La detección de conflictos y la solición

7/24/2019 La deteccin de conflictos y la solicin

1/23

solucin de conflictos y la negociacin 1

56 : Chava, ya aplaze la entrega de la actividad que tenemos pendiente, por favor realiza una

estigacion de un caso donde se maneje un conicto y porfavor comparte los puntos de la negocioacoin

una manera exitosa, cualquier duda hazmela saer, te puse como fecha limite el prox jueves ! de oct1. Caso prctico

Casoprctico

Hemos contactado para el estudio de este tema con la empresa Calzapaz, dedicada a almacenar y distribuir calzados

que recibe de diferentesproveedores, comercializndolos por toda Andaluca.

!u venta"a diferencialrespecto a la competencia se basa en la venta de un calzado innovador a un precio competitivo.

#os entrevistamos en primer lugar con la gerente, $ercedes Art%s, y le &acemos la siguientepregunta'

( )Cules son los principales conflictos a los que actualmente se est enfrentando como directiva de su negocio*

$ercedes sorprendida nospregunta'

( )+u% quieres decir con conflictos*

espondemos que nos referimos a situaciones en las que e-ista un desacuerdo, una diferencia de intereses entre

personas. $ercedes nos pide un poco de tiempo para pensar, y por la noc&e nos enva el siguiente correo'

La pregunta me &a &ec&o cuestionarme muc&as cosas sobre la empresa. /n Calzapaz, como en cualquier otro negocio,

intervienen personas con ob"etivos o intereses diferentes que dan lugar a una serie de conflictos que intentamos resolver.

He agrupado los conflictos de la siguiente manera'

Conflictos familiares' 0odas las personas que integramos est empresa los tenemos y, aunque no son conflictos

profesionales, repercuten en nuestra actividad laboral' unos tenemos que compartir responsabilidades en el &ogar con

nuestras pare"as, otros tienen obligaciones y conflictos con &i"os y personas que dependen de ellos, algunos se estndivorciando....

Conflictos entre la direccin de la empresa y los traba"adores' Hay temas, como los relativos a &orarios, salarios,

turnos de traba"o o vacaciones que suelen ser los que ms problemas ocasionan

Conflictos entre los traba"adores' intentamos que el clima de traba"o sea lo ms agradable posible pero muc&as veces

surgen roces entre los propios traba"adores por su carcter, en las relaciones, al tener que compartir recursos... or

e"emplo, a&ora &ay dos conductores que andan de gresca porque ambos quieren las vacaciones en el mes de agosto.

$enos mal que es gente ma"a y acabarn buscando una solucin.

Conflictos con los proveedores' 0enemos cinco empresas que nos suministran el calzado. 2os estn en C&ina y tres sonnacionales. Las empresas c&inas ofrecen un producto muy barato pero no se cumplen los plazos de entrega y a veces l a

calidad de"a muc&o que desear3 las espa4olas tienen ms calidad pero los precios son cada vez ms elevados. A veces

nos e-igen el pago por adelantado de la mercanca que compramos y esto es algo que a nosotros no nos interesa pero a

cambio conseguimos me"oresprecios.

Conflictos entre departamentos' /l"efe de 0ransporte y el "efe del departamento Comercial coordinan bastante bien su

traba"o, pero raro es el mes que no discuten con los plazos de entrega.

Conflictos con clientes' las tiendas de calzado intentan conseguir precios ba"os, ofertas, entregas rpidas... #uestros

comerciales se esfuerzanpor incrementar las ventas...

Conflictos con el banco' /l mes pasado la entidad bancaria con la que traba"amos nos &izo un cargo por comisiones y

mantenimiento con el que la empresa no est de acuerdo. Les &emos dic&o que nos estamos pensando cambiar de

entidad si nos siguen &aciendo estos cargos.

Conflictos con la competencia' en alguna ocasin se &an lanzado rumores falsos sobre nuestra empresa por parte de


2/23


alguno de nuestros competidores.

Conflictos con la Administracin' Habamos pedido a la 6unta de Andaluca una subvencin y nos la &an denegadopor

presentarla, seg7n ellos, fuerade plazo, y nuestro asesor &a interpuesto un recurso.

He considerado todas estas circunstancias como conflictos, porque, efectivamente se dan intereses contrapuestos o al

menos diferentes entre personas vinculadas a nuestro negocio. /sto no significa que el ambiente sea conflictivo, al

contrario, estas circunstancias las consideramos consustanciales al negocio, incluso a la vida misma y se van

solucionando, en primer lugar porque todos tenemos inter%s en que se solucionen, luego porque &ay buena

comunicacin, somos un equipo y tambi%n porque est Antonio, el "efe de Almac%n, que es una persona con muc&a

capacidad de liderazgo, en la que todos confiamos y a la que ec&amos mano cuando las cosas se ponen un poco difciles.

Antonio es el que se encarga de organizar las fiestas, el que reparte la lotera de #avidad... es el alma de la empresa.

