997, se creó la Ley 19.519, que crea el Ministerio Público. Luego, en el año 1999, se crea la ley orgánica Constitucional del Ministerio Público, que establecerá las funciones del Ministerio b. Antecedentes legales La Ley 19.519 creó el Ministerio Público, pasando primero por el Senado, luego en la Cámara de Diputados, en tercer término, nuevamente en el Senado y por último en el congreso en Pleno. La publicación de la Ley en el diario Oficial fue en Octubre del año 1997. La ley 19.640, en 1999, que establece la ley orgánica Constitucional del Ministerio Público, discutida en la cámara de diputados, en la cámara del Senado, siendo publicada en Octubre del año 1990. La reforma constitucional que crea el Ministerio Público entrega a una ley orgánica la organización y atribuciones de los órganos que constituyen el Ministerio Público. Se establece la función de investigar y, en su caso, de ejercer y sustentar la acción penal pública en representación de la comunidad, función que debe desarrollar con estricta sujeción a la Constitución, a los tratados internacionales y a las leyes. Los fiscales y funcionarios del Ministerio Público se rigen por el Código del Trabajo.

c. Organización

d. Principales antecedentes financieros

Presupuesto Ministerio Público Año 2010

Ley Nº 20.407

Subtítulo Clasificación Económica (miles de $)

INGRESOS 102.543.779

O9 Aporte Fiscal 102.534.659

10 Venta de Activos No Financieros 8.120

15 Saldo Inicial de Caja 1.000

GASTOS 102.543.779

21 Gastos en Personal 73.735.380

22 Bienes y Servicios de Consumo 20.674.847

23 Prestaciones de Seguridad Social 215.586

24 Transferencias Corrientes 549.972

29 Adquisición de Activos no Financieros 722.272

31 Iniciativas de Inversión 5.057.324

33 Transferencias de Capital 1.433.783

34 Servicio de la Deuda 153.615

35 Saldo Final de Caja 1.000

e. Dotación de personal: cuantitativa y cualitativa. El personal del Ministerio Público está dotado por: la Planta ministerial y honorario. -Planta: Artículo 72 de la Ley 19.640, orgánica constitucional del Ministerio Público: “La planta del Ministerio Público estará constituida por los siguientes cargos, a los cuales corresponderán los grados de la escala de sueldos del Poder Judicial que se indican:

-Honorario: La dotación del personal de honorarios es de 40 personas, distribuidas en abogados (31), asesores (7), médico (1), apoyo a la gestión (1). -Los abogados están encargados de Realizar informes jurídicos sobre aspectos referidos al traspaso de causas de Justicia Militar al ámbito civil, colaborar en los procedimientos que se implementen en razón del referido traspaso y, en general, prestar asesoría en materias de su especialidad. -Los asesores deben realizar asesoría a la División de Informática del Ministerio Público. - El médico da asesoría en campo de medicina forense. - la persona que apoya a la gestión administrativa lo hace en la fiscalía Nacional del Maule.

2.- Descripción de los componentes estratégicos de la

organización. a. La misión de la Fiscalía es: “Dirigir en forma exclusiva las investigaciones criminales, ejercer cuando resulte procedente la acción penal pública, instando por resolver adecuada y oportunamente los diversos casos penales, adoptando las medidas necesarias para la atención y protección de víctimas y testigos; todo ello a fin de contribuir a la consolidación de un Estado de Derecho, con altos estándares de calidad”. b. La visión de la Fiscalía, es decir, lo que busca a través de un constante mejoramiento de su labor es: “Ser una institución de excelencia, confiable, reconocida por la eficacia y eficiencia con que ejerce la persecución penal pública y la atención a víctimas y testigos, respetuosa de los derechos de todas las personas y formada por un equipo humano comprometido con el quehacer institucional”

III. Análisis de Evaluación de Desempeño Las estrategias de Evaluación de Capital Humano del Ministerio Público están normadas por el “Reglamento del Sistema de Evaluación del Desempeño para funcionario y fiscales del Ministerio Público”. Según este reglamento el objetivo de este reglamento el objetivo de: a) Reconocer el desempeño y estimular el logro de objetivos institucionales y metas individuales.

b) Proporcionar información al funcionario o fiscal sobre su desempeño con el objeto de propender a su desarrollo y mejoramiento continuo.

c) Alinear el desempeño de las personas con los objetivos estratégicos de la Fiscalía de Chile.

d) Aportar a la detección de las necesidades de capacitación y desarrollo de los funcionarios y fiscales, para la elaboración de los programas de capacitación respectivos, mediante el levantamiento de brechas anuales.

e) Estimular un proceso continuo de gestión del desempeño a través de un ciclo anual, que comprende tres etapas: Planificación, Seguimiento y Evaluación.

