MF ConsultingMF Consulting

La conoscenza del La conoscenza del mercato ed il mercato mercato ed il mercato

della conoscenzadella conoscenza

L’impresa verso la nuova economia

Il “Il “change managementchange management””

1989...1989......un milione d’anni fa...un milione d’anni fa

Scenario evolutivoScenario evolutivo

IERIIERI

ScongelamentoChocChoc

Ricongelamento

OGGIOGGI

Diminuisce il tempo per riprendersi dalle frustate

I dilemmi della nuova eraI dilemmi della nuova era

Semplicità Complessità

Stabilità Instabilità

Centralizzazione Decentralizzazione

Controllo Fiducia

Conflitto Condivisione

Competizione Cooperazione

Individualismo Gioco di squadra

Ordine Disordine

IERIIERI OGGIOGGI

Il paradossoIl paradosso

““Il paradosso è la fonte d’ispirazione del Il paradosso è la fonte d’ispirazione del pensatore ed il pensatore senza pensatore ed il pensatore senza

paradosso è come un amante senza paradosso è come un amante senza sentimento, una insignificante mediocrità.”sentimento, una insignificante mediocrità.”

S.KIERKEGAARD

Gestire il paradossoGestire il paradosso

DUE TESI CONTRAPPOSTE POSSONOESSERE VERE ENTRAMBE

THINK GLOBALTHINK GLOBAL ACT LOCALACT LOCAL (Centralizzazione Decentralizzazione)

CAUSA EFFETTO

NON È UN SISTEMA LINEARE

STIMOLO RISPOSTA

Gestire il paradossoGestire il paradosso

PUÒ AVVENIRE DI TUTTOPUÒ AVVENIRE DI TUTTO

NON È PIÙ POSSIBILE INTERPRETARE IL FUTURO COME UNA CONTINUAZIONE DEL PASSATO

È POSSIBILE IL CONTRARIO DI TUTTOÈ POSSIBILE IL CONTRARIO DI TUTTO

Gestire il paradossoGestire il paradosso

ORDINE, CONTROLLO, LINEARITÀORDINE, CONTROLLO, LINEARITÀ

Il management ha rinforzato i suoi strumenti (controllo di gestione,...)

COMPLESSITÀ, TURBOLENZA, ENTROPIACOMPLESSITÀ, TURBOLENZA, ENTROPIA

Imparare a gestire il paradosso

‘70PREMODERNITÀ

‘90MODERNITÀ

2000POSTMODERNITÀ

‘90MODERNITÀ

Gli schemi mentali consolidati Gli schemi mentali consolidati sono difficili da abbatteresono difficili da abbattere

Risposte del management tradizionale all’aumento di entropia:

NON C’É STATO UN REALE SPOSTAMENTO DI PARADIGMA

- TQM- TQM- BPR- BPR- OUTSOURCING- OUTSOURCING- DOWNSIZING- DOWNSIZING

...soluzioni che spesso non hanno funzionato...

Valori fondamentaliValori fondamentali

IERIIERI CAPITALE E Md’O

OGGIOGGI CONOSCENZA

Rifkin: “La fine del lavoro” dice:ANNI ‘50 l’80% delle persone è occupato a fare coseANNI ‘90 il 20% delle persone è occupato a fare coseANNI 2010 il 2-3% delle persone è occupato a fare cose

(= attuale livello del settore agricolo)

OGGI : KNOWLEDGE WORKERS, OPERATORI DELLA CONOSCENZA

Lean organisationLean organisation

MENO MATERIALIMENO MATERIALIMENO MACCHINEMENO MACCHINEMENO BRACCIAMENO BRACCIA

LE RISORSE UMANE SONO MOLTO IMPORTANTI NEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO

PIÙ INTELLIGENZAPIÙ INTELLIGENZA

Inadeguatezza dei sistemi Inadeguatezza dei sistemi previsionali tradizionaliprevisionali tradizionali

In un’epoca così turbolenta...

...chi avrebbe potuto immaginare cheuna semplice macchia bianca

sul vestito di una stagistaalla Casa Bianca

avrebbe prodotto un terremoto finanziariodi proporzioni mondiali?