5. Los conflictos y su resolucin

Los conflictos y su resolucin

)+u% es un conflict o*

)/s posible evitar los conflictos*

)!on consustanciales al ser &umano*

)!on siempre negativos*

)/s preferible negociar, a toda costa*

)Hay alguna manera de afrontar un conflicto de forma que la situacin no slo se supere, sino que se me"ore*

!eg7n el 2iccionario de la eal Academia, conflicto es combate, luc&a, pelea, as como problema, cuestin, ob"eto de

discusin, entre otras acepciones.

/n el mdulo de elaciones en el /ntorno de 0raba"o, definiremos el conflicto como'

!ituacin en la que personas o grupos defienden posturas opuestas o compiten por el mismo ob"etivo.

/n nuestra vida diaria no siempre coinciden nuestros intereses con los de los dems. Los conflictos se dan en el mbito

familiar, en el de las amistades, en el entorno laboral, entre empresas, entre /stados....

Las posibilidades de que se produzcan conflictos aumentan si &ay interdependencia en las actividades que se realizan, si

se comparten recursos o si &ay una incompatibilidad en los ob"etivos.

/n este tema trataremos de marcar unas pautas respecto a los conflictos, partiendo de su anlisis, para que su resolucin sea

lo ms satisfactoria posible. ero, desgraciadamente, y aunque e-istan metodologas que regulen el proceso de negociacin,

no &ay reglas de oro, aunque s un proceso de aprendiza"e continuo.

/s importante que aprendamos a identificar, prevenir y resolverlos conflictos, utilizando &erramientas como las

siguientes'

Las &abilidades sociales entendidas como la capacidad para inducir respuestas deseables en los dems. Las

&abilidades sociales se basan en la inteligencia emocional e incluyen capacidades como las siguientes'

Capacidad de influir en los dems2e comunicacin

2e gestin de conflictos

2e liderazgo


3/23


2e canalizacin del cambio

2e establecer vnculos con los dems

2e colaborar y cooperar

2e traba"ar en equipo...

Las personas que e"ercitan estas capacidades en sus relaciones tienen menos posibilidades de que los conflictos se

conviertan en problemas, son ms &biles para buscar soluciones.

La influencia, la autoridad o elpoder. uede suceder que una de las partes del conflicto controle los recursos o la

informacin, tenga una posicin "errquica superior en la organizacin o tenga una capacidad de influencia personal

que &aga que la otra parte acate u obedezca y se ponga as fin al conflicto. or e"emplo, los padres, los profesores y

los "efes e"ercen influencia o tienen autoridad sobre sus &i"os, alumnos o subordinados respectivamente, y pueden

e"ercerla para evitar conflictos.

La negociacin es un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan resolver un conflicto

de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia como m%todo de actuacin y avanzando

&acia un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. /s considerada por muc&os e-pertos como la me"or

forma de solucionar conflictos, por ello, vamos a profundizar en la negociacin en epgrafes posteriores.

!abas que'

2e nuevo volvemos al tema de la inteligencia emocional'

La 9nteligencia /mocional es un concepto acu4ado por dos psiclogos de la :niversidad de ;ale oleman. !e define como la capacidad

de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los dems, motivarnos y mane"ar adecuadamente las

relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros mismos. /s un proceso de aprendiza"e.

ara desarrollar la 9nteligencia /mocional se &an de traba"ar la competencia ersonal y la !ocial.

La Competencia ersonal comprende las siguientes &abilidades'

Conciencia de uno mismo


4/23

solucin de conflictos y la negociacin

Bernndez errocal y amos >arca, ed. @airos.

!abas que'

Actualmente, &ay ms de cuarenta guerras declaradas en el mundo, con las devastadoras consecuencias que todos

conocemos. ; aunque no se llegue a la guerra, la poltica internacional est llena de e"emplos de conflictos ent re

naciones.

Actualmente la economa de 1DD millones de personas del planeta depende del cultivo del caf%. !uele tratarse de

particulares que cultivan el grano en sus parcelas, peque4as e-plotaciones no coordinadas entre s. or ello, cuando

las empresas compradoras imponen una ba"ada de precios, los campesinos se ven obligados a aumentar el rea de

cultivo dedicada al caf%, en detrimento del rea dedicada al cultivo para la subsistenci a.

)Cmo negocian las grandes compa4as*

)#egocian o imponen sus condiciones*

)Cuntos millones de personas en el mundo se encuentran sometidas al poder de las grandes compa4as*

Citas para pensar'

:n problema sin solucin es un problema mal planteado.

Albert /instein

La guerra es la solucin al conflicto de los malos negociadores.

