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La culture organisationnelle Un levier à la performance des conseils scolaires et des écoles de langue française
Mai 2016 Facilitateurs Alain Reid, M. Ps., CRHA Justine Granger, M. Ps.
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OBJECTIF ET PLAN DE L’ATELIER 1. Un comprendre ce qu’est la culture organisationnelle (Quoi) 2. Comprendre votre rôle de leader relativement à la culture
organisationnelle (Pourquoi) 3. Développer des stratégies afin d'utiliser la culture comme levier à la
performance de votre organisation ainsi que sa pérennité (Comment)
4. Vous habiliter à pouvoir saisir le caractère unique et spécifique de la culture des conseils scolaires de langue française de l'Ontario et déterminer tous les leviers afin de continuer à : – Développer cette culture – Rendre performants les conseils scolaires de langue française de
l'Ontario (pérennité)
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OBJECTIF ET PLAN DE L’ATELIER
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Comment puis-je utiliser comme levier la culture des conseils scolaires de langue française pour préserver leur performance et leur pérennité?
Culture organisationnelle Leadership
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HORAIRE
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Heure Activité 9 h 15 – 10 h 15 § Culture organisationnelle
10 h 15 – 10 h 30 § Atelier 1 : interactif, plénière
10 h 30 – 11 h 15 § Atelier 2 : sous-groupe, plénière
11 h 15 – 12 h § Comment développer et renforcer la culture
organisationnelle pour en faire un levier plutôt qu’un obstacle
12 h – 12 h 50 § Lunch
12 h 50 – 13 h 05 § Jean-Luc
13 h 05 – 13 h 50 § Atelier 3
13 h 50 § Questions, conclusion
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1. QU’EST-CE QUE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE?
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DÉFINITION § « La vision du monde qu’un groupe a développée au cours de
son histoire pour faire face à ses problèmes d’adaptation externe et interne et qui est enseignée aux nouveaux membres du groupe, comme la manière appropriée de percevoir, de ressentir et d’agir. » (citation adaptée de Schein, 1985)
§ « La somme des valeurs, des convictions, des pratiques courantes, des traditions et des significations liées à la poursuite d’une mission et qui, édifiées au fil de l’histoire de l’organisation, lui confèrent son caractère propre, orientent sa nature et mobilisent son énergie. »
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DÉFINITION La culture organisationnelle § C’est comme la personnalité collective de
l’organisation : profond § C’est la composante organisationnelle la plus
difficile à changer, comparativement aux produits et aux services, aux fondateurs, aux dirigeants en place et aux autres éléments organisationnels plus tangibles
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DÉFINITION À sa plus simple expression
§ Des réponses adaptées à des situations qui ont été apprises et renforcées au fil du temps – Ex. : Plaquettes de frein usées à 60 % à on les
laisse en place à approbation du président – Ex. : Plaquettes de frein usées à 60 % à on les
jette à le président ramasse les plaquettes dans les poubelles et les fait réinstaller
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Stimulus Réponse Conséquences (+ ou -)
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DÉFINITION
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Relation E
ÉQUIPE FINANCE
Individu
Relation E
Individu
ÉQUIPE PRODUCTION
Individu
Individu
Relation B
ÉQUIPE VENTE & MARKETING
Individu
Individu
Relation DRelation F
Relation A Relation C
Culture organisationnelle
Environnement interne et sous-cultures :
Sous-culture finance
Sous-culture éducation
Sous-culture ventes & marketing
Environnement externe : contexte SocialPolitiqueCulturelÉconomique
Schéma 1
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6 ÉLÉMENTS CLÉS 1. Vision du monde d’un groupe à représentation
collective de la réalité 2. Développée au cours de son histoire à édifiée,
développée et renforcée au fil du temps 3. Adaptation externe et interne à fonction de
survie
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6 ÉLÉMENTS CLÉS 4. Enseignée
à transmise, communiquée explicitement ou implicitement
à implique un processus d’apprentissage 5. Manière appropriée à caractère normatif – ce qui est
correct vs ce qui ne l’est pas 6. Percevoir, ressentir et agir
à aide les individus à comprendre (donne un sens, de la cohérence)
à aide les individus à agir (fournit des modèles de comportements à adopter)
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COMPOSANTES CLÉS § Valeurs : ce qui est le plus important
§ Convictions : croyances
§ Pratiques et comportements : façons dont on fait les choses
§ Caractère propre : identité
§ Oriente et mobilise : canalise l’énergie des gens
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LA CULTURE SE MANIFESTE À 3 NIVEAUX SUR UN CONTINUUM DE TANGIBILITÉ § Caractéristiques affichées et appliquées (très tangibles) :
– Pratiques et systèmes de gestion – Éléments physiques : bâtiment, style architectural,
aménagement des bureaux, habillement, couleurs – Icônes : branding organisationnel, logo, signature de
l’entreprise – Comportements adoptés par les membres de
l’organisation
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LA CULTURE SE MANIFESTE À 3 NIVEAUX SUR UN CONTINUUM DE TANGIBILITÉ § Caractéristiques prêchées, prônées :
– Slogans – Énoncé de mission, de la vision et des valeurs
§ Caractéristiques tacites (non tangibles): – Éléments de la culture non conscients, non explicites
dans les interactions quotidiennes – Règles implicites
• Ex. : « Ne pas jeter le chou gras », règle comprise par les anciens, mais pas par les nouveaux
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FACTEURS DÉTERMINANTS Qu’est-ce qui contribue au développement de la culture organisationnelle?
