1

CAS N° 47 : AVIS « WE TRY HARDER »

2

SYNTHESELe cas Avis, maintes fois cité dans tous les manuels de marketing, est une démonstration remarquable de ce qu’un outsider peut faire, quand il est condamné à la deuxième place. C’est l’une des belles leçons enseignées par le judo ou comment exploiter ses faiblesses. En réponse au leadership de Hertz, Avis aurait pu se cantonner à une guerre des prix, à la valorisation d’un petit avantage en termes de service. Par cette campagne, il assume sa

position en la transformant en bénéfice consommateur, largement compris de tous. Oui, il est évident que si le numéro deux veut survivre, il doit en faire plus que le numéro un (parfaite définition d’un insight). En quelques mois, la campagne transforme la perception de l’entreprise vis-à-vis de ses clients et surtout, donne aux employés (dont le rôle est si essentiel dans le service), une nouvelle fierté d’appartenance.

3

Avis est une campagne représentative de la culture institutionnelle anglo-saxonne, marquée par la volonté pour chaque grand changement

stratégique, d’annoncer, d’expliquer, de clarifier.

4

1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE

• En 1962 aux Etats-Unis, le boom de l’automobile est une constante depuis la fin de la seconde guerre mondiale. Les enfants nés du baby boom se dirigent vers leurs 16 ans et vont bientôt conduire, apportant des millions de nouveaux conducteurs dans un pays qui se déplace de plus en plus.

• La mobilité des familles, la quête d’un nouveau job, la constante recherche d’un « mieux ailleurs », le développement de marques et d’enseignes nationales, conduisent à un accroissement très fort des besoins de transport. C’est l’âge d’or des compagnies aériennes aujourd’hui disparues (Pan Am…) et des loueurs de voitures.

• Sur ce marché, le premier dispose d’une part de marché nettement supérieur au deuxième : plus d’implantations, plus de personnels, plus d’automobiles. Hertz domine largement. Cette situation est incontestable, connue et reconnue.

• Or, la capacité à proposer l’innovation du voisin en quelques mois, fait que l’offre produit comme l’offre de services anime la dynamique des ventes, mais ne différencie pas clairement les marques. Le leader dispose alors d’un avantage concurrentiel fort, celui de la référence, de la réassurance qu’on donne au plus connu.

5

6

2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS

1. Avec l’aide de DDB, la recherche d’une différence stratégique fut l’essentiel de la démarche. Ni le choix des modèles, ni les emplacements, les prix ou les services, ne suffisaient en eux-mêmes à définir ce qu’était la marque et surtout ce qu’elle apportait d’unique.

2. La démarche de l’outsider, qui ne peut qu’en faire plus et mieux face au leader, représentait une prise de risques, certainement moindre que la répétition des campagnes banales à base de sourires et de promesses traditionnelles de ce secteur. La force d’Avis est d’avoir compris qu’il était possible de réussir durablement à partir d’une stratégie du « judoka », miser sur ses faiblesses pour les transformer en atouts.

3. La grande force d’Avis fut également de comprendre que la valeur du « try harder » n’aurait que peu de conséquences sur le business, s’il ne s’agissait que d’une promesse publicitaire. La campagne fut donc l’occasion de mobiliser l’interne à l’aide de nouvelles tenues, de modernisation des agences et naturellement d’une présence totale de la campagne elle-même (affiches, pins, présence sur les contrats…).

7

“When DDB came to Avis for one of the initial meetings, they asked, ’What do you do that we can say you do better than your competitors?’

One of our managers simply replied : ‘We try harder because we have to’. Someone at DDB

wrote that phrase down and it became the heart of the campaign”.

8

La campagne Avis est une démarche remarquable, parce qu’elle mobilise les trois pôles qui influencent le plus

l’activité dans son domaine, comme dans d’autres :

1. Une marque qui s’enrichit soudain de sens, de valeurs, d’un esprit qui soutient enfin une différence forte.

2. Une offre performante et des innovations qui sont l’expression de la marque, réelle valeur ajoutée.

3. Une forte mobilisation interne, donc des équipes, qui comprennent la démarche et qui partagent les objectifs,

principale condition du succès d’une action dans les domaines des services.