I sistemi previsionaliI sistemi previsionali

NELL’ATTIVITÀ PREVISIONALE LA NELL’ATTIVITÀ PREVISIONALE LA SEMPLICITÀ FUNZIONA MEGLIO SEMPLICITÀ FUNZIONA MEGLIO

DELLA COMPLESSITÀ, CHE OPERA DELLA COMPLESSITÀ, CHE OPERA COME MOLTIPLICATORE DELLE COME MOLTIPLICATORE DELLE

DISTORSIONIDISTORSIONI

Il budget ed il profittoIl budget ed il profitto

IL BUDGET ED IL RELATIVO PROFITTO IL BUDGET ED IL RELATIVO PROFITTO ATTESO DISTRUGGONO LA CAPACITÀ DI ATTESO DISTRUGGONO LA CAPACITÀ DI

PENSARE IN MODO CREATIVOPENSARE IN MODO CREATIVO

Come un giocatore di tennis che affronta la partita guardando costantemente il tabellone

La nuova pianificazione La nuova pianificazione strategicastrategica

LA STRATEGIA SI FA SOLO A POSTERIORILA STRATEGIA SI FA SOLO A POSTERIORI

• Le strategie nascono e si sviluppano come frutti selvatici, non occorre la coltivazione artificiale in serra

• Le idee possono nascere ovunque: basta creare il clima ideale

• Le strategie divengono patrimonio collettivo quando riescono ad influenzare il comportamento dell’organizzazione

Caratteristiche delle più Caratteristiche delle più antiche organizzazioniantiche organizzazioni

- BASSA SPREGIUDICATEZZA E GIUDIZIO negli investimenti- BASSA SPREGIUDICATEZZA E GIUDIZIO negli investimenti finanziarifinanziari

- SENSIBILITÀ E ATTENZIONE verso il mondo che le circonda- SENSIBILITÀ E ATTENZIONE verso il mondo che le circonda

- CONSAPEVOLEZZA della propria identità- CONSAPEVOLEZZA della propria identità

- TOLLERANZA verso le nuove idee- TOLLERANZA verso le nuove idee

- TOLLERANZA DELL’AMBIGUITÀ: spostano il momento decisionale in- TOLLERANZA DELL’AMBIGUITÀ: spostano il momento decisionale in avanti; è un elemento di FLESSIBILITÀavanti; è un elemento di FLESSIBILITÀ

$

T

BB

CC

AA

- LA MASSA DELLE AZIENDE DECIDE DI CAMBIARE QUANDO È NEL PUNTO BB(Sindrome di Icaro: il suo modello di successoche gli aveva consentito di salire più in alto lo portò all’insuccesso perché non aveva tenuto conto del sole)- RARAMENTE QUALCUNO CAMBIA NEL PUNTO CC(La Coca Cola negli anni ‘80 cambiò il gusto della bevanda, ma fu costretta a tornare sui propri passi)

Ciclo di vita di un’aziendaCiclo di vita di un’azienda

I cavalieri del Medio EvoI cavalieri del Medio Evo

Molti manager sono imprigionati nei vecchi schemi mentali, come un cavaliere medievale era imprigionato nella sua

corazza e resistono ad un’organizzazione in cui si privilegi l’improvvisazione alla pianificazione, che si concentri sulle opportunità piuttosto che sui limiti, che sappia individuare

nuove vie e non difenda quelle passate, che stimoli il dialogo, il confronto e la dialettica, invece del conformismo

e del quieto vivere.

METAFORA DELL’ORCHESTRA JAZZ:METAFORA DELL’ORCHESTRA JAZZ:““to be into the groove”to be into the groove”

E allora?E allora?

IERIIERIRicreare la stabilità dopo un cambiamento

OGGIOGGIFlessibilità ed elasticità di fronte al cambiamento continuo

Gli aspetti da controllareGli aspetti da controllare

1) EMPLOYEE SATISFACTION Livello di soddisfazione del cliente interno

2) ENERGIA Capacità di far accadere le cose, impegno emotivazione

3) CORPORATE IDENTITY Interiorizzazione di Vision, Mission e Valori Aziendali4) CORPORATE IMAGE Percezione interna ed esterna dell’Azienda

5) INNOVAZIONE Capacità di cambiare gli schemi ed i modelli passati

6) CAPITALE INTELLETTUALE Know-how + capacità di apprendimento

7) COMPETENZA EMOTIVA Saper trasformare le emozioni in energia positiva

8) CUSTOMER SATISFACTION Livello di soddisfazione del cliente esterno

Il cambiamentoIl cambiamento

ALCUNI UOMINI VEDONO LA REALTÀALCUNI UOMINI VEDONO LA REALTÀE SI DOMANDANO: E SI DOMANDANO:

PERCHÉ?PERCHÉ?