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FACTEURS DÉTERMINANTS § Valeurs, croyances, comportements transmis par les
propriétaires, les fondateurs et les dirigeants de l’entreprise – Question : des exemples de dirigeants qui ont imprégné
fortement la culture de leur entreprise? – Steve Jobs, chez Apple – Laurent Beaudoin, chez
Bombardier – Louis Laberge, FTQ – Marguerite d’Youville, chez
les Sœurs Grises
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FACTEURS DÉTERMINANTS Marguerite Bourgeoys, dans le monde de l’éducation avec la fondation de la Congrégation de Notre-Dame de Montréal
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FACTEURS DÉTERMINANTS § Environnement externe : contexte social, industriel, politique,
culturel, technologique et économique – Exemple de l’influence de la
sous-culture d’un secteur : l’industrie des pâtes et papiers (contexte de survie)
– Exemple du Ministère de la Santé au Québec (contexte de coupures et de contractions budgétaires)
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FACTEURS DÉTERMINANTS § Sous-cultures internes qui ont une influence déterminante :
– Sous-culture d’une profession ou fonction : • Pensons aux programmeurs-analystes (culture techno)
ou aux enseignants (culture de développement) qui ont une expertise, un langage et des comportements qui peuvent avoir été acquis ailleurs que dans l’organisation pour laquelle ils travaillent
• Mais, en revanche, cette sous-culture peut influencer la culture organisationnelle de l’entreprise
– Sous-culture des actionnaires vs des dirigeants – Sous-culture des enseignants vs parents
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FACTEURS DÉTERMINANTS § Les administrateurs au C.A. § L’identité organisationnelle § L’équipe de direction et de gestion § Structure organisationnelle § Processus et pratiques de gestion : encadrement de la
culture – Ex. : le processus d’orientation stratégique qui
transforme la culture chez Résolu – Ex. : le processus de gestion de la performance qui
renforce les comportements et actualise les valeurs chez BRP
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FACTEURS DÉTERMINANTS
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Propriétaire
Gouvernance
Identité corporative
Orientation stratégique
Env
ironn
emen
t ext
erne
Actionnaires
Individu
Sous-culture des actionnaires
Groupe
Organisation
Conseil d’administration
Sous-culture des membres
Individu
Relation
Organisation
Mission
Vision
Valeurs
LeadershipStructure organisationnelle
Processus & systèmes de gestion
ouCapital humain
LEADER
Leader 2 Leader 3Leader 1
Leader 5Leader 4 Leader 7Leader 6 Leader 8 Leader 9
Schéma 2
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RÔLE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Quel est le rôle de la culture organisationnelle?
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RÔLE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Fonction adaptative (de survie) § Elle contribue à maintenir l’organisation dans un état
d’adéquation entre l’environnement externe et l’environnement interne (telle l’homéostasie)
§ Elle contribue à mobiliser et à canaliser l’énergie collective sur les comportements et les actions qui permettront de demeurer en adéquation avec les attentes des principales parties prenantes − Administrateur, clients, élèves, partenaires,
fournisseurs, communauté, etc. 23
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RÔLE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE Fonction de prévisibilité, de contrôle de son environnement § Dans la mesure du possible, stabiliser et contrôler son
environnement, et prévoir ses fluctuations Fonction de parcimonie § Gérer les dépenses d’énergie (tel l’ours en hibernation)
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ATELIER 1 INTERACTIF (EN PLÉNIÈRE) LEVIER OU OBSTACLE À LA PERFORMANCE ET À LA SURVIE § Question 1 : Quelles organisations ont su utiliser
leur culture organisationnelle comme levier pour accroître leur performance et assurer leur survie?