9

3. LES RESULTATS• la campagne menée par DDB pour Avis a eu pour principale conséquence de tripler les

parts de marché en cinq ans.

• Inutile d’insister sur les autres composantes et leurs implications positives : les avantages sur la dynamique interne, celle qui compte tant quand il s’agit d’un réseau qui dépend de la motivation humaine, la capacité à créer de la différenciation dans un domaine plus difficile que d’autres, une focalisation sur le service important quand on connaît le besoin d’apporter le prix mais plus que celui-ci…

• Elle a également crée une unité internationale dont la marque avait besoin.

10

11

12

13

14

15

16

17

Une autre force de cette campagne, qui va durer plusieurs décennies et qui donnera à la marque Avis une véritable personnalité malgré son handicap, c’est l’internationalisation rendue

possible : le questionnement qu’impose cette campagne et sa réponse, faire plus et mieux que le leader parce que c’est l’obligation du leader est une constante dans le monde des affaires et de

la consommation, partout et sur tous les marchés.

18

LA STRATEGIE ET LA CAMPAGNE

Témoignage de 9 minutes de Paula Green, l’une des créatrices de la campagne (à voir absolument)

http://www.youtube.com/watch?v=QamKVlqoh5Q

19

4. LES LENDEMAINS• Les dirigeants d’Avis le déclarent eux-mêmes, quand ils fêtent au début des années 2000

le 40e anniversaire de la campagne, en soulignant deux dimensions essentielles qui permirent à celle-ci de perdurer, dans les bons et dans les moments plus difficiles.

1. Un concept fait pour durer avec le passage subtil du « we try harder », justifié par la position d’outsider, à un engagement plus interne et qui, au nom du « try harder », visait à faire des gens de l’entreprise, des personnels qui s’investissent plus que les concurrents, qui tentent de mieux satisfaire le client, parce que c’est ainsi qu’ils voient leur métier.

2. Une flexibilité qui permit la déclinaison de la campagne dans d’autres pays, pour soutenir de nouveaux développements et de nouvelles offres, pour encadrer dans un sens identique les actions promotionnelles si fréquentes dans cet univers (et qui sont souvent si différentes dans l’esprit et les représentations des discours institutionnels des entreprises ou de leurs marques).

• Quelques années après cette campagne déroutante et déstabilisante pour le leader Hertz, celui-ci lança une campagne très offensive et très réussie, une réponse de l’évidence à l’évidence : le fait que l’on n’est pas leader par hasard.

20

Deux des principales raisons du succès par Robert Salerno, CEO.

• 5) Flexibility is the key to longevity.• An ad campaign won't work if it cannot grow with the company. Creative must have room to

accommodate an evolving business. During the 1960’s, Avis executives astutely understood that no matter how customer priorities might change, we could always challenge ourselves to "try harder." Over time, the slogan became an operating manual for the company.

• At Avis, our advertising today never concentrates on whether we are first or second in the marketplace. Instead, the creative execution around "We try harder" is centered on extraordinary service. Avis predicted that it might move up and down in rankings and that the car rental industry overall would evolve. But Avis knew that a focus on "trying harder" could be adapted no matter what. And so the ad campaign leaves enough room to grow in the future.

• 6) Once you have a strong positioning campaign, let it be your guide.• Once you have figured out how you want to convey your brand essence, don't be afraid to let it guide

you. Hang the ads in your offices, let the tagline be heard through the halls and let the brand and the products and services blend together so that even you cannot remember a time before the brand was born. Ever since Avis told customers "We try harder," management has turned it inward to inspire business operations. Today at Avis, that mantra remains very much our internal brand, influencing everything from benefits programs to quality initiatives, from community relations efforts to sponsorships. For the 40th anniversary, "We try harder" is the theme of our company-wide community service initiative. We are able to market effectively using "We try harder" because our people have long seen it, heard it and lived by it. You could say it's just part of our DNA. Now that's a brand.

21

La bataille menée par Hertz en réaction aux offensives répétées, à la fin des années 60, fut d’une rare efficacité, pesant sur les parts de marché de l’outsider, l’obligeant à revenir

à une campagne moins agressive, leader oblige ?

