La chaîne critique - méthode de construction et gestion ... · Problèmes et dilemmes du manager...
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Intervenant : Eric ROBINIntervenant : Eric ROBIN ––Consultant indépendantConsultant indépendant Forum du 17 Octobre 2006Forum du 17 Octobre 2006
La chaîne critiqueLa chaîne critique
Principes et indicateursPrincipes et indicateurs
© Eric ROBIN 2/25
AgendaAgenda
Introduction à la théorie des contraintesIntroduction à la théorie des contraintes
Problèmes et dilemmes du manager de projetProblèmes et dilemmes du manager de projet
Règles de la chaîne critiqueRègles de la chaîne critique
Nouveaux indicateursNouveaux indicateurs
© Eric ROBIN 3/25
AgendaAgenda
Introduction à la théorie des contraintesIntroduction à la théorie des contraintes
Problèmes et dilemmes du manager de projetProblèmes et dilemmes du manager de projet
Règles de la chaîne critiqueRègles de la chaîne critique
Nouveaux indicateursNouveaux indicateurs
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Les principes de la TOCLes principes de la TOC
Une nouvelle philosophie du management fondée sur l’approche sysUne nouvelle philosophie du management fondée sur l’approche systémique,témique,l’acceptation des aléas et le bon sensl’acceptation des aléas et le bon sens
Un système est composé de processus interdépendantsUn système est composé de processus interdépendants
Tout système possède un "maillon faible" (ou contrainte) qui limTout système possède un "maillon faible" (ou contrainte) qui limiteitefondamentalement son améliorationfondamentalement son amélioration
L’optimum d’un système n’est pas la somme des optimums locauxL’optimum d’un système n’est pas la somme des optimums locaux
La majorité des contraintes sont organisationnelles et non physiLa majorité des contraintes sont organisationnelles et non physiquesques
Une solution optimale se détériore avec le temps et les évolutioUne solution optimale se détériore avec le temps et les évolutions dens del’environnementl’environnement
Une méthode reconnue par l'APICS et le PMI depuis 2000Une méthode reconnue par l'APICS et le PMI depuis 2000
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Les applications de la TOCLes applications de la TOC
Managementde Projet
Marketing
Comptabilitéde gestion
Ventes
Logistique
Production
Management
Systémique
TOC Goulet d'étranglementGoulet d'étranglementDrumDrum--BufferBuffer--RopeRope
Nuage de conflitNuage de conflitArbre des réalitésArbre des réalités
Respect mutuel et écouteRespect mutuel et écouteResponsabilité et autoritéResponsabilité et autorité
Centralisation des stocksCentralisation des stocksValorisation des ventes effectivesValorisation des ventes effectivesValeur ajoutée vendueValeur ajoutée vendue
Dépenses d'exploitationDépenses d'exploitationInvestissementInvestissement
Segmentation marchéSegmentation marchéOffre mafieuseOffre mafieuse
Tampon projetTampon projetRessource critiqueRessource critique
Niveaux de résistance au changementNiveaux de résistance au changementEntonnoir de ventesEntonnoir de ventes
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AgendaAgenda
Introduction à la théorie des contraintesIntroduction à la théorie des contraintes
Problèmes et dilemmes du manager de projetProblèmes et dilemmes du manager de projet
Règles de la chaîne critiqueRègles de la chaîne critique
Nouveaux indicateursNouveaux indicateurs
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Les problèmes du manager de projetLes problèmes du manager de projet
Les projets ne finissent presque jamais à la date initialement pLes projets ne finissent presque jamais à la date initialement prévuerévue
Les ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon momentLes ressources nécessaires ne sont pas disponibles au bon moment
Dans les organisations multi projets, l’arbitrage entre les projDans les organisations multi projets, l’arbitrage entre les projetsetsoccasionnent de nombreux conflitsoccasionnent de nombreux conflits
Les spécifications changent fréquemment et génèrent des activitéLes spécifications changent fréquemment et génèrent des activitésssupplémentairessupplémentaires