§ Question 2 : Quelles organisations ont vu leur culture organisationnelle devenir un obstacle à leur performance et à leur survie?
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2. LEADERSHIP ET CULTURE ORGANISATIONNELLE
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ATELIER 2 (EN SOUS-GROUPE) CULTURE ET LEADERSHIP En sous-groupe Questions : § Quel lien y a-t-il entre la culture organisationnelle et votre rôle
de leader ou de gestionnaire exécutif? § Pourquoi sommes-nous ici aujourd'hui pour vous parler de
culture organisationnelle alors que vous êtes tous des gestionnaires exécutifs?
§ Quel est votre rôle en tant que leader (gestionnaires exécutifs) relativement à la culture organisationnelle?
En plénière § Partage des conclusions de chaque équipe
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3. COMMENT DÉVELOPPER ET RENFORCER LA CULTURE ORGANISATIONNELLE POUR EN FAIRE UN LEVIER PLUTÔT QU’UN OBSTACLE?
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RÔLE DE LEADER ET CULTURE Que font les leaders pour développer, renforcer la culture afin de l’utiliser comme levier à la performance et à la pérennité? Atelier interactif 3 Décrire le rôle du leader en fonction de chaque facette du triangle de SPB.
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CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO 9 COMPÉTENCES CLÉS
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CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO RESSOURCES PERSONNELLES EN LEADERSHIP
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INTÉGRATION CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO DANS LE MODÈLE DE LEADERSHIP DE SPB
1. Établir et communiquer une mission, une vision partagée et des objectifs fondés sur des attentes élevées en matière du profil d’une personne éduquée.
2. Assurer une orientation pédagogique cohérente.
3. Accroître la capacité et l’engagement du personnel des écoles et des conseils scolaires à prendre des décisions éclairées.
4. Élaborer des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage.
6. Harmoniser les budgets, les structures, les politiques et les procédures en matière de personnel et d’utilisation du temps avec la mission, la vision et les objectifs du conseil scolaire.
8. Promouvoir et soutenir une approche de gouvernance des conseillères et des conseillers scolaires axée sur les politiques.
5. Offrir des occasions de perfectionnement professionnel en cours d’emploi.
7. Utiliser une approche globale en matière de leadership. 9. Favoriser des relations de travail
productives avec le personnel et les autres intervenantes et intervenants.
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INTÉGRATION CADRE DE LEADERSHIP DE L’ONTARIO DANS LE MODÈLE DE LEADERSHIP DE SPB
Ressources cognitives
Établir les orientations
§ Capacité de résolution de problèmes
§ Connaissance des conditions présentes dans l’école et dans les salles de classe et qui ont un effet direct sur l’apprentissage des élèves
§ Pensée systémique
Nouer des relations Ressources sociales § Percevoir les émotions § Gérer ses émotions § Avoir des réactions émotionnelles appropriées
Développer la capacité des gens
Mettre au point l’organisation pour soutenir les pratiques souhaitées
Ressources psychologiques § Optimisme § Auto-efficacité § Résilience § Proactivité
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VISION Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Établir et communiquer une mission, une vision partagée et des objectifs fondés sur des attentes élevées en matière du profil d’une personne éduquée
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VISION § Gérer le C.A. et le C.E. afin qu’ils :
– Comprennent la mission, la vision, les valeurs et les objectifs du conseil scolaire
– Comprennent et facilitent le développement de la culture organisationnelle
§ Consultation des divers intervenants
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VISION § S’assurer que la mission, la vision, les
orientations et les objectifs soient bien connus, compris et partagés par tous
§ Faire vivre les objectifs, les priorités et les valeurs évangéliques dans les écoles catholiques
§ Intégrer les orientations du conseil dans la gouvernance des écoles
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VISION Assurer une orientation pédagogique cohérente § Harmoniser les objectifs, les outils et les pratiques
et les ressources § Toujours « lever la barre » des objectifs
d’enseignement et d’apprentissage § Orienter les décisions et améliorer les pratiques
pédagogiques en s’appuyant sur les données les plus pertinentes
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VISION
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§ Faciliter la focalisation des écoles sur les besoins individuels et collectifs
§ Faciliter l’innovation en respectant le cadre pédagogique du conseil
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VISION
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Accroître la capacité et l’engagement du personnel des écoles et des conseils scolaires à prendre des décisions éclairées § Orienter les décisions prises par l’administration