ALTRI SOGNANO COSE MAI ESISTITEALTRI SOGNANO COSE MAI ESISTITEE SI CHIEDONO: E SI CHIEDONO:

PERCHÉ NO?PERCHÉ NO?

G.B. Shaw

Vedere il futuroVedere il futuro

Se vuoi un anno di prosperità,Se vuoi un anno di prosperità,fai crescere il granofai crescere il grano

Se vuoi dieci anni di prosperità,Se vuoi dieci anni di prosperità,fai crescere gli alberifai crescere gli alberi

Se vuoi cento anni di prosperità,Se vuoi cento anni di prosperità,fai crescere le personefai crescere le persone

Proverbio cinese

Bisogni e valoriBisogni e valori

Se si vuole che i collaboratori accettino e condividano gli obiettivi aziendali, è necessario che questi siano in grado di soddisfare i bisogni individuali e siano coerenti con i valori personali.

Se c’è discordia tra i bisogni dell’organizzaione e quelli espressi dai suoi membri, questi ultimi cercheranno di soddisfarli al di fuori.

Da qui nasce l’Empowerment: poca pressione, controllo gerarchico distaccato, reazioni non punitive in caso d’errore.

Le parole del cambiamentoLe parole del cambiamento

- RAPIDITÀ E CREATIVITÀ- RAPIDITÀ E CREATIVITÀ- CAOS CONTROLLATO- CAOS CONTROLLATO- NON LINEARITÀ, MA PARADOSSI- NON LINEARITÀ, MA PARADOSSI- POCA BUROCRAZIA, GRANDE ELASTICITÀ- POCA BUROCRAZIA, GRANDE ELASTICITÀ- CAUTELA VERSO LA IPERORGANIZZAZIONE- CAUTELA VERSO LA IPERORGANIZZAZIONE- CRESCERE DESTRUTTURATI- CRESCERE DESTRUTTURATI- STRUTTURE SNELLE E GESTIONE PER PROCESSI- STRUTTURE SNELLE E GESTIONE PER PROCESSI

Le parole del cambiamentoLe parole del cambiamento

- ”LESS IS MORE” CULTURE- ”LESS IS MORE” CULTURE- MULTIDIMENSIONALITÀ STRATEGICA- MULTIDIMENSIONALITÀ STRATEGICA- AUTONOMIA, IMPRENDITORIALITÀ, AUTO-- AUTONOMIA, IMPRENDITORIALITÀ, AUTO- ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE- BASSE DIFFERENZE DI STATUS- BASSE DIFFERENZE DI STATUS- POTERE PROFESSIONALE E NON POSIZIONALE- POTERE PROFESSIONALE E NON POSIZIONALE- CONFINI ORGANIZZATIVI DIVERSI DAI CONFINI- CONFINI ORGANIZZATIVI DIVERSI DAI CONFINI SOCIETARISOCIETARI

Le parole del cambiamentoLe parole del cambiamento

- COLLANTE FATTO NON DI REGOLE E PROCEDURE,- COLLANTE FATTO NON DI REGOLE E PROCEDURE, MA DI CULTURA CONDIVISAMA DI CULTURA CONDIVISA- PEOPLE CENTERED- PEOPLE CENTERED- VALORI SOLIDI, MA TOLLERANTI- VALORI SOLIDI, MA TOLLERANTI- LEADERSHIP CARISMATICA- LEADERSHIP CARISMATICA- SPIRITO DI SQUADRA- SPIRITO DI SQUADRA- CAMBIAMENTO INCREMENTALE- CAMBIAMENTO INCREMENTALE- COMMITMENT GLOBALE E A CASCATA- COMMITMENT GLOBALE E A CASCATA

Tecniche per il Tecniche per il change change managementmanagement

CONDIVISIONECONDIVISIONE

FORMAZIONEFORMAZIONE

CONOSCENZACONOSCENZASENSIBILIZZAZIONESENSIBILIZZAZIONE

GRUPPI DI AUTO DIAGNOSI GRUPPI DI AUTO DIAGNOSI RACCOLTA DI INFORMAZIONIRACCOLTA DI INFORMAZIONI