La comunicación por Indicadores - inlac.org Bravo - Indicadores.pdf · No Verbal Verbal 10 – 15...
-
Upload
trinhduong -
Category
Documents
-
view
230 -
download
0
Transcript of La comunicación por Indicadores - inlac.org Bravo - Indicadores.pdf · No Verbal Verbal 10 – 15...
3
La calidad no esta en las cosas que hace el
hombre sino en el hombre que hace las
cosas.CARLOS LLANO.
“No es posible imaginar una organización sin comunicación.
La comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organización y entre ésta y los diferentes públicos que tiene en su
entorno”.
HistoriaCulturaConocimientosEducaciónExperienciasValoresCreenciasPercepción
HACERLIDER
COMUNICACICOMUNICACIÓÓNNLENGUAJELENGUAJE
SEGUIDORAPTITUD ACTITUD
PROBLEMAS
APTD
CONFLICTOS
NEGOCIACIÓN
RELACIÓN
¡CONFLICTO
RESPETO
HistoriaCulturaConocimientosEducaciónExperienciasValoresCreenciasPercepción
SignificadoSignificado
Realizo actos
según mis creencias
Adapto Creencias
sobre el mundo
Extraigo Conclusiones
Selecciono Datos de lo que observo
Datos y experiencias observables (como
podría capturarlos un grabador de vídeo)
Añado Sentidos (culturales y personales
Tengo Supuestos basados en los
sentidos que añadí
El ciclo reflexivo (nuestras creencias afectan los datos que seleccionaremos la próxima vez)
LAS INFERENCIAS Y SU IMPACTO
EN LA COMUNICACIÓN
Lenguaje, comunicación
No Verbal
Verbal10 – 15 %
90 – 85 %
Consciente
Inconsciente
10 – 15 %
90 – 85 %
Lenguaje no verbal
“La comunicación es el proceso de
Intercambio de significados”
Jesús Cortina
Comunicación
La comunicación es la herramienta esencial a través de la cuál se organizan las acciones de las personas en una organización
Comunicación
Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente.
Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.
Involucra a las personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.
La Comunicación Organizacional
Habilidades de Comunicación
II. Actitudes
I. Escucha Activa
IV. Habilidades Verbales
III. Habilidades no verbales
• Observación
• Contacto visual
• Postura corporal
• Paralenguaje: tono y volumen
• Empatía
• Congruencia
• Aceptación
• Concretizar• Reflejar• Preguntas poderosas
HEMISFERIO CEREBRAL IZQUIERDO
•Controlador•Organiza el ladoderecho del cuerpo
•Numérico•Textual, verbal•Regulador, normativo•Ordenado, secuencial•Literal•Analítico•Disciplinado•Objetivo, lineal•Reglamentario, literal
•Imaginativo•Maneja el lado izquierdo del cuerpo•Apasionado•Genera emociones•Idealista, ilimitado•Novedoso•Asocia con metáforas•Tonos, sonidos, musical•Induce a la creatividad•Visionario, holístico•Orientado a colores,olores
HEMISFERIO CEREBRAL DERECHO
CANALES DE PERCEPCIÓN
Su mundo es el tacto.Demuestra sensibilidad.Puede llorar, emocionarse y deprimirse fácilmente.Es relajado en su manera de ser.Busca la comodidad física.
Su mundo son los oídos.Está interesada en escuchar.Hablar es fácil para él.Armonioso en sus movimientos.Movimientos de manos laterales.Excelente conversador.
Su mundo son los ojos.Entiende el mundo como lo ve.Se comunica en términos visuales.Tiene movimientos rápidos.Siempre anda haciendo algo por ahí.Es adicto al trabajo.