centrale en recourant à toutes les sources d’informations disponibles
§ Encourager le recours aux résultats de recherches et aux données disponibles en collaboration
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VISION
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Bâtir la capacité et développer les habiletés du conseil à prendre les meilleures décisions en s’appuyant sur les données recueillies et maintenues à jour systématiquement § Former et soutenir les directions d’école pour ce faire
§ Agir comme modèle auprès du personnel scolaire § Appuyer ces recommandations aux conseillers
scolaires en tirant profit des données probantes
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VISION
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Promouvoir et soutenir une approche de gouvernance des conseillers scolaires axée sur les politiques § Faciliter les efforts vers l’orientation stratégique, les
objectifs et les priorités du conseil scolaire § Encourager les élus à participer à l’établissement des
objectifs généraux qui leur serviront à exercer leurs responsabilités
§ Reporting aux conseillers scolaires sur la progression § Placer le cheminement culturel, le souci de l’apprentissage
et le bien-être des élèves au cœur du processus décisionnel
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RELATION Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Gestion et influence des principales parties prenantes : Favoriser des relations de travail productives avec le personnel et les autres intervenants
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RELATION Personnel des écoles et du conseil scolaire § Approche orientée sur le service § Mécanismes de communication § Développement de relations ouvertes, accessibles
et collaboratives § Favoriser le développement de réseaux
interconnectés entre les leaders scolaires et les leaders du système
§ Minimiser les distractions externes et maintenir la focalisation sur les objectifs et les priorités
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RELATION Groupes communautaires locaux § Les consulter § Faciliter l’implication du personnel dans les groupes
communautaires § Démontrer l’importance que le conseil accorde à la
collectivité et principalement à la communauté francophone Parents § Faciliter le développement de relations productives entre
les responsables d’école et les parents § Façonner les efforts fournis par les écoles afin de
contribuer à enrichir la culture éducationnelle dans le milieu de vie des élèves 44
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RELATION Ministère de l’Éducation § Établir et maintenir un haut niveau d’engagement à l’égard du
ministère § S’engager de façon proactive avec le ministère plutôt que de
demeurer en réaction § Faire un usage adapté des initiatives et des cadres provinciaux
pour s'assurer qu’ils contribuent à l’atteinte des objectifs, et des priorités du conseil scolaire afin d’éviter qu’ils nuisent
§ Faire les représentations qui s’imposent pour faire comprendre les réalités propres aux conseils et aux écoles de langue française − Au niveau des représentants du Ministère − Au niveau des autres conseils ou écoles de langue anglaise 45
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RÉALISATION Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Élaborer des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage
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RÉALISATION Élaborer des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage § Proposer des objectifs d’amélioration de l’apprentissage § Faciliter la mise en place de processus qui :
– Appuient/facilitent l’actualisation de la mission, de la vision, des orientations, des objectifs et des valeurs
– S’appuient sur des données provenant de toutes sources ainsi que les meilleurs résultats de recherche
§ Faciliter la participation des leaders scolaires dans la prise de décision liée à l’amélioration
§ Créer des structures et des normes qui facilitent les échanges, le suivi et la mesure des progrès d’amélioration au sein des écoles et du conseil
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RÉALISATION § Créer des structures et des normes qui facilitent
les échanges, le suivi et la mesure des progrès d’amélioration au sein des écoles et du conseil
§ Élaborer et mettre en œuvre des plans d’amélioration du conseil scolaire et des écoles en collaboration avec les leaders scolaires
§ Célébrer et reconnaître les améliorations
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RÉALISATION Offrir des occasions de développement professionnel § En intégrant les principes de l’approche culturelle de
l’enseignement pour le personnel enseignant et les leaders scolaires en : – Misant sur les réseaux internes du conseil scolaire – S’assurant que les contenus des activités de
perfectionnement sont arrimés aux : − Principes de l’approche culturelle de l’enseignement − Compétences du profil de leadership et
d’enseignement culturel − Capacités requises pour l’amélioration du conseil
scolaire et des écoles 49
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RÉALISATION Offrir des occasions de développement professionnel § S'assurer que les plans de développement