Les budgets sont souvent largement dépassésLes budgets sont souvent largement dépassés
Il y a trop de tâches à reprendreIl y a trop de tâches à reprendre
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Le dilemme du manager de projetLe dilemme du manager de projet
Respecter lesengagements
initiaux
Ne pascompromettre
un autreengagement
Faire lemaximum pourrespecter unengagement
mis en danger
Compenser leserreurs initialesde spécificationet d’estimation
Ne pascompenser leserreurs initiales
de spécification etd’estimation
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Le mode opératoire actuelLe mode opératoire actuel
Pour respecter le délai global d’un projet, le management insistPour respecter le délai global d’un projet, le management insiste poure pourque chaque tâche respecte au maximum les dates définies dans leque chaque tâche respecte au maximum les dates définies dans leplanningplanning
Pour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chPour compenser les incertitudes et respecter ses engagements, chaqueaqueresponsable de tâches augmente le délai de chacune de ses tâchesresponsable de tâches augmente le délai de chacune de ses tâchesd’une marge de sécuritéd’une marge de sécurité
L’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réL’avancement est mesuré en fonction de la quantité de travail réalisé oualisé oude l’investissement déjà engagé par rapport à ce qu’il reste à rde l’investissement déjà engagé par rapport à ce qu’il reste à réaliser ouéaliser ouà dépenserà dépenser
Pour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus dPour réduire l’incertitude, les plannings sont de plus en plus détaillésétaillés
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Estimation réaliste et réalitéEstimation réaliste et réalité
Durée possible
Probabilitéd’achèvement
50 %
80 %
Forte
Faible
Plus courte Plus longue
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Un management inefficace deUn management inefficace del’incertitudel’incertitude
Les projets possèdent des marges de sécurité importantes maisLes projets possèdent des marges de sécurité importantes maiscellescelles--ci sont cachées et gaspilléesci sont cachées et gaspillées
Plusieurs phénomènes empêchent les variations statistiques de sePlusieurs phénomènes empêchent les variations statistiques de secompenser :compenser : Le syndrome de l’étudiantLe syndrome de l’étudiant Le respect du calendrierLe respect du calendrier La loi de ParkinsonLa loi de Parkinson L’intégrationL’intégration Les contraintes de ressourcesLes contraintes de ressources Le multiLe multi--tâchestâches
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AgendaAgenda
Introduction à la théorie des contraintesIntroduction à la théorie des contraintes
Problèmes et dilemmes du manager de projetProblèmes et dilemmes du manager de projet
Règles de la chaîne critiqueRègles de la chaîne critique
Nouveaux indicateursNouveaux indicateurs
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Le nouveau mode opératoireLe nouveau mode opératoire
L’important est de respecter le délai global du projet L’important est de respecter le délai global du projet
LaLa chaîne critique intègre les contraintes de ressources au cheminchaîne critique intègre les contraintes de ressources au chemincritiquecritique
Les marges de sécurité sont réduites et rassemblés dans un tampoLes marges de sécurité sont réduites et rassemblés dans un tampon den deprojet et des tampons auxiliairesprojet et des tampons auxiliaires
Les projets sont séquencés pour limiter le multiLes projets sont séquencés pour limiter le multi--tâchestâches
Le suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sLe suivi de projet et l’allocation des ressources s’effectuent sur la baseur la basedu taux de consommation et de l’état relatif des tamponsdu taux de consommation et de l’état relatif des tampons
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Du chemin critique …Du chemin critique …
Nº Nom de la tâcheDurée1 A1 8 jours
2 A5 30 jours
3 A6 30 jours
4 A7 40 jours
5 A9 36 jours
6 B3 16 jours
7 C1 10 jours
8 C5 12 jours
9 D7 18 jours
10 D9 12 jours
11 E3 20 jours
12 E5 46 jours
13 F3 40 jours
14 F5 28 jours