!e necesitan dos para entrar en conflicto, y dos o tres para resolverlo

2os no se pelean si uno no quiere

8. La agresividad y la frustracin como respuesta a losconflictos

La agresividad y la frustracin como respuesta a los conflictos

CA!E'

Lee lo que nos cuenta $iguel, un t%cnico de administracin de Calzapaz'

;a me estaba &artando de que $anolo invadiera mi campo profesional. )or qu% un administrativo tena que opinar

de temas de informtica* /s verdad que, de forma autodidacta, $anolo &a llegado a adquirir unos conocimientos

bastante profundos sobre ordenadores, pero de a& a que se atreviera a darme conse"os sobre cmo &acer mi traba"o,

va un abismo. ; lo ms molesto &a sido ver cmo le escuc&a y atiende mi "efa, que a veces ignora lo que yo digo. ;o

tengo el ttulo de grado superior de Administracin de !istemas 9nformticos, y nadie me tiene que decir nada de nada.

As que abord% a $anolo un da en un pasillo y se lo di"e' yo soy titulado y t7 no3 dedcate a tus facturas, a las

fotocopias y al tel%fono, que para eso te pagan, y d%"anos a los especialistas traba"ar en paz. Lo 7nico que le entend,

pues se puso muy nervioso, fue que %l slo quera ec&ar una mano... La gente no sabe ni en qu% los se mete.


5/23

solucin de conflictos y la negociacin F

/n este caso, $iguel se de"a llevar por la ira en su conversacin con $anolo, el administrativo. !i leemos entre lneas,

averiguaremos cmo se siente en verdad $anolo y la situacin estar a7n ms clara'

LE +:/ 296E $9>:/L LE +:/ +:9!E 2/C9

;o soy titulado y t7 no $e siento mal porque alguien sin titulacin pueda

competir conmigo. )!oy inferior a ti*.

2edcate a tus facturas, a las fotocopias y

al tel%fono, que para eso tepagan.

2%"anos a los especialistas traba"ar en

paz.

$e ests &aciendo sombra. $e ests quitando el

aprecio de mi "efa3 me siento traicionadopor ella.

#o me pongas ms en ridculo

#o puedo &acer mi traba"o como quiero

/n realidad, la causa de la ira de $iguel es que se &a tambaleado su seguridad personal debido a la frustracin

e-perimentada al no tener el reconocimiento que piensa debera tener en su empresa. !e llena de ira y se de"a lle var

por ella en vez de replantear racionalmente la situacin.

)or qu% muc&a gente conduce cargada de agresividad e ira*

)+ui%n no &a sentido alguna vez ira cuando &a intentado conseguir un ob"etivo y no lo &a conseguido*

)+u% podemos &acer para controlar nuestra agresividad o nuestros comportamientos violentos*

)Hay alguna manera de evitar la frustracin*

)!omos agresivos por naturaleza*

)!e puede controlar la agresividad*

Como vemos, ante un conflicto, en algunas personas puede manifestarse la frustracin y la agresividad. Analicemos estos

t%rminos y veamos cmo se puede llegar de una a la otra.

La frustracin es el sentimiento de incapacidad y disminucin de la autoestima por un obstculo que nos impide alcanzarun ob"etivo o meta. /sos obstculos pueden ser e-ternos, morales o personales. Algunas personas ante la frustracin

reaccionan perseverando


6/23

!e dice que las personas empticas tienen don de gentes, que caen bien a todo el mundo. ero, pese a lo bueno que es,

en la actualidad no es una cualidad muy e-tendida y eso limita las buenas relaciones entre las personas, produciendo

tensiones y enfrentamientos innecesarios. )+u% nos impide entrar en la mente de los dems* Bactores como la faltade

autoestima, la desconfianza, el miedo a e-presar los sentimientos o a que nos &ieran, el egocentrismo o el sentirse

superior a los dems nos impiden empatizar con los dems.

)Cmo podemos potenciarla*

Atreverte a sentir tus propias emociones puede ser un primer paso para percibir las de los dems' el baile, la pintura,

la m7sica, el teatro... pueden ayudarnos a e-presar nuestros sentimientos.

ealizar "uegos en los que se asuman diferentes roles. or e"emplo "uega a adivinar persona"es famosos mediante la

mmica, o a taparte los o"os para que otra persona te gue y a la inversa3 imagina que t7 eres el protagonista de una

serie de televisin e investiga por qu% te comportas de una determinada manera o como te comportaras si...., &az

preguntas a gente que conozcas o no y, antes de que te contesten, intenta adivinar la respuesta.

!abas qu%'

CE#0ELA LA A>/!9J92A2':#A C:/!09I# 2/ !AL:2

A mal carcter, peores niveles de colesterol

!e &a comprobado que las personas col%ricas son ms proclives a presentar niveles ms altos de esta sustancia. :n

estudio reciente financiado por el 9nstituto #acional del Corazn, ulmn y !angre de /stados :nidos a4ade nuevos

datos a otros traba"os que relacionan el carcter &ostil con niveles altos de colesterol.