La persona kinestésica
La persona auditiva
La persona visual
ACCESOS OCULARESDerecha Izquierda
Imágenes construidas visualmente
Sonidos construidos
Diálogo interno del cuerpo
Imágenes recordadas visualmente
Sonidos recordados
Sentimientos y sensaciones
Viejo paradigma de la comunicaciViejo paradigma de la comunicacióón n
1. Supone que el lenguaje se refiere al mundo.
2. La transmisión de mensajes en la función clave
3. Es un proceso secundario
Nuevo paradigma de la comunicaciNuevo paradigma de la comunicacióón n
1. El lenguaje construye el mundo, no lo “representa”
2. Su función principal es la construcción de mundos humanos
3. Es un proceso social primario
PREJUICIOS:
1. La demora en obtener resultados tangibles expresados en términos de rentabilidad económica.
2. El excesivo esfuerzo que se requiere en tiempo y personal para impulsar actividades de comunicación empresarial
Papel estratégico de la comunicación en las organizaciones.
3. La comunicación en la empresa debe incluir en su quehacer acciones estratégicas, tácticas y operativas.
4. Se analiza en términos de roles estratégicos pero se queda en lo táctico o en lo operativo.
5. Pero… Sin embargo se encasilla en una de ellas, principalmente en la de menor rango, si bien ello no significa que sea la menos importante.
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ES:
¿FENÓMENO?Porque, la Comunicación se presenta aunque no haya comunicadores.
¿DISCIPLINA?Porque, estudia la forma como ésta se presenta dentro y fuera de las organizaciones y su efectiva gestión se logra cuando cuenta con un profesional.
¿AMBAS?Porque, esta doble condición, de fenómeno y disciplina, enmarca el quehacer del comunicador organizacional.
La comunicación organizacional tuvo sus primeras manifestaciones, en la sociedad norteamericana de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, cuando la libertad para crear entidades informativas sirvió para denunciar abusos y arbitrariedades de los grandes emporios económicos en expansión, y para que estos se defendieran y proyectaran una imagen positiva en los medios de comunicación.
Breve reseña histórica
Así, se empezaron a perfilar campos de estudio y como las relaciones públicas, las relaciones con los medios y la publicidad.
Esta expansión obligó a muchas empresas a incorporar expertos para que se hicieran responsables de las comunicaciones en sus negocios.
De esta forma se comenzaron a gestar las primeras direcciones de comunicación, que más adelante, gracias a la complejidad del oficio, tomarían la forma de departamentos.
En la Segunda Guerra Mundial, la comunicación jugó un papel protagónico en lo político e ideológico.
Años más tarde, técnicas y prácticas como la publicity se incorporaron a la vida de las organizaciones, las que, poco a poco, consolidaron los departamentos de comunicaciones y publicidad hasta el punto de exportar sus experiencias y modelos a otros países.
La profesionalización de las relaciones públicas y la comunicación corporativa fue posible gracias a teóricos como Ivy Lee y Eduard Bernays en las primeras tres décadas del siglo XX, así como Lucien Matrat y James E. Gruning a finales de los años sesenta del mismo siglo.
La conformación de asociaciones profesionales de la comunicación como la PRSA (Public RelationsSociety of America), en 1947.
La IPRA (International Public Relation Association), en 1955 y la IABC (Internacional Association ofBusiness Communicator), en 1970.
Hasta la década de los ochenta en que surgió en Francia un nuevo modelo en la gestión de la comunicación organizacional: se trataba de la teoría Dircom.
La Dircom, o Dirección de la Comunicación, propone que exista una unidad central de comunicaciones que
se encargue de las comunicaciones internas, las relaciones públicas y la
publicidad en cabeza de un jefe o “Dircom” miembro de la alta dirección,
que se encargue de diseñar la estrategia integral de comunicación que deberá
proyectar la empresa.
La norma NTC ISO 9001-2008 de gestión de la calidad no describe de
forma específica el papel de la comunicación, sin embargo su
importancia puede inferirse cuando menciona en una de sus apartes
que:
Menciona de forma textual el establecimiento de unos procesos de comunicación, pero no señala cuáles.