f) Evaluar el desempeño en los ámbitos de Resultado, Reglamentario y de Competencias, de cada funcionario y fiscal, considerando el perfil del cargo.

g) Servir de antecedente en aquellos casos en que se postule a un grado o cargo superior o se solicite la remoción o el término del contrato de trabajo.

h) Proporcionar información para otorgar los bonos de gestión institucional y de desempeño individual

El ciclo de la Evaluación del Desempeño (un año de duración) está compuesto por tres etapas: Planificación: a cargo del Fiscal Nacional, quien dará las directrices generales que regularán el ciclo de Evaluación de Desempeño, esto se realiza el mes de noviembre de cada año. Las directrices serán impartidas al Director Ejecutivo Nacional, a los Fiscales Regionales y a los Directores Ejecutivos Regionales. La División de Recursos Humanos está a cargo de impartir las directrices específicas para llevar a cabo el ciclo de Evaluación del Desempeño para el año siguiente. El Fiscal Nacional, antes del 31 de enero de cada período, establecerá las metas individuales para el ámbito de resultados de los Fiscales Regionales, luego estos deberán establecerlas para los Fiscales Adjuntos y el Jefe Directo fijara al resto de los funcionarios. Cada Jefe Directo definirá las metas individuales en el ámbito de Resultado para cada funcionario y fiscal a su cargo, de acuerdo a las directrices del Fiscal Nacional y que le han sido comunicadas a través del conducto regular de comunicación establecido, las metas quedan fijadas a más tardar el último día hábil de enero de acuerdo a los lineamientos definidos por el Fiscal Nacional. Los Fiscales Regionales, junto a su esquipo directivo, deberán efectuar una reunión de normalización de criterios previa, dejando constancia en un acta que deberá ser informada a División de Recursos Humanos. Cada Jefe Directo determina tres metas priorizadas porcentualmente por grado de importancia (50% 30% 20%), considerando aspectos de cantidad, calidad y oportunidad para cada una de ellas.

Determinadas las metas, el Jefe Directo, las notifica al funcionario o fiscal a través de una entrevista de retroalimentación en un plazo máximo de 5 días hábiles, dejando registro que la entrevista se ha efectuado. Seguimiento: esta etapa consiste en apoyar el desempeño del funcionario y fiscal por medio de la permanente entrega de información para propender al desarrollo y mejoramiento continuo, se deberá mantener registro del desempeño de cada funcionario y fiscal, en los ámbitos de Resultados, Reglamento y de Competencias realizando las retroalimentaciones correspondientes. Esta etapa de Seguimiento se realiza durante todo el año, los jefes directos deberán mantener registro de todas las retroalimentaciones realizadas sobre aspectos positivos o negativos del desempeño, lo cual será antecedente a considerar para la evaluación final del desempeño. Durante el año se deberán realizar dos retroalimentaciones obligatorias en el mes de junio y en el mes de septiembre. Tanto en estas instancias como en otras ocurridas durante el año, el Jefe Directo deberá comunicar las observaciones registradas sobre el desempeño del fiscal o funcionario, a más tardar al quinto día hábil siguiente de realizada la entrevista. Evaluación: Consiste en valorar el desempeño de los funcionarios y fiscales en los ámbitos de Resultado, Reglamentario y de Competencias considerando el perfil del cargo, esta evaluación se realizará, tanto a fiscales como funcionarios, dentro de los primeros quince días de enero del año siguiente. En el mes de noviembre del año anterior, la División de Recursos Humanos confeccionará las nóminas de las unidades en donde se informarán quienes son los jefes directos y cuáles son sus respectivos evaluados. La Evaluación se lleva a cabo de la siguiente forma: a) El Fiscal Nacional evaluará a los fiscales regionales. b) El Director Ejecutivo Nacional evaluará a los Gerentes de División y a los Directores de Unidades Especializadas y Unidades de Apoyo de la Fiscalía Nacional. c) El Fiscal Regional evaluará a los fiscales adjuntos, previo informe de los fiscales jefes respectivos. d) En el caso de las fiscalías locales en que haya un solo fiscal adjunto, éste será evaluado por el Fiscal Regional correspondiente, sin necesidad de informe previo. e) El Fiscal Regional evaluará al Director Ejecutivo Regional respectivo. f) El Director Ejecutivo Regional evaluará a los Jefes de Unidades Regionales respectivos y a los Administradores de Fiscalía. En este último caso, previo informe del Fiscal Jefe respectivo. g) Los jefes directos evaluarán a los funcionarios bajo su dependencia. La evaluación del desempeño deberá aplicarse a los funcionarios o fiscales que en un período de evaluación hayan cumplido al menos ciento ochenta días (180) de desempeño efectivo en la Institución, para aquello se les tendrán que descontar los permisos sin goce de sueldo y las licencias médicas del período, incluidas las licencias maternales y accidentes del trabajo, del trayecto o enfermedad profesional. Los directores de las asociaciones de funcionarios no serán objeto de evaluación, según lo establecido en la Ley 19.296, artículo 25º, salvo que expresamente la solicitare el dirigente. Además no serán evaluados los ex funcionarios o ex fiscales que hayan cesado en sus cargos por remoción. La ponderación de las evaluaciones parciales será proporcional al tiempo de desempeño durante un periodo de evaluación. Las evaluaciones efectuadas conforme esta norma, serán comunicadas a los evaluados, dejando registro que se ha efectuado la entrevista e informando a la División de Recursos Humanos y a la Unidad de Recursos Humanos respectiva.