/l resultado de este estudio realizado en el 2uKe :niversity $edical Center se suma a los que apuntan que el

comportamiento de las personas irritables, nerviosas, compulsivas, competitivas, incluso agresivas &acia los dems, lesconduce a un mayor riesgo de elevar el colesterol L2L


7/23

Citas para pensar'

#ada da mayor venta"a a una persona que permanecer sereno y distante en todas las circunstancias.

0&omas 6efferson.

La violencia nunca tiene consecuencias positivas.

La violencia slo genera ms violencia

La 7nica arma contra la violencia es la educacin

2aniel arenboim, uno de los m7sicos ms influyentes de los 7ltimos tiempos

2esde lo ms ancestral, la violencia nunca &a abandonado al ser &umano.

. Los conflictos en la empresa

Los conflictos en la empresa

)!e producen conflictos en las empresas*

)!on los conflictos in&erentes a las relaciones &umanas*

)ueden ocultarse*

)A qui%n per"udican*

)uede la discriminacin laboral provocar conflictos*

)uede considerarse un conflicto como algo positivo para la empresa*

0radicionalmente se &a enfocado el conflicto en la empresa desde la tensin entre sindicatos y patronal


8/23

$e"orar las relaciones personales y sociales,

#o caer en la rutina.

Citas para pensar'

!ummer edston, propietario de la revista 0ime, las cadenas C! y $0J y de la aramount ictures, afirma sin ms'

uede parecer e-tra4o pero yo invito a la confrontacin. La confrontacin nos lleva a la verdad. Confrontar en el

sentido de aprovec&ar el talento de los otros, aprender de ellos y ser capaces de encontrar nuevos caminos.


9/23

!abas que'

/n el libro Cmo enfrentarse a situaciones laborales difciles, de !id @emp, editorial >estin 5DDD, se citan una serie

de situaciones conflictivas muy comunes en las empresas, y se proponen soluciones imaginativas pero reales y

adaptadas a cada caso. Citamos algunas de esas situaciones'

:n empleado se merece una subida de sueldo pero no es posible' ante todo informe a sus superiores de que se lomerece, si a7n as no es posible, infrmese bien de la poltica de remuneracin de la empresa y &able con su empleado

y preg7ntele si &ay algo que est% en su mano para reconocer su valor en el equipo y en la empresa.

:n miembro del equipo no se merece el aumento pero %lGella piensa lo contrario' econozca su valor pero infrmele de

los criterios de evaluacin y los ob"etivos.

!i debe dar una mala noticia puede utilizar la tctica del bocadillo' envuelva la mala noticia entre dos buenas.

0iene que informar de recortes salariales en la empresa' si slo afecta a algunos, &aga reuniones individuales con

ellaGos. /n todo caso' analice su propia situacin


10/23

F. Clasesde conflictos laborales

Clases de conflictos laborales

)!on todos los conflictos iguales*

)!on todos violentos*)uede una persona tener conflictos consigo misma*

)Cobran los traba"adores cuando estn de &uelga*

)/s lo mismo una &uelga que una manifestacin*

)+u% es el mobbing*

)uede una empresa cerrar porque sus traba"adores no est%n de acuerdo con las condiciones de traba"o*

odemos proceder a la clasificacin de los conflictos desde diferentes puntos de vista. $ira el esquema de la imagen

siguiente'

N2O

/n la siguiente imagen se detalla esquemticamente la clasificacin de los conflictos colectivo s'


11/23

N2O

Los conflictos colectivos, entre empresa y traba"adores, tienen diferentes formas de e-teriorizacin'

#o cesar en el traba"o y negociar, tanto directamente como a trav%s de mediadores.

Llevar a cabo medidas para presionar al empresario' encierros, manifestaciones, campa4as de denuncia

ante los medios de comunicacin, movilizaciones, asambleas, llamamientos a proveedores,

consumidores o clientes para que rompan sus relaciones con la empresa...

Cesar en el traba"o'

A iniciativa de los traba"adores' &uelg a.A iniciativa de los empresarios' cierre pat rona l.

/ntendemos por &uelga la suspensin temporal de la prestacin de servicios por parte de los traba"adores y del pago

de los salarios correspondientespor parte de los empresarios.

La &uelga es un derec&o fundamental de los traba"adores reconocido en la Constitucin espa4ola de 1PQR en el a rtculo

5R.5. para la defensa de sus intereses. /st sometida a una serie de formalidades en cuanto a su convocatoria, servicios

mnimos, etc. que te proponemos que investigues en la tarea de este tema.

!abas que'

)!abas que la Constitucin espa4ola de 1PQR no recoge el derec&o de los estudiantes a la &uelga* /n efecto, al

regular en su artculo 5R.5 el derec&o a la &uelga, se les reconoce e-clusivamente a los traba"adores y empresarios en

el e"ercicio de sus intereses. #o se contempla el derec&o a la &uelga de los estudiantes. 0ampoco las leyes relativas a l a

educacin en /spa4a se refieren a tal derec&o, ni reconoci%ndolo ni pro&ibi%ndolo. !e trata de una situacin de

alegalidad, de una actuacin no regulada por las leyes.

or otro lado, el cierre patronal o cierre de la empresa solamente es legal en nuestro pas cuando se e"ercita de una forma

defensiva por parte de la empresa, no como una medida de presin. or e"emplo, no es lcito que un empresario amenacecon cerrar la empresa durante un tiempo para conseguir venta"as en la negociacin de un convenio. or el contrario, s est

permitido cerrar las instalaciones de una empresa cuando %stas se &allan en peligro por actos violentos pero slo por el

tiempo indispensable y comunicndolo a la autoridad laboral.