“La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y que la comunicación
se efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad”
MEDICIONES EN COMUNICACIÓN
Desmitificada por la gestión por procesos, en cuanto es el proceso la falla y no el individuo
Según el Diccionario de Relaciones Públicas, Medición e Investigación:
Medir es una forma de dar a una actividad una dimensión precisa de sus características o estado, generalmente como resultado de compararla frente a un estándar; usualmente se hace de una manera cuantificable o numérica.
“Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignación de responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información”.
MEDICIONES EN COMUNICACIÓN
1. El diseño y aplicación de los indicadores de gestión del proceso comunicativo provienen de la administración y las finanzas y los comunicadores organizacionales carecen de formación administrativa.
2. No todas las organizaciones para las que trabajan los comunicadores operan bajo el marco de la medición de sus resultados.
DIFICULTADES PARA MEDIR ACCIONES COMUNICATIVAS
3. El poco conocimiento que tienen las organizaciones sobre la comunicación, es por lo que sólo realizan seguimiento numérico de actividades, asistencias, publicaciones, lectura de medios, cumplimiento y ejecución de actividades. Estos indicadores, también conocidos como de cumplimiento, sirven para demostrar que se ha hecho lo que se planificóhacer.
4. La definición de la variable que se debe medir para que el indicador responda de manera efectiva a lo que se requiere.
Proceso, en esencia es esa “actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs)
Procedimiento es aquella “forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso”
USO Y APLICACIÓN DEINDICADORES A LOSPROCESOS DE COMUNICACIÓNEN LAS ORGANIZACIONES
Gestionar significa conseguir ese objetivo que se tiene(HernánDez D., 2008).
Hablamos entonces de medir el impacto de la comunicación, no lo que se ha hecho sino lo que se ha gestionado, es decir, lo conseguido en las labores que ya se han ejecutado.
Tres figuras que facilitan la tarea:a) La planeación estratégica, b) La implementación de sistemas de gestión de la
calidad y c) El control interno.
Sirven de insumos, de forma separada o conjunta, han creado la necesidad de evaluar el cumplimiento más que el alcance.
Facilitan la identificación de unas actividades macro que son comunes a las áreas de comunicación de casi todas las organizaciones: comunicación interna, comunicación externa, administración de eventos, publicaciones y medios de comunicación… es lo que se conoce como los procesos de comunicación.
Procesos de comunicación.
Los más comunes en las empresas son:
1. La gestión de la imagen corporativa, 2. La divulgación de la plataforma estratégica, 3. La administración de medios de
comunicación, 4. La gerencia de eventos, 5. La comunicación interna y con steakholders
externos al igual que el posicionamiento de marca.
Procesos de comunicación.
Para los que las áreas de comunicación no se limita exclusivamente a responder por sus procesos sino también ayuda a gestionar los de otras áreas en las cuales tiene una incidencia indirecta.
Es lo que se conoce como procesos de apoyo.
Participa en los procesos de gestión humana como:• Inducción, • reinducción, • formación, • capacitación, • entrenamiento, • clima e identidad organizacional;
En mercadeo: promoción, publicidad, comunicación directa, mercadeo relacional, administración de bases de datos, publicaciones;
En la Dirección: protocolo empresarial, divulgación de la plataforma y de la dirección
estratégica, y en planeación, al apoyar los procesos de prospectiva
organizacional.
En las unidades de negocio: prestan asesorías, soportes informativos y estrategias de
comunicación
Estos procesos pasan inadvertidos hasta para los mismos comunicadores a la hora de sumar los esfuerzos
que el área hace para el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
Los indicadores se definen a partir de los objetivos de cada proceso; éstos empiezan a delimitar la variable que se requiere medir.
El primer insumo necesario para determinar de manera acertada una variable.
Lo segundo es que no se puede definir un indicador del cual no se tiene una fuente confiable de información.
El tercero, propiciar el establecimiento de una variable cuyo indicador sea útil para la toma de decisiones.