Las evaluaciones efectuadas deberán ser notificadas en una entrevista de retroalimentación al funcionario o fiscal a más tardar al quinto día hábil de su realización. En aquellos casos en que no fuera posible cumplir con la obligación de llevar a cabo la evalua-ción de los tres ámbitos por el jefe directo, ésta deberá ser realizada por el subrogante respec-tivo. En el caso que el funcionario o fiscal no pueda realizar su autoevaluación para el ámbito de competencias en el período comprendido entre el 1º al 5 de enero del año siguiente al período respectivo, por causa de ausencia, éste deberá realizarla al día siguiente hábil de haberse rein-corporado a sus funciones. En caso de ausencia del funcionario o fiscal, para el momento de su notificación y retroalimen-tación y no habiendo este último realizado su autoevaluación, los resultados de la evaluación del desempeño realizada por el jefe directo en los ámbitos de Resultado y Reglamentario, de-berá ser notificada por carta certificada a su domicilio, para lo cual se entenderá notificada transcurridos tres días hábiles desde su despacho por la oficina de correos respectiva, debien-do entregarse o remitirse copia impresa de dicha evaluación. Una vez completada la autoevaluación, la notificación del resultado del ámbito de competencia será realizada, por el jefe directo, a más tardar al tercer día hábil. En esa oportunidad deberá realizarse la retroalimentación de los tres ámbitos, dejando registro que se ha efectuado la entrevista. En el caso de haberse completado la evaluación de desempeño en los tres ámbitos y de haberse completado la autoevaluación, pero por ausencia del jefe directo no se pueda reali-zar la notificación y retroalimentación personalmente, los resultados de la evaluación desem-peño deberán ser notificados, si corresponde por carta certificada a su domicilio, de acuerdo al procedimiento señalado en párrafo precedente. Respecto de la entrevista de retroalimenta-ción, éste quedará pendiente a realizarse al día siguiente hábil de la incorporación del jefe di-recto a sus funciones. Sobre el área de las evaluaciones, existen dos ámbitos En primer lugar se observa el ámbito de resultados: El cual corresponde a la evaluación de metas individuales de cada funcionario o fiscal, valoran-do el grado de cumplimiento respecto de la cantidad de entregables o productos solicitados, de la calidad de éstos de acuerdo a las variables definidas para ello y la oportunidad o plazo de los entregables exigidos, todos definidos en la etapa de Planificación. Por otro lado, tenemos el Ámbito Reglamentario, corresponde a la evaluación de conductas relevantes para la institución y que se relacionan con responsabilidades reglamentarias generales, para todos los funcionarios y fiscales del Ministerio Público. El ámbito Reglamentario comprende de las siguientes variables: a) Cumplimiento de instrucciones b) Cumplimiento de normas y procedimientos c) Permanencia laboral y puntualidad. Finalmente se encuentra el Ámbito de Competencias, que comprende la evaluación de las

competencias definidas para cada cargo, según el perfil de cargo definido por la institución. Para todos los efectos se entenderá por competencia cuando una persona sabe movilizar y combinar recursos personales (conocimientos, habilidades y actitudes) y recursos del entorno (tecnología y organización) para responder a situaciones complejas y además realiza actividades según criterios de éxito explícitos y consiguiendo los resultados (productos y servicios) esperados. El método de cálculo o escalas de evaluación de desempeño. Como ya mencionamos, las evaluaciones comprenden de tres ámbitos: Resultado, Reglamenta-rio y de Competencia. En el caso del ámbito de resultados, se valoraran las metas individuales en función de la canti-dad (nº de entregables), de la calidad (características exigidas) y oportunidad (plazo exigido a los entregables). Todo esto será evaluado por el jefe directo, según las siguientes escalas:

Escala de Cantidad: Número de entregables o productos definidos para cada meta. Para su valoración se aplica el criterio matemático, que implica el número de entregables de-finidos como exigibles, respecto de la valoración que desarrolle el evaluador. Los eva-luadores deben utilizar la siguiente escala de porcentaje de cumplimiento:

El evaluador en concordancia con los entregables definidos en la meta, deberá posesionarse en el número de entregables, con la finalidad de asignar el porcentaje de cumplimiento de los en-tregables. Ejemplo: si se han definido tres entregables para la meta, y se han cumplido los tres entregables se asignará un 100%, si se han cumplido dos entregables un 67%, si se ha cumplido un entregable 33%

Escala de Calidad: Se refiere a las propiedades o características exigidas que permite va-lorar cada entregable (productos) o un conjunto de ellos, al interior de una meta. Es decir, características medibles basadas sobre la necesidad de generar el entregable o entregables para la meta y que responde a las definiciones establecidas. Los evaluado-res deben utilizar la siguiente escala de porcentaje de cumplimiento:

El evaluador en concordancia con las variables de calidad definidas según entregable, deberá posesionarse en el número de variables, con la finalidad de asignar el porcentaje de cumplimiento de las variables de calidad para el entregable. Ejemplo: si se han definido tres variables para un entregable, y se han cumplido las tres variables se asignará un 100%, si se han cumplido dos variables un 67%, si se ha cumplido una variable 33%.

Escala de Oportunidad: Valora el plazo convenido para el o los entregables (Productos), de acuerdo a cada meta. La escala de porcentajes a utilizar es la siguiente:

Los resultados de cada una de las metas de acuerdo a las escalas definidas deberán ponderarse sobre la base de la prioridad que la jefatura directa ha otorgado a cada una de ellas otorgándoles un peso del 50%, 30% y 20% respectivamente.

En el caso del ámbito reglamentario, se valora el desempeño del funcionario o fiscal en función de tres variables, con peso porcentual similar: Cumplimiento de instrucciones, Cumplimiento de normas y procedimientos y Permanencia laboral y puntualidad. Las variables serán valoradas a partir del registro de las conductas observadas:

Cumplimiento de instrucciones. Evalúa el cumplimiento de instrucciones impartidas, incluyendo el acatamiento y definiciones a trabajos encomendados y grado de cumplimiento de los lineamientos y/o directrices impartidas por la jefatura directa. La escala de porcentajes a utilizar es la siguiente:

Cumplimiento de normas y procedimientos. Evalúa el grado de acatamiento de exigencias legales, reglamentarias, administrativas y éticas que rigen su trabajo, y que pueden verse reflejadas en distintas observaciones y/o sanciones disciplinarias (amonestación, censura, multa, suspensión y remoción). La escala de porcentajes a utilizar es la siguiente:

Permanencia laboral y puntualidad. Para aquellos estamentos que cumplen horario, evalúa la permanencia en el lugar de trabajo, el cumplimiento de los horarios de inicio y de término de la jornada y la disponibilidad para responder a requerimientos extraordinarios e imprevistos fuera del horario normal. Para aquellos estamentos que no cumplen horario formal, evalúa la disposición de tiempo en el cumplimiento de la labor. La escala a utilizar es la siguiente:

En caso de observaciones positivas registradas respecto de las tres variables que conforman el ámbito reglamentario cada una de ellas neutralizará una observación negativa de la misma variable. Sin perjuicio de lo anterior, los registros no serán eliminados. En caso de neutralizar el total de las observaciones negativas, solo podrá asignarse un 90% de cumplimiento en las variables respectivas. El ámbito de Competencias será valorado o evaluado según el perfil del cargo definido por la institución para cada funcionario o fiscal. Cada competencia se encuentra descrita en el Diccionario de Competencias definido por la Institución. Los perfiles de cargo definidos por la institución, comprenden dos tipos de competencias: a) Las competencias conductuales, las cuales se clasifican en:

- Transversales: competencias mínimas necesarias en todas las personas para lograr las metas de la Fiscalía.

- Básicas: competencias observadas en general, necesarias para un desempeño normal.

- Diferenciadoras: competencias observadas en personas destacadas y necesarias para el desempeño superior.

- Estratégicas: competencias necesarias para el éxito de la Institución.

b) Las competencias funcionales, las cuales se clasifican en:

- Técnicas: apuntan a dar cuenta de la especificidad de cada perfil especializado para cumplir con las funciones identificadas e impactar al indicador respectivo, según matriz funcional.

- Gestión: apuntan a establecer funciones críticas de gestión de carácter transversal a las distintas jefaturas de la Institución.