!abas que...

:na de las consecuencias negativas de las relaciones de grupo en la empresa es el mobbing o acoso en el traba"o.

!e trata de un comportamiento


12/23

!e trata del &ostigamiento psicolgico en el traba"o. !e da por mala organizacin, conflictos no resueltos y relaciones

personales del grupo. /l agresor &ostiga a las vctimas aprovec&ando su posicin o los recursos de que disponepara

reafirmarse en su papel, y de paso destruirlas moralmente. Los ataques pueden afectar a condiciones de traba"o, a la

propia dignidad de la persona e incluso puede llegar a la violencia fsica o verbal. Los comportamientos de mobbing

ms frecuentes son los de aislamiento, falta de asignacin de tareas o asignacin de traba"os por deba"o de la

categora o capacidades del acosado, ridiculizar, desvalorar o menospreciar a la persona o su traba"o, ningune ar,

ignorar, e-cluir o &acer el vaco, realizar crticas, o reproc&es en p7blico, etc.

Las vctimas del mobbing suelen ser mu"eres, personas con cargas familiares, empleados con vida familiar

desestructurada, gente que despierta envidias o celos entre sus superiores y compa4eros, profesionales de alto nivel,

traba"adores de alta sensibilidad %tica y estrictos con las normas, apreciados por sus compa4eros y sociables con

ellos...

ara saber ms

ara encontrar ms informacin sobre el acoso moral en el traba"o te recomendamos visitar los siguientes enlaces'

Acoso $ oral

Acoso Laboral

9nstituto #acional de !eguridad e Higiene en el 0raba"o

S. La prevencin de conflictos en la empresa

La prevencinde conflictos en la empresa

$s vale prevenir que curar.

Lo me"or es prevenir la aparicin de conflictos antes de que sucedan.

/ntre las medidas para evitar conflictos en la empresa &emos seleccionado las siguientes, que te mostramos con forma de

tabla'

$edidas para evitar conflictos en la empr

esaBavorecer la comunicacin entre

personas y grupos.

+ue los traba"adores conozcan los

distintos puestos de traba"o de la

empresa.

/stablecer condiciones que obliguen a

que el %-ito dependa de todos los

integrantes del grupo o de todos los

subgrupos de una organizacin.

Hacer cambiar las condiciones que

provocan la insatisfaccin entre las

partes.

Bavorecer entre los

empleados actitudes

positivas

/scuc&a y

reconocimiento de

los dems.

Adaptacin

!impata

Autonoma e

independencia.!eguridad

Autoanlisis.

/mpata

/vitar actitudes negativas

9nseguridad.

Antipata

2ependencia

9nstrumentalizacin de

las personas

2icotomas


13/23

!olucionar el conflicto cuanto antes, de Bomentar el cambio de actitudes a trav%s de'forma que no adquieraproporciones

desbordantes.

/stablecer condiciones laborales "ustas

2ilogo con la otra parte y b7squeda de informacin

sobre la otra parte o grupo.

/-periencias agradables y refuerzos cuando se

manifieste una actitud adecuada.

efle-in tranquila y desapasionada que permita

analizar las actitudespropias

Q. La negociacin

La negociacin

Jender, comprar, pedir un aumento de salario, solicitar un cr%dito, convencer a otro, tomar decisiones, resolver conflictos...

todo es negociarM !e negocia en todos los pases del mundo... Las empresas negocian con clientes, proveedores,traba"adores, colaboradores...pero tambi%n, las personas que forman la empresa negocian con los amigos, la pare"a, los

padres, los &i"os... La capacidad de negociacin es una &abilidad muy 7til, imposible de aprender en dos das y que se

perfecciona con la e-periencia.

La forma ms adecuada para solucionar un conflicto laboral es siempre la negociaci n, que es el proceso de interaccin

por el cual dos partes intentan resolver un conflicto de intereses, empleando el dilogo y la discusin, descartando la

violencia en aras de alcanzar un acuerdo satisfactorio para ambas mediante concesiones mutuas.

La negociacin pretende resolver una situacin en la que e-isten intereses contrapuestos entre dos o ms partes. odemos

decir que cada vez que una persona quiere que otra le &aga una concesin, del tipo que sea, y a cambio ofrece otra, est

negociando.

ara que e-ista negociacin deben darse una serie de condiciones'

+ue e-istan unos intereses o necesidades que satisfacer en cada una de las partes

+ue para la satisfaccin de esos intereses o necesidades se necesite a la otraparte

+ue e-ista un equilibrio depoderes o que al menos la parte que pueda tener poder o autoridad prefiera no e"ercerlo

+ue las partes est%n dispuestas a abandonar susposturas iniciales.