22

Hertz aura mis du temps, sansdoute beaucoup trop, pour

contrer le deuxième et réagir…Mais cette réaction se fait de bellemanière, faisant exactement mal

là ou il faut faire mal… Les résultats furent assez cuisants pour l’outsider qui vit ses parts de

marché reculer face à une telle autre logique.

23

24

5. LES ENSEIGNEMENTS

• La démarche d’Avis, renouvelée voilà peu mais qui aura duré près de 50 ans, est un bel exemple d’une réflexion stratégique qui comprend parfaitement les motivations des clients, mais également celles des employés, qui sont au cœur du dispositif, du succès ou de l’échec d’une entreprise de services.

• La démarche a également capté le cœur même d’une problématique de marque, à la recherche de son identité d’outsider (ce que soulignent très bien Ries and Trout dans leur livre référence sur le positionnement) : “The slogan was a great example of making a marketing virtue out of a truism. The marketing reflected the whole ethos of the business. The new strapline boosted Avis instantly, helping take it from a loss to a profit for the first time in 13 years”.

• La force d’Avis est d’avoir compris qu’un outsider devait s’assumer et choisir un positionnement qui le valorise, non imiter ou suivre le leader, surtout quand il apparaît comme aussi dominant qu’alors.

25

5. LES ENSEIGNEMENTS

• Cependant, cette campagne enseigne également qu’une position de leader est difficile à attaquer, et ce malgré la très forte pertinence de la stratégie déployée autour de « we try harder ». Hertz a mis du temps à réagir, laissant Avis développer son discours à fort potentiel. Quand il a répondu, avec audace et puissance : les « pendules ont été remis à l’heure » et les parts de marché en premier lieu.

• Cependant, ces campagnes comparatives ont été d’un grand bienfait pour Avis parce que la marque se cherchait, avait besoin de donner du sens à son existence comme à ses employés (Total ne fera pas vraiment autrement quelques années plus tard). La contre-attaque du leader était dans la logique du marché, mais Avis n’était plus seulement un second interchangeable. Il était l’outsider qui compte, comme Pepsi peut l’être.

• Malgré cette formidable campagne, l’utilisation de la publicité comparative (comme c’est le cas actuellement en France dans la guerre des prix que se livrent les leaders de la grande distribution) peut aussi avoir pour conséquence de faire fluctuer les positions des uns et des autres et finalement, de pénaliser l’ensemble des acteurs (risque de décrédibilisation, dévalorisation des promesses du marché…).

26

6. SOURCES ET LA BIBLIOGRAPHIE

• MARKETING BEYOND ADVERTISING - How Observing The Law of Polarity Can Attract an Army of Loyal Customers to Your Door: http://www.marketingbeyondadvertising.com/2011/04/how-observing-the-law-of-polarity-can-attract-an-army-of-loyal-customers-to-your-door/

• JEFF SEXTON WRITES - Answering a Competitor’s killer Compaign -http://www.jeffsextonwrites.com/2011/11/answering-a-competitors-killer-campaign/

• CRAIG NAMARA BLOGS - Par Craig Namara - Publié le 16/05/2008 - Concluding our look at the hits and misses during the seminal years of Avis' famous "We Try Harder" campaign : http://craigmcnamara.blogspot.fr/2008/05/avis-analysis-part-5.html

• GOLDEN, Linda L. Consumer reactions to explicit brand comparisons in advertisements. Journal of Marketing Research, 1979, p. 517-532.

• WILKIE, William L. et FARRIS, Paul W. Comparison advertising: Problems and potential. The Journal of Marketing, 1975, p. 7-15.

• DAY, George S. Deciding how to compete. Strategy & Leadership, 1989, vol. 17, no 5, p. 18-23.

27

6. SOURCES ET LA BIBLIOGRAPHIE

• Doris Willens - Nobody's Perfect: Bill Bernbach and the Golden Age of Advertising - CreateSpace Independent Publishing Platform (6 mai 2009)

• HAMEL, Gary. Strategy as revolution. Harvard Business Review, 1996.

• GIGES, Nancy. Comparative Ads: Battles That Wrote Dos and Don'ts. Advertising Age, 1980, vol. 51, p. 59-64.

• La fin de “we try harder”: http://adage.com/article/news/50-years-avis-drops-iconic-harder-tagline/236887/

Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture.

Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.