Para determinar si un funcionario o fiscal se ajusta al perfil de cargo por competencias definido por la institución, se deberá realizar por el evaluador y evaluado una medición de cada una de las competencias asociadas al perfil de cargo. Para establecer si el evaluado presenta alguna brecha en las competencias asociadas a su perfil de cargo se deberá determinar el nivel de desarrollo en que el evaluado se encuentra respecto de ésta y la presencia o ausencia de la competencia, según sea el caso. Respecto de las competencias conductuales, el nivel de desarrollo en que se encuentra un funcionario o fiscal respecto de una competencia, es aquel en el cual el evaluado presenta todas las conductas descritas en ese nivel respecto de la competencia. Respecto de las competencias funcionales, el nivel de desarrollo en que se encuentra un funcionario o fiscal respecto de una competencia, es aquel en el cual el evaluado realiza las funciones o criterios de desempeño descritas en ella, tanto el evaluador como el evaluado, deberán conocer todos los criterios de desempeño asociados a cada competencia funcional. La Institución requiere, en este caso, que el funcionario fiscal tenga al menos el 90% de los criterios de desempeño descritos en la competencia funcional para determinar la Presencia de dicha competencia. Para obtener el resultado final por cada competencia funcional y conductual, ésta será evaluada por la jefatura y por el evaluado, con una ponderación de un 80% y de un 20%, respectivamente. Los resultados por cada competencia, permitirán entregar información para la toma de decisiones del sistema de Capacitación y Desarrollo. Además se obtendrá un

resultado final por cada perfil. Éste será el promedio del resultado final de todas las competencias conductuales de ese perfil y el promedio del resultado final de todas las competencias funcionales de ese. El promedio del resultado final de todas las competencias conductuales de un perfil, se deberá traducir a porcentaje según la siguiente escala:

Para obtener el promedio final de las competencias funcionales se dividirá el número total de competencias funcionales con presencia (1) en el funcionario o fiscal, por el número total de competencias funcionales determinadas en el perfil respectivo, multiplicado por 100. Esto se traduce en la siguiente fórmula.

Juntas Revisoras y Reclamaciones para funcionarios para funcionarios y fiscales

La Junta Revisora está integrada por:

- Director Ejecutivo Nacional (quien la presidirá)

- Los Gerentes de las Divisiones de Recursos Humanos y de Contraloría Interna

- El Director de la Unidad de Asesoría Jurídica

- El Funcionario Directivo designado por el Fiscal Nacional

Las funciones de la Junta Revisora son:

a) Resolver las reclamaciones de los funcionarios de la Fiscalía Nacional en contra de las valoraciones.

b) Conocer las valoraciones o evaluaciones de los funcionarios de la fiscalía Nacional que sido calificados con una ponderación igual o inferior a 70% de acuerdo a lo señalado an-teriormente e igual o inferior 25%, respecto del ámbito de competencias.

c) Revisar las evaluaciones efectuadas dentro de la Fiscalía Nacional, cuando existan ante-cedentes fundados para estimar que se ha aplicado en ellas un criterio distinto al esta-blecido en las directrices generales impartidas por el Fiscal Nacional. La Junta podrá modificar estas evaluaciones sólo por razones fundadas.

d) Revisar las modificaciones efectuadas a las metas por parte de los jefes directos de la Fiscalía Nacional, cuando existan antecedentes para estimar que se ha aplicado un cri-terio distinto al establecido en las directrices generales del Fiscal Nacional.

e) Resolver las reclamaciones contra las decisiones de las Juntas Revisoras Regionales.

Las Juntas Revisoras Regionales estarán formadas por:

- Fiscal Regional (quien la presidirá)

- El Director Ejecutivo Regional

- El Jefe de Unidad de Recursos Humanos de la región

Las Juntas Regionales tendrán las siguientes funciones:

a) Resolver las reclamaciones interpuestas por los funcionarios de la Fiscalía Regional respectiva y de sus Fiscalías Locales en contra de las valoraciones de los tres ámbitos de Evaluación.

b) Conocer de las evaluaciones de los funcionarios de la Fiscalía Regional y Fiscalías Locales que hayan sido calificados con ponderación igual o inferior a 70%.

c) Revisar las evaluaciones efectuadas dentro de la Fiscalía Regional y Locales, cuando existan antecedentes fundados para estimar que se ha aplicado en ellas un criterio distinto al establecido por el Fiscal Nacional. La Junta Revisora Regional si lo estimare necesario, podrá modificar las evaluaciones, las que deberán ser comunicadas a la Junta Revisora Nacional.

d) Revisar las modificaciones efectuadas a las metas, por parte de los jefes directos de la Fiscalía Regional y Locales, cuando existan antecedentes fundados para estimar que se ha aplicado en ellas un criterio distinto al establecido por el Fiscal Nacional. La Junta podrá modificar las evaluaciones de los jefes directos, si lo estimare necesario, por razones fundadas. Las decisiones que adopten las Juntas Regionales, deben ser informadas al funcionario.