As, negociamos con un compa4ero un cambio en el turno de traba"o o cuando nos repartimos las tareas dom%sticas, pero no

&ay negociacin cuando compramos la lec&e en el supermercado o cuando aceptamos las condiciones de un contrato pa ra

asegurar el coc&e, o cuando la empresa decide que los traba"adores deben ir vestidos de una determinada manera.

A veces negociamos y no somos conscientes de estar &aci%ndolo. /s el caso de la entrevista de traba"o. /n ella, traba"ador y

empresario


14/23

rocedimientos de solucin de conflictos laborales

)/s conveniente la intervencin de una tercera persona cuando las partes de un conflicto no llegan a un acuerdo*

)+u% ocurre cuando un traba"ador no considera "usto un despido*

)+u% conflictos se resuelven en los 6uzgados de lo !ocial*

)+u% diferencia &ay entre un mediador y un rbitro*

)+u% es la conciliacin*

Cuando se negocia, se pueden adoptar formalmente diversos cauces, dependiendo de la situacin en la que se encuentre el

conflicto, pues si &ay entendimiento entre las partes podr negociarse directamente o bien, si la situacin &a llegado a un

punto de falta total de entendimiento, se de"ar en manos de terceros que podrn ser incluso los tribunales de "usticia. As

pues, clasificaremos de la siguiente forma losprocedimientos de solucin de los conflictos laborales'

$ediante negociacin directa entre las partes.

Con intervencin de terceros que no constituyan un rgano "udicial'

Conciliaci n' el tercero e-&orta a las partes para que lleguen a un acuerdo com7n salvando las diferencias, el

conciliador se limita a facilitar la negociacin.

$ediaci n' el tercero tiene la facultad de proponer soluciones que pueden ser aceptadas o no.Arbitra" e' el tercero es quien decide3 las partes se someten a la decisin vinculante


15/23

/ntre los "uristas &ay un dic&o que dice' $s vale un mal acuerdo que una buena sentencia

Antes de los "uicios el "uez intenta la negociacin, que las partes lleguen a un acuerdo que impida la celebracin del

proceso

P. Clasesde negociacinen la empresa

Clases de negociacin en la empresa

CA!E'

Laura, "efa de administracin de Calzapaz, comunica a Alberto, administrativo, que por necesidades de la empresa es

necesario que se ample su "ornada laboral de cuatro a seis &oras. Alberto manifiesta no estar de acuerdo, pues &a de

atender a su &i"o de corta edad. Laura no quiere prescindir de Alberto y para poder compaginar los intereses deambas partes, deciden que las dos &oras que Alberto traba"ar de ms, las efectuardesde su casa


16/23

negocian los salarios de los traba"adores, una subida de los mismos sin ninguna contraprestacin supondra una

p%rdida para el empresario y una ganancia para los traba"adores.

#egociacin p%rdidas(p%rdidas' las dos partes pierden. :na mala negociacin puede &acer que empeoren las

condiciones iniciales y ninguna de las dos consiga sus intereses.

#egociacin de cooperacin o ganancias(ganancias


17/23

crear y mantener relaciones satisfactorias que permitan negociar obteniendo soluciones venta"osas para ambas

partes.

Cada uno de estos estilos de negociacin tiene sus venta"as y sus inconvenientes, pero sin duda el estilo asertivo es el que

va a optimizar me"or todos los medios, va a dar lugar a me"ores acuerdos y relaciones ms positivas entre las pa rtes

implicadas en la negociacin.

11. Caractersticasde un buen negociador&ttp'GGTTT .politicayactualidad.comGimagesG"usticia."p g

Caractersticas de un buen negociador

)/res un buen negociador*

)0e gusta imponer tu voluntad aunque otros salgan perdiendo*

)/res de los que tiran rpidamente la toalla*

)/scuc&as a la otra parte cuando negocias*

)refieres aguantarte y no defender tus intereses con tal de evitar conflictos*)0e consideras asertivo cuando intentas llegar a un acuerdo con alguien*

)#o te importa manipular a los dems para imponer tu voluntad*

ara que valores si eres un buen negociador, te proponemos que realices el test que encontrars en el siguiente

recurso.

0estde autoeval uacin sobre tus cualidades c omo negoci ad or

/n general, el buen negociador se caracteriza por ser'

aciente y perseverante3 el proceso puede ser largo y las prisas pueden llevarnos al fracaso de la

negociacin.

Ebservador, el comportamiento del otro es una se4al de la marc&a de la negociacin.

!abe controlar las emociones, sabe poner barreras a los estmulos negativos y busca los que le gene ran

comportamientos positivos.