15 F7 14 jours
16 F9 20 jours
17 Fin Projet 0 jour
R3
R3
R1
R4
R1
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R5
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33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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…… aux réductions des margesaux réductions des margesindividuelles …individuelles …
Nº Nom de la tâche Durée1 A1 4 jours
2 A5 15 jours
3 A6 15 jours
4 A7 20 jours
5 A9 18 jours
6 B3 8 jours
7 C1 5 jours
8 C5 6 jours
9 D7 9 jours
10 D9 6 jours
11 E3 10 jours
12 E5 28 jours
13 F3 20 jours
14 F5 14 jours
15 F7 7 jours
16 F9 10 jours
17 Fin Projet 0 jour
R3
R3
R1
R4
R1
R5
R3
R2
R5
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R1
17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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…… puis la chaîne critique …puis la chaîne critique …
Nº Nom de la tâche Durée1 A1 4 jours
2 A5 15 jours
3 A6 15 jours
4 A7 20 jours
5 A9 18 jours
6 B3 8 jours
7 C1 5 jours
8 C5 6 jours
9 D7 9 jours
10 D9 6 jours
11 E3 10 jours
12 E5 28 jours
13 F3 20 jours
14 F5 14 jours
15 F7 7 jours
16 F9 10 jours
17 Fin Projet 0 jour
R3
R3
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…… protégée par des tamponsprotégée par des tampons
Nº Nom de la tâche Durée1 A1 4 jours
2 A5 15 jours
3 A6 15 jours
4 A7 20 jours
5 A9 18 jours
6 B3 8 jours
7 C1 5 jours
8 C5 6 jours
9 D7 9 jours
10 Tampon Aux 23 jours
11 D9 6 jours
12 E3 10 jours
13 E5 28 jours
14 F3 20 jours
15 Tampon Aux 10 jours
16 F5 14 jours
17 F7 7 jours
18 Tampon Aux 10 jours
19 F9 10 jours
20 Tampon Projet 50 jours
21 Fin Projet 0 jour
R3
R3
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AgendaAgenda
Introduction à la théorie des contraintesIntroduction à la théorie des contraintes
Problèmes et dilemmes du manager de projetProblèmes et dilemmes du manager de projet
Règles de la chaîne critiqueRègles de la chaîne critique
Nouveaux indicateursNouveaux indicateurs
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Retour sur la valeur acquiseRetour sur la valeur acquise
Temps
CRCR
VPVP
VAVA
CPTCPT
EDED
ECEC
CPFCPF
Dated'état
FinPlanifié
FinActualisé
EFEFRAFRAF
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Indicateurs de performanceIndicateurs de performance
IPC = VA / CR
IPD = VA / VP
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Réflexions sur l'IPDRéflexions sur l'IPD
Qu'estQu'est--ce qui détermine la durée d'un projet ?ce qui détermine la durée d'un projet ?
Comment améliorer la valeur de son IPD en cours deComment améliorer la valeur de son IPD en cours deprojet ?projet ?
Quelle est la valeur de l'IPD en fin de projet ?Quelle est la valeur de l'IPD en fin de projet ?
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De nouveaux indicateursDe nouveaux indicateurs
«« La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter La raison principale d’un indicateur opérationnel est d’inciter les acteurs à faire celes acteurs à faire cequi est bon pour l’entreprise dans son ensemblequi est bon pour l’entreprise dans son ensemble» E. M. GOLDRATT» E. M. GOLDRATT
Pourcentage d’avancement sur la chaîne critiquePourcentage d’avancement sur la chaîne critique
Ratio entre le niveau de consommation du tampon de projetRatio entre le niveau de consommation du tampon de projetet le pourcentage d’avancement sur la chaîne critiqueet le pourcentage d’avancement sur la chaîne critique
Taux de consommation du tampon de projetTaux de consommation du tampon de projet
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Graphique du tampon projetGraphique du tampon projet
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% Avancement Chaîne Critique
% ConsommationTamponProjet
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Portefeuille de projetsPortefeuille de projets
ASK V1
TOP
FIN V3
STRAT
CRM
BI
EA
TEC
NET
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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
% Avancement Chaîne Critique
% ConsommationTamponProjet
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Pour en savoir plusPour en savoir plus
Email :Email : erobin@[email protected] : 06.13.61.32.45Mobile : 06.13.61.32.45