Reclamaciones de los Funcionarios

Las reclamaciones de los funcionarios en contra de las valoraciones de los tres ámbitos de Evaluación, deberán interponerse por escrito ante el presidente de la Junta Revisora Nacional o Regional, dentro de cinco días hábiles desde la comunicación de la evaluación. El presidente de la Junta correspondiente comunicará las resoluciones que recaigan en las reclamaciones interpuestas por medio de carta certificada. Así mismo las reclamaciones de los Directores Ejecutivos Regional serán interpuestas ante el Presidente de la Junta Revisora Nacional y serán resueltas por esta.

Las Reclamaciones de Fiscales

Los Fiscales adjuntos podrán interponer reclamación en contra de sus valoraciones de los tres ámbitos de Evaluación, ante el Fiscal Nacional, por escrito y dentro del plazo de cinco días contados desde la comunicación de la respectiva evaluación. El Fiscal Nacional resolverá las

reclamaciones y consideraciones y comunicará su resolución por medio de carta certificada al domicilio del funcionario afectado.

Funciones de la División de Recursos Humanos

Sus principales funciones son:

a) Gestionar el sistema global del desempeño.

b) Preparar y remitir, según corresponda, todos los documentos que se requieran para llevar a efecto el proceso de evaluación de desempeño en sus diferentes etapas.

c) Registrar los resultados de la evaluación de desempeño.

d) En general, impartir las instrucciones pertinentes para el debido cumplimiento del presente Reglamento.

III. 2 CRÍTICAS A LA EVALUACION DE DESEMPEÑO TERMINOS GENERALES CRITICOS.

No existe un personal especializado que desempeñe la labor de evaluación a todo el or-ganismo del ministerio público, sino que solo son los superiores quienes evalúan, sin saber si poseen los conocimientos necesarios para poder llevar a cabo una evaluación de desempeño de manera optima.

Falta de una evaluación en 360 grados, que le de mayor sentido sistémico a la organiza-ción y esta no tenga características tan marcadas de verticalismo organizacional.

Como método APO (Administración por objetivos), esta no coincidirá la toma de deci-siones participativas.

DISPOSICIONES GENERALES. Artículo 5: Dentro de este inciso el reglamento señala que solo el fiscal genera los lineamientos generales, por lo que no existe un aporte de la organización de manera conjunta, para el diseño de los lineamientos de la misma organización. PROCESO DE PLANIFICACION. Artículo 6: en el proceso de planificación y específicamente en la de determinación de las metas individuales, los superiores son quienes evalúan a sus subordinados, con nula participación de sus pares, no existiendo un proceso sistémico de las tareas que cada miembro de la organización debería desempeñar. Artículo 7: existe una rigidez excesiva en los porcentaje de evaluación de acuerdo a las metas, si bien la organización debe propender a la jerarquización de estas, no debe centrarse en los porcentajes específicos del cumplimiento de metas.

PROCESO DE EVALUACION. Artículo 12: En el artículo señala que debe existir a una autoevaluación lo que es bastante valorable en los avances en materia de RRHH, no obstante según nuestra consideración debiese existir igualmente una evaluación de los pares con respecto a las competencias como por ejemplo trabajo en grupo. Artículo 14: Si bien existe absoluta claridad y transparencia en los encargados de evaluar a cada uno de los funcionarios o fiscales dentro de la organización, esta solo se da de manera de 90°, por lo que las competencias de desarrollo grupal no se evalúan, es decir, solo el superior jerárquico respectivo es quien evalúa el desempeño, dejando de lado la evaluación en 180° y 360°, siendo esta mucho mas integral en materia de RRHH. FORMA DE CÁLCULO O ESCALAS DE EVALUACION. Artículo 30: solo participa el superior jerárquico y el evaluado en la definición de las capacidades necesarias para desempeñar el cargo, dejando de lado la necesidad de trabajo en grupo, análisis para lo que sería tremendamente significativo la percepción de sus pares es decir para el análisis de las competencias conductuales, tal como lo hemos señalado en los incisos anteriores. Art 31: Nuevamente en este artículo no vincula la necesidad de competencias conductuales, en relación al análisis de sus pares (trabajo de equipo). PONDERACION DE LOS METODOS DE EVALUACION. Art 33: Señala que si el funcionario o fiscal saca bajo del 57% de evaluación de desempeño este será desvinculado de la institución, creemos que cuando una organización busca mejorar su rendimiento y obtener los resultados esperados, debe tener al personal más capacitado, no obstante eso no significa necesariamente que deba buscarlo fuera de la organización, de esta manera proponemos que al momento de que la evaluación durante cualquier parte del año va arrojando resultados negativos, la organización debe entregar capacitación para su mejora en el desempeño. DE LAS JUNTAS REVISORAS. Art 34: Dentro de la comisión revisora no participan las asociaciones gremiales, cuales le entreguen mayor transparencia a los procesos finales de evaluación. Art 36: En las juntas revisoras regionales igualmente deben ser incluidas las asociaciones gremiales. Por lo que debe existir una inclusión de las asociaciones gremiales en todos los organismos de transparencia, lugar donde se apela a los resultados obtenidos.

IV. Propuestas de mejora en la evaluación de

desempeño Criterios generales. En respuesta a la crítica descrita, la falta de un personal técnico de evaluación de desempeño al interior del ministerio público. Como grupo consideramos que en vista y considerando que los objetivos de esta organización es entregar un correcto funcionamiento a las necesidades judiciales y de investigación que el caso otorgue, la evaluación del desempeño si bien es fundamental para la obtención de un capital humano idóneo en el desempeño del cargo, no es necesario que dicha organización realice la misma actividad, sino que sería de mayor utilidad el buscar a quienes poseen los conocimientos técnicos de dicha evaluación. De esta manera proponemos que el Ministerio Publico, debería externalizar por medio de una licitación pública, el desarrollo de la evaluación de desempeño. Hoy la evaluación de desempeño, se desarrolla en 90°, es decir, quien evalúa es el superior jerárquico, no obstante allí no yace el problema, sino que el “evaluado” no tiene la opción de evaluar a su “evaluador” es decir no existe un sistema en que los subordinados puedan evaluar a sus directivos, sumado a que los evaluado no es evaluado por sus pares. La evaluación diferente que desarrolla con los demás organismos públicos es que si desarrolla la autoevaluación. La descripción entregada anteriormente, en relación a los procesos de evaluación (entre pares y a los superiores) se denomina evaluación en 360°. Creemos que este tipo de evaluación será beneficiosos para el desarrollo democrático y vinculante entre los miembros de la organización, colaborando al sentido de pertenecía, y aceptando con aun mayor legitimidad los resultados de las evaluaciones sostenidas durante el año. Finalmente en las disposiciones generales de modificación, evaluamos como necesario que vinculado a la evaluación en 360°, al utilizar métodos de evaluación de Administración por objetivos, esta debe cumplir con 4 criterios básicos, que a nuestro juicio se cumplen 3 plenamente; Especificación de las metas, tiempo o periodo explicito de evaluación y retroalimentación en el desempeño, mientras que queda incompleta en el proceso de toma de decisiones de manera participativa, para lo que la inclusión de un comité integrado por el departamento de RRHH al Fiscal Nacional, que sea vinculante a la decisión final lo vemos como prioritario. Pues bien, para la contribución a la realización de soluciones, en el artículo 5 del reglamento: proponemos que las disposiciones generales que regulará al sistema de evaluación del desempeño debe ser integral e incluir tanto al Fiscal nacional a la división de recursos humanos, esto para que las directrices de evaluación sean hechos por más actores expertos, y la división de recursos humanos luego de esto pueda hacer las definiciones específicas de manera vinculante a la decisión final. En correlación al artículo 6, dentro del proceso de planificación, la evaluación debe ser en 360° y no en 90° quebrando la estructura altamente jerarquizada, cambiándola por una estructura más funcional, en lo que vendría siendo denominada una estructura mixta, que respete los conductos regulares de la estructura jerárquica, pero que permita la retroalimentación en los procesos de evaluación, es decir, apostando a una evaluación entre los pares y tanto de los niveles superiores como inferiores.

Al igual que el anterior, dentro del proceso de planificación, los porcentajes otorgados por el estatuto no son flexibles a realidad que requiere estar en conste dinamismo, de esta manera, intentando disminuir al máximo la manipulación de los resultados que podría generarse pro la extrema rigidez, proponemos un mecanismo por rangos (intervalos), en los que como único supuesto es que complete un 100% de efectividad, eficiencia, Transparencia, objetividad y respeto a la idea inicial de jerarquización del planificador. Estos rangos oscilarían dentro de los siguientes factores;

escribir leer redactar escribir leer redactar

50 30 20 70-40 60-30 40-1

60 35 5

(FACTORES ORGINALES) (PROPUESTA NUEVA) Dentro del proceso de evaluación descrito en los artículos 12 y 14 nace nuevamente la importancia de la evaluación en 360° que consistiría gráficamente en: En relación al

proceso de escalas de evaluaciones y vinculándolo a la evaluación en 360°, el que solo participe el superior jerárquico con el evaluado en la definición de las capacidades necesarias para el desempeño de un cargo, deja de lado los análisis, en relación a las capacidades como por ejemplo el trabajo en equipo, por lo tanto esta variable seria tremendamente significativas diseñarlas y obtener los resultados con la participación de los pares del evaluado, es decir una mayor objetividad de las competencias conductuales. Una de las últimas etapas tiene que ver con el proceso de ponderación de los métodos de evaluación, específicamente en el artículo 33; Señala que si el funcionario o fiscal saca bajo del 57% de evaluación de desempeño este será desvinculado de la institución. Creemos que cuando una organización busca mejorar su rendimiento y obtener los resultados esperados, debe tener al personal más capacitado, no obstante eso no significa necesariamente que deba buscarlo fuera de la organización, sino que también existe la posibilidad de reforzar el capital humano existente, de esta manera proponemos que; al momento que la evaluación durante cualquier parte del año va arrojando resultados negativos, la organización debe tener la capacidad de

proveer capacitación para la mejorar el desempeño del funcionario o fiscal, según corresponda. Para solventar dicha capacitación, será el mismo funcionario con rangos negativos quien financie dicha capacitación, por medio del descuento de planilla, con cuotas según el mes en que empezara a capacitarse y el fin de su potencial despido, esta capacitación será opcional, no obstante, este sino lo hace y obtiene un desempeño menor al 57% será desvinculado de la institución. En relación a las Juntas Revisoras; y correspondiente a los artículos 34 y 36; al momento en que un funcionario o fiscal desea presentar un objeción a su evaluación, pues considera que esta fue realizada de mala manera, pues ya tiene aprensiones con el proceso y buscara la mayor transparencia que le entregue el organismo encargado de reevaluar esta evaluación, dicho organismo es la Junta Revisora, en la actualidad ella no tiene participación de las organizaciones gremiales, en consecuencia, creemos que debería tener participación con al menos 1 integrante en el proceso de apelación, tanto nacional como regional, para así poder aumentar la fiscalización de los trabajadores frente a la evaluación de desempeño y poder blindar a esta con la confianza que entregara el dirigente a su colectivo gremial.

V. Bibliografía.

- Fiscalía Nacional

http://www.fiscaliadechile.cl

- Ley 19.519 de la Creación sobre el Ministerio Público.

Biblioteca del Congreso Nacional de Chile.

- Ley 19.640. Ley Orgánica Constitucional del Ministerio Público.

Biblioteca del Congreso Nacional de Chile.

- Reglamento del Sistema de Evaluación del desempeño para funcionarios y fiscales del Ministerio Público.

-http://temasdeadministraciondeempresas.blogspot.com/2009/05/administracion-por-objetivos-apo.html

VI. Autoevaluación

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1. Me he comprometido con el trabajo del grupo

Muy de acuerdo

De Acuerdo x X X X x

Ni acuerdo ni desacuerdo

En desacuerdo

Muy desacuerdo

2. Mi actitud hacia las actividades del grupo ha sido buena Muy de acuerdo X x

De Acuerdo x X X

Ni acuerdo ni desacuerdo

En desacuerdo

Muy desacuerdo

3. Me he esforzado en superar mis dificultades Muy de acuerdo X X

De Acuerdo X x

Ni acuerdo ni desacuerdo x

En desacuerdo

Muy desacuerdo

4. He aprovechado las reuniones grupales para aclarar dudas Muy de acuerdo X

De Acuerdo x x

Ni acuerdo ni desacuerdo X X

En desacuerdo

Muy desacuerdo

5. He sido exigente conmigo mismo (a) en los trabajos del grupo Muy de acuerdo

De Acuerdo x X X X

Ni acuerdo ni desacuerdo x

En desacuerdo

Muy desacuerdo

6. Me siento satisfecho (a) con el trabajo realizado Muy de acuerdo X

De Acuerdo X X x

Ni acuerdo ni desacuerdo x

En desacuerdo

Muy desacuerdo

7. He cumplido oportunamente con los trabajos otorgados por mi grupo Muy de acuerdo X

De Acuerdo x X x

Ni acuerdo ni desacuerdo

En desacuerdo X

Muy desacuerdo

8. He asistido regularmente a las reuniones que el grupo calendariza Muy de acuerdo x

De Acuerdo

Ni acuerdo ni desacuerdo X X

En desacuerdo X x

Muy desacuerdo

NOTA FINAL 60 63 56 62 59

Muy de acuerdo 70 De acuerdo 60 Ni acuerdo ni desacuerdo 55 En desacuerdo 40 Muy en desacuerdo 10