9ntuitivo y analtico, intenta adivinar qu% &ay de ms en la comunicacin del oponente.

uen comunicador, con fluidez verbal y capacidad para e-presar de forma sencilla lo que quiere, sus ideas,

mensa"es y planteamientos.

/mptico, sabe ponerse en el lugar de la otra parte y crear un ambiente distendido, sin tensiones.

2omina las t%cnicas de comunicacin, escuc&a activa, sabe preguntar adecuadamente, es asertivo, sabe

argumentar y cerrar un acuerdo.

Ble-ible y abierto a sugerencias y contraofertas.

Competente y gran conocedor de su materia.

Creativo.

or otro lado, la persona que negocia en nombre de una empresa debe actuar de acuerdo con unos criterios %ticos

como los que a continuacin detallamos'

Legalidad

profesionalidad

confidencialidad

uena fe9ntegridad

esponsabilidad

espeto
http://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpghttp://www.politicayactualidad.com/images/justicia.jpg


18/23

#o discriminacin

A continuacin e-ponemos una serie de conse"os para conseguirser un buen negociador'

1.

5.

8.

.

F.

S.

Q.

R.

P.

1D.

Controla el lengua"e no verbal y evita gestos que te traicionen en momentos difciles.

:tiliza e-presiones como perdona, no lo &e entendido o repite las palabras del interlocutor.

/vita e-presiones ta"antes y ofrece soluciones razonables para que el otro pueda elegir.

ara que ambas partes salgan ganando utiliza e-presiones como' /-aminemos "untos de qu% manera

podemos satisfacer nuestros intereses comunes o bien )Hay alguna manera de me"orar esta propuesta para

que t7 te beneficies sin que yo me per"udique*


19/23

mientras estoy negociando* osteriormente Laura cita al traba"ador, le recibe de forma cordial, le presenta varias

propuestas, las discuten y llegan al acuerdo de que Alberto realizar una parte de su traba"o desde casa. Laura est

satisfec&a, sabe que Alberto tambi%n porque ambos &an ganado. Laura analiza la negociacin cuando se queda sola

en el despac&o, valora los aciertos y los errores que &a cometido y se plantea cmo actuar en negociaciones futuras.

!abemos que la negociacin es un proceso, y que este proceso se desarrolla en diferentes fases que dependen de cada caso,

pero que podemos sintetizar en las siguientes'

1. lanificacin o preparacin de la negociacin

5. 2esarrollo.

8. Cierre.

18. 1rimera fase'planificacin o preparacinde la negociacin

rimera fase' planificacin opreparacin de la negociacin

Cada una de las partes intervinientes, antes de entrar en la negociacin propiamente dic&a, debe analizar y planificar

aspectos como los que detallamos a continuacin'

1. Anlisis de la situacin de partida' 0enemos que determinar cul es el problema o el conflicto que provoca que

tengamos intereses contrapuestos con la otra parte, las causas y las consecuencias.

5. Conocera la otraparte' 2ebemos cuestionarnos sobre la persona o personas con la que vamos a negociar, aspectos

como los siguientes'

!aber qui%n es.

Cul es su estilo a la &ora de negociar o sus &abilidades negociadoras.

+u% quiere, lo m-imo que est dispuesta a dar, lo mnimo que desea conseguir!us conocimientos sobre la materia ob"eto de la negociacin.

!i vamos a tener que seguir relacionndonos con la otra parte


20/23

la iluminacin, la ventilacin, el que no se den interrupciones, el mobiliario


21/23

La prisa es enemiga de un buen acuerdo.

1F. 0ercera fase'cierre de la negociacin

0ercera fase' cierre de la negociacin

/s el momento de finalizacin de la negociacin y se alcanza cuando se logra el acuerdo entre las partes. !e debe evitar el

acuerdo rpido o forzado por las circunstancias o las prisas. :n acuerdo tomado por error o enga4o es inseguro e inestable.

/s conveniente que conste por escrito y si es necesario, pida tiempo para &acer sobre %l las comprobaciones que estime

oportunas. /n %l se incluir' lugar y fec&a, partes firmantes, acuerdos tomados y firma.

1S. Cuarta fase'evaluacin de la negociacin

Cuarta fase' evaluacin de la negociacin

:na vez finalizada la negociacin, cada una de las partes debe analizar cmo se &a desarrollado %sta, qu% acuerdos se &an

adoptado y si se &an cumplido los ob"etivosprevistos.

La importancia de esta fase radica en que a trav%s de la evaluacin, determinaremos los errores y aciertos que se &an

producido y de esta forma podremos me"orar nuestra capacidad negociadora en el futuro.

1Q. 0cticas negociadoras

0cticas negociadoras

A continuacin e-ponemos algunas tcticas negociadoras o estrategias que ayudan en la negociacin'

1. La estrategia de acercamiento al otro, es una estrategia integrativa que pretende convertir al adversario en

colaborador. La relacin con el otro se basa en la empata y el respeto. !u meta no es ganar al adversario sino

ganarse al adversario. !e basa entre otros en los siguientes puntos' #o retroceda si tiene ganas de &ace rlo,

mant%ngase firme, no responda si tiene ganas de &acerlo siga preguntando. #o contraataque, controle sus reacciones,

escuc&e atentamente, sintonice y enfatice, intensifique la confianza mutua.

5. Eb"etivacin del conflicto' ersigue reducir las interferencias emocionales concentrando la atencin de las pa rtes

en el contenido de la negociacin. !e trata de trasladar a la mesa las distintas perspectivas &aci%ndolas visibles para

todos.

8. 2urante la negociacin podemos &acer concesiones a la otraparte, esto reducir tensiones y estimular una

conducta recproca en la otraparte

. Control de la situacin, tenemos que aparentar pleno dominio y conocimiento de lo que estamos &aciendo. /vitar

la improvisacin o de"ar las cosas al azar.

F. /strategia del disco rayado' se trata de mostrarnos firmes en nuestras posiciones indicando que son la 7nica va

posible.

S. :na retirada a tiempo si cree imposible el acuerdo, no malgaste su tiempo y el de sus interlocutores, la co&erencia,

la seriedad y el respeto nos abrirn ms puertas en el futuro. :na retirada a tiempo &oy es una victoria ma4ana.


22/23

Q.

R.

P.

1D.

11.

1artir la diferencia, una vez que se &an acercado las posiciones. Conviene esperar a que la proponga el contrario y

aceptar a cambio de alguna nueva concesin de la parte contraria.

osponer la contestacin a una consulta. /"emplo consultar con la direccin o a un socio que es reacio a esa

negociacin y decir que no aceptan las condiciones. /n este caso cabe decir que nosotros &ablaremos con ese

tercero.

9mponer una 7ltima condicin en el momento final, esperando que la otra parte ceda por cansancio.

2ar una 7ltima propuesta y que sea la otra parte la que tenga el baln en su campo.

/nviar a un terceropara que siga negociando, cuando las negociaciones se paralizan o bloquean.

/n el siguiente enlace encontrars algunas tcticas negociadoras a usar con los compradores para conseguir una venta ms

venta"osa.

Cmo contrarrestar algunas tcticas f recuentes utilizadaspor los comprad ores

ara saber ms'

Hay empresas que organizan cursos para aprender el arte de la negociacin. A continuacin te proponemos una'

>rupo 2esarrollo Erganizacional' Cursos sobre t%cnicas de negociacin. 0el. P18P1FPPD

1R. 1ara finalizar

ara finalizar

Lecturas recomendadas

/l arte de la negociacin. /l m%todo Harvard en diez preguntas, $. A. ercoff, /ditorial. 2eusto.

Habilidades de negociacin, L. Aramburu(Uabala Higuera, /diciones. irmide.

Los caminos de la negociacin. ersonas, estrategias y t%cnicas, B. onti, /diciones >ranica.

#egociaciones ganadoras para conservar las relaciones, Harvard ussines !c&ool ress, /diciones >estin

5DDD.

Cmo negociar con personas que adoptan posiciones infle-ibles. >estin 5DDD. arcelona,1PPQ

#egociar para CE#(vencer. $%todo, creatividad y persuasin en los negocios, $ercedes Costa y otros. /d.

$c>raT Hill.

2e entrada diga no, de 69$ Camp. /mpresa Activa

Cmo negociar, de >eorge Bern. /ditorial obinbooK

#uevosparadigmas en la resolucin de conflictos, de 2. Bried !c&nitman, /ditorial >ranica.

/l arte de la guerra. !un 0z7, /ditorial >rgola.

!upere el no, de ?illiam :ry >estin 5DDD.

$editaciones. $arco Aurelio.

2el mismo lado. Brancisco 9ngouville. /ditorial. >ri"albo $ondadori.


23/23

ara saber ms

/ste enlace te permitir consultar los libros recomendados por el peridico econmico /-pansin

ecomendaciones de libros del peridico /-pansin

elculas recomendadas

2oce &ombres sin piedad. !ydney Lumet 1PFQ

P das, de 6oel !c&umac&er

/l negociador, de >ary >ray.

/l dilema, de LoTell ergman

/l silencio de los corderos. 6onat&an 2emme. 1PPD.

$apa conceptual

Haciendo clic e n la siguiente imagen,podrs ver apantalla completa un mapa conceptual de la unidad, que te resultar

muy 7til a la &ora de estudiar,ya que de un solo vis tazo encontrars todos los conceptos importantes que incluye.

ara saber ms

/n los siguientes enlaces, podrs encontrar artculos interesantes, y de actualidad, sobre la negociacin en la

empresa.

eridico econmico /-pansin

!uplemento de empleo del peridico /-pansin

evista /mprendedor es

$inisterio de 0raba"o y Asuntos !oci ales

La detección de conflictos y la solición

Documents

Transcript of La detección de conflictos y la solición