Los indicadores
Otro método para determinar la variable de comunicación que se debe medir es el de Identificar las necesidades del receptor del proceso, es decir, y en este caso, el usuario de la comunicación, sea interno o externo.
Dicho de otra forma, el esquema clásico de atención al cliente interno y externo.
La medición del impacto en variables complejas como la imagen y la cultura organizacional. Capriotti define la imagen corporativa como “la estructura o esquema mental sobre una compañía que tienen sus públicos, integrada por el conjunto de atributos que los públicos utilizan para identificar y diferenciar a esa compañía de las demás”; en este campo, la dificultad radica en volver tangible lo que, por naturaleza, es inmaterial.
La cultura organizacional estáconstituida por:
“La suma de hipótesis o creencias fundamentales sobre las cuales funcionan tanto la organización
cómo las personas que la integran”
Se deben utilizar las herramientas de la psicología y la sociología como:
Estudios de opinión Percepción Encuestas y cuestionarios Por citar algunas
En ellas, la ponderación o calificación cuantitativa de factores cualitativos, ayudan a establecer indicadores en estas variables complejas.
Ya que tienen relación con: • La percepción, • La observación o las conductas.
Para establecer parámetros de medición
Variables blandas
Retomando el esquema de atención al cliente o usuario, un prerrequisito para abordar este
tipo de variables es la parametrización, efecto que se logra “ponderándolas,”dependiendo de lo que los usuarios
manifiesten que es importante medir.
En otras palabras, se trata de asignar un valor numérico, de acuerdo con la
importancia o relevancia que le asigne la persona consultada.
Así pues, la formulación del indicador saldrá del resultado de las respuestas de
los clientes o usuarios en los diagnósticos de comunicaciones y en los
inventarios de necesidades (lo que el cliente interno o externo necesita o
requiere del área de comunicaciones).
Indicadores Habilidades Comunicativas
Variable Dimensión Indicador Objetivo
Administrativas
Estilo de dirección
% de empleados que cree que los líderes tienen en cuenta la opinión de los empleados en la toma de decisiones
Identificar habilidades asociadas al estilo participativo de la
administración
Estilo de Comunicación
% de empleados que cree que la comunicación en la empresa es participativa
Identificar habilidades asociadas al estilo comunicativo de la
administración% de empleados que cree que los líderes tienen un estilo de comunicación persuasivo
Sociológicas
Disposición a la comunicación
% de empleados que cree en la disposición de los líderes para el diálogo
Identificar habilidades asociadas al estilo de
comunicación de los líderes
Respeto a la opinión% de empleados que cree que los líderes respetan la opinión de los empleados
Identificar habilidades asociadas a la manera como se relacionan los líderes con los
empleados
Imparcialidad% de empleados que cree en la imparcialidad en la toma de decisiones
Identificar habilidades asociadas al equilibrio en la
toma de decisiones
Cumplir lo que se promete
% de empleados que cree en la coherencia en el discurso de los líderes
Identificar habilidades asociadas a la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
por parte de los líderes
Conocimiento interlocutor
% de empleados que cree en la importancia que los líderes le dan a la retroalimentación
Identificar habilidades asociadas a la forma como los líderes se retroalimentan del
pensamiento de sus empleados
Escucha activa % de empleados que cree en la capacidad de escucha de los líderes.