individuels cadrent avec les priorités du conseil scolaire et de l’école
§ Faciliter le transfert des apprentissages dans la mise en œuvre des plans d’amélioration des écoles
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RÉALISATION Harmoniser les budgets, les structures, les politiques et les procédures de personnel et d’utilisation du temps avec : § La mission § La vision et § Les objectifs du conseil scolaire
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RÉALISATION § Exemple de processus humains contribuant au
développement de la culture organisationnelle : – Processus d’orientation et de planification stratégique – Processus de sélection – Processus d’évaluation de la performance – Processus de développement des talents – Politiques de reconnaissance et de rémunération
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RÉALISATION Utiliser une approche globale en matière de leadership § Miser sur :
– Les meilleures données et pratiques de leadership efficaces (revoir les processus décrits ci-haut)
– Les compétences de leadership et d’enseignement culturel
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RÉALISATION Utiliser une approche globale en matière de leadership § Apparier les talents de leadership disponibles aux
besoins des écoles § Fournir aux leaders actuels et potentiels des
occasions de se développer § Gérer la relève § Favoriser la répartition stratégique du leadership
dans les écoles 54
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GESTION DE SOI
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Qu’est-ce qu’il est primordial de faire à ce niveau? Développer et utiliser ses ressources personnelles afin de pouvoir faire reconnaître et de mettre en œuvre des pratiques de leadership réussies. Ressources personnelles en leadership : § Optimisme § Auto-efficacité § Résilience § Proactivité
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GESTION DE SOI
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Qu’est-ce que je fais comme leader pour : § Développer une meilleure connaissance de moi-même, de mes
ressources et de mes points de vigilance § Poursuivre mon développement personnel et professionnel
(sentiment d’efficacité et de compétence) § Connaître mes ressources personnelles et leur faire confiance dans
des situations difficiles (résilience) § Maintenir mon niveau d’énergie pour être stimulé et enthousiaste à
entreprendre des changements d’envergure (proactivité) § Adopter des stratégies de gestion de stress efficaces me permettant
de rester performant et en équilibre dans des moments de turbulence
§ Rester disponible, ouvert et flexible afin de m’adapter et de percevoir les opportunités
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GESTION DE SOI Utiliser différentes stratégies pour poursuivre son développement personnel et augmenter son leadership, par exemple : § Évaluation de développement et plan de
développement, coaching, codéveloppement, formation, lecture, etc.
§ Avoir des loisirs, règle du 60/40, activités sportives, hygiène de vie, stratégies de gestion du stress, présence attentive au travail
§ Réseau social et de soutien, etc.
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4. COMMENT UTILISER COMME LEVIER LA CULTURE DES CONSEILS SCOLAIRES DE LANGUE FRANÇAISE DE L'ONTARIO EXERCICE D’INTÉGRATION ET DE RÉFLEXION
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ATELIER 3 (EN SOUS-GROUPE) EXERCICE D’INTÉGRATION Mise en table par Jean-Luc Bernard (mentor) § Qu’est-ce qui distingue la culture des conseils
scolaires de langue française de l'Ontario des conseils scolaires de langue anglaise de l'Ontario?
§ Ceci se traduit dans quels enjeux pour les conseils scolaires de langue française de l'Ontario?
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ATELIER 3 (EN SOUS-GROUPE) EXERCICE D’INTÉGRATION En sous-groupe § Regroupez-vous en 8 sous-groupes de 5 personnes et
identifiez un porte-parole.
§ Trouver des éléments de réponse à la question suivante : qu’est-ce que je peux faire en tant que leader, en capitalisant sur la culture organisationnelle, pour assurer la pérennité de l’éducation de langue française?
Retour en plénière et partage des grands constats
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RÉFÉRENCES § Schein, E. H. (1985-2005) Organizational Culture and
Leadership, 3rd Ed., Jossey-Bass. § Cadre de leadership de l'Ontario :
http://adfo.org/wp-content/uploads/2015/07/6_RESSOURCES_5-CLO_2013.pdf
§ L'historique de la gestion des conseils scolaires de langue française de l'Ontario – https://fr.wikipedia.org/wiki/
%C3%89ducation_en_langue_fran%C3%A7aise_en_Ontario
– http://aix1.uottawa.ca/~fgingras/doc/gestion-scolaire.html § SPB : ADN du leadership décodé : Quatre études analytiques
du talent : https://www.spb.ca/fr/telechargement/leadership-dna-decoded-talent-analytics
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@SPBPsychology
1 800 798-1022 www.spb.ca
Alain Reid, M. Ps., CRHA Associé principal, psychologue d’affaires [email protected]
Justine Granger, M. Ps. Psychologue organisationnelle [email protected]
http://bit.ly/in_spb
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