Identificar habilidades asociadas a la capacidad de
escucha
Control % de empleados que cree en la capacidad de control de los líderes en situaciones adversas
Identificar habilidades asociadas al control que
demuestran los líderes frente al desacuerdo y a las situaciones
de crisis
Semánticas Claridad % de empleados que cree en la claridad de jefe inmediato
Identificar habilidades asociadas a la claridad del
discurso
INDICADORES CUALITATIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Positivos NegativosExistencia de informes interdepartamentales
Información interdepartamental escasa e informal
Frecuentes reuniones interdepartamentales
Reuniones exclusivamente jerárquicas
Grupos de mejora de procesos y funciones
Protagonismo personal
Formación de Equipos de Trabajo (tutorías)
Escasa preocupación por la formación tutelada
Matización de valores Doble discurso entre lo declarativo y la práctica
Énfasis en la colaboración Énfasis en la competitividad entre las personas
Estrechas relaciones personales (informalidad
Distancia jerárquica (status quo)
INDICADORES CUALITATIVOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Positivos NegativosCultura corporativa orientada hacia la tarea
Cultura corporativa orientada hacia el poder
Evaluación de capacidades y habilidades
Evaluaciones de puestos de trabajo
Transparencia informativa Secretismo
Transmisión de criterios y prioridades Predominio de los asertos y las órdenes
Reconocimiento público de los éxitos Poco reconocimiento de la labor individual y grupal
Énfasis en la colaboración Énfasis en la competitividad entre las personas
Planes de carrera transversales Planes de carrera lineales
Formación polivalente Formación especializada
Planes de formación a medio plazo Planes de formación intensivos
Indicadores PrioridadesRetrasos en la entrega de información interdepartamental
Eliminar barreras que mejoren la comunicación entre los departamentos
Consecución de información sólo a través de la jerarquía
Aplanar la organización introduciendo suficiente información acerca de la empresa
Escasa iniciativa en el desempeño Motivación, tolerancia al fracaso y aliento cultural
Solicitud frecuente de información para el desempeño
Mejora de información funcional y elaboración de manuales de procedimiento
Exceso de competencia interna Fomentar voluntad corporativa (un mismo equipo)
Ocultamiento de las claves de resolución de problemas
Fomentar su reconocimiento en el seno de la organización
Errores continuos en procesos generales Revisión y mejora de los manuales normativos
INDICADORES DE LAS PRIORIDADES FUNCIONALES DE COMUNICACIÓN INTERNA
Indicadores PrioridadesReuniones largas e improductivas Mayor comunicación informal
Distintas versiones de una misma reunión
Favorecer la consolidación de un lenguaje común
Falta de lenguaje común Fortalecimiento de la cultura corporativa
Rumores frecuentes Aumentar el flujo de información oficial interna
Contactos jerárquicos sólo horizontales Fomentar la transversalidad
Mala gestión de las quejas Implantar canales directos de reclamación
INDICADORES DE LAS PRIORIDADES FUNCIONALES DE COMUNICACIÓN INTERNA
CLAVES PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA
PROYECTAR EL ESCENARIO DESEABLE EN CUANTO A LA COMUNICACIÓN INTERNA
Claridad y precisión en las Prioridades-Objetivos-Mensajes de la comunicación Los contenidos de la comunicación: argumentario, valores, ideas fuerza, leit motivs…
SISTEMATIZAR LA COMUNICACIÓN
Establecer las informaciones a comunicar, los responsables de esa difusión, los receptores, la periodicidad de la comunicación y los canales a utilizar
ORIENTACIÓN DE LAS ACCIONES DE COMUNICACIÓN
Lineales (igual nivel jerárquico) Funcionales (intradepartamentales)
Transversales (cruzan diferentes departamentos y jerarquías) Corporativos (llegan a toda la empresa)
DETECCIÓN Y ELIMINACIÓN DE RESISTENCIAS
Evaluación formal e informal de la información transmitida (pruebas piloto, globos sonda…)
Énfasis en las ventajas de una organización comunicante, difusión de experiencias similares en otras empresas, islas
culturales…
APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN
Integración de la política de comunicación interna en el management de la compañía
GARANTIZAR LOS RECURSOS DE LA IMPLEMENTACIÓN
Aprovechando los recursos existentes y complementándolos con los que sean necesarios
La comunicación interna
• Cuándo es eficaz
• No todo es comunicación• Cómo direccionar la
comunicación
• Identidad, Reputación